Формальные и неформальные группы

23 Введе ние Организация- это социальная категория и одновреме нн о - средство достижения цел ей. Это – место, где люди строят отношения и взаимод ействуют. Поэтому в каждой формальной организаций существует сложное п ереплетение неформальных групп и оргонизаций, которые образовались без вмешательств руководс тва. Эти неформальные объедин ения часто оказывают сильное влияние на качество деятельно сти и организационную эффективность. Несмотря на то, что неформаль ные организации созданы не по воли руководства, они представляют собой ф актор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведен ие отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель не выполнял свой функц ии, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в орго низаций , стремящийся вперед. Руководителю и подчиненому часто приходится взаимо действовать с людьми , находящ имися за пределами данной организации и с подразде лениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должностного взаимодействи я отдельных лиц и групп, от которых зависит их деяте льность . Чтобы справляется с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в к онкретной ситуации играет та или иная группа, и како е место в ней занимает процесс руководства. Одним из необходимых условиях эффективности управления также является умение работать в малых группах, такие как различные комитеты или комиссии, соз данные самими руководителями , и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчине нными. В рамках этого курсового проек та целью является: формирование и функционирования формальных и неформальных г рупп (общие черты и различия) . Задачей данной работы рассмотреть механизмы образования формальных и неформа льных групп, управление нефор мальной группой, также рассматриваются: руководство и власть, стили руко водства. 1. Понятие групп и их значимость Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому , получается радость о т такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьм и . Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначитель ны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постеп енно начинают психологически осознавать и сущес твованию друг другу. Время, тр ебующееся для такого осознан ия, и степень осознания очень сильно зависит от ситуации и от характера в заимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание тог о, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заста вляет людей некоторым образо м менять свое поведение, подтверждая тем самым суще ствование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый из нас пренадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедуше к, двоюродных сестер и братьев, родственников жены и ли мужа и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам д рузей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Н екоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена , или когда чл ены группы утрачивают к ней интерес, группа распада ется . Примером такой группы могут быть несколько ст удентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы мо гут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное вли яние на своих членов или даже не внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединение школьников-подростков. По определению Марвина Шоу, «группа-это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом так им образом , что каждое лицо ока зывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других л иц». 1.1 Формальные группы Исходя из определения Шоу, м ожно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производи т разделение труда по горизонтали ( подразделения ) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов больш ой организации может существовать десяток уровней управления. Наприме р, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения - механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся меха нообработкой можно раз делить на 3 различных коллек тива по 10-16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация мо жет состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для орг анизации производственного процесса, называются ф ормальными группами. Как бы малы они ни были, эт о - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа форма льных групп: - группы руководителей; - производственные группы; - комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных под чиненных, которые, в свою очередь, также могут быть р уководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типич ная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы я вляется командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. Второй тип формальной группы – это робочая (целев ая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от ко мандной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в пла нирование и осуществление своего труда. Рабочие (це левые) группы имеются в составе таких известных компании как «Дженирал М оторс», « Хьюлет-Паккард », «Мот орола», «Техас Инструментс». Более двух третей от общего числа сотрудник ов компании « Техас Инструмен тс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение о бщей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые групп ы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предста вляя рабочим, возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлет ворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной групп ы - комите т – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для в ыполнения кокого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты на зывают советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффек тивно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необход имости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет р ешающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффектив но выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждо го из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обес печивать деятельность друг друга. Кроме того, групп а в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучш е понимает руководителя, что же представляет собой группа и факторы ее э ффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективности управлен ие группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производитель ность труда этого подразделения и организации в целом. 1.2 Неформальные группы Несмотря на то, что неформальн ые организации создаются не по воле руководства, он и являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактич ески стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководст ва. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникат ь. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают одно й или нескольким таким неформальным организациям. В производственных условиях часто требуется и защ ита, например от вредных условий производства, снижение заработной платы, увольнения. Эту защиту можно найти в неформальной организовоной группе. Часто неформальные организац ии используют неформальную информацию, так называ емые слухи, которые являются предметом удовлетворением тщеславия отде льных личностей. В группе также можно выразить свой симпатии и получить удовлетворение от общение с д ругими работниками. Неформальные группы вырабаты вают свои нормы поведения и требует от своих членов поведения в рамках с уществующих норм. Неформальная организация- это спонтанно образова вшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для д остижения определенной цели. Как и у формальной орг анизации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организаци и существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода с еть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация- это , по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особе нно благоприятна трудовая ср еда. Благодаря формальной стр уктуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вмес те каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других усл овиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше врем ени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, хар актер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены од ной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального вз аимодействия является спонтанное возникновение неформальных организ аций. У неформальных организаций много общего с формаль ными организациями, в которых они оказываются вписанными. Они в некоторо м роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших ( эм ерджентных ) организациях также имеются написанные правила, называемыми нормами которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти но рмы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что фор мальная организация создона по заранее продуманному плану. Неформальная же орг анизация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные инд ивидуальные потребности. На рис. 1 . мы видим разницу в механизмах образов ания формальных и неформальных организаций. 23 Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаци и. Неформальные групп, как правило, сопротивляются пр оизводственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технолог ии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей , которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации. 1.3 Неформальные лидеры . Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Н еформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и приме няя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в ср едствах, переменяемых лидера ми формальных и неформальных организации, для оказания воздействия. Их с ущественно отличает только то, что лидер формальной организации имеет п оддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему кон кретной функциональной области . Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управ ленческого персонала формальной организации, оче нь часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организацион ной иерархии. Существ енные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной ор ганизации, включая: возраст , до лжностное положение, профессиональную компетентность расположение рабочего места, свободу передв ижения по рабочей зоне и отзыв чивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системо й ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожило й возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – н аоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функ ции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются раз ными людьми . Если это так, то в неформальной группе в озникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для 1. 4 Управление неформальной организацией. Большинство руководителей формальных организаци й к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления . Но неформальные организации – это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа може т придерживаться более низких норм, чем официально е руководство, или ее приверженность существующем у положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Э ти естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя. Примером положительного влияния может быть преданность неформальной группе, которая одновременно является преданностью организации. Неформальные связи ч асто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. отрицательное отношение к неформальным организац иям в целом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияют на ф ормальную организацию. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на управление неформальных организаций. Современная теория менеджмент считает необходимым использовать неформ альные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполне ние следующих тезисов. 1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней. 2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп. 3. Не предпринимать действий, к оторые могут оказать отрицательное влияния на неформальную организаци ю. 4. Практикова ть принятие решений совместно с неформальной группой. 5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информа цию. Опыт и исследования зарубежных ученых показывает, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда колич ество ее членов не превышает 11 человек. Если количество членов группы больше, снижается контактность м ежду ними, увеличивается разносторонность мнений. На эффективность работы неформальной группы такж е оказывают влияние принятые ей нормы. К ним относят гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионали зм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения ч ленов группы друг к другу определяется ее сплоченность. При высокой степени сплоченности уменьшаются групповые про блемы, если цели организации и группы савпадают. Групповые единомыслие способствует снижению конф ликтности в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Боль шинство членов группы ориентируется на ее авторитеты. 2 . Руковод ство формальных и неформальных групп. 2.1 Руководство и власть Большое влияние на управление в целом оказывает руководство . Руководи тель – это человек, который, является лид е ром, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими постоянных задач. Под лидером понимают лицо, эф фективно осуществляющее формальное и неформально руководство. Лидерство основывается на влиянии. Влияние – это « любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, о тношения, ощущения и т.п. друго го индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может вли ять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставле нного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть уг роза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помо щью одних лишь идей. Карл Марк с, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной пол итической организации и никогда лично не использовал такое средство ка к насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого стол етия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идей, а к действи ю - фактическому труду, необход имому для достижения целей организации . Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развиват ь и применять власть. Другими словами, используется власть - возможностью влиять на поведени е других. Обладая полномочиями, но, не имея власти, ру ководитель не может эффективно управлять. Руководитель обладает властью над своими подчине нными в результате их зависимость от него в заработной плате, удовлетвор ении социальных потребностей, представлении работы и т. п. Но и подчиненн ые обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу. Эффективный руководитель должен пользоваться сво ей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желание проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения постанов ленных целей и не вызывать непокорности подчиненных. Этот баланс предст авлен на рис.2. 23 рис.2 Балансирование власти руководителей и подчиненных. Определенной долей власти в отноше нии других руководителей обладает также руководители, от которых зависит получение информации , сырьевых ресурсов, оборудования. Если руководитель контролирует то, в ч ем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет подчиненного действо вать в нужном направлении . По сути, власть держится на потре бностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или у довлетворяет свой потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. О последствиях указаний знает и руково дитель. В процессе управления происходит взаимопонимания между облада телем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не пр оисходит, цель управления не д остигается. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру по ведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис 3. 23 Рис.3.Модель вл ияния руководителя на подчиненного. Профессор Мич иганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложил следующую классификацию власти. 1.Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помеш ать удовлетворению кокой - либо потребности или произвести другие нежелательные действия. 2. Власть, о снованная на вознаграждении . Подчиненный верит, что руковод итель обладает возможностью удовлетворить его потребности. 3.Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовл етворить его потребность. 4.Эталоная власть. Руководитель обладает свойствами , вызыва ющими у исполнителя желание ему подрожать. 5.Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право прика зывать, так как находится на более высоком уровне у правленческой иерархии. Законность власти основан а на делегирование полномочий по управлению . Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишится или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения , работы, положения в обществе). Э то форма власти дает временны й эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчужден ие, происходит текучесть кадров. В условиях экономической нестабильности и снижения жизн енного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанна я на вознаграждении . В этом слу чае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждени ем, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. С тепень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для ра зных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина возна граждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руковод ителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказ ывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти. В формально организованных структурах преимущест венно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются нача льникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на долж ность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом. Особо можно выделить власть примера (эталонную вла сть). Эта власть основана на ли чных свойствах руководителя и носит название хари змы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководите ля или его способности привлекать сторонников. Харизматическая личность над елена следующими чертами: внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление , что окружающие наход ятся под энергетическим воздействием этой личности. Такие руководител и воспринимают как должное приверженность к ним других. Если подчиненны е видят в лидере идеальные в их понимание черты, достойные подражания , они подчиняются ему беспрекословно . Разновидность власти является власть, основанная на вере исполнителя в то , что лидер обладает знаниями и способностью удовл етворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власт ь специалистов. В теории управления использу ется три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личны х качеств, поведенческий и сит уационный подходы. К личным качествам лидера , определяющим эффективное влияние на подчиненных , относ ятся : высокий уровень интеллекта и знаний, честност и, правдивости , инициативности , юридическое и экономич еское образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые об язательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные каче ства, а следовательно, по - разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективност ь влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными вида ми поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе дости жения поставленных целей, т.е. стилем руководства. Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качес тва руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребносте й и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающ ей среды. Необходимо ситуационный подход к определению лидерства, личны е качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать опре деленной ситуации. 2.2Стиль руководства В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчине нным, посредством которой он оказывает на них влияния в целях достижения целей организации . Это поведе ние и принято называть стилем руководства. В стиле руководства лидеры вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженнос ть делу организации . Стили классифицируются на автократический и демократический . Другие авторы называют их соответственно «сосредоточен ный на работе» и «сосредоточенный на человеке». Автократическому лидеру свойственна авторитарно сть. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американск ий ученый в области менеджмента Д.МакГрегор считал, что отношение автокр ата к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией Х. 1. Люди изначально не л юбят трудиться и при любой возможности избегают работу. 2. У людей нет честолюбия, и они стара ются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенно сти. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания . Исход я из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно прин имает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, не редко прибегая к угрозам. Демократический лидер, по мне нию МакГрегора, исходит из теории У, которая основы вается на следующих положениях: 1. Труд- процесс естественный. Е сли условия благоприятные , лю ди не только примут на себя ответственность, они будут стремится к ней. 2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, он и будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, свя заннного с достижением цели. 4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интелл ектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль ру ководителя- демократа сводится к осуществлению связей между организации и целями группы, а затем к оце нке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редки х случаях . К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сам и же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие. Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различ ных отраслях производства, пр офессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета ра зработал систему классификации лидерства, альтернативную систему МакГрегора: первый класс – лидер, сосредоточенный на роботе (по теории МакГрегора), - Х, второй – лидер, сосредоточенный на человеке, - У. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами р оста производительности труда. Лидер, сосредоточе нный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда , но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте их профессионализма , но без мелочной опеки . Рис.4. иллюстрирует автократич н ый – ли беральный континуум. 23 Рис4 . Автокра тично – либеральный континуум стилей руководства . Однако позже было установлено , что, сосредоточиваясь толь ко на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человече ские отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный п одход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приве рженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должна быть удовлет воренность работой и высокая производительность труда. Однако на практ ике рост этих показателей связать преимущественн о с каким-то одним стилем нельзя. Удовлетворенност ь работой и высокая производи тельность труда могут быть результатами управления авт оритарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть резул ьтатами при демократическом стиле управления . Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях . В каждом ко нкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется л идер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необход имо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнени я поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может изменится ситу ация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т. е. ст иль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтом у эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить сти ль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой по дход позволяет говорить об ад аптивном руководстве. Заклю чение Управление группой имеет оче нь большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации л юбого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбиратьс я в особенностях возникновен ия и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер дол жен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия м ежду формальными и неформальными организациями, поскольку неформальны е организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к нач альству. В число проблем, связанных с не формальными организациями, входят : снижение эффек тивности, распространение лож ных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгод ам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая произ водительность труда наблюдаются в тех случаях , когда групповые нормы превосходят официально установленные . Чтобы справится с пот енциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной о рганизации , руководство должно признать неформаль ную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных ли деров и членов группы, учитывать эффективность решении неформальных ор ганизации, разрешать неформальным группам участвовать в принятие реше ний и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной инфо рмации. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможе т эффективно управлять формал ьными группами, разумно использовать в деятельнос ти своего предприятия такие структуры как комитет ы. Списо к использованных источников Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки Биржи, ЮНИГИ,1999. 501с. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: Учеб , пособи . - М.:Центр, 2000. – 432с. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Дека, 1998. – 304с. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на мат ериалах 120 рос. компаний):Практ. пособи . – М.:ИНФРА – М, 2001- 400с Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. О сновы Менеджмента: - М.: Дело, 1997. – 704с. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом: - М.: Финстатиформ, 2000. – 878с. Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.И НФРА-М. 2001. -285с. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. М.: Политиздат, 1990. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1995. Шепель В.М., Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.:Финансы и статистика, 20004.