Федеральное агентство по образованию
Воронежский государственный
архитектурно- строительный университет
Кафедра управления строительством
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
ТЕМА: «Аутплейсмент в современных организациях»
Выполнила: студентка 831гр
Елфимова И.В.
Руководитель: к.э.н., ст. преп Половинкин И.С.
Допущен к защите «__»__________200_г
С оценкой_____________(_________)
подпись
Воронеж 2009
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
1. Теоретическая часть…………………………………………………………..4
1.1 Аутплейсмент персонала - помощь сотрудникам при увольнении……..4
1.2 Этапы аутплейсмента………………………………………………………..7
1.3 Аутплейсмент по-русски……………………………………………………11
1.4 «Открытый» и «закрытый» аутплейсмент……………………………….14
1.5 Преимущества дополнительных затрат………………………………….18
2 Практическая часть…………………………………………………………..21
2.1 Работа холдинга АНКОРА в области аутплейсмента…………………..21
2.2 Исследование АНКОРа от 12.03.2009……………………………………24
Заключение………………………………………………………………………27
Список литературы…………………………………………………………….28
Введение
Финансовый кризис серьезно скорректировал планы развития практически каждого второго предприятия страны и сделал аутплейсмент если не самой актуальной задачей, то по крайней мере одной из главных. Тысячи организаций столкнулись с необходимостью увольнения части сотрудников.
Увольнение своих сотрудников, связанное не с качеством их работы, не с дисциплинарными проступками, а с тяжелой экономической необходимостью данной меры - самый тяжелый процесс для руководителя предприятия, вынужденного выбирать между социальной ответственностью за свои кадры и заботой о сохранении бизнеса.
Увольнение - ситуация глубоко стрессовая и для сотрудников и для руководителя.
Но какой бы сложной ни была ситуация, нужно постараться выйти из нее, выбрав наименее травматичный вариант для всех вовлеченных в нее сторон.
Существует комплекс антикризисных мер, которые позволят смягчить организационные и психологические последствия вынужденных сокращений. Принятие данных мер позволит работодателю в полной степени выразить свое небезразличие к судьбам и перспективам увольняемого персонала. Аутплейсмент - цивилизованное решение деликатной проблемы.[13]
1. Теоретическая часть
1.1 Аутплейсмент персонала - помощь сотрудникам при увольнении
Аутплейсмент (англ. Outplacement) — это ряд мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения. Он предполагает психологическую поддержку и посильную помощь работодателя в дальнейшем трудоустройстве сотрудников, сокращенных в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений. Чаще всего этой процедурой занимаются специально приглашенные консультанты, но иногда аутплейсмент проводится силами HR-отдела самой компании. Консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, обычно предлагают уволенным специалистам программы, обучающие правильному поиску работы: составлению резюме, прохождению собеседования и т. д. Иногда агентства ищут для них вакансии. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.
Стоит заметить, что с точки зрения закона такая забота вовсе не обязательна. Согласно действующим нормам Трудового кодекса РФ, при досрочном расторжении трудового договора, связанного с сокращением штата или закрытием компании, работодатель обязан выдать работнику денежную компенсацию, а в период его трудоустройства — выплачивать среднемесячный оклад. Правда, на это ТК отводит не более двух месяцев. Дальше человек занимается поисками без финансовой поддержки бывшего работодателя. Но чаще всего компании вообще не отслеживают продолжительность того самого периода, о котором говорится в ТК. Уволенным, как правило, единовременно выплачивают два месячных оклада. На этом общение с ними прекращается раз и навсегда. Как говорится, спасение утопающих — дело рук самих утопающих.[2]
С морально-этической стороны аутплейсмент позволяет предотвратить резкое падение производительности труда, особенно в случае сокращения штатов, вызванного ощущением нестабильности ситуации среди сотрудников. Согласитесь, трудно оставаться хладнокровным, когда по офису бегает коллега с криками "Меня уволили! На что мне теперь жить!" Волей-неволей остальные сотрудники начинают думать не о выполнении квартального плана продаж, а о бренности всего сущего. В этом случае получасовая беседа психолога с увольняемой девушкой не только успокоила бы последнюю, но и дала ей положительный настрой на будущее.
Нельзя забывать и про так называемый "черный пиар", когда обиженный экс-работник использует любую возможность как устно – через знакомых, клиентов и даже конкурентов, так и письменно – в прессе и Интернете, распространять грязные слухи и негативную информацию о прежнем месте своей работы.[3]
Этические правила аутплейсмента:
Не сообщать об увольнении накануне или в течение значимой для работника даты (или годовщины), особенно связанной с его работой в организации.
Не сообщать об увольнении в конце рабочего дня, в конце рабочей недели или накануне праздника.
Не допустимо сообщать об увольнении работникам, находящимся в отпуске или в командировке.
Недопустимо сообщать об увольнении работникам, находящимся на излечении (до их официального выхода на работу).
Недопустимо сообщать об увольнении через третьих лиц. Это должен делать непосредственный руководитель лично и наедине.
Недопустим звонок домой с извещением об увольнении работника, особенно членов его семьи.
Беседа с сообщением об увольнении должна быть по возможности краткой.
Не просить увольняемого немедленно освободить рабочее место и покинуть территорию организации. [4]
Существует несколько уровней аутплейсмента:
Консультационная поддержка и предложение не менее трех открытых вакансий, интересных для кандидата
Целенаправленный поиск компаний (оговариваются с Заказчиком и отдельно с кандидатом), которые потенциально могут сделать максимально интересное предложение кандидату и, соответственно, предложение кандидату не менее определенного количества вакансий
Обязательное трудоустройство кандидата на позицию, которой будет полностью удовлетворен кандидат (включая пункты A и B)
Уровень конфиденциальности самой услуги остается на усмотрение Клиента: кандидат обладает информацией о том, целенаправленно ли ведется поиск вакансий для него или нет. [5]
Директор направления «Аутсорсинг», Senat Consulting Services:
«Крупный промышленный холдинг запланировал сокращение около 40 человек, работавших в четырех городах Поволжья. Увольнение 40 сотрудников сильно повлияло на моральный дух оставшихся. Нам пришлось разбить психологическую помощь на два направления, которые реализовывались одновременно. Первый - работа с уволенными, второй - с оставшимися. На протяжении всего поиска новых мест уволенные сотрудники звонили психологам-консультантам и делись своими переживаниями, советовались. Оставшихся на предприятиях сотрудников волновала возможность увольнения, уменьшения компенсаций или перевода на работу с худшими условиями труда. Психологи работали в группах, помогали поверить в свою компанию. Такая тщательная психологическая работа позволила снять внутреннее напряжение среди сотрудников холдинга, купировать негативные слухи и устранить снижение работоспособности сотрудников».[6]
1.2. Этапы аутплейсмента
Принципиально можно выделить два основных направления – это услуги для топ-менеджеров и для специалистов среднего звена. Главное различие в том, что аутплейсмент для топоподразумевает, как правило, 100%-ю гарантию трудоустройства, в то время как при работе с middle-менеджментом упор делается на помощь в самостоятельном поиске новой работы.
Когда увольнение касается рядовых специалистов, в пакет входит несколько меньше услуг, нежели для ценных работников. Так, при аутплейсменте младших и средних менеджеров кадровые агентства готовы активно продвигать специалиста посредством использования всевозможных СМИ, в которых будет размещено его резюме, и консультировать его относительно правильного позиционирования себя на рынке труда. Но на персональную опеку сокращаемого специалиста рассчитывать не стоит, равно как и на стопроцентный успех вывода "лишнего звена".
В зависимости от особенностей профиля кандидата и пожеланий компании пакет аутплейсмента может содержать следующие услуги:
тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда;
консультации по вопросам состояния рынка труда;
подготовка к собеседованиям;
составление профессионального резюме;
размещение резюме на ведущих сайтах по трудоустройству;
целевое направление резюме в HR-отделы компаний с аналогичным или близким профилем деятельности;
направление резюме в ведущие кадровые агентства;
размещение объявлений по поиску работы в печатных изданиях.
Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре этапа:
Первый этап – комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний;
Второй этап – подготовка резюме и обучение искусству самопрезентации;
Третий этап – активное продвижение кандидата;
Четвертый этап – обучение методам борьбы со стрессами, психологическая поддержка.
Итак, сначала необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана трудоустройства. Ведь часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости. Консультант кадрового агентства помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая различные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле.
Второй этап – подготовка резюме. Не секрет, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согласно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд и, если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме летит в мусорное ведро. В этом лучае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его.
В результате эффективность резюме повышается в 3-4 раза, то есть шансы соискателя увеличиваются с 20% до 80%!
Кроме того, кандидата готовят к собеседованиям, поскольку некоторые специалисты, несмотря на свою высокую профессиональную квалификацию, не умеют себя эффективно преподнести. В ходе интервью с работодателем кандидат должен решить две сложные задачи: показать себя в максимально выгодном свете и в то же время получить как можно больше информации о компании, работе и руководителе.
Третий этап – активное продвижение. Аутплейсмент помогает своевременно поместить данные о кандидате в "активный список", на сайт кадрового агентства в Интернете, а также разослать резюме тем работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подходящей вакансии. Резюме активно продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, а это значительно повышает шансы быть приглашенными на собеседование.
Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – достаточно сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. Поэтому при аутплейсменте "разбор полетов" просто необходим. В таком случае с уволенным встречается консультант кадрового агентства и устанавливает с ним психологический контакт. Он независим, не защищает решение фирмы, но позволяет выпустить пар и объективно оценить ситуацию. Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги.
Стоит отметить, что стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке. Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоустройству, устраивается за более короткий временной промежуток. [1]
Руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга Avanta Personnel:
«Крупная компания по производству продуктов питания запланировала ликвидацию одного из производственных подразделений и обратилась к нам с просьбой разработать и осуществить программу аутплейсмента. Предстояло сократить около 80 человек, многие из которых проработали на предприятии более 20 лет.
Первый этап включал сбор информации о рынке труда. Мы учли и то, что некоторые специалисты захотят сменить сферу деятельности, поэтому рассматривали также промышленные предприятия другого профиля, торговые комплексы, складские и транспортные компании.
На втором этапе были проведены обучающие семинары по технологии поиска работы. Отредактированные резюме вместе с сопроводительными письмами рассылались на заинтересовавшие кандидатов предприятия. Итоги программы можно признать успешными: через два месяца работали 70 процентов экс-сотрудников (причем 10 процентов еще и не начинали искать работу)».[7]
1.3. Аутплейсмент по-русски
Опыт Danone был, конечно, не первым случаем использования аутплейсмента. Заботиться об увольняемых бизнес-структуры начали вскоре после окончания Второй мировой войны. Однако тогда о полноценной помощи в трудоустройстве речи не шло. Окончательно формирование услуги и ее широкое распространение произошло только в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Назревавший кризис занятости вынудил корпорации реорганизовывать внутреннюю структуру. С тех пор аутплейсмент широко применяется на Западе и стал неотъемлемой частью любого процесса сокращения штата, будь то крупный промышленный холдинг или небольшая фирма.[2]
Среди компаний в России, активно использующих аутплейсмент, есть, например, такие: Henkel, РАО «ЕЭС России», РУСАЛ.
Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании. В России эта технология появилась сравнительно недавно: впервые об аутплейсменте заговорили только в конце 1990-х годов. После августовского дефолта 1998 года целый ряд компаний был вынужден провести значительные сокращения сотрудников. В их числе были и предприятия с участием иностранного капитала. Именно они стали законодателями моды на аутплейсмент.
Но кризис конца 1990-х сменился бурным ростом, и необходимость проводить масштабные увольнения отпала сама собой. Ситуация на рынке труда, благодаря общему подъему экономики, в последние годы довольно благоприятна. Многие отрасли активно развиваются, и найти работу сейчас гораздо проще, чем было в конце прошлого века.(8) Пионерами российского аутплейсмента стали западные компании Manpower и DBM Inc., а также российские компании – представительства западных рекрутинговых агентств – Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор.
Что же касается первых заказчиков этой, тогда еще экзотической для России услуги, то тут снова мы видим западные компании. Вот несколько типичных примеров.
Procter & Gamble провели аутплейсмент порядка тысячи человек, купив завод "Новомосковскбытхим". Затраты составили около 1 млн долл. Procter & Gamble при помощи австрийского кадрового агентства OBS открыли центр переквалификации персонала "Старт", который и занялся переобучением и трудоустройством уволенных.
Интересная цитата из Интернета: "Бывшая табельщица цеха № 3 завода "Новомосковскбытхим" Анна Нагибина и не подозревала, что когда-либо ей придется работать в салоне красоты L’Oreal, расположенном на Кутузовском проспекте.
Нагибиной повезло – она прошла курс в центре переподготовки персонала P&G "Старт", где и получила новую специальность – парикмахер-визажист. Переобучение Нагибиной обошлось ее прежнему работодателю – компании P&G – в сумму, превышающую 1000 долл."
В связи с закрытием одного из предприятий Группы Danone – петербургской кондитерской фабрики "Чок энд Роллс" – компанией "Прогресс-Инфо" был реализован масштабный проект аутплейсмента персонала.
В связи с закрытием подольского ООО "Тетра Пак Луч" (предприятие компании Tetra Pak, производящее оборудование для изготовления упаковочной тары) летом 1999 года потерять работу предстояло более чем 170 работникам. Компания Tetra Pak заказала аутплейсмент увольняемых фирме DBM.
В начале 2006 г. в московском филиале банка BSGV (Bank Societe Generale Vostok) прошла реорганизация управления разработки информационных технологий, после которой его руководитель Алексей Календарь решил расстаться с компанией, расторгнув трудовой договор "по соглашению сторон". Вместе с компенсацией банк предложил Календарю помощь в дальнейшем трудоустройстве. С помощью кадрового агентства ему нашли аналогичную работу в другом банке.
Тремя годами ранее инвестиционная компания "Росбилдинг" основала центр трудоустройства. Скупая акции старых московских предприятий и реструктурируя их, руководство было вынуждено сокращать и работающий там персонал. Большую его часть составляли рабочие и служащие предпенсионного и пенсионного возраста – люди самых разных профессий, которые в изменившихся условиях оказались самыми незащищенными на рынке труда. За два года компания через центр трудоустроила около 4000 человек. В целом на деятельность центра компания потратила более 60 миллионов рублей.(3)
В результате в России аутплейсмент видоизменился и несколько отличается от западной практики. «У отечественных работодателей свое понимание сути данной услуги», — говорит эксперт кадрового агентства Professional Way Светлана Жульева. [2]
1.4. «Открытый» и «закрытый» аутплейсмент
«Открытый» аутплейсмент (от англ. outplacement - "трудоустройство увольняемых") - услуга по предоставлению помощи в трудоустройстве сотрудника, который покидает компанию.
«Закрытый» аутплейсмент» - это процесс «корректного» увольнения одного или нескольких сотрудников по конфиденциальному заказу руководства компании, при котором внешнее агентство обязуется заинтересовать этих сотрудников в смене места работы.
Расставание с сотрудником – стрессовая ситуация, которая также влияет на других сотрудников. Компания, которая применяет «открытый» аутплейсмент, демонстрирует социальную ответственность перед сотрудниками, тем самым повышая свой имидж работодателя.
«Закрытый» аутплейсмент – услуга, которая востребована у работодателей, вынужденных сокращать свой персонал или высвобождать одного или нескольких ключевых менеджеров, например, в связи с реструктуризацией. Компания, при этом стремиться сохранить высокий уровень собственной репутации и отношения с бывшими работниками. (5)
Особым спросом пользуется так называемый «закрытый» аутплейсмент. Суть его заключается в том, чтобы уволить неугодного сотрудника незаметно для него самого. Чаще всего «неудобными» становятся топ-менеджеры, у которых не сложились отношения с руководством.
«С необходимостью замены того или иного топ-менеджера рано или поздно сталкивается практически каждая компания, — объясняет генеральный директор кадрового агентства Tum Hunt Владимир Якуба. — Но когда речь идет о «топе», необходимо быть максимально корректным и осторожным. Открытый конфликт с ключевым менеджером наносит ощутимый удар по имиджу организации как работодателя. В таком случае человек, наверняка обладающий конфиденциальной информацией, почти со стопроцентной вероятностью уйдет к прямым конкурентам». Поэтому увольнение подобных людей, как правило, «заказывают».
Алгоритм действий довольно прост: кадровое агентство, куда обратилась компания-клиент, связывается с «заказанным» менеджером и сообщает, что для него есть несколько интересных предложений работы, которые будут озвучены позже. После этого в течение двух-трех недель хедхантеры тщательно исследуют рынок на предмет открытых позиций, которые действительно могут заинтересовать кандидата. Естественно, их список согласовывается с заказчиком. Это делается для того, чтобы сотрудник гарантированно не работал на конкурентов. Затем агентство предоставляет компаниям, готовым к диалогу, краткий профессиональный портрет трудоустраиваемого. Обычно это очень сильные кандидаты, специалисты высокого уровня с годовым доходом не менее 140 тыс. долларов. После этого менеджеру предлагают встретиться с потенциальным работодателем. Как правило, организовывается не менее трех подобных собеседований.
«Последний успешный проект, связанный с “закрытым” аутплейсментом, мы реализовали для крупной западной корпорации, — рассказывает Владимир Якуба. — Речь шла об одном из заместителей генерального директора. Спустя год с того момента, как он занял эту должность, начались сложности с внутренней коммуникацией. Встал вопрос о его увольнении. Но самостоятельный диалог у нашего клиента с ним не складывался: требования топ-менеджера были слишком высоки. Около трех недель два аналитика нашего агентства работали над этим заказом, и в результате удалось организовать этому человеку предложение со стороны другой организации. Менеджер вряд ли узнает, что его “заказали”. Но даже если ему и станет об этом известно, он, скорее всего, будет благодарен прежнему работодателю. В новую компанию, на наш взгляд, он вписался достаточно успешно. По словам HR-директора, результаты, которые за это время показал трудоустроенный нами топ-менеджер, заслуживают высокой оценки».
Стоимость «закрытого» аутплейсмента консалтинговые компании предпочитают не называть. «Услуга относится к разряду специальных, поэтому определить ее среднюю стоимость довольно сложно — все индивидуально. Однако по очень грубым подсчетам можно сказать, что такой проект может обойтись компании в 25% от годового дохода работника и более», — говорит Светлана Жульева.
Оценить затраты на «открытый» аутплейсмент (когда персонал в курсе собственного увольнения и принимает от бывшего работодателя помощь в трудоустройстве) гораздо легче. По словам руководителя отдела маркетинга консалтинговой компании Senat Consulting Services Александра Федотова, они могут варьироваться от 3,5 до 37 тыс. рублей на одного человека в зависимости от выбранной программы. «Расходы на аутплейсмент оправдывают себя, если речь идет о ключевых (дорогих) специалистах, чья лояльность стоит дорого, а унесенные случайно или намеренно информация и идеи — еще дороже, — говорит он. — В отношении сотрудников среднего звена аутплейсмент выгоден как инструмент мотивации и повышения лояльности. Например, контракт, заключенный сразу на 15–30 человек, в перерасчете на каждого участника обойдется недорого — благодаря наличию в программе компонентов, ориентированных на группу, а не индивида. В целом же можно сказать, что экономически обоснованы индивидуальные программы для менеджеров высшего звена и ценных специалистов, а массовые (не менее 15 человек) — для любых категорий работников».
Совсем недавно в Senat Consulting Services обратился крупный игрок строительного рынка и заказал подобную услугу для всего состава топ- и среднего менеджмента в регионе, где происходит реструктуризация и сворачивание одного из направлений бизнеса. «Цель этой корпорации – сохранить партнерские отношения со всеми своими бывшими работниками. В их глазах репутация бывшего работодателя (а в дальнейшем, возможно, клиента) должна остаться положительной, – поясняет Александр Федотов. – Мы провели с сотрудниками целый ряд мероприятий: консультирование, оценку их профессиональных возможностей, составление резюме и их рассылку, обучение навыкам эффективной самопрезентации. Результат – все они трудоустроились. Благодаря обратной связи от них мы и наш клиент, заказавший услугу, узнали, что все остались довольны и были очень благодарны своему прошлому работодателю за заботу. Компании удалось не только не потерять лицо, но и сохранить свои коммерческие тайны». [2]
1.5.Преимущества дополнительных затрат
Обычно программа аутплейсмента продолжается три-четыре месяца, реже - около года. Опыт показывает, что в результате вновь трудоустраивается около 70-80 процентов сокращенного персонала. А что же в результате этого процесса получает сама организация?
Во-первых, оказывая своим бывшим сотрудникам помощь в поиске работы, компания превращает их из своих противников, обиженных на то, что с ними, по их мнению, так несправедливо поступили, в союзников, сохраняет со многими из них нормальные отношения. В результате существенно снижается вероятность того, что кто-то из уволенных подаст на компанию иск в суд.
Во-вторых, компания обеспечивает лояльное отношение к себе со стороны тех сотрудников, которые остались и продолжают работать на прежних местах. Видя, как помогают сокращенным коллегам, они понимают, что в случае негативного развития событий их тоже не бросят на произвол судьбы, не оставят один на один с жизненными трудностями. Как правило, в результате повышается производительность труда всего коллектива в целом, люди начинают верить в себя, верить в своего работодателя.
В-третьих, аутплейсмент помогает компании поддержать свой авторитет и в глазах партнеров. Внимание к собственному персоналу, исполнение своих обязательств перед сотрудниками позволяет предположить, что компания столь же добросовестна и щепетильна в отношениях с теми, с кем ее связывает общий бизнес.
В-четвертых, следует отметить также и тот факт, что в результате аутплейсмента компании удается существенно... сэкономить. Дело в том, что стоимость программы рассчитывается в зависимости от набора услуг, входящих в пакет аутплейсмента, и должности увольняемого. Вернее - его оклада. Самый распространенный вариант расчета стоимости аутплейсмента - один-полтора оклада каждого из тех сотрудников, с которыми работает агентство. В случае же простого сокращения персонала, предприятие должно выплатить каждому из сокращенных до двух среднемесячных заработков***. Если же добавить к этому возможные судебные издержки, то получается весьма внушительная сумма. [9]
Психологи неоднократно отмечали, что внимательное и заботливое отношение к персоналу может уберечь работодателя от многих проблем в будущем. Эту простую истину западные компании усвоили уже давно. Согласно исследованиям Economist Intelligence Unit, главным фактором, таящим в себе угрозу для бизнеса, большинство руководителей корпораций считают именно человеческий. И немудрено! Судебные разбирательства и утечка конфиденциальной информации — далеко не полный перечень последствий неаккуратного увольнения. Обиженные могут нанести серьезный урон деловой репутации фирмы. А ведь на создание положительного имиджа в глазах потребителей, потенциальных сотрудников и конкурентов уходит немало сил, времени и денег. На фоне этих затрат средства, потраченные на помощь тем, кто попал под сокращение, не так уж велики. И к тому же они способствуют формированию позитивного образа компании ничуть не меньше, чем реклама на телевидении.
Немаловажно, что за процессом увольнения внимательно наблюдают люди, которые остаются в организации. И это влияет на их дальнейшую мотивацию. Часто из страха перед сокращением («Неужели я следующий?») даже те, в ком компания заинтересована, впадают в депрессию и начинают искать работу на стороне. Профессиональные и аккуратные действия менеджмента в период сокращения штата помогут не только избежать утечки ценных кадров, но и существенно сократить потери, связанные со снижением производительности труда. А невнимательное отношение к увольняемым, напротив, в конечном счете обходится гораздо дороже, чем программы аутплейсмента.
Ярчайший пример, подтверждающий эти слова, — история корпорации Danone. В 2001 году руководство холдинга объявило о закрытии шести предприятий в Европе и сокращении 1800 сотрудников. Не найдя работы, уволенные организовали движение «Я бойкотирую Danone»: устраивали пикетирование супермаркетов, рассылали владельцам и управляющим ресторанов письма с требованием отказаться от продукции компании. В «Хартии потребителя», размещенной на сайте движения jeboycottedanone.com, участники акции объясняли, что бойкот связан не с качеством продукции, а с позицией руководства, которое уволило почти 2000 человек, не поинтересовавшись дальнейшей судьбой тех, кто работал на благо предприятия. После нескольких месяцев бойкота в Danone были введены программы переквалификации бывших сотрудников. Теперь без аутплейсмента на Западе не обходится, пожалуй, ни одна компания. Объявляя о реструктуризации бизнеса, предприятия стараются привлекать внимание общественности к тому, сколько планируется потратить на программы для персонала и как его будут трудоустраивать. [2]
2. Практическая часть
2.1. Работа холдинга АНКОРА в области аутплейсмента
Холдинг АНКОР — крупнейшая кадровая компания в России и СНГ. С 1990 АНКОР специализируется в области подбора персонала и кадрового консалтинга и оказывает широкий спектр кадровых услуг: подбор специалистов и менеджеров, подбор на позиции начального и среднего уровня, аналитические исследования рынка труда и заработных плат, выведение персонала из штата компании, предоставление персонала на долгосрочные и краткосрочные проекты, массовые проекты, тестирование, аудит и оценка персонала, расчет заработных плат, а также аутплейсмент.
Ежегодно АНКОР обслуживает более 1600 клиентов, российских и международных компаний. За 3 квартала 2008 года офисы АНКОРа трудоустроили около 7000 человек. Оборот холдинга за 3 квартала 2008 г. превысил результат за аналогичный период предыдущего года на 39%.
В настоящее время сеть холдинга включает 34 офиса по всей России, 5 офисов в Украине, 3 офиса в Казахстане, а также офис в Беларуси.
В 2009 г. холдинг АНКОР вновь выводит на рынок услугу «аутплейсмент» – программу по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала. Аутплейсмент позволяет сохранить лояльность как увольняемых, так и продолжающих работать в компании сотрудников и оказать им профессиональную поддержку при поиске работы.
В условиях изменения экономической ситуации, организациям, оптимизирующим свою численность, приходится расставаться с сотрудниками, которые в виду приостановки проектов или реорганизации компании оказываются невостребованными.
При этом компании стараются аккуратно осуществлять процедуру расставания с персоналом, сохранив свою репутацию на рынке труда. Одним из таких способов подержать положительный имидж при сокращении персонала – использование услуги «аутплейсмент».
Западные исследования подтверждают ценность услуги «аутплейсмент» как для организаций, так и для самих участников таких программ: так 70% участников программы нашли новую работу при прямом содействии; 87% - готовы участвовать в ней повторно в будущем; 89% согласились, что это помогло исправить репутацию их компании и 81% подтверждают, что это позволило поддержать мотивацию сохраняемого персонала (приведены данные из исследования, проводимого Mason Finch Сorporate & Executive в ноябре 2008 г.).
АНКОР успешно реализует программы по аутплейсменту с периода кризиса 1998 года. Уже сегодня есть примеры, когда сотрудники, с которыми организация расставалась посредством предоставления выходного пособия и оказания подобных консультационных услуг, получают грамотное сопровождение при поиске новой работы и успешно трудоустраиваются в новую компанию.
Таким образом, услуга «аутплейсмент» помогает сокращенным сотрудникам при поиске новой работы. С другой стороны, компания-заказчик получает целый ряд преимуществ:
сохранение имиджа «хорошего работодателя»;
сохранение производительности (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников);
сокращение возможных расходов, в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;
рекомендации по потенциальным работодателям;
перепрофилирование персонала с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли;
экономия времени (поддержку и консультирование увольняемого сотрудника осуществляет специалист провайдера).
«Вследствие текущего кризиса рынок труда претерпевает изменения, одним из проявлений которых являются сокращения персонала. В связи с тем, что АНКОР владеет актуальной информацией с рынка труда, системой оценки персонала и методологией профессионального поиска работы, мы предлагаем комплексную программу, позволяющую снять головную боль о судьбе сокращаемого персонале с работодателя и обеспечить эффективную адаптацию этого персонала на современном рынке труда», - говорит Марина Хадина, менеджер направления «Аутплейсмент» холдинга АНКОР. (10)
Поручив АНКОРу консалтинг и продвижение сокращаемого персонала, Вы можете рассчитывать на высокий профессионализм и индивидуальный подход.
для работы по каждому проекту создается проектная группа, состоящая из высококвалифицированных консультантов различных направлений АНКОРа — Аутплейсмент, Оценка и Рекрутмент, создавая комплексный и эффективный подход к решению задачи;
все этапы проекта согласуются с клиентом, и он взаимодействует с одним контактным лицом в АНКОРе;
широкая география АНКОРа позволяет клиенту реализовать проект на любой территории присутствия АНКОРа — Россия, Украина, Казахстан, Беларусь;
АНКОР успешно реализует программы по аутплейсменту с периода кризиса 1998 года. При этом наше долгосрочное присутствие на кадровом рынке позволяет учитывать все его изменения и адаптировать программы, повышая их эффективность сегодня.[11]
2.2 Исследование АНКОРа от 12.03.2009
Холдинг АНКОР рад представить Вашему вниманию результаты нового исследования «Практика управления персоналом в условиях кризиса». Целью данного исследования, которое было проведено в период: октябрь 2008 г. – февраль 2009 г., было изучить те решения, которые принимают работодатели в отношении своего персонала в условиях сложившейся экономической ситуации.
Центром аналитических исследований АНКОР была проведена работа по изучению текущей ситуации на рынке труда среди 49 иностранных и российских компаний различных секторов бизнеса, осуществляющих деятельность на территории Нижнего Новгорода.
73% из этого числа работают в сфере производства и продаж товаров FMCG/DCG и B2B, 10% компаний представляют сектор ИТ и телекоммуникаций, 8% компаний – розничная торговля, еще 9% компаний представляют иные секторы бизнеса (фармацевтика, логистика, профессиональные услуги, недвижимость и строительство и др.).
Были проанализированы популярность и ожидаемый эффект таких мер, как изменение в способах установления и выплаты заработной платы; пакета предоставляемых льгот; в политике индексации заработной платы; в планах по изменению численности персонала в 2009 году (сокращение персонала, поиск и подбор персонала); в планах по сокращению расходов путем внутренних изменений.
Ниже представлены некоторые материалы исследования. Информация собрана по состоянию на февраль 2009 г.
1. Планы компаний по изменению заработной платы в 2009 году:
«Да»-35%;
«Нет»-65%.
Среди 35% компаний, которые планируют изменить заработные платы в 2009 году:
«Заработные платы увеличатся»- 20%;
«Заработные платы уменьшатся»- 14%
2. Изменение ранее планируемого процента индексации:
«Да»- 14%;
«Нет»-14%;
«Индексацию отменили»-35%.
При этом средний ранее планируемый процент индексации составлял 15%, фактический процент индексации составит 5%. Ранее планируемый процент повышения заработной платы в компаниях, отменивших индексацию, составлял в среднем 10%.
3. Отмена льгот:
За период октябрь 2008 г. – февраль 2009 г. 45% организаций отменили все или часть льгот.
Наиболее часто компании отменяют проведение корпоративныx развлекательных мероприятий, программы обучения и развития, оплату питания, спортивные льготы и ДМС.
4. Сокращение персонала:
За период с октября 2008 года сократили персонал:
«Да»-47%;
«Нет»-53%.
Периоды сокращения персонала:
В период с октября по декабрь 2008 г.- 39%
В 2009 г.- 8%
В 2009 году планируют сокращать персонал:
«Да»- 18%;
«Нет»-49%;
«Решение не принято»-33%.
Критерии, которыми компании руководствуются при сокращении персонала:
Результаты ежегодной аттестации- 12%;
Индивидуальные показатели работы сотрудника- 55%;
Стаж работы в компании- 12%;
Возрастной критерий- 2%;
Размер заработной платы- 2%;
Увольнение определенного % сотрудников каждого отдела- 12%;
Лояльность к компании- 22%;
Мнение функциональных руководителей- 43%.
Степень влияния финансового кризиса на работу компаний:
Не влияет- 8%;
Несущественное отрицательное- 45%;
Несущественное положительное- 8%;
Значительное отрицательное – 37%
Значительное положительное- 2%. [12]
Заключение
Подобные программы — пока редкость для России. Однако эксперты убеждены, что в ближайшие годы спрос на услуги аутплейсмента будет расти. «Динамика повышения профессионального уровня HR-политики, которая прослеживается в последнее время, в том числе и среди региональных компаний, позволяет с уверенностью предположить, что в ближайшие несколько лет все большее количество предприятий будет использовать этот инструмент в своей работе», — считает Александр Федотов. Лучшее подтверждение тому — рост числа предложений на рынке консалтинга, который отмечается уже сегодня. «Последние два года кадровые агентства, которые стремятся к высоким стандартам работы, не обходят своим вниманием и аутплейсмент, пытаются искать новые подходы и новые формы этой услуги», — замечает генеральный директор Tum Hunt Владимир Якуба. Можно надеяться, что скоро забота об увольняемых станет доброй традицией у большинства российских работодателей. [2]
Список использованных источников
1) http://www.top-personnel.com/news/187
2) http://www.tomhunt.ru/news/uvol.html
3) http://www.navigator.lg.ua/article.php?textname=outplacement-1
4)http://vybor.vghost.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=53
5) http://www.tomhunt.ru/decision/hr-cons/outplacement.html
6) http://www.hr-portal.ru/node/14603
7)http://www.glavbuh.net/upravlenie/vybiraem-autpleisment-sposob-ukrepit-imidzh-kompanii-v-period-vynuzhdennyh-uvolnenii/
8)http://career.ru/web/guest/library?p_p_id=EXT_6_INSTANCE_Ao8G&p_p_action=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p_p_col_id=column-4&p_p_col_pos=1&p_p_col_count=2&_EXT_6_INSTANCE_Ao8G_struts_action=%2Fext%2Flibrary%2Farticle&_EXT_6_INSTANCE_Ao8G_articleResourceId=1126691&_EXT_6_INSTANCE_Ao8G_categoryId=154
840
9) http://www.klerk.ru/boss/articles/130659/
10) http://consulting.inthepress.ru/v/95233.html
11) http://www.ancor.ru/services/outplacmnt
12) http://www.vgoroden.ru/?id=22710
13) http://www.kczebra.ru/page465.html