Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1. 1 Мотивация персонала как подсистема кадрового менеджмента

1.2.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности

1.3. Особенности мотивации топ-менеджеров

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕНТА В РОССИЙСКОЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия

2.3. Анализ кадрового потенциала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

2.4. Анализ мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

2.5. Анализ стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЛУКОЙЛ – ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ»

3.1. Предложение по улучшению мотивации и стимулирования топ-менеджеров ООО «Лукойл-волганефтепродукт»

3.2. Оценка эффективности системы мотивации топ-менеджмента ООО «Лукойл – волганефтепродукт»

Выводы по аналитической части

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Явная проблема российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно- технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Мотивация относится к вечным проблемам любой компании. Человек «не управляется копейкой», но и бесплатно работать не будет. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации.

Топ-менеджер – это, как правило, человек, который принимает в организации тактические и стратегические решения. Именно он решает, брать ли дополнительные кредиты и участвовать ли в новых проектах. В отличие от акционеров, он имеет непосредственный доступ к финансовой информации, поэтому эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда.

Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Секрет мотивации – в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Целью данного дипломного проекта является – исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях и методов вознаграждения менеджеров и разработка предложений по совершенствованию мотивации на предприятиях нефти и газа в России.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

Изучить теорию мотивации и методы поиска мотивов

Показать различие между системами мотивации рядовых работников и высшего руководства

Выработать рекомендации по внедрению системы мотивации топ-менеджеров

Изучить виды вознаграждений топ-менеджеров

Показать использование различных видов мотивации топ-менеджеров на примере российских предприятий

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.

Несмотря на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы.

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе топ-менеджмента.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых. Методология исследования выстроена с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются теории мотивации содержательные и процессуальные.

Во второй главе исследуется и проводится анализ систем мотивации топ-менеджеров в нефтяной и газовой промышленности в России.

В третьей главе анализируется уровень мотивации на предприятиях нефтяной и газовой промышленности Российской федерации и совершенствование мотивации на предприятиях нефтяной и газовой промышленности в Российской Федерации  и осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации, а также предложения по совершенствованию мотивации в России.

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1. 1 Мотивация персонала как подсистема кадрового менеджмента

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

По нашему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности т.е.желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

 - 1 этап - возникновение потребностей -человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.  Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. 

1.2.Основные подходы к мотивации и стимулированиютрудовой деятельности

      Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь.

      В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

      В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора.

      Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

      Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.

      В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других ) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.

      Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность производителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства).

      Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.

      Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

      Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

-мотивы трудовой деятельности;

-мотивы выбора профессии;

-мотивы выбора места работы.

      Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

      1)побуждения общественного порядка;

      2)получение определенных материальных благ;

      3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

      В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

     Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

      При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых.

      Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов:

      а) “прирожденные”;

      б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический и альтруистический;

      в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов.

      До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться.

      Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы.

      В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

      Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

      В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

      Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

      Как считает В.Магун, российское население на первое место ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы в нашей стране очень заметен и является одним из самых больших в мире. Труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи.

      В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

1)                   материальные блага;

2)                   власть и слава;

3)                   знания и творчество;

      4)духовное совершенствование.

      Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам  жизни человека и под влиянием внешних факторов.

      Нельзя забывать, что в СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок производителей, которые ничего никому не диктовали.

      Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа “ESOP” (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

      Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес - повысить производительность.

      Наемный труд и низкий уровень моральной мотивации имели место в свое время во всех странах. В настоящее время многие поняли, что принципы наемного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсутствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия.

      Наемный работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной деятельности. Результаты многих социологических опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. Согласно результатам одного из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в “рейтинге счастья” — любовь с 11,1%. Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов.

      Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты — следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

      Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

      В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.3. Особенности мотивации топ-менеджеров.

Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее.

1. возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

2. для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

3. система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

4. размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев:

1. Прямая зависимость заработка от результатов. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

2. Прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

3. Статус топ-менеджера. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

4. Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

5. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

6. Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

7. Система должна быть динамичной. Схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Необходимость пересмотра может возникнуть, если компания потеряет ценного сотрудника или, наоборот, привлечет необходимых специалистов. Но основной причиной ревизии схем должно быть динамичное развитие в стратегических целях компании.

Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка - это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Еще 20 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании, остальное – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка).

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 1-5 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей. Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника.

Многие зарубежные фирмы премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность. В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты рынка и отдельные компании первого дивизиона.

Основная ставка для участников этих схем - предполагаемый рост курса акций. В конце действия опционной программы ее участник встает перед выбором: продавать или держать акции у себя. Некоторые организации освобождают своих сотрудников от принятия решения по этому вопросу, просто выплачивая в качестве бонуса курсовую разницу.

Сегодня ситуация начинает меняться, многие компании задумываются о долгосрочных перспективах развития. Существуют следующие виды опционов.

1. Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

2. Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

3. Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

4. Грант на получение акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

5. Ограниченный опцион (restricted stock) — частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

В классическом виде цена исполнения устанавливается по текущей рыночной. Но встречаются и более экзотичные варианты: дисконтные программы предлагают цену исполнения ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу (т.е. она меняется во времени).

Здесь также важно учесть следующее. Когда опционы выдаются по цене равной или выше текущей рыночной, это не затрагивает прибыли компании, отражаемой в отчетности. Но если задействуются дисконтные или индексные опционные программы, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке должна рассматриваться как издержки. Это обусловлено тем, что хотя определенная аналитиками разница является лишь потенциальным выигрышем менеджера, с точки же зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду, т.е. статью агентских затрат.

Занижение менеджером стоимости переданного ему пакета приблизительно на 15% и имеет ряд причин.

·                          в силу зачастую подавляющей доли акций компании-работодателя в портфеле персональных инвестиций сотрудника данные акции характеризуются, с его точки зрения, большей, чем для остального фондового рынка, степенью риска, соответственно большей ставкой дисконтирования прибылей и, как следствие, более низкой стоимостью, чем их текущая рыночная цена;

·                          величина и частота колебаний курса акций компаний (волатильность);

·                          длительность действия срока запрета на продажу или исполнение, связанных с передачей акций или опционов;

·                          стоимость опционов в момент выдачи («в деньгах», т.е. текущая прибыль, текущая позиция равна нулю).

Безвозмездная передача акций компании управленцам, в первую очередь, направлена на преодоление потенциального конфликта интересов между ними и собственниками. При наличии персонального пакета акций компании-работодателя у сотрудника возникает зависимость материального вознаграждения от курса акций, т.е. благосостояния всех остальных акционеров. В ином случае акционирования — выдачи сотрудникам опционов на акции — последние получают право, но не обязанность купить акции компании в оговоренный срок и по заранее оговоренной цене (или по средней стоимости акции за определенный период). Мотивационный эффект достигается и здесь, хотя и в несколько иной форме. Обычно сотрудники добровольно отказываются от права продажи акций или исполнения опционов в течение срока от года до 5 лет. Опыт американских компаний показывает, что, помимо наложения временных ограничений на продажу в интересах акционеров необходимо (параллельное) заключение соглашений с менеджментом о регулярном вложении фиксированной доли премии в акции компании. Таким образом, менеджмент долгосрочно закрепляется в структуре собственников, что позволит избежать ориентации действий менеджмента на кратковременное повышение курса к определенным датам, как, например, к истечению срока действия опционов.

При разработке опционной программы первое, что нужно сделать, - проанализировать цели которые ставятся собственниками. Некоторое время назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение стоимости компании, и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное время только на том основании, что цена акций выросла. Сейчас вводятся дополнительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть требование об увеличении стоимости компании на конкретную величину или о вхождении компании в число лидеров по истечении заданного срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или приобрести пакет акций компании. Затем существующие системы мотивации анализируются для того, чтобы менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей.

На следующем этапе разрабатываются несколько вариантов программы мотивации, которые оцениваются с точки зрения налоговых и юридических последствий для предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь.

Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Вопросами разработки пакетов вознаграждения топ–менеджеров должен заниматься комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить - котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Также в России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Система владения бизнесом похожа на европейскую, где есть один владелец, который стремится сосредоточить бизнес в одних руках, и очень неохотно делится властью. Кроме того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса рождает недоверие и к отложенным бонусам.

Так как опционам присущи недостатки, связанные с несовершенством работы фондовых рынков (высокая роль внешних сигналов, в том числе публикуемой отчетности, сильное влияние на цены акций краткосрочных решений), все больший интерес вызывают бонусные схемы вознаграждений, привязанные к понятию экономической прибыли. В них величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над требуемой. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателям деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев капитала.

Другим преимуществом этого подхода является возможность его использования как для открытых, так и закрытых акционерных обществ, а также для индивидуальных компаний и структурных подразделений крупных фирм (бизнес-единиц). Бонус здесь рассчитывается как процент от экономической прибыли или от превышения бухгалтерской прибыли над платой за используемый собственный капитал. Это означает, что премиальная часть будет получена не при любой бухгалтерской прибыли (как при стандартном построении бонуса), а только при превышении над отраслевым уровнем или уровнем отдачи на капитал при данном риске.

От работодателя требуется выстроить бонусную схему таким образом, чтобы менеджеры четко понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач, а не манной небесной или следствием хорошего настроения начальства. Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий.

Еще в середине прошлого века на Западе с подачи классика американского менеджмента Питера Друкера началась разработка системы бонусной мотивации "управление по целям" (Management by Objectives - MBO), которая подразумевает прозрачные правила игры. Условия получения и размер дополнительного вознаграждения прописываются в контракте и тем самым становятся предсказуемыми. С одной стороны, такой принцип кажется справедливым, а с другой - его введение связано с затратами, поскольку для каждого работника, включенного в эту систему, должны быть прописаны так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI), за выполнение которых выплачивается бонус. Определение ключевых показателей и размеров дополнительного вознаграждения выполняется либо собственными силами "отдела кадров", либо приглашенной консалтинговой компанией, чьи услуги придется оплачивать.

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач .

Ключевые показатели могут быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию работника, а вторые - на улучшение корпоративного взаимодействия, поскольку ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

Система бонусной мотивации должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Одним из ключевых вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику. С одной стороны, собственник не заинтересован платить слишком много, а с другой - недостаточное вознаграждение может послужить причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов существуют две схемы, по которым можно определить размер премиальных.

Первый путь - определение экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Следующая схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой". После ответов получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

В общей структуре доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании. На Западе размеры бонусов напрямую связаны с годовой прибылью и курсом акций компании.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Более привычными для российского менеджмента являются краткосрочные бонусы, которые выплачиваются по понятным и просчитываемым результатам деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами начисления вознаграждения. У краткосрочных бонусов есть еще одна опасность - стремление получить ближайшую премию может провоцировать управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые приобретали управленческий опыт в российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации и продаже региональных производственных предприятий.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимые точки:

1. Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса.

2.  Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании.

3.  Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям.Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы.

4. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

5.                Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы

6.                слабая взаимосвязь целей коммуникации;

7.                непонимание сотрудниками принципов премирования;

8.                недостижимость поставленных целей;

9.                конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения.

Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Также, наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается. Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень карьерной лестницы и получить при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно реагировать на изменения и выстраивать нужную стратегию компании в динамичной среде рынка.

Программы Executive MBA различаются по продолжительности и форме проведения, но, тем не менее, у них есть несколько общих черт. Как правило, структура подобной программы модульная (несколько дней, неделя или декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие бизнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов, ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках.

Программы EMBAразработаны под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных вопросов бизнеса. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание подобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы.

Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ – это генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих на программы MBA, удовлетворяются в полной мере. Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.).

Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается с приобретением новых знакомств и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие программы более полно учитывают проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов.

Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо индивидуально. Группы формируются из сотрудников одинакового статуса – например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий делается на тренировку навыков, при этом практически полностью отсутствует преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study.

От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме – по несколько часов каждый день. Наряду с короткими тренингами (рассчитанными на 10-15 часов занятий) встречаются и долгосрочные образовательные проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем. Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании.

Организация и проведение образовательных мероприятий для менеджеров компаний является трудным и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования.

При достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе».Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация.

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

Пока ротация используется компаниями ограниченно.Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях.

Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют

Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать – это создать для него перспективы роста.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что набор льгот, который топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

·                          признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

·                          доверие и делегирование полномочий;

·                          известный бренд компании;

·                          стабильно развивающийся бизнес;

·                          долгосрочные перспективы в карьере;

·                          обучение;

·                          корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):

·                          размер фиксированного оклада;

·                          содержание работы;

·                          возможность карьерного роста;

·                          стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

·                          корпоративная культура.

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

Опционные программы в России – относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» российского фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке.

Опцион – это всего лишь один из инструментов долевого участия сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача – нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании – в силах ее руководства.

«Вымпелком», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы.

Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в год.

В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность менеджмента особенно актуальна сегодня, когда экономический рост порождает дефицит высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации и текучесть кадров. А опционные программы позволяют решить обе эти проблемы.

В российском представительстве компании Procter and Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании.

Довольно масштабная программа по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

На ЮКОСе такая программа существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 2008 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа – по-настоящему публичная. С 2008 года эта программа существует не в варианте АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень.

В компании существует несколько различных программ. Отдельная программа – для менеджеров, есть и другая, в которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют даже высококвалифицированные рабочие, и их не мало, более тысячи.

Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и так далее – это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня – завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешь дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Получение опциона в компании напрямую связано с позицией, которую занимает менеджер. Новый руководитель получает опцион в зависимости от уровня, то есть, от его влияния на капитализацию компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями – знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего или технического работника.

Опцион очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и все, кто в них работает и ими владеет.

Виктор Щукин, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор "Галла Консалтинг Групп": «Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ». Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков. Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов "проверки-доработки" и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести "плавающий" поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении "победителя" учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта.

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава, поэтому естественным шагом стало принятие в 2002 г. программы поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Программы структурной реорганизации собственности в пользу менеджеров (также опционные) реализуются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн. акций (это акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн. долл.

Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей (начиная от начальника отдела и до президента), разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа “фантомных акций”: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого “мотивационного” пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника.

Вознаграждение увязано с динамикой цен на них (выплаты равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059% уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период.

“Фантомные программы” широко распространены в крупных зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными потоками, имеющем место в российских компаниях, появляются сложности при разработке программы, аналогичной применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers: «В 2004 году мы провели межотраслевой обзор оплаты труда в 53 компаниях, среди которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43%) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17% участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15%). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики. По результатам исследований более половины участников имеют одну программу краткосрочных поощрительных выплат, треть участников - две различные программы, а 10% участников - от трех и более программ. Что касается вариантов программ, то около 50% участников предоставляют годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24% компаний имеют специальные программы для высшего руководства, около одной трети компаний-участников - специальные бонусные программы для работников подразделений продаж.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявлнных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2008 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения.

Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2008-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.