Цель, как важнейшая характеристика менеджмента предприятия и организации
Современный менеджмент – группа лиц, осуществляющих, в рамках предприятия (организации) предпринимательские и управленческие функции.
Практическая реализация этих функций рассматривается в двух аспектах. Вопервых, можно формулировать как управление предприятие м( организацией ), действующее в условиях рынка при полной самостоятельности и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных ситуациях. Вовторых, управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание организации и руководство подчиненными.
Мы будем рассматривать понятие менеджмента на созданном современном предприятии (организации) и связанными с теми или иными процессами, протекающими внутри.
Термин менеджмент по своей сути является аналогом термина управление. Термин менеджмент применяется к управлению социальноэкономическими процессами на уровне предприятий, действующих в рыночных условиях и предпринимательской деятельности. Для предприятия, менеджмент употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент, менеджмент на уровне отдела; процесс менеджмента.
Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры, занимающие высшие должности, отвечающие за сформулированные цели, стратегии, задачи, политику и все вопросы, связанные с планированием, контролем и управлением предприятия.
Основные функции генерального менеджмента сводятся к следующим видам.
Стратегическая функция:
- разработка концепции развития, цели, стратегии, задач предприятия;
- разработка наиболее приемлемой организационной структуры управления в соответствии с целью и стратегической деятельностью, создание системы управления;
- распределение стратегических ресурсов предприятия.
Экспертноинновационная функция:
- привлечение коллектива к инновационным разработкам и внедрению новых видов продукции, услуг;
- создание условий для соответствующей перестройки системы управления;
использование специфического стимулирования инновационной активности персонала.
Административная функция:
- контроль за качеством и количеством проделанной работы, оценка промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия;
- координация выполнения бюджета, программ, проектов, планов;
- организация и развитие системы связи между подразделениями, должностями, отдельными лицами с помощью соединяющих коммуникационных каналов;
- проведение регулярных совещаний, заседаний;
- распределение обязанностей для среднего звена управления;
- применение новых методов стимулирования за качество выполняемых работ;
- совершенствование стиля руководства.
Юридическая функция:
заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счета в банке, распоряжение имуществом и прибылью.
Менеджмент на уровне отдела предусматривает:
- разработку цели, стратегии и задач на уровне отдела в соответствии с общими стратегическими задачами и выработанной концепции управления предприятием;
- ответственность за выполнение порученных заданий и сохранность имущества;
- распределение заданий между исполнителями;
- осуществление текущего контроля;
- совершенствование организации и технологии производства;
- обеспечение нормальных условий труда;
- соблюдение производственной, технологической и трудовой дисциплины, санитарных норм.
Процесс менеджмента отличается от генерального менеджмента и менеджмента на уровне отдела полномочиями, ответственностью, масштабностью, детализацией.
В процессе менеджмента все функции могут выполняться любым работником предприятия в пределах своей компетенции. К ним относятся руководители бригад, участков, групп, а также служащие и инспектора. Эти руководители работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия и результат труда.
В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественных и в установленный срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и других ресурсов; производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализации, изобретательству, нововведениям; внедрение прогрессивных методов работы.
Независимо от того, какой уровень занимает руководитель, ему приходится выполнять немало однородных элементов: выслушивание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание документации, распределение заданий, принятие решений, проведение совещаний и др.
Руководители генерального менеджмента на различных предприятиях 70 – 90% рабочего времени уделяют руководству и 30 – 10% исполнению.
У руководителя менеджмента на уровне отдела рабочее время на руководство и исполнение распределяется поровну 50/50.Руководитель процесса менеджмента рабочее время на руководство и исполнение распределяется как 30/70 соответственно.
Одна из центральных и ключевых задач менеджмента предприятия – это выработка цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия.
Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без их выявления, соотношения, средств достижения, оценки эффективности и путей достижения нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.
В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций.
Во – первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия.
Во – вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.
В – третьих , цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников.
При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.
Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды.
Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной.
Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.
Во – первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.
Во – вторых , цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.
В – третьих , цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.
В – четвертых , цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия.
В – пятых , цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.
В – шестых , цель должна быть измеряемой.
С точки зрения измеряемости цели, важно знать:
- что измерить;
- как измерить;
- конкретные функции измерения;
- каковы издержки измерения;
- обеспеченность методологической и информационной базы данных;
- выбор конечных критериев ( показателей ) для измерения.
Примеры правильно поставленных целей:
- повышение объемов продаж на 12%;
- снижение затрат на хранение материалов на 4%;
- снижение себестоимости продукции на 6%;
- снижение непроизводительных потерь рабочего времени на 5%;
- повышение прибыли на 8%;
- повышение рентабельности на 3%;
- повышение производительности труда на 15%;
Примеры неправильно поставленных целей:
- увеличение доли рынка;
- повышение качества продукции;
- рациональное использование производственного оборудования;
- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.
- конкурентоспособность цен.
Измеряемость цели позволяет определить соотношение цели и достигнутых результатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта.
1. Конечный результат не только близок, но и превосходит поставленную цель.
2. Конечный результат не соответствует поставленной цели.
3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
Очевидно, что в первом варианте предприятие явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам.
Во втором варианте важно проанализировать причины (отрицательный результат – тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже изза слабой требовательности менеджеров, непродуманной и нечеткой системы управления предприятием, в других – случаях – изза несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно выявить, почему не удалось достичь планируемых результатов.
В третьем варианте наблюдается ситуация, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями и проблемы не разрешаются, а усугубляются. Например, повышение производительности труда за счет более экстенсивного использования оборудования, входят в противоречие с достигнутым результатом (снижается качество, появляется больше дефектной продукции, что приводит к снижению производительности труда в целом по предприятию).
Исходя из периода времени цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять лет и более.
В основе разработки долгосрочных целей лежит планпрогноз. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основано на выведении будущих параметров состояния предприятия из тенденции прошлого года.
Долгосрочное планирование – крайне важный этап успешной работы предприятия в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных руководителей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе требуется проведение развернутого совещания по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия предприятия по всем ее направлениям. Практика показывает, что цель предприятия не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:
- подробное обсуждение руководством предприятия стратегических планов с управляющими подразделений;
- рассмотрение всех замечаний и предложений;
- использование предложений для дополнения и расчетов первоначальных планов.
Опыт ряда предприятий показывает, что данный подход к разработке цели является более разумным и позволяет усовершенствовать и конкретизировать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.
Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и завершается в течени и года. Для краткосрочных целей характерна более подробная детализация и конкретизация действий чем для долгосрочных. Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей.
Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появившихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, очередность и методы их решения – основа искусства управления и обосновывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее.