Формирование механизма адаптивности управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 6
1.1 Теоретические концепции адаптивности персонала в системе управления организацией 6
1.2 Особенности управления и функционирования механизма обеспечения формирования адаптивности персонала организации 6
1.3. Роль и значение адаптивности персонала в организационной структуре управления 6
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 7
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 7
2.1 Методы и средства формирования адаптивности персонала в технологиях управленческого консультирования 7
2.2 Определение и оценка потенциала персонала как фактора изменения адаптивности в системе управления персоналом 15
2.3 Методы и оценка формирования адаптивной структуры организации на различных этапах формирования адаптивности 19
ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ АДАПТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА, КЛУБА И Т.Д.) 39
3.1 Выделение наиболее значимых аспектов и этапы проведения изменений организационной структуры, направленных на повышение адаптивности в системе управления персоналом ресторана, клуба и т.д.) 39
3.2 Роль руководителя и факторы формирования основных компонентов адаптивности персонала в системе управления организацией (ресторана, клуба и т.д.) 41
3.3 Формирования механизма повышения адаптивности персонала в системе управления организацией (ресторана, клуба и т.д.) 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Теоретические концепции адаптивности персонала в системе управления организацией

1.2 Особенности управления и функционирования механизма обеспечения формирования адаптивности персонала организации

1.3. Роль и значение адаптивности персонала в организационной структуре управления
 

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.
Рекомендуется сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот, максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.
Организационная структура должна быть закреплена утвержденным положениеми содержать следующие параметры (рис. 19).


Рис. 19. Основные составляющие утвержденного положения о реорганизации ресторана

В мировой практике срок жизни успешного ресторана 25-30 лет. Новая ресторанная история РФ насчитывает около 10 лет, и продолжительность жизни многих ресторанов здесь коротка. Российские клиенты, в отличие от посетителей ресторанов многих европейских стран, быстро меняют пристрастия. Один из способов вдохнуть вторую жизнь в ресторан - полностью поменять концепцию, интерьер, кухню и т.д. Он требует значительных средств. Второй путь - постепенная реорганизация - требует меньших вложений, но больших усилий. Каким путем пойти – зависит от конкретной ситуации.
Таким образом, существуют многочисленные возможности реорганизации предприятий общественного питания, в том числе и ресторана. В основе работы по адаптации сотрудников и самого учреждения к новым условиям работы могут лежать различные механизмы, однако цели, поставленные перед предприятием и сотрудниками, в большинстве своем направлены на снижение издержек, уменьшение текучести кадров, формирования у работников позитивного отношения к выполняемой работе и снижение тревожности и неуверенности в себе. Каждая организация в своем развитии проходит определенные фазы, которые давно описаны и хорошо известны (творчество, направленный рост, рост через делегирование, рост через координацию, рост через сотрудничество). На каждом этапе развития организации неизбежны кризисы, обусловленные логикой процесса. Прохождение каждого из этапов подразумевает применение соответствующих мер, направленных на оптимизацию работы предприятия, т.е. на адаптацию как самого учреждения, так и сотрудников, в нем работающих. Особого внимания заслуживает роль руководителя, который должен четко представлять себе фазу развития организации и разрабатывать оптимальную стратегию руководства.
Сам механизм повышения адаптивности персонала в системе управления организацией подразумевает использование различных методов управления (организационных, финансовых, социально-психологических ит.п.). Однако в этой работе надо четко понимать, что именно работа с персоналом, с сотрудниками организации даст максимальный эффект в плане адаптации самого предприятия в условиях меняющихся требований со стороны окружения.
При любой проблемной ситуации используется адаптивное управление предприятием и его составная часть - управление персоналом. Целью таких действий является своевременное устранение или снижение негативного действия различных факторов как во внутренней, так и во внешней среде организации. Чем за более короткое время осуществлен процесс адаптивного управления персоналом, тем более устойчива система. Характеристикой результативности адаптивного механизма является экономический рост предприятия.