Оглавление:
1. Введение.......... 2
2. Часть 1.............. 4
2.1. Основные подходы к решению проблемы эффективности лидерства и руководства....... 4
2.2. Роль менеджера в организации......... 8
2.3. Человек в организации........ 10
2.4. Техника делового общения....... 13
3. Часть 2......... 24
3.1. Как научиться лидерству?......... 24
3.2.Теория классического обусловливания........ 25
3.3.Теория оперантного обусловливания...... 26
3.4.Теория социального научения........ 27
3.5.Формирование: инструмент управления...... 28
3.6.Методы формирования поведения....... 29
3.7.Режим подкрепления......... 31
3.8.Применение для исполнения и удовлетворения...... 33
4. Заключение........ 34
5. Список литературы........ 36
Введение
Многие люди считают, что лидерство, как и всякая способность, даётся человеку от рождения, и что сам человек не волен менять свою судьбу. Кое-кто, возможно, заявит, что судьба каждого человека находится в руках Господних, и мы лишь должны исполнять предначертания Его. Но так ли это? И вообще, возможно ли обучение лидерству, или лидерство всё же есть нечто, как данность – то, что невозможно либо крайне трудно изменить, например, как половую принадлежность или цвет кожи?
Последние годы экономика в мире и в России характеризуется поиском новых форм и методов управления народным хозяйством, поскольку с изменением политической и экономической ситуации прежние способы не могут дать желаемых результатов. Перед наукой и практикой стоит задача, используя накопленный опыт управления, успешно зарекомендовавшие себя идеи и модели управления, создавать новые эффективные методы. Однако, как бы ни была хороша и эффективна теория, без практики ни одна, даже самая прогрессивная идея, не сможет претвориться в жизнь. Проблема состоит в том, что идеи изменений и желаемые цели развития, которые выдвигаются лидерами организаций, могут быть воплощены в жизнь только усилиями людей, в ней работающих. Но эти люди сами действуют на основе собственных целей и жизненных интересов. Отсюда перед менеджерами встают задачи со сложными проблемами мотивации, достижения согласия, координации позиций, соединения противоречивых интересов и разрешения конфликтов. А вот успешное решение такого рода задач уже почти целиком зависит от руководителя, от его лидерских качеств.
Объект исследования курсовой работы – лидерство в управлении организацией.
Предмет – психологическое обеспечение лидерства в управлении организацией.
Цель работы – изучить социально-психологические основы лидерства в управлении организацией.
Задачи:
1. Анализ основных подходов лидерства в управлении организацией.
2. Поиск методов взращивания лидера в организации.
Для реализации поставленных задач и достижения цели был использован комплекс теоретических методов исследования: изучение психологической, социологической, учебной литературы по вопросам лидерства в управлении организацией.
ЧАСТЬ 1
2.1. Основные подходы к решению проблемы эффективности лидерства и руководства
Существует много различных определений лидерства. Так, Стефан Роббинс (Robbins, 1993) лидерство определяет, как «способность влиять на группу в направлении достижения целей». Источник этого влияния может быть формальным, как, например, позиция менеджера в организации. Поскольку позиция в менеджменте предполагает формально определяемую власть, человек может принимать на себя лидерскую роль просто потому, что занимает позицию в организации. Но на самом деле не все лидеры являются менеджерами, и не все менеджеры — лидеры. То, что организация обеспечивает своих менеджеров определенными формальными правами, не дает гарантии, что они будут способны руководить эффективно. Становится ясно, что несанкционированное лидерство — это способность влиять, которая возникает вне формальной структуры организации, — является важным или даже более важным, чем формальное влияние. Другими словами, лидеры могут возникнуть как в пределах группы, так и посредством формального назначения вести группу. Главное — результат или достижение целей компании.
Понятно, что чем эффективнее руководители будут выполнять перечисленные функции, тем эффективнее будет в целом менеджмент в организации и тем она будет успешнее, конкурентоспособнее. Неслучаен, таким образом, вопрос: от чего зависит эффективность руководителя, как добиться того, чтобы формальные лидеры (руководители) стали действительными лидерами для своих подчиненных?
Существует несколько основных подходов к решению проблемы эффективности лидерства и руководства:
1) гибкий системный подход;
2) групп-аналитический подход;
3) стратегический подход;
4) экзистенциальный подход;
5) личностный подход;
6) поведенческий подход;
7) ситуационный подход;
8) гуманистический подход к руководству;
9) харизматический подход;
10) деятельностно-специфический подход.
Рассмотрим некоторые из них.
Системный подход предполагает, что руководитель, функционируя в организации, являясь элементом этой сложной системы, так или иначе испытывает на себе влияние организационных детерминант. Философия организации и её ценности, безусловно, влияют на развитие стратегии фирмы, на развитие организационной культуры и структуры. Они, в свою очередь, будут оказывать влияние на деятельность руководителей фирмы, на характер управления персоналом, на стиль руководства. Системный подход позволяет выделить отдельные уровни, или подсистемы: организация как целое, группа как целое, индивидуум (или отдельный работник) как целое. На каждом уровне есть свои закономерности, но вместе с тем они находятся в постоянном взаимном влиянии. Такой подход позволяет понять, почему нельзя рассматривать руководителя изолированно и решать проблему повышения его эффективности в отрыве от других компонентов системы.
Использование групп-аналитического подхода к решению проблемы более эффективного управления персоналом открывает новые возможности для руководителей. Групповой анализ как отдельная дисциплина вобрал в себя и теорию психоанализа, и теорию систем, и идеи гештальтпсихологии (нем. Gestalt — форма, образ, структура)1, и теорию групповой динамики, и многое другое.
1 Одна из основных школ зарубежной (преимущественно немецкой) психологии первой половины XX в. В условиях кризиса механистических концепций и ассоциативной психологии выдвинула принцип целостности (введенное Г. фон Эрен-фельсом понятие гештальта) в качестве основы при исследовании сложных психических явлений. Исходила из учения Ф. Брентано и Э. Гуссерля об интенцио-нальности сознания. Главные представители (М. Вертхаймер, В. Кёлер, К. Коффка) провели исследования в области восприятия, принципы которых были перенесены на изучение мышления, а также личности (К. Левин). Школа распалась в конце 1930-х годов.
Применение психоаналитического и групп-аналитического подходов позволяет рассмотреть известные факты, процессы на более глубоком уровне, что даёт возможность сознательного их контроля и управления. Таким образом, эти современные направления полезно использовать в контексте организации для усовершенствования менеджмента человеческих ресурсов.
Стратегический подходв управлении персоналом — это учёт закономерностей развития организации на всех перечисленных уровнях, это знание и видение пути развития, целей развития. Только тогда можно использовать всё прогрессивное в достижениях науки, в понимании психологии человека, групп и общностей; только тогда можно рассматривать управление как разрешение всех возникающих сопротивлений в развитии организации, как снятие неконструктивных, дезадаптивных защит, формирование более зрелых паттернов взаимодействия между работниками организации для достижения её целей функционирования.
В современном мире для успешного развития организация должна выйти за пределы системы: руководитель — группа подчиненных — ситуация — и устремиться в будущее. Фактически это означает выход из пространственного рассмотрения проблемы и фокусирование на четвертом измерении — на временном векторе. В данном случае заработают другие теории мотивации. Определение целей, постановка целей станут основой руководства и менеджмента в целом. Тогда можно будет говорить о стратегическом стиле руководства.
Экзистенциальный подход в управлении персоналом также имеет очень важное значение. Он является определяющим при постановке целей. Цели должны быть связаны с духовными ценностями человека. В связи с этим можно выделить экзистенциальный стиль лидерства.
Экзистенциальный подход для человека является смыслообразующим: возникает осознание того, к чему могут привести те или иные рабочие операции, действия. Работник может выстроить у себя в голове длинную цепочку причинно-следственных взаимосвязей. Появление смысла вызывает мотивацию, необходимую для повышения производительности и качества труда. Чем более высокодуховной будет цель, тем большей мотивирующей силой она будет обладать.
Стратегический стиль руководства на сегодняшний день самый прогрессивный. Его появление и развитие было обусловлено и развитием психологии личности, в частности теориями мотивации, а также стратегическим менеджментом. В сочетании с экзистенциальным подходом эффективность его сильно возрастёт.
Групповой анализ позволяет помочь реализации стратегического руководства, выявляя барьеры, помехи на пути развития организации и отдельных подразделений, а также личностей.
Интересное исследование описывалось ранее (Бакирова Г. Х., 2004. С. 16—18). Оно позволяет посмотреть на проблему эффективности руководителя с новых позиций. Так, F. Luthans, Hod-getts (1988), изучив 450 менеджеров, пришли к выводу, что эффективных руководителей отличает то, что они в течение 44% своего рабочего времени осуществляют коммуникации и 26% рабочего времени уделяют управлению человеческими ресурсами, в отличие от среднего менеджера, который тратит на эти виды деятельности 29 и 20% соответственно. Таким образом, исследование позволило выявить, что 70% рабочего времени, а значит, и своей энергии эффективный руководитель расходует на коммуникации и работу с персоналом!
Именно поэтому в представленной работе акцентируется внимание на рассмотрении и более детальной проработке характера взаимодействий между руководителем и его подчиненными; особенностей процесса коммуникации для принятия решений; наиболее адекватных стилей руководства в той или иной ситуации, что позволит, в свою очередь, повысить успешность и конкурентоспособность всей организации.
Руководство, как и лидерство, имеет вторую сторону — ведомых. В связи с этим, чтобы быть эффективным, нужно знать закономерности функционирования как группы подчиненных, так и отдельного человека. Группа или команда как отдельный целостный организм также может быть эффективной или неэффективной. Управление командой руководителем соответственно тоже может быть эффективным или неэффективным, и это будет зависеть от ряда факторов.
Если лидерами не рождаются, а становятся, значит, этому можно научиться. В представленной работе будут рассмотрены методы, дающие возможность изменения лидерского поведения.
По мнению Бакировой Г.Х., только интегративный подходпозволит достичь эффективного управления работниками организации с учётом закономерностей всех матриц (уровни взаимосвязи людей). Интегративный подход нужен и для дальнейшего развития организации в целом, команды или группы как целостного образования и отдельного работника как целостной личности.
2.2. Роль менеджера в организации
Менеджеры играют в организации множество различных ролей, из которых можно выделить три ключевые.
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным таким правом, он несёт ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Зачастую это бывает сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет эту информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить её до членов организации, сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организаций, мотивирующего ее членов на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.
Следует понимать, что существует большое разнообразие типов организации. Однако для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.
Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а с другой — производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.
Для всех видов менеджмента характерно наличие нескольких функций, обеспечивающих целеполагание, организацию, мотивирование и контроль.
В условиях динамично меняющейся среды сложился особый тип менеджмента, который называется стратегическим управлением. Для данного типа менеджмента характерна ориентация деятельности компании на возможности, которые возникают во внешнем окружении. Стратегическое управление ориентировано на создание конкурентных преимуществ, которые позволяют компании успешно выживать в конкурентной среде.
Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры. Они решают множество задач: разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации, несут формальную ответственность за результаты ее деятельности, а так же официально представляют организацию на церемониальных мероприятиях.
2.3. Человек в организации
И всё же, как бы ни был успешен лидер (менеджер), само по себе лидерство возможно только в составе группы, организации. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в ней не только не упали, но и возросли. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объёме производства или продаж, финансовом потенциале и т. п., а о числе работников. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их потенциала. Всё это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она даёт ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живёт по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен. Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда, в каких условиях и в каких объёмах он должен делать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в деятельность организации.
Установление органичного двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.
Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека и организации, необходимо уяснить, в чем суть проблемы их взаимодействия, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в её деятельность.
Поведение человека в организации можно рассматривать с двух позиций: 1) как человек взаимодействует с организацией (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) как организация включает в себя людей (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
Здесь мы рассмотрим первый вариант, когда исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организации выступает человек. Тогда модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Модель включения человека в организационное окружение
• человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие сигналы;
• человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;
• действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие сигналы охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, световые сигналы, действия других людей и т. п. Однако, на мой взгляд, наиболее важным является психологическая атмосфера, человеческие взаимоотношения в коллективе, взаимопонимание, ибо отсутствие конфликтов в коллективе (как и своевременно разрешение возникающих конфликтов) оказывает только положительное влияние как на производительность труда отдельно взятого работника, так и на успех организации в целом. И построение таких отношений во многом зависит именно от лидера, будь то руководитель или менеджер.
В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакцияна стимулирующие сигналы охватывает восприятие этих сигналов человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведениевключают мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работысостоят из двух частей: первая— это то, чего человек добился для себя, вторая – то, что человек сделал для организации. И здесь наблюдается прямая взаимосвязь между стимулирующими сигналами и результатами работы. Следовательно, для успеха организации руководителю просто необходимо быть лидером.
Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Сталина, Хрущёва, Брежнева, Горбачёва, Ельцина, Путина и Медведева. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу:
«Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель (как, впрочем, и другие руководители), не в состоянии уйти от своей среды ни физически (т. к. среда признает авторитет и статуе его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации.»
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтёт продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж даёт более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации и определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой, что в конечном итоге приведёт организацию либо к взлёту и успеху, либо к падению и полному краху.
2.4. Техника делового общения
Данная глава заслуживает более пристального внимания, более того, эта тема вполне может стать самостоятельной курсовой работой. Однако я не могу обойти её стороной и хотя бы вкратце не упомянуть некоторые моменты. Ведь не секрет: то, насколько лидер может ясно изъясняться (будь то глава государства или руководитель маленькой организации, состоящей из 3-х человек), напрямую влияет на представление партнёров о всей организации в целом. Все мы помним, как ляпы руководителей нашей страны дали обильный материал всевозможным критикам и юмористам (Л.И. Брежнев (сиськи-масиськи), М.С. Горбачёв (ложут и ложут, вот где собака порылась), Б.Н. Ельцин (панимаишь)). И это – руководители самого высокого уровня! А что говорить об остальных? И когда у партнёров по бизнесу складывается впечатление о нас как о малообразованных, неграмотных людях, вряд ли это пойдёт на пользу и поможет развитию организации и росту её конкурентоспособности на внутреннем и зарубежном рынках.
В условиях перехода России к рыночной экономике значительная часть населения всё более активно вовлекается в экономическую деятельность. Появилось много людей, основной профессией которых стало предпринимательство, позволяющее развернуть свои творческие способности и деловые качества.
Однако эти способности и качества, как показывает практика современного российского бизнеса, дают наибольшую отдачу лишь при умении вести деловой разговор — одном из наиболее важных условий коммерческого успеха. К сожалению, у большинства наших предпринимателей крайне низка культура устной речи, что существенно снижает их деловой потенциал и не позволяет максимально реализовать свои возможности.
Необходимо указать на наиболее характерные ошибки, которые допускают бизнесмены при деловых переговорах с партнёрами.
1. При первой встрече с коллегами бизнесмены ведут себя слишком вызывающе. Хвастовство и выставление напоказ своего благополучия уже не производят ни на кого впечатления, а наоборот, могут даже оттолкнуть. Вместо этого должен быть спокойный, уверенный, деловой и уважающий собеседника подход.
2. Нередко деловые совещания прерываются в самый ответственный момент водителями, секретаршами, охранниками, коллегами, женами и любовницами. Но если человек для вас настолько важен, чтобы с ним увидеться, он также стоит того, чтобы с ним уважительно обращались.
3. Если у вас есть мобильный телефон, то проявите уважение к собеседнику и выключите его.
4. Часто делаются слишком обобщенные замечания и высказываются необдуманные мнения. Помните, что солидные бизнесмены расценивают любые заявления о ваших способностях и возможностях как очень важную информацию и запомнят их. Они опасаются тех, кто сулит золотые горы, даже если человек действительно в состоянии выполнить свои обещания.
5. Несколько слов об обещаниях. Иногда во время переговоров повторяется одна и та же фраза типа «без проблем ». Неизменно, однако, проблема есть, это просто способ обойти ее, не обсуждая. Солидные бизнесмены любят решать проблемы по ходу дела, не откладывая. Они привыкли сначала устанавливать темы для обсуждения между сторонами, их цели, чтобы определить, по каким пунктам стороны в согласии и какие представляют из себя проблему.
6. Избегайте подхода «урвал солидный куш — и беги». Именно это в данный момент очень тревожит предпринимателей и мешает многим делать инвестиции как в частный, так и в государственный сектор. Важно дать понять партнёру, что всё оказанное внимание нацелено не на скорейшую наживу, а на долгосрочное сотрудничество.
7. Очень важно проявление уважения и внимания по отношению к коллеге. На переговорах должна царить атмосфера вежливости и уважения, даже если в их ходе возникли какие-то сложности. Не заявляйте категорично «нет», не предлагая никаких альтернатив. Всегда есть способы решения проблемы. Покажите, что у вас хватает воображения их найти.
8. Постоянство — качество, которое, к сожалению, редко встречается. Если вы обсудили какие-либо моменты и приняли решения, то больше к ним не возвращайтесь. Если вам нужно время подумать, или вы не уверены в чём-то, так и скажите. Не соглашайтесь с чем-либо необдуманно — ведь потом, отказавшись от своих слов, вы просто подтвердите мнение о том, что вашим суждениям не всегда можно доверять.
Кроме того, для любого предпринимателя и любого менеджера располагать к себе подчиненных и партнеров по делу — производственная необходимость. Поэтому необходимо как можно чаще делать им комплименты, соблюдая при этом несколько простых правил.
1. Произносить комплименты надо уверенным тоном, не смущаясь, но и не покровительственно. Слова должны сочетаться с тоном голоса, мимикой и позой.
2. Произнося комплимент, следует прогнозировать реакцию партнера. Комплимент может вызвать и раздражение, если он неуместен.
3. Не нужно произносить противоречивых комплиментов, имеющих скрытый подтекст.
4. Комплимент должен отражать только положительные качества без двойного смысла, когда качество можно оценить и как положительное, и как отрицательное.
5. Отраженное в комплименте положительное качество должно иметь лишь небольшое преувеличение. В противном случае комплимент превращается в издевательство.
6. Нельзя делать комплимент относительно тех качеств, от которых человек стремится избавиться.
7. Комплимент не должен давать рекомендаций и поучать.
8. К комплименту нельзя делать добавок, которые становятся для него «ложкой дегтя», т. е. существенно ухудшают.
Комплиментарная часть высказывания должна быть как можно более краткой, содержать одну - две мысли, не более. И быть простой по конструкции и заведомо понятной.
Комплимент отличается от лести именно тем, что содержит небольшое преувеличение. Собеседники принимают комплименты весьма благосклонно. Не составляют исключение и деловые люди, ибо всякому приятно уже то, что ему хотят сказать что-то хорошее, и он легко прощает возможные промахи.
Существуют и другие очень важные приемы техники создания хорошего впечатления у окружающих, такие, например, как раппорт.
РАППОРТ — это единение, настроенность на одну волну, взаимная симпатия. Иными словами, вы находитесь с тем или иным человеком в состоянии раппорта в той мере, в какой обнаруживаете с ним общие черты и говорите на общем языке — языке слов и языке тела.
Вступая в контакт с другим человеком, можно занять одну из двух следующих позиций.
1. Сконцентрироваться на различиях, существующих между вами.
2. Сосредоточиться на сходстве, т. е. на том, в чем вы согласны и на
что реагируете одинаково.
Если вы выделять различия, то будет почти невозможно создать ситуацию раппорта с другими людьми. Но если сконцентрироваться на общем, то легко исчезают сопротивление, противопоставление, недоверие, скепсис, страх, злоба и другие ненужные и бессмысленные чувства.
Когда люди чувствуют свою общность друг с другом, им становится легче жить и работать вместе, они лучше воспринимают критику, открыты для изменений и активно стремятся внести свой вклад в общее дело.
Раппорт — наилучший тип отношений, в которых могут находиться люди, и об этом не следует забывать руководителю (менеджеру).
Самое эффективное средство для создания раппорта — это пейсинг.
ПЕЙСИНГ (или отражение чувств) — это стремление показать собеседнику, что мы понимаем его чувства. Люди склонны симпатизировать тем, кто на них похож, и не хотят спорить с теми, кто им нравится.
Пейсинг происходит совершенно бессознательно, когда присутствует симпатия, т. е. когда существует раппорт. Но пейсинг можно применять и сознательно в качестве специфической техники достижения раппорта, в ситуации, когда люди плохо знают друг друга, замкнуты, настроены выжидательно или скептически, находятся в оборонительной или наступательной позиции, нервничают и т. п.
Высшая цель любого общения — достижение раппорта. Наилучшее средство для этого — пейсинг. Овладев техникой пейсинга, лидер сможет выходить победителем из многих сложных ситуаций, возникающих в процессе вашего общения с другими людьми.
ОТРАЖАТЬ ЛЮДЕЙ можно различными способами.
1. Через язык тела (поза, в которой вы сидите или стоите, положение ног, жестикуляция, положение головы, походка, выражение лица, дыхание, прикосновение, одежда).
2. Через речь (тембр голоса, темп речи, набор слов, тон, сила голоса, использование профессиональных слов и выражений).
3. Через чувства (терпимость, заинтересованность, включенность, проявление уважения к квалификации, чертам характера и опыту собеседника).
Путём пейсинга вы сможете осознанно или неосознанно вживаться в чувства других людей и таким образом лучше их понимать. Вы сумеете значительно улучшить отношения с другим человеком, если приспособите к нему хотя бы тембр своего голоса и скорость речи. Кроме того, отражение чувств наиболее полезно в конфликтных ситуациях, если мы сможем показать человеку, что понимаем его чувства.
Существуют вполне определенные правила применения пейсинга, состоящие в следующем.
1. При отражении чувств акцент делается не на содержании сообщения, а на эмоциональном состоянии собеседника.
2. Отражая чувства собеседника, следует показывать ему, что мы понимаем его состояние и передать это своими словами: «У меня такое ощущение, что вы чем-то взволнованы». Или: «Мне кажется, что вы несколько обижены... » При этом желательно избегать категорических формулировок типа: «Я уверен, что вы огорчены». Такие категорические утверждения о чувствах собеседника могут вызвать у него только раздражение.
3. Понять чувства собеседника можно различными путями. Прежде всего, следует обращать внимание на употребляемые им слова, отражающие чувства (коварный, неприятный, тяжелый, неожиданный, больно видеть, трудно было представить и т. п. ). Обо многом можно догадаться по выражению лица, жестам, интонации. Чтобы лучше понять собеседника, надо как можно ярче представить, что бы мы сами чувствовали на месте говорящего в такой ситуации.
Для производства хорошего впечатления очень важно, какие знаки внимания получает человек от окружающих. В западной психологии для обозначения любых знаков внимания, которыми обмениваются люди, используется английское слово «строукс», переводимое на русский язык в том числе и как «поглаживание».
Когда у людей достаточно пищи, потребность в еде отходит на второй план, и ведущей становится потребность во внимании. От недостатка внимания человек чувствует себя «не в своей тарелке», ведёт себя неразумно, смотрит на себя как на неудачника, а в самых тяжелых случаях получает психическое заболевание.
Все знаки внимания (строуксы) можно разделить на несколько категорий: положительные — отрицательные, физические — психологические, обусловленные — необусловленные (спонтанные).
Положительные знаки внимания доставляют радость, укрепляют веру в свои силы. Они могут проявляться в любой форме: признание наших достоинств, похвала, радость, гордость, восхищение и т. п.
Отрицательные знаки внимания, наоборот, вызывают чувство досады и формируют ощущение принадлежности к неудачникам. Такими знаками могут быть критика, презрение, высмеивание, сожаление, недоверие, неблагодарность.
Важно, однако, подчеркнуть, что отрицательные знаки внимания — это отнюдь не самые плохие знаки, которые человек может получить. Самое худшее — это нулевые знаки внимания. У заключённого, находящегося в одиночной камере, быстро наступает психическое расстройство.
Как положительные, так и отрицательные по своему содержанию знаки внимания могут иметь либо физическую, либо психологическую форму. Различаются эти формы в зависимости от наличия или отсутствия физического прикосновения. Однако прикосновение должно быть правильным, естественным и соответствовать ситуации. Особенно болезненно люди реагируют на высокомерно-фамильярные прикосновения: похлопывание по щеке, плечу, потрепывание по голове и т. п. Такие действия взрослыми людьми воспринимаются как крайняя бестактность.
Все вышеупомянутые знаки внимания (положительные, отрицательные, физические, психологические) могут быть либо обусловленными, либо необусловленными (спонтанными).
Обусловленным знаком внимания может быть поздравительная открытка, подарки ко дню рождения и на праздники, премии, медали, надбавка к зарплате в связи с ростом инфляции. Обусловленные знаки внимания называются так потому, что они обусловливаются каким-либо событием и их можно спланировать. Поэтому они редко бывают неожиданными, и воздействие их не слишком сильно.
|
СТРОУКСЫ
|
Физические
|
Психологические
|
|
Положительные
|
Поцелуй, объятие, похлопывание по плечу
|
Похвала, благодарность, признательный взгляд, продвижение по службе
|
|
Отрицательные
|
Удар, пинок, толчок, пощёчина
|
Критика, высмеивание, презрительный взгляд,
пожимание плечами
|
Необусловленные знаки внимания более неожиданны и непредсказуемы. Поэтому принимаются они теплее, искреннее и действуют сильнее.
Многие формы душевных болезней и странностей в поведении берут начало в преобладании отрицательных знаков внимания. Именно поэтому истинному лидеру следует позаботиться о душевном благополучии своих подчинённых, ведь от их внутреннего состояния, в конечном итоге, зависит успешность всей компании как единого организма.
Вот несколько советов по оказанию знаков внимания.
1. Если человек отрицательно реагирует на положительные знаки внимания, это, скорее всего, означает, что он хочет получить их еще больше.
2. Манера, в которой вы оказываете знаки внимания, должна соответствовать вашему характеру и конкретной ситуации. Ведите себя непринужденно и искренне. Знаки внимания должны выглядеть естественными.
3. Помните, что самый лучший «строукс» с вашей стороны — это внимание. Это прежде всего зрительный контакт, правильное положение тела, употребление имени собеседника, модуляция голоса, темп речи и пр.
4. Помните, что чем больше знаков внимания вы оказываете человеку, тем больше знаков внимания он захочет оказать вам. Хотите вы этого или нет, ваше истинное отношение всегда проявляется в мимике, пластике и т. п. Поэтому язык вашего тела воспринимается окружающими как более искреннее выражение ваших намерений, чем ваши слова.
5. Оказывая знаки внимания, избегайте затертых фраз, клише и стереотипов. Будьте сами собой, иначе ваше поведение покажется фальшивым людям, которые вас знают.
6. Возьмите за правило выражать свое положительное отношение, если видите, что кто-то делает что-нибудь хорошее. Научитесь как можно искреннее и сердечнее выражать радость и внимание.
7. Если вам не сразу удастся получить положительный отклик на оказываемые вами положительные знаки внимания, не отчаивайтесь! Продолжайте в том же духе, и рано или поздно результаты придут. Постарайтесь оказывать побольше знаков внимания в тех областях, которые для данного человека имеют особое значение.
8. Когда вы научитесь проявлять внимание к положительным чертам других людей и делать это тогда, когда они этого заслуживают, тогда вам будет гораздо легче оказывать и отрицательные знаки внимания. Людьми, на которых обращена ваша критика, она будет легче восприниматься. Они почувствуют ваше стремление им помочь, будут больше прислушиваться к вашим критическим замечаниям и воспринимать их как совет и конструктивное пожелание, а не как несправедливый упрёк.
ЧАСТЬ 2
3.1. Как научиться лидерству?
На вопрос «Как научиться лидерству?» можно ответить кратко так:
1) учите себя сами:
соревнования;
ролевые игры;
достижение практических целей;
2) берите на себя ответственность:
учитесь на ошибках;
никого не вините;
3) понимание:
рефлексирование (обобщение и размышление по поводу того, что произошло);
извлечение уроков из всего;
4) обучение:
сами занимайтесь своим развитием;
сами ищите применения своим возможностям;
5) тренинг:
социально-психологический тренинг коммуникативных навыков;
тренинг личностного роста;
Для того чтобы стать эффективным лидером, нужны установки:
оптимизм;
уверенность;
постоянное желание узнать новое (изменения);
отсутствие боязни неудачи.
Труд руководителя, независимо от его уровня (низшее, среднее или высшее звено), требует от него, с одной стороны, профессиональной компетентности: знаний и умений в своей сфере деятельности, а с другой стороны, социально-психологической компетентности: знаний в области психологии личности, коллектива, общения, управления и умений понимать себя, других людей, межличностные отношения, ситуации; умений использовать средства общения, прогнозировать развитие межличностных отношений, ситуаций. Социально-психологическая компетентность — основа развития управленческих умений.
Социально-психологическая компетентность руководителя может быть разбита на аспекты (приведены основные):
– руководитель: включает знание, понимание и осознание себя (своих свойств личности, мотивов, особенностей поведения, способностей, возможностей и т. д. );
– подчиненный: включает понимание своих подчиненных (особенностей их характера, поведения, способностей, возможностей и т. д. );
– группа: включает знание, понимание и осознание групповых процессов, закономерностей, феноменов, динамических и структурных характеристик группы подчиненных;
– коммуникация: включает знание, понимание и осознание процессов взаимодействия руководителя с отдельными подчиненными;
– взаимодействие с группой: включает знание, понимание и осознание способов коммуникации, воздействия на группу подчиненных для достижения целей организации, и др.
В основе обучения, тренинга, направленного на изменение поведения персонала и руководителей, лежат теории научения; используется психоаналитический и групп-аналитический подход. Перейдем к их рассмотрению.
3.2. Теория классического обусловливания, или тренировки
Центральным понятием у бихевиористов является понятие научения, под которым понимают следующее. Научение— любое постоянное изменение в поведении, которое происходит в результате опыта.
Классическое обусловливание— тип обусловливания, когда индивидуум отвечает на некоторые стимулы так, как он не отвечал бы на них ранее.
Теория классического обусловливания возникла на основе экспериментов, проводимых на рубеже XIX и XX вв. русским физиологом Иваном Павловым, по обучению собак реагировать слюноотделением в ответ на звонок.
Мясо было безусловным стимулом, оно неизменно вызывало у собаки специфическую реакцию. Эта реакция получила название безусловной, поскольку наблюдалась, когда бы ни появился безусловный стимул. Звонок был нейтральным, искусственным стимулом, или условным стимулом. Первоначально он был нейтральным, но когда подавался в паре с безусловным (с мясом), он стал вызывать ответ такой же, как и одно мясо. Такой ответ стали называть условной реакцией. Эта реакция описывала поведение собаки в виде слюноотделения в ответ на один только звонок.
Используя эти понятия, можно рассматривать построение ассоциаций как появление связей между условными и безусловными стимулами. Используя пару стимулов, где один безусловный, а другой условный, можно передать условному все свойства безусловного.
Можно найти примеры поведения в организациях которые появились на основе классического обусловливания. На одном заводе высшее руководство приходило с проверкой строго по расписанию. В результате все привыкли перед их посещением делать уборку в офисах и мыть окна. И люди стали ассоциировать мытье окон с посещением их высшим руководством.
Классическое обусловливание является пассивным. Что-то происходит, и мы реагируем специфическим образом. Оно вызывается в ответ на определенное событие, поэтому может объяснить только простое рефлексивное поведение. Но в основном поведение в организации является добровольным, а не рефлексивным, оно скорее не вызывается, а проявляется. И то, как научаются этому поведению в организациях, легче объяснить с помощью других теорий, например оперантного обусловливания.
3.3. Теория оперантного обусловливания
Оперантное обусловливание— тип обусловливания, когда желаемое добровольное поведение ведет к награде или препятствует наказанию.
В соответствии с этой теорией, которую развивал Б. Ф. Скин-нер, психолог из Гарварда, поведение является функцией от последствий (Skinner B. F., Contingencies of Reinforcement, East Nor-walk, CT: Appleton—Century—Crofts, 1971). Он утверждал, что люди имеют тенденцию повторять поведение, которое приводит к вознаграждениям, и избегают или прекращают поведение, которое приводит к наказанию или не вознаграждается; а также то, что люди более вероятно будут вовлекаться в желаемые виды поведения, если их будут положительно подкреплять за это. Награды, например, наиболее эффективны, если они немедленно следуют за желаемыми действиями, поведением. В дополнение поведение, которое не вознаграждается или наказывается, менее вероятно будет повторяться.
Можно видеть примеры оперантного обусловливания везде. Например, продавец, который хочет заработать больше: его поведение, если он получает в зависимости от продаж, будет определяться этим, он будет стараться иметь высокие продажи на своей территории. Оперантное обусловливание может объяснить поведение работника, которому обещали за сверхурочную работу повышение оплаты в следующем квартале. Если он не получает обещанного вознаграждения, то в следующий раз откажется работать сверхурочно. Это говорит о том, что если поведение не подкрепляется положительно, то вероятность его повторения снижается.
3.4. Теория социального научения
Люди могут научиться, наблюдая за тем, что случается с другими людьми, а также опираясь на то, что им говорят, как и на свой непосредственный опыт. Так, например, многое из того, чему мы научились, мы узнали, наблюдая за моделями — родителями, учителями, сверстниками, героями фильмов, начальниками и т. д. Эта точка зрения, что мы можем учиться посредством как наблюдения, так и непосредственного опыта, была названа теорией социального научения (Bandura A. Social Learning Theory. Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).
Люди могут научиться посредством наблюдения и непосредственного опыта.
Поскольку теория социального научения — это расширение оперантного обусловливания, она признает, что поведение является функцией последствий. Она также признает существование наблюдаемого научения и важность восприятия в научении. Люди откликаются на то, как они воспринимают и определяют последствия, а не на объективные последствия сами по себе как таковые.
Влияние модели — центральная точка зрения теории. Четыре процесса, как было обнаружено, определяют влияние, какое может оказать модель на человека. Включение нижеперечисленных процессов в программы обучения работников, обеспечит успех.
Процессы внимания. Люди обучаются от моделей, только когда признают и обращают внимание на их решающие черты. У нас есть тенденция подвергаться влиянию тех моделей, которые привлекательны, подходящи, важны для нас или похожие на нас по нашим оценкам.
Процессы сохранения. Влияние модели будет зависеть от того, как долго индивидуум помнит действие модели, после того как она уже недоступна.
Процессы двигательного воспроизведения. После того как человек увидел новое поведение, наблюдая за моделью, наблюдение должно обернуться в действие. Этот процесс затем демонстрирует, что индивидуум может исполнять действия деятельность модели.
Процессы подкрепления. Индивидуумы будут мотивированно проявлять смоделированное поведение, если обеспечиваются положительные стимулы или награды. Поведению, которое подкрепляется, будет уделяться больше внимания, будет выучено лучше и будет повторяться более часто.
3.5. Формирование: инструмент управления
Поскольку обучение имеет место на работе, менеджеры заинтересованы в том, как они могут обучать работников вести себя наиболее выгодным для организации образом. Когда мы пытаемся формировать индивидуумов, руководя их обучением пошагово, мы придаем форму поведению/формируем поведение.
Формирование поведения — систематическое подкрепление каждого успешного шага, который продвигает индивидуума все ближе к желаемому отклику.
Рассмотрим ситуацию, в которой поведение работника сильно отличается от желаемого со стороны руководства. Если руководство будет подкреплять индивидуума только когда он проявляет желаемое поведение, подкреплению остается очень мало места. В этом случае подход формирования поведения предлагает логическое приближение к достижению желаемого поведения. Мы можем формировать поведение, систематически подкрепляя каждый успешный шаг, который продвигает индивидуума ближе к желаемому ответу, поведению. Например, если хронически опаздывающий на работу на полчаса работник придет только на 20 минут позже, мы можем подкрепить это улучшение. Подкрепление будет увеличиваться по мере того, как поведение будет приближаться к желаемому.
3.6. Методы формирования поведения
Существует четыре способа формирования поведения: позитивное подкрепление, негативное подкрепление, наказание и прекращение (погашение).
Когда реакция сопровождается чем-то приятным, это называют позитивным подкреплением. Это может быть, например, ситуация, когда начальник хвалит работника за хорошо выполненную работу.
Когда реакция сопровождается окончанием или удалением чего-то неприятного, это называется негативным подкреплением. Негативное подкрепление закрепляет модель поведения, устраняющую нежелательные последствия, в то время как наказание ведет к отрицательным последствиям для человека. Так, во вновь возникающей аналогичной ситуации образец поведения, позволивший избавиться от негативных последствий, повторяется.
Д. Ньюстром приводит такой пример: «после того как авиамеханик провел одну из рабочих смен без защитных наушников, сотрудник понял, что они прекрасно предохраняют от дискомфорта, вызванного гулом моторов самолетов (неблагоприятное последствие); негативное подкрепление побудило его постоянно носить защитное снаряжение» (2000).
Наказание вызывает неприятную обстановку при попытке прекратить нежелательное поведение. Наказание, в сущности, является управлением с помощью неблагоприятных последствий для человека, цель которого — в предотвращении в будущем нежелательного поведения. Отстранение работника от работы на двухдневный срок без оплаты за появление в нетрезвом виде — пример использования наказания.
Исключение любого подкрепления, поддерживающего поведение, называется погашением. Когда поведение не подкрепляется, оно имеет тенденцию к постепенному угасанию. Преподаватели, которые не хотят поощрять задавание вопросов студентами, могут погасить такое поведение, игнорируя поднятые руки студентов, желающих задать вопрос. Поднятие рук будет исключено, если будет постоянно встречать отсутствие подкрепления. Желательное усвоенное работником поведение нуждается в подкреплении, в отсутствие подкрепления со стороны менеджера достигнутый эффект постепенно угасает.
Оба вида подкрепления — и позитивное и негативное — влияют на обучение. Они усиливают реакцию и увеличивают вероятность повторения. Так, похвала усиливает и увеличивает поведение, направленное на выполнение хорошей работы, потому что похвала желанна, как было в примере с начальником. А поведение «выглядеть занятым» усиливает и увеличивает вероятность прекращения нежелательного последствия того, что вас вызвал преподаватель. Как наказание, так и погашение ослабляют поведение, и есть тенденция к снижению его частоты.
Подкрепление, как позитивное, так и негативное, имеет впечатляющее воздействие как инструмент формирования. Поэтому интерес вызывает большее подкрепление, а не наказание и погашение. Благодаря обзору исследований по выявлению влияния, оказываемого подкреплением на поведение в организациях, можно сделать следующие выводы:
1) некоторые типы подкрепления необходимы для того, чтобы вызвать из