СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………......................3
ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Становление стратегического менеджмента………………………..................5
1.2 Содержание и этапы стратегического менеджмента…………….…................8
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ
2.1 Понятие, сущность и необходимость бизнес-планирования………..........…15
2.2 Особенности бизнес-планирования на малых предприятиях ……................20
2.3 Роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента...........25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….....….................30
Список использоВанных источников.........…………………...........32
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время у многих предприятий по разным причинам (в связи с растущей конкуренцией, изменяющейся политической ситуацией, экономическим кризисом, его последствиями) возникает необходимость построения эффективной системы управления своей деятельностью. Эффективная система управления помогает добиваться поставленных целей, правильно использовать ресурсы и возможности организации. Неотъемлемой частью системы управления предприятием является планирование, которое обеспечивает координацию деятельности предприятия на пути достижения общей цели и определяет общие условия для проводимых операций, обеспечив связь стратегического планирования с оперативной деятельностью отдельных уровней предприятия. Все это определяет актуальность курсовой работы.
Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение взаимосвязи бизнес-планирования и стратегического менеджмента в системе управления организацией. Исходя из указанной цели, можно выделить частные задачи, поставленные в курсовой работе:
Изучить содержание стратегического менеджмента.
Рассмотреть сущность бизнес-планирования и особенности бизнес-планирования на малых и средних предприятиях.
На основе рассмотренной литературы обозначить роль бизнес-планирования в системе управления организацией.
Применение методов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компонентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, структуры, организация и логистика, экономика, учет, финансы, персонал), упорядочивает и систематизирует весь бизнес, регулирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды фирмы.
Только в результате освоения методов бизнес-планирования и наработки опыта управления фирмой, посредством контроля за исполнением бизнес-планов можно вести речь о готовности организации работать на рынке.
Объектом изучения в курсовой работе является анализ взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования.
Предметом курсовой работы является исследование стратегического планирования и бизнес-планирования.
Грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.
ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
1.1 Становление стратегического менеджмента.
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки и произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие из проблем полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды. 0Стратегия предприятия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.
План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.0
Стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.0 По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции;
оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.
Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.
Этот этап больше похож на утопию. Такова объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут.
1.2 Содержание, этапы стратегического менеджмента.
По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на 3 основных вопроса:
Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (модель желаемого состояния)
Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации достичь своих целей. Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться.
Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации)
Оценивая потенциальные возможности, руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей.
Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
Руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. Это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.0
Существуют различные варианты достижения целей. Задача стратегического управления – выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии превращается в план конкретных мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.
Выделим основные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применение на практике стратегического менеджмента:
направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;
ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и потенциальные угрозы;
наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные проекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснованных приоритетов распределения ограниченных ресурсов);
возможность добиться системного принятия решений на всех уровнях управления организацией.
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержание
стратегического менеджмента заключается
в следующем:
-
определение назначения и главных целей
бизнеса фирмы;
-
анализ внешней среды фирмы;
-
анализ ее внутренней обстановки;
-
анализ и выбор стратегии;
- оценка выбранной стратегии;
- выполнение стратегии;
-
оценка и контроль выполнения стратегии;
-
совершенствование стратегии, структуры
управления.
Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать.
Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.
Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.
Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ.
Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.
Этапы стратегического менеджмента:
1. Определение стратегических и финансовых целей
Можно
выделить следующие типы целей:
а)
восстановление платежеспособности.
Такая цель очень актуальна для нашей
экономики, когда рабочие сидят без
оплаты, а главная забота руководителя
- избежать банкротства;
б)
увеличение массы и нормы прибыли;
в)
диверсификация, то есть освоение новых
сфер деятельности;
г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.0
3. Стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации.
4. Разработка и оценка альтернативной стратегии для выбора наилучшего варианта по конкретным подсистемам организации.
5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии.
В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.
6. Реализация стратегии
Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:
1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.
3. Завершение стратегии. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения и делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.
Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.
Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей и выработать рекомендации о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ.
2.1 Понятие, сущность и необходимость бизнес-планирования.
Развитие рыночных отношений в нашей стране, по большей мере, происходило стихийно, и потребность в бизнес-планировании проявилась довольно поздно. Первые бизнес-планы появились в России лишь в начале 90-х годов. Понятие бизнес-плана является русским эквивалентом английского «business plan», означающего план дела, бизнеса, коммерческой деятельности, торговли.
В новых экономических справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг). Также понятие «бизнес» может рассматриваться как синоним понятия «предпринимательство». Предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия.0
Можно сказать, бизнес – это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, бизнес – это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предприятия, организации.
Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. Он предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как и для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.
Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем.
Бизнес планирование — это процедура по написанию и разработке бизнес-плана, целью которой является изучение эффективности капиталовложения в проект.
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов.
Бизнес планирование осуществляется совместно с инвестором, поскольку от его целей в первую очередь зависит судьба предприятия и её развития.
Основные преимущества данной процедуры:
Возможность оценить возможность реализации идей и оформить их на бумаге с проведением расчетов;
Результат бизнес планирования исключит множество ошибок и лишних расходов, поможет сэкономить деньги, время и силы на обдумывание факторов, создающих «помехи» к достижению цели;
Бизнес планирование, как основная составляющая создания бизнес плана, позволяет полностью осмыслить механизм функционирования компании, проанализировать текущую ситуацию на рынке и действовать в соответствии с обстоятельствами гораздо эффективнее;
Бизнес план, в конечном счете, всегда будет под рукой, и окажется схемой, картой, следование которой позволит достичь поставленной цели «малой кровью».
Отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды.
Бизнес-план включает в себя все основные стороны производственно-хозяйственной (коммерческой) деятельности предприятия.
Следует отметить, что бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на 2-3 года, то есть именно на период реализации проекта. При этом для первого года основные показатели рекомендуется представлять в помесячной разбивке, для второго - в квартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.
Процесс бизнес-планирования включает в себя следующие стадии:
1. Подготовительная:
а) принятие решения о разработке проекта;
б) разработка системы финансового обеспечения подготовки бизнес-плана и открытие финансирования;
в) создание группы по разработке бизнес-плана.
2. Разработка бизнес-плана:
а) формулировка целей бизнес-планирования;
б) сбор исходных данных;
в) проведение необходимых расчетов для определения окупаемости проекта;
г) экспертиза бизнес-планирования с привлечением внешнего эксперта;
д) утверждение бизнес-плана.
3. Стадия продвижения бизнес-плана:
а) проведение переговоров с потенциальными партнерами по реализации бизнес-плана;
б) согласование условий с партнерами по формированию долгосрочных отношений;
в) принятие решения об инвестировании проекта на основании заключения внешнего аудитора;
г) внесение корректировок с учетом предложений партнеров и инвесторов.
4. Стадия реализации бизнес-плана:
Стадия реализация бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании и до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать бизнес-план, значит выполнить все рабочие задачи внутри фирмы и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Выполнение отдельных работ, относящихся к различным стадиям бизнес-планирования, имеет параллельный характер. 0
Практика Российского бизнес-планирования предусматривает 4 типа бизнес-планов:
1. Внутренний бизнес-план – план внутреннего развития предприятия на основе самоокупаемости. Данный план должен быть приспособлен к внутренней системе учета и планирования, так как предназначен для внутреннего пользования.
2. Бизнес-план для пополнения оборотных средств, с одной стороны, формирует оборотные средства для развития предприятия, а с другой, формирует источники инвестиций.
3. Бизнес-план финансового оздоровления разрабатывается предприятием, находящимся в системе антикризисного управления. Целью данного бизнес-плана является вывод предприятия из кризиса на основе повышения платежеспособности.
4. Инвестиционный бизнес-план предназначен для развития деятельности предприятия за счет внутренних и внешних инвестиций.
Бизнес-плана помогает:
- руководителям предприятий детально продумать направления их деятельности и внутрифирменные возможности, а сотрудникам лучше понять целевые установки руководства, убедиться в их осуществимости, в финансовой стабильности предприятия. С этим связана уверенность коллектива в стабильной работе предприятия в будущем. Это очень важно, поскольку практически каждое предприятие неизбежно сталкивается с рисковыми ситуациями на рынке;
- кредиторам осознать приоритеты развития фирмы;
- специалистам маркетинговых служб проанализировать конъюнктуру рынка и оценить конкурентные позиции фирмы;
- оценить реальные результаты деятельности предприятия и разработать перспективную концепцию его функционирования.
Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при освоении производства нового продукта либо полном перепрофилировании деятельности, когда особенно велика потребность в инвестициях, и при выходе на внешний рынок.
Бизнес-план позволяет решать следующие задачи:
определить направления дальнейшей деятельности фирмы, состав и показатели товаров и услуг, а также место, которое фирма может занять на требуемых рынках;
разработать взаимоувязанные производственные, маркетинговые организационные программы, обеспечивающие достижение сформулированных целей;
проанализировать наличие производственных ресурсов, резервов, которые могут быть задействованы, определить необходимые объемы финансирования;
предугадать возможные трудности, с которыми может столкнуться коллектив организации в процессе осуществления бизнес-плана;
выявить обеспеченность фирмы квалифицированными кадрами и распределять обязанности со всей полнотой несения ответственности за исполнение;
оценить финансовое положение в соответствии с намеченными планами, реальность достижения целей с помощью собственных средств и возможность получения кредита со стороны;
определить состав маркетинговых исследований по изучению рынка, разработке каналов сбыта, мероприятий по рекламе;
организовать систему контроля за ходом реализации проекта;
Анализ задач бизнес-плана свидетельствует о том, что он необходим предпринимателю даже в том случае, если привлечение капитала извне фирма не планирует.
2.2 Особенности бизнес-планирования в малых и средних предприятиях.
В наибольшей мере бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающих в условиях высокой неопределенности и имеющим меньшее право на ошибку. В условиях рынка и жесткой конкуренции предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования при управлении предприятием сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.0
У начинающего предприятия отсутствует собственный опыт, а также соответствующие связи с поставщиками и потребителями, что вынуждает его искать помощь в планировании развития своего предприятия и в определении той ниши, в которой будет оно функционировать.
Малое предприятие представляет собой простейшую структуру управления. Каждый работник выполняет несколько функций:
Директор (как правило, собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, организации деятельности предприятия, контроля и мотивации сотрудников, сбыта продукции;
Главный бухгалтер, кроме прямых обязанностей по ведению учета, выполняет функции по анализу финансово-хозяйственной деятельности, связанному с экономией затрат, движением денежных средств, эффективностью использования ресурсов;
Начальник производства, кроме прямых функций связанных с руководством производства, осуществляет планирование снабжения и обеспечения производства оснасткой, инструментом, оборудованием.
В качестве стратегической цели на малом предприятии ставится задача стать как минимум средней фирмой, как можно скорее привлечь потенциальных инвесторов и партнеров и основное направление — это увеличение товарооборота и доли на рынке.
Бизнес-план в итоге должен ответить на вопрос, сколько денег будет приносить малый бизнес и стоит ли вообще вкладывать деньги в него. Бизнес-план - это проект будущего дела.
Бизнес-план включает в себя описательную часть и финансовую. В описательной части содержится идея малого бизнеса, определяются состояние рынка по данному направлению, место задуманного бизнеса на рынке, его цели и задачи. В финансовой части на каждый месяц детально расписываются затраты и планируемая прибыль от деятельности.
Бизнес-план должен решать следующие задачи малого бизнеса:
изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;
оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;
обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;
определить критерии оценки состояния дел;
провести сегментацию рынка.
Основные
причины ошибок бизнес-планирования на
малых предприятиях следующие:
-
недостаток средств у предпринимателя
для обращения к услугам профессиональных
проектировщиков;
-
недостаточность знаний и опыта для
самостоятельной разработки бизнес-плана;
-
недостаток времени для тщательной
проработки разделов плана.0
Малый бизнес должен быть четко ориентирован на потребителей. Предлагая товары или услуги, нужно четко представлять, на кого они рассчитаны и за какие деньги их готовы купить. Бизнесмен должен четко определить для себя, на кого рассчитан его продукт или услуга.
При разработке бизнес-плана необходимо учесть сезонность, которая обычно сказывается на любой деятельности. Сезонным колебаниям подвержены все виды малого бизнеса. В финансовой части необходимо тщательно и ответственно описать состояние будущего дела. Финансовый расчет покажет ожидаемый уровень дохода от бизнеса. При составлении финансового плана необходимо помнить, что бизнес строится не на год-два, а на десятилетия. Первоначально подробный финансовый план с разбивкой по месяцам составляется на два года исходя из того, что эти два года самые трудные для бизнеса. В это время идет его становление, предприниматель набирается опыта, и в этот период бизнес особенно уязвим. Это будет краткосрочное планирование. Но уже в самом начале рассмотрения бизнеса желательно представлять себе, как он будет выглядеть через большее количество лет, десятилетия, и каждый год пересматривать этот долгосрочный десятилетний план.0
Система бизнес-планирования в малых и средних предприятиях имеет свою специфику в силу следующих причин:
другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени.
меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису;
меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции;
большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь
создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем малых и средних предприятий. Нестабильная внешняя среда не позволяет затрачивать много времени на разработку бизнес-плана.
составление бизнес-плана будет делом менее затратным и сам документ будет более доступным и менее формальным.
существует один недостаток - бизнес-планы для малого бизнеса, как правило, не глубоко отражают этапные действия по развитию бизнеса.
Нельзя уменьшать значение правовому разделу бизнес-плана, иначе в случае возникновения правовых неувязок, весь бизнес-проект будет приостановлен или свернут. Если на больших предприятиях за этим следят юристы, то при составлении бизнес-плана для малого бизнеса – это задача консультанта, составляющего бизнес-план.
Преимуществом
малых (средних) предприятий для реализации
системы бизнес-планирования является
простота внутренней среды, что делает
ее более обозримой и предсказуемой.
Кроме этого, легче создать особый
психологический климат, позволяющий
сплотить людей вокруг интересов
предприятия и его целей, а сам процесс
бизнес-планирования носит неформальный
характер.
Помимо
отмеченной специфики, особенности
планирования бизнеса в малых и средних
предприятиях определяются еще и тем,
на какой стадии развития находится
данное предприятие. В своем развитии
большинство малых и средних предприятиях
проходит следующие стадии: начинающее,
уцелевшее, стабильное и расширяющее
предприятие.
Начинающее
предприятие
- еще не завершило полного доходного
цикла и осваивает лишь первоначальные
капитальные вложения. Круг задач,
стоящих перед таким предприятием
ограничен и весьма специфичен: расширение
клиентской базы, переход на следующую
стадию роста, практическое освоение
технологии бизнеса. Это и определяет
специфику планирования бизнеса. Следует
большее внимание уделять стратегическим
элементам планирования, при этом
долгосрочные цели должны быть достаточно
скромными и соответствовать имеющимся
в наличии ресурсам. К разработке текущих
планов следует подходить с особой
тщательностью, что бы избежать ошибки,
которые могут иметь весьма губительные
последствия.
Уцелевшее
предприятие
- миновало стадию начинающей, начальные
капитальные вложения освоены и начинает
поступать первая прибыль. Вместе с тем,
темп роста низок и бизнес требует
постоянного пристального внимания.
Основной задачей становится задача
стабилизации. Предприятию необходимо
добиться преимущества над конкурентами,
донести больше информации о себе всем
потенциальным клиентам. Это время
тонкой доводки производимого продукта
или оказываемых услуг. Наступает момент
разработки полноценных бизнес-планов
предприятия, позволяющих принимать
обоснованные и взвешенные управленческие
решения.
Стабильное
предприятие
- достигло, в некотором смысле критической
массы, бизнес приносит стабильную
прибыль. Перед стабильным предприятием
возникают новые, сложные задачи,
направленные на дальнейшее расширение
предприятия. На данном этапе возрастает
роль стратегической составляющей
бизнес-планирования, расширяется
участие в нем менеджеров высшего уровня
управления.
Расширяющееся предприятие - успешно миновавшее все стадии роста и превратившееся в постоянно обновляющееся, неуклонно расширяющееся предприятие. Перед менеджментом встают новые сверхзадачи: выход на новые рынки, постоянная диверсификация бизнеса и т.п. На этой стадии возрастает роль бизнес-планов проектов, разрабатываемых в тесной взаимосвязи с управленческим бизнес-планом. Возникает необходимость разработки специальных бизнес-планов для обоснования управленческих решений связанных с привлечением новых партнеров, слияния и других задач. Именно для этого этапа развития предприятия характерно использование всех типов бизнес-планов, составляющих систему формального планирования бизнеса.
2.3 Роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента.
Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.
Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально-экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.
При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитывать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь интересуют ответы на два самых главных для них вопроса: «Что они получат при успешной реализации проекта?» и «Каков риск потери ими вложенных денег?» Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партнеру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальные, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат.
Комплексность данной задачи предъявляет особые требования к создаваемому руководством фирмы хозяйственному механизму, который должен обеспечить наиболее быструю адаптацию деятельности фирмы к изменяющимся внешним условиям макро- и микросреды за счет применения современных методов стратегического планирования.
Стратегическое планирование - это управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и технологическими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами.0
Таким образом, смысл стратегического планирования состоит в:
1) создании условий для сдерживания стремления руководителей только к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей фирмы;
2) ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений макро- и микросреды фирмы, чем на реагирование на уже произошедшие изменения;
3) определении условий для установления обоснованных приоритетов распределения обычно ограниченных производственных ресурсов с целью их мобилизации для достижения поставленных конкретных целей;
4) уменьшении риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентрации имеющихся ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.
Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план. После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.
Бизнес-планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
• организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон;
• формирование инвестиционных целей на планируемый период.
Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, оценивая перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее.
Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии, или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - учредителя фирмы.
По классической теории менеджмента, управление любым объектом, в том числе и финансами, принципиально осуществляется в соответствии с циклом управления, этапы которого показаны на рисунке 2.
Рис.2
Цикл управления
На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.
Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.
На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.
Функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия. 0
Опыт многих предприятий показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:
1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб и других подразделений организации;
3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
Таким образом, осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который представляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Стратегическое планирование и бизнес-планирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики бизнес, чтобы стать жизнеспособным и прибыльным, нуждается в планировании. В современной быстро меняющейся экономической ситуации, невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Мировой опыт многих предприятий позволяет убедиться, что только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а, в конечном счете - в достижении ими стабильно высоких результатов. В наибольшей мере бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньшее право на ошибку. Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью фирмы.
Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.
После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.
В бизнес-плане выполняется анализ внешних (рынки и конкуренты, технологии, социально-экономическая среда, политическая ситуация и др.) и внутренних факторов (продукция, производственная и техническая база, кадры, финансы и др.). В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств и корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, и ясно показать, что он готов отдать.
Создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.
Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.
Таким образом, стратегическое планирование и бизнес-планирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.
Список использоВанных источников
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Финансы и статистика, 2006. 208 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Питер, 2009. 344 с.
Байкалова А.В. Бизнес-планирование. Томск, 2006. 50 с.
Бекетова О. Бизнес-планирование. Эксмо, 2009. 59 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва 2006. 164 с.
Голяков С.М. Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. ТК Велби, 2008. 432 с.
Кудашев В. Основы бизнес-планирования. Киев: Украинская консалтинговая сеть, 2007. 64 с.
Момот В.Э. Конспект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент». Днепропетровск, 2008. 116 с.
Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. Дашков и Ко, 2007.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Питер, 2009. 320 с.
http://www.kreditbusiness.ru/businessplane.html
http://www.cfin.ru/management/finance/planning_and_budgeting.shtml
http://www.inventech.ru/
0 Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Питер, 2009. С. 8
0 Момот В.Э. Конспект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент». Днепропетровск, 2005. С. 3
0 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. ТК Велби, 2008. С. 23
0 Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Питер, 2009. С. 12-13
0 Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва, 2006. С.18
0 Бекетова О. Бизнес-планирование. Эксмо, 2009. С. 5
0 Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. Дашков и Ко, 2007. С. 35
0 Голяков С.М. Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32. С. 50
0 Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Финансы и статистика, 2006. С. 91
0 Голяков С.М. Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32. С. 59
0 Байкалова А.В. Бизнес-планирование. Томск, 2006. С. 14
0 Кудашев В. Основы бизнес-планирования. Киев, 2007. С 53