Разработка методики оптимизации конфликтов в организации

43 СОДЕРЖАНИ Е Введение ……………………………………………………………… ………....... . ..…3 1. Приро да конфликта в организации ...……………………….………....... .... . ..... .6 1.1. Сущность конфликта………………………………… ……………… ..... ... …....6 1.2. Классификация конфликтов ………………… …………………..….......... . . ... ..7 1.3. Функции конф ли кта …………………………………………………........ …..12 1.4. Основные причины возникновения конфликтов в организациях….......... .. .16 2. Механизм управления кон фликтом … …………………………………...... . ....19 2.1. Предупреж дение конфликтов…………………………………………....... . . .. 19 2.2. Основные методы р азрешения конфликтных ситуаций………… ......... .......24 3. Разр аботка методики оптимизации конфликтов на пароходе «Капитан Чагин »………… …………………………………………… ........ … . .…33 3.1. Хар актеристики организации …………………... …………………. ......... . ….33 3.2. Сущность и причины конфликтов на пароходе «Ка питан Чагин»... ......... ....37 3.3. Рекомендации по оптимизации конфл иктов на пароходе «Капитан Чагин».................................................................................... ..............38 Заключение …………………………………………… ………………….… ..... .. .... ...42 Список использованных источников …………………………….…. ....... . .. ..... .. .. .44 ВВЕДЕНИЕ В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, оптимизация их я вляется важнейшим условием эффективного руководства. Конфликт определ яется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, о рганизация) вступает в противоречие с интересами другой стороны. [ 4 , с.409 ] Многие видные мыслители прошлого говорили, что конфликт находится внут ри человека и что он (человек) является главным носителем конфликта. В осн ове любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые по зиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средст ва их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Иначе говоря, конфликт может быть опре делен как социальное отношение между двумя или большим числом сторон, це ли которых реально или предположительно несовместимы, когда деньги, вла сть, жилплощадь и т.п. нельзя поделить. [ 10 , с.257 ] Обращение с организационными конфликтами – это позиция рук оводителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соотве тствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя к ак деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникн овения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над проце ссом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и м аксимизации позитивных результатов. Диалектика л юбого конфликта состоит в том, что он не просто сталкивает в противоборс тве некие объекты. В ходе разрешения собственно конфликта его участники нередко находят пути улучшения какой-либо ситуации или проблемы, что в к онечном итоге улучшает жизнь и делает вечно актуальной тему настоящей р аботы. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостене ние социальной системы, открывают дорогу инновациям. [ 15 , с.142 ] Актуальность данной темы как теоретическая, так и п рактическая весьма велика. В насто ящее время наблюдается определ енный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посв ященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользует ся широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наб людается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы н айти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются т акого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень ч астое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезн о знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфли ктов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более с покойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочита ют решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не д огадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта , приводящие к ситуации «выигрыш- выигрыш». Рас смотрение данной темы актуально п режде всего для социально-политической сферы сегодняш ней России, в которой после распада СССР не затухают экономические, наци ональные и политические конфликты. Неспособность центральной власти о беспечить практическое решение самых насущных задач приводит к центро бежным тенденциям и столкновениям на этнической основе. Субъекты Федер ации стремятся к поиску новых форм взаимодействия с центром, порождая но вые противоречия и конфликты. Вопросы практической части настоящей работы рассмотрен ы на прим ере проблем и ситуаций парохода «Капитан Чагин» . Грузоподъемность судна – 2400 тонн. Район плавания: порты Балтийского, Северного морей, восточное побе режье Атлантического океана, Средиземное и Чё рное моря. Грузы: зерновые, генеральные, навалочные. Экипаж: 15 чел овек. Цель работы – рассмотреть теоретические аспекты конфликтов в организациях и на основе этого разра ботать пр актические рекомендации по оптимизации конф ликтных ситуа ций в коллективе парохода «Капитан Чагин» . Объект исследования – коллектив парохода «Капитан Ча гин». Предмет исследования – состояние эм оционального напряжения, вызванное внутриличностными и организационн ыми конфликтами в трудовом коллективе. Задачи данной работы следующие: § выявить сп ецифические особенности, функции , причины и т ипы конфликтных сит уаций в современных организациях (на основе литературных источников); § дать содержательную х арактеристику основным стратегиям и методам разрешения конфликтных си туаций; § провести анализ типич ных кон фликтных ситуаций в коллективе парохода «Капита н Чагин» и на этой основе разработать методические рекомендации по оптимизации анало гичных конфликтных ситуаций. При подготовке работы применялись т еоретические методы исследования, а именно: анализ проблемы и предмета и сследования; методы анализа и обобщения п олученных да нных. В работе использовались различны е психологические исследования, отечественная и зарубежная научная литература по вопросам конф ликтологии. 1. Природа конфликта в организации 1.1. Сущн ость конфликт Как и у многих понятий в теории управления , у конфликта имеется множество определений. Например, конфликт можно представить как отсутствие согласия между двумя сторонами или бо лее, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Допустим, когда готовится смет а какой-либо компании на следующий год, начальники отдела новостей и отд ела спорта , возможно, оба стараются убедить совет директ оров, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый наст ойчиво предлагает принять его спецификацию продукта. [13 , с.573 ] Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, вой ной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необ ходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, к ак только он возникает. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений », были склонны считать, что конфликт мо жно и нужно избегать . Они признавали возможность появле ния противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возмо жностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохог о управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в ор ганизациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только во зможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имее т положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетво рению потребностей отдельной личност ью и достижению ц елей организации в целом. Например, человек, который на заседании комите та спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно , снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способнос ть группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точ ку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связ анных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают прав ильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то чек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее чи сло альтернатив или проблем и т. д. Это де лает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт лю дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлет ворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их факти ческого выполнения. Таким образо м, конфликт может быть функциональным, т. е. вести к повыше нию эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, т. е. приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничес тва и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколь ко эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо пони мать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто упра вляющие считают , что основной причиной конфликта являе тся столкновение личностей. Однако последующий анализ покажет, что «вин оваты» другие факторы. 1.2 . Классификация конфликтов Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и мно голикое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное стол кновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, фо рмам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. [ 3 , с.47 ] По формам проявления конфликты д ействительно имеют место во всех областях общественной жизни, а потому п равомерно выделять социально-экономические, этнические, межнациональн ые, политические, идеологические, религиозные, военные, юридические, сем ейные, социально-бытовые и иные типы конфликтов. Они являются предметом рассмотрения в первую очередь соответствующих отраслей науки. С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их к лассификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу, т. е. на хозяйственное управление организацией, действующей в усло виях рынка, проблемы формирования, развития и поведения персонала под во здействием рыночных отношений. Следовательно, в плане управления персо налом приоритетно предметное изучени е конфликтов социально-экономического типа, которые главным образом св язаны с практикой хозяйствования, отношениями людей в сфере труда и пред принимательской деятельности, удовлетворение м матери альных и духовных потребностей работников, их социальной защитой, устро йством быта, отдыха и досуга. Некоторое представление о возможной класс ификации кон фликтов даёт рис.1 ., указывающий на типы и виды конфликтов в организации. Они выделяются по семи наиболее существе нным признакам – источникам и непосредственным причинам возникновени я, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направл енности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, с пособам урегулирования, функциональной значимости. Как показано на рисунке, по источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъек тивные. В первом случае кон фликт способен развиться вне воли и желания его участников, прос то в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятел ьств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведе ния, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных свя зей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духо вная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им м ожет быть имущество, должностная вакансия или размер оп латы труда – всё то, что представляет собой предмет личных, групповых ил и общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценно стях. 43 По непосредст венным причинам во зникновения конфликты ра зличают как организационные, т. е. происходящие в п ределах определённой социальной системы, того или иного структурного о бразования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением р егламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с лич ностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на по ведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т. п.; социальн о-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронта цией ча стных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социаль ных групп. Свою специфику имеет классификация конфликтов и по дру гим признакам. Так, по формам и степени столкновен ия противоборство может быть открытым (спор, ссора и т. п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных на м ерений и т. д.); стихийным, т. е. спонтанно возникшим, и предн амеренным, заранее спланированным или спровоцированным. Такие конфлик ты оказываются либо неизбежными, закономерными; либо вы нужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишёнными в сякой целесообразности. Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люд и, не находящиеся, как правило, в подчинении друг друга; вертикальные, т. е. т е, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфл икты могут быть и смешанными, представляя отношение подчинения и неподч инения . Особую печать несёт вертикальный конфликт, выра жающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ним и по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчинён ный, работодатель – работник и т. п.). В этом случае может иметь силу неодин аковый статус и ранг, что скажется на ходе и развязке конфликта. По масштабам и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орб иту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой о трасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (ил и большинство) работников организации, либо основную массу наёмных лиц р егиона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно та кого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разн огласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая без опасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективны х договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органам и власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защ ите работников. Большим разно образием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон , зат рагивающих в большинстве случаев их интересы, соблюден ие социальных и нравственных норм, определение функциональной значимо сти конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятс я внутриличностные, межличностные, внутригрупповые межгрупповые конфл икты. Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполага ет противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лиш ь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт мо жет быть либо с окружающими человека людьми, либо внутренним для него, та к как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой. Автоко ммуникация в том или ином виде является естественным условием нормальн ой психической активности человека. Она во многом определяет работоспо собность, настроение, самочувствие, а нередко и состояние здоровья. Поэт ому внутриличностный конфликт даже тогда, когда не имеет прямой связи с совместной деятельностью людей, неизбежно отражается на деловых отнош ениях и результатах общих усилий. Обращение человека с самим собой есть прежде всего самопомощь и самокон троль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоорганизации и самопрограм мирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор поведения и способов дейс твия. Межличностный конфликт древнее внутриличностного, пос кольку развитие межличностных отношений предшествовало возникновени ю автокоммуникации, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличн остный конфликт во многом имеет также интимный, т. е. касающийся только от дельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определённого поведения. Его функциональное назначение было и есть преодоление чрезм ерно обострившихся противоречий, взаимное нахождение оптимального вых ода из возникшего противостояния. По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые н еуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допуск ающие разновариантность преодоления расхождений, взаи мосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальна я группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и п оддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтной ситуации. Однако при всей н есхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецепт ов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улажива ния, имеют место и некоторые общие признаки конфликтног о поведения. Такое поведение практически всегда связано с решением той п роблемы, которая вызвала противоборство и которая в определённой мере з начима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующи ми. Это требует выбора соответствующего способа, т. е. образа действий, кот орый отвечал бы как особенностям, так и общей природе, некоей стандартно й основе данного типа конфликта. Существенно значим ещё один признак классификации кон фликтов – по функциональной значимости , т. е. восприятию результатов. В этом случае конфликты бывают позитивные и негативные; к онструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные. 1.3. Функции ко нфликта Существен но значим вопрос о месте и роли конфликтов в жизнедеятел ьности отдельного человека , социальной группы, организ ации и общества в целом. Недаром ещё мыслители Древнего мира и средневек овья усматривали в конфликтах некое средство к взаимопониманию и добро му согласию. В новое время боль шинство тех, что закладыв али фундамент конфликтологии, указывали на конфликты как на средство ра зрешения социальных противоречий и поддержания равновесия в обществен ном устройстве. На современном этапе чётко выделяются как осуждение вра ждебных противоборств на любом уровне, так и признание важной роли мирно разрешаемых конфликтов в установлении взаимопонимания и сотрудничест ва между людьми. Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социал ьное назначение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другим компонентом общественной жизни. В первом случае берутся во внима ние последствия конфликта, во втором – направленность отношений конфл иктующих субъектов социальных связей. [ 3, с.37 ] Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушите льных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, та к и вред участвующим в нём сторонам. Поэтому его функции характеризуются с учётом позитивных и негативных последствий. Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противореч ие и вызвала столкновение, с учётом взаимных интересов и целей всех стор он, а также достижение понимания и доверия, укрепление партнёрских отнош ений и сотрудничества, преодоление покорности, стремле ния к превосходству. К отрицательным, дисфункциональным последствиям к онфликта относятся неудовлетворённость людей общим делом, уход от реше ния назревших проблем, нарастание враждебности, ослабление сплочённос ти сотрудников и т. п. По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу ( связаны с экономическими интереса ми, выгодой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повы шать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптим изм, воодушевление людей). Одна из основных функций конфликта – та, благода ря которой достигается ин тегрирующий эффект , влияет на устойч ивость и стабильность социальной системы, формировани е и консолидацию групп, соотношение индивидуальных и коллективных инте ресов. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда конфликт приводит к объединению совместных усилий на основе сог ласования взаимных интересов, и проигрывает, если конфликтное столкнов ение наносит трудновосполнимый ущерб организованности и единству колл ектива. Внутригрупповой конфликт обычно имеет положительное завершение, позволяет извлекать полезные уроки из ошибок и промахов уча стников группы, стабилизировать их взаимоотношения, ук реплять сотрудничество, ориентировать каждого на соблюдение общих нор м поведения, поднимать планку социального оптимизма и деловой этики, что в конечном итоге обеспечивает слаженность и повышение результатов сов местной работы. Важнейшая функция конфликта – активизация соци альных связей , придание взаимодействию людей и их отнош ениям большей динамичности и мобильности. Это сказывается на темпах соц иально-экономического развития как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации, определяет степень делового настроя. Для любой группы важны сплочённость, мера тяготения дру г к другу и к группе в целом. Базовую основу такого притяжения образуют, во -первых, привлекательность целей объединения, а во-вторых – сходство вз глядов и ценностных ориентаций его членов, эффективность и необременит ельность групповых уз. Пример тому – трудовой коллекти в, представляющий собой, как правило, компактную, возникающую в рамках от дельного предприятия, относительно устойчивую социальную общность. Од нако следует иметь в виду, что достигнутая сплочённость, объединяющие на чала внутри коллектива таят в себе риск подмены индивидуального эгоизм а групповым, который выражается антипатией, неприязнью и даже ненависть ю по отношению к другим группам. Нередко это становится причиной социаль ной напряжённости, приводит к столкновениям между колл ективами. К существенным функциям конфликта относится сиг нализация об очагах напряжённос ти. Конфликтное столкновение позволяет не только обнар ужить нерешённые проблемы и серьёзные промахи в ведении дела, но и предо ставляет возможность для открытого выражения потребностей, интересов и устремлений людей, и х неудовлетворённости или протест а. Конфликт значим и как средство инновации, содейств ия творческой инициативе . В конфликтных условиях люди яснее осознают ка к свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия об щественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути п рогресса и достижения максимальной пользы. Весьма значима и такая функция конфликта, как тра нсформация (преобразование) межл ичностных и межгрупповых отношений . Конфликт, поляризу я противоположные силы, одновременно создаёт предпосылки для их объеди нения и сплочённости на новой основе, способствует укреплению взаимног о уважения о доверия. В пределах конкретной организации конфликт, протекающий на здоровой ос нове, улучшает социально-психологический климат в коллективе, ослабляе т или вовсе ус траняет напряжённость, создаёт условия, ко торые благоприятствуют хорошему настроению и социальн ому оптимизму персонала. Если же в конфликте преобладают негативные нач ала, такой конфликт отвращает противоборствующие стороны от сотруднич ества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию. В результате ухудшается морально- психол огическая атмосфера, осложняются отношения между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищённости при общении с коллегами. Конфликт, как правило, расширяет возможности полу чения информации о состоянии организации, качествах людей, занятых совм естной деятельностью . Он, безусловно, обогащает кругозо р участников конфликта и повышает уровень их осведомлённости друг о дру ге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и восп итания , а также зондирования настроений в том или ином к оллективе. Конфликтная ситуация создаёт дополнительные возможности дл я предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о присущих им интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, находить «общий язык», обогащать практику делового сот рудничества. И ещё на одну немаловажную функцию конфликта сле дует обратить внимание – на профилактику (предотвращение) разрушитель ных противоборств . К примеру, недостато чное внимание к своевременному урегулированию коллективных трудовых с поров, социальных конфликтов на почве задержки заработной платы, недооц енка примирительных процедур могут обернуться общим социально- трудовым конфликтом вплоть до его крайней фор мы – забастовки. При любом исходе последствия конфликта оказывают определённое влияние на организацию и её персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляютс я функции и значение конфликта, е го высокая целесообраз ность или, н апротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преув еличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося к онфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать к онфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий. 1.4. Основные п ричины конфликтов в организаци ях Перечислить все в ероятные причины возникновения конфликта в органи зациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниче нность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, разли чия в целях, представлениях и ценностях, манере поведени я, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. [13 , с.576 ] Распределение ресурсов . Даже в сам ых крупных организациях ресурсы всегда ограничены . Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, люд ские рес урсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цел ей организации. Взаимозависимость задач . Возможн ость конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в в ыполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организа ции являются системами, состоя щими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека в заимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по ме ре того, как организации стано вятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это пр оисходит потому, что с пециализиро ванные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее в нимание их достижению, чем целей всей организации. П ричиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по п одразделе ниям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях . Представлени е о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценит ь сит уацию, люди могут рассматривать т олько те взгляды, альтернативы и аспект ы ситуации, которые, по их мнению, благоприятн ы для их группы и личных потребност ей. Различия в манере поведения и жизненном опыте . Эти различия также могут увеличить возможность возникнов ения конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют аг рессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И в от такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конф ликтом. Исследования показывают, что люди с чертами хара ктера , которые делают их в высшей степени авторитарными , догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизнен ном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характер истиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между пред ставителями различных подразделений. Неудовлетво рительные коммуникации . Плохая пе редача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта , мешая отдельным работникам или группе понять с итуацию с точки зрения других. Распростра ненные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначн ые критерии качества, неспособность точно определить должностные обяз анности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявлени е взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и дове сти до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Таким образом, на ми была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликта, определили его сущность, в ыявили основные причины возникновения конфликтных сит уаций, главн ые их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам. При этом конфли кт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сд елать то же самое. Классификация конфликтных ситуаций б ыла проведена: 1) по источникам и причина м возникновения; 2) по коммуникативной направленности; 3) по составу конфликтующих сторон; 4) по функциональной значимости (т.е. восп риятию результатов); 5) по формам и степени столкновения; 6) по масштабам и пр одолжительности; 7) по способу урегулирования. Выделяют следующие функции конф ликтов в организации, которые могут иметь к ак позитивную, так и негативную н аправленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; си гнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой и нициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информаци я об организации и её персонале; профилактика противоборств. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресур сов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, разл ичий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаци й. Учитывая, что зарождение и протекание конфли ктных ситуаций в организации довольно хорошо изуч ен о, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протек ания конфликта . И если возможно, какими методами. Это будет проанализировано во второй главе работы. 2. Механизм у правления конфликтом 2.1. Преду преждение конфликтов Профилактика , предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном пол е зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деят ельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за фор мирование систем и организационных структур управления, разработку мо тивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прораба тывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации систе мы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики к онфликтов. [ 3 , с.101 ] При выработке с вода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует о граничиваться только мерами социально-психологического характера. Сле дует также активно использовать организационно-управленческие методы , опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование прои зводственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются лю ди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её пр огресса. [ 8 , с.195 ] Последовательно реализуя этот общий подход во всех фор мах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных п ринципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленч еском уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллекти вах , их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, осн ов ател ьными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацел ены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модерн изацию производства, обучение работников, обеспечение пос тоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность мене джера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сего дня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого в о многом зависит стабильность организации, её возможность противостоя ть конфликтам. Причём этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления. Принцип готовности к риску предполагает став ку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающу ю при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, к оторая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичн ое развитие организации, её рост. Принцип признания новых идей в ка честве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа сос тавили содержание инновационного менеджмент , выделившего ся в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характе ризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимо стью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачив ают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инн овационного конфликта . Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнес а. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса яв ляется всё же не генерация новых идей, а производство качественных товар ов и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новат орских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкрет ных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Принцип упрощения предполагает систематиче ское блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственн ых и иных социальных структур. Эта тенденция ведёт к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которы х потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему уп равления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может об еспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психо логический климат в организации. Принцип подбора и воспитания эффективных со трудников-профессионалов. Данный принцип предполагае т такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люд и обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить дан ную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, д аже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, ос новными признаками которых являются: § редкое отсутствие на ра боте; § способность работ ать без внешнего давления; § качественное и своевременное выпо лнение работы; § готовность оказать фирме дополнит ельные услуги; § совершенствование своей работы; § хорошая работа при отсутствии шефа; § стремление предотвратить конфликт ; § вклад в укрепление атмосферы сотру дничества. И наконец, прин цип сотрудничества суммирует, ин тегрирует в своём со держании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на осно ве их полного осуществления. Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимуществ а перед альтернативной линией на развитие конкур енции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римл яне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт , она, в конце концов, всё же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные мен еджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества , хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничест ва в деятельности фирм. Именно на разви тие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управле ния не только на социально-психологическом и организационном уровнях, н о и на морально-этическом уровне. Не следует упускать и такой важный метод предупреждения кон фликтов, как использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мот ивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансирова нная политика организации в области мотивации является мощным средств ом профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяют ся монетарные и немонетарные побудительные системы. [3 , с. 109 ] К монетарным можно отнести следующие побудительные си стемы: § организацию оплаты тру да в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; § премиальную полит ику, основывающуюся на результативности труда и профессионального пов едения сотрудников; § систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и н е носящих обязательного характера, определённого законодательством (о плата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное креди тование на целевые нужды персонала) ; § бонирование заработно й платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по рез ультатам работы организации в целом. К немонетарным побудительным системам можно отнести: § открытость информацио нной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам ор ганизации, информированность персонала обо всех важных решениях, касаю щихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, техн ических нововведений; § привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; § использование системы гибкой занято сти сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; § использование стилей и методов ру ководства, отвечающих интересам сотрудников; § моральное поощрение персонала; § проведение совместных мероприяти й (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудник ов); Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и пр евращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стор оны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы на иболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедлив ости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ. Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческо го общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в о рганизациях: 1.Создан ие условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов: § спло чение персонала: целеустремлённость, избавление о т бездельников; § забота о справедл ивости; § упорядочение распределения матер иальных ресурсов; § полная и достоверн ая информация; § неукоснительное соб людение достигнутых договорённостей, принятых решений. 2. Ориент ация на принципы: § объективность и уступ чивость; § ясность и доброжелательность; § дистанция и самообладание. [11 , с.141 ] 2.2. Основ ные методы разрешения конфликтных ситуаций Управление кон фликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздейств ия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфли кт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложи вшимися нормами взаимоотношений. [ 3 , с.174 ] Чем точнее оп ределение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства д ля эффективного поведения в конфликтной ситуации . Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последоват ельное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предпо лагает несколько этапов. Определение основной конфликтной проблемы . Желательно выяснить: § как я понимаю проблем у; § какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплен ию конфликта; § как мой па ртнер видит проблему; § соответст вует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; § как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; § в каких во просах мы с партнером расходимс я, а в каких – солидарны и понимаем друг друга. Р. Фишер и У. Ю ри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают о пределенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позици й, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынуди ли их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы уча ств ующих в конфликте сторон. [ 20 , с.39] К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции ил и по ма нере поведения и действий человека не всегда прост о установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают с вои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «П римирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-п ервых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможн ых позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотив ирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетв ори т интересы обеих сторон». [ 20 , с.44; 7 , с.56] П римирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примир ением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как п ротивоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можн о найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы. Регулирование конфликта ещ е не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные ко мпоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют ли бо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта – закл ючительный его этап. Различа ют полное и неполное разрешение . Если имее т место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмет а), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место т огда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта , в частности, содержание противобо рства , мотив ационная база конфликтного пове дения участников и т.д. [ 21 , с.48] Ситуация неп олного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или н а новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в лю бом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно о бусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, ж изнь полна конфликтов, разрешающихс я временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать о т его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта . Э то попытка изба виться от конфл икта путем примирения или затушё вы вания, а не преодоления противоречий , лежащих в его основе. Во мног их конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию и даже найти неско лько вариантов её выражения . Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильная формулировка конфликтной ситуации. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стра тегии разрешения и технолог ии . Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагност ика конфликта включает: 1) описание его видимых проявлений; 2) определен ие уровня развития конфликта; 3) выя вление причин конфликта и его природы; 4) измерение интенсивности; 5) о пределение сферы распространё нности. Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потеря х ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможн о при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов упр авления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-пр авового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного раз решения конфликтов; развитие к оммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы ком пенсаций. Что касается принципов, то речь идё т главным образом о конкретном подходе к разр ешению кон кретных конфликтов. Различаются « силовая», « компромиссн ая » и «интегратив ная» модели. Силовая модель ведё т к исходам конфлик та двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие мод ели – к возможному разрешению кон фликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш». Все методы делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, пресл едующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использов ании которых предполагается сохранение основы вза имосвязи м ежду субъектами конфликта. Это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперниче ства. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы неред ко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи неко торые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятств ует другому. Основным поз итивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана америк анскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Ден ом Д. [ 20 , с.65] Переговоры – это совместное обсуждение конфл иктующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопро сов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением к онфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, ко гда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вест и с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естестве нно, такой характер переговоров обычно приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и пер еговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же пе реговоры понимаются как мето д урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых д ебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удо влетворение определё нной части интересов сторон. Применение п озитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш- выигрыш» или «победа-победа». Компромисс означает соглашение н а основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и доброво льные. Первые неизбежно навязываютс я сложившимися обс тоятельствами и ли же общей ситуацией, угрожающей с уществован ию конфликтующих сторон. Вторые заключаются на основе соглашени я по определ ё нным в опросам и соответствуют ка кой-либо части интересов всех взаимодействующих с ил. Технология компромиссов достаточно сложна и во многом уникальна, но все же в её структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые спо собы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общи е ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, пом огает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо ид ти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры », или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, ч тобы найти баланс интересов и тем самым урегулиров ать конфликт. Консенсус – форма выражения согласия с аргум ентами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее те хнологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являю тся: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; вы яснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противор ечия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Но ситуация «выиг рыш -выигрыш» не единственная возможная ситуация в ыхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов и схода конф ликтных ситуаций. Первый тип – уход . Определяется тем, что одна из сторон, которой предъявлено обвинение, пе р еводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на н едостаток в ремени, несвоевременность спора и оставляет поле брани. У ход как вариант исхода конфликта более все го свойстве н ен человеку , к оторый не всегда сразу готов к разре шению сложной ситуации. Ему необход имо время для продумыва ния причин и способов решения конфликтной задач и. [ 17 , с.82] Второй вариа нт исхода – сглаживание . Ситуаци я, когда одна из сто рон либо оправдывает себя, либо с оглашается с претензией, но только в данный момент. Опра вдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутре ннее, мысленное противоречие усиливается. Этот прием ча ще всего использует такой тип личности, для которого предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчи вый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означа ет, что он не мож ет использовать приё м принуждения ради с ох ранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугуб ления прот иворечий. Третий тип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направлен ных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения и не принуждают в одностороннем порядке к одному воз можному вариа нту. Преимущество этого исхода состоит во взаимно сти равенства прав и обязанностей и легализации (от крытости) пре тензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конф ликте действи тельно снимает напряженность и помогает найти оптимальное решение. Четвертый вариант – конфронтац ия. Это неблаг оприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участнико в не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда од на из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдви нула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять дру гая сторона. Един ственным положительным моментом конфронта ции является то, что экстрем альность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые с тороны, понять запросы и интересы друг друга. Пятый вариан т – принуждение. Оно является самым неблагоприятным исходом конфликта. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Н апример, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, зап рещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, н о так ли уж универсально его право? Чаще всего к принужде нию прибегает личность, уверенная в своем абсолютном влиянии и власти над партнером Этот исход конфликта в некотором смысле действите льно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициа тора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отно шений. И если в экст ремальных условиях, в официальных отно шениях военн осл ужащих, регламентированных чё ткой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе сов ременных личных, родс твенных, супружеских отношений он все больше изживает себя. Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмо трения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причи ны конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, не которые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особе нностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяю щейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфли ктной ситуации. Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов меж ду людьми, которые являются результатом недостаточного общения или неп онимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групп овых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-ли бо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шаг ом является коррекция проблемы путё м проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостат очным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске п утей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных п ланах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остает ся каждый участник конфлик та. Если же помехой являю тся собственные страхи и нерешительность, то решение з аключается в выработке методов преод оления этих препя тствий самим человеком. При соответс твующем опыте де йствий в конфликтных ситуациях потенциаль ные конфликты могут быть во обще предотвращены, или разрешены и даже использ ованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самос овершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, котор ый потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях в нутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с цель ю получения наилучшего итога. Идеальным с э той точки зрения является рационально - интуитивн ый метод разрешения конфликтов, разрабо танный американским ученым Скотт Г. Джинни [ 14 , с. 15] С самого начала этот метод вовлекает в работу созна ние и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной с итуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, и нтересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образо м, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рожд аемых им отрицательных эмоций – с обственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответс твенно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные реше ния, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управле нию конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную сит уацию как проблему или потенциальную проблему , которая ждё т своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических м ер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, раз вивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решени я, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проя вляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наил учший способ его применения. Для более успешного разрешения конфликта эффектив но составление карты конфликта, разработанной Х. К орне лиусом и Ш. Фэйром. Суть её в следующем: § определение проблемы конфликта в общих чертах; § определение сторон, вовлеченны х в конфликт; § определение потребностей и опа сений каждого из главны х участников ко нфликта. [9 , с.46] Составление такой карты позволит: 1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степе ни поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; 2) создать возможность совместного обсуждения пробл емы, высказать людям их требования и желания; 3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения други х; 4) выбрать новые пути разрешения к онфликта. Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение дес труктивных ко нфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Различным подразделениям по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выра бо тать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоо тношений не только с помощью социально-психологически х мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания ко нфликта, внести свои коррективы и вывести конфлик тную ситуацию к оптимальному решению. При этом важно пом нить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффекти вным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть в ыделен как самый лучший. Рассматривая основные методы разрешения ко нфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитив ные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи межд у субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного с оперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нер едко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуац ии определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избр ать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения , принуждения или неприятия чужой позиции . 3. Разработка методики оптимизации конфликт ов на пароходе «Капитан Чагин» 3.1. Характеристики организации Пароход «Капит ан Чагин» имеет грузоподъемность в 2400 тонн. Р айон плавания: порты Балтийского, Северного морей, восточное побережье Атланти ческого океана, Средиземное и Чё рное моря. Грузы: зерновые, генеральн ые, навалочные. Экипаж состоит из 15 человек. Чистая при быль коллектива парохода «Капитан Чагин» за последние три года (2003-2005 годы) стабильно росла на 3 - 4 % в год. Увеличение прибыли вызвано следующими причи нами: 1)увеличением объёмов перевезё нных грузов; 2)экономие й фонда заработной платы; 3)экономи ей топлива. Так же с табильно рос в последние годы и объем г рузоперево зок экипажем парохода , что наглядно видно на рис. 2: Характер и долю грузов, перевезё нных пароходом «Капитан Чагин» в 2005 году , иллюстрирует рис.3: Т ак выглядит организационная структура управления э кипажем парохода «Капитан Чагин» (рис.4): Теперь рассмотрим состояние социал ьно-психологического климата в коллективе парохода. Психологический к лимат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллек тиве, или как настрой . Для оценки псих ологического климата экипажа воспользуемся тестом ( табл.1). [ 12, с.159 ] Таблица 1. Характеристи ка психологического климата Позитивные характеристики +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Негативные ха рактеристики 1.Преобладает добрый, жизнера достный тон настроения 1.Пре обладает подавленное настроение 2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии 2.Конфликтность в отношен иях, агрессивность, антипатия 3.Членам коллектива нравится быть вместе 3.Члены коллектива не любя т совместную работу 4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание 4.Успехи вызывают зависть , неудачи – злорадство 5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу 5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца 6.Один за всех, все за одного 6.Каждый сам за себя 7.Чувство гордости за коллектив 7.Равнодушие друг к другу 8.Каждый активен и энергичен 8.Каждый инертен и пассиве н 9.Совместные дела всех увлекают 9.Коллектив невозможно по днять на совместное дело 10.В коллективе справедливо относятся друг к другу 10.Коллект ив распадается на привилегированных и отверженных В этом тесте-анк ете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем – справа и дать оценку по шкале +3 +2 +1 0 -1 -2 -3. Эти оценки озна чают: +3 – свойство, у казанное слева, проявляется всегда; +2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев; +1 – свойство, указанное слева, проявляе тся нередко; 0 – свойства, указанные сп рава и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются доста точно ясно); -1 – свойство, указанное сп рава, проявляется достаточно заметно; - 2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев; - 3 – с войство, указанное справа, проявляется всегда. Обработка результатов теста: 1) сложить все положительные баллы; 2) сложить все отрицательные баллы; 3) из большей суммы вычесть меньшую; 4) полученный результат разделить на 10. Положительн ые значения конечных показаний соответствуют благопр иятному, а отрицательн ые – неблагопр иятному психологическому климату. Если у большей части коллектива прео бладают отрицательные значения теста, то психологический климат небла гоприятен, и наоборот. Вот какие резу льтаты мы получили по итогам обработки соответствующих анкет, распрост раненных среди членов экипажа парохода (табл. 2): Таблица 2. Характеристика психологического климата в экипаже пароход а Позитивные характеристики Баллы Негативные характеристики 1.Преобладает добрый, жизнерадостн ый тон настроения +1,8 1.Преобладает пода вленное настроение 2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии +1,2 2.Конфликтность в о тношениях, агрессивность, антипатия 3.Членам коллектива нравится быть в месте -0,6 3.Члены коллектива не любят совместную работу 4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание +0,8 4.Успехи вызывают з ависть, неудачи – злорадство 5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу +1,4 5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца 6.Один за всех, все за одного +2.2 6. Каждый сам за себя 7.Чувство гордости за коллектив +1,0 7.Равнодушие друг к другу 8.Каждый активен и энергичен +2.2 8.Каждый инертен и пассив ен 9.Совместные дела всех увлекают +1,2 9.Коллектив невозм ожно поднять на совместное дело 10.В коллективе справедливо относятся друг к другу +1,4 10.Коллектив распад ается на привилегированных и отверженных Создание хорошего психологического климата в коллективе является необ ходимым условием эффективной совместной деятельности работников. Эффективная совместная деятельность экипажа пароход а , как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. 3.2. Су щность и причины конфликтов на пароходе «Капитан Чагин» Конфликты, имеющие место в коллективе парохо да «Капитан Чагин» , характерны практически для всех транс портных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятельности коллектива): 1)организационные (производственные); 2)внутриличностные (прежде всего сексуальные, вызванные отсутствием рег улярной половой жизни у членов экипажа); 3)бытовые. Среди первой г руппы конфликтов наиболее распространены чисто производственные конф ликты, главная функция которых – качественное выполнение работы, совер шенствование про изводства. К примеру, боцман даё т матросам задание покрасить корм у, а грунтовк а, которую он выдаё т им, некачественная (старая, полувысо хшая и проч.). Матрос из числа тех, кто посмелее и поответственнее, просит б оцман а заменить грунт, объясняя своё тр ебование желанием сделать работу качественно, надежно. Как правило, конф ликты такого рода разрешаются, как говорят, в «рабочем порядке», т.е. в рез ультате краткосрочного обсуждения возникшей проблемы и оперативного в несения изменений. Внутриличн остные конфликты второго рода сложнее в своем разрешении. К примеру, в ра звитых странах сексуальный голод моряков принято удовлетворять с помо щью проституток, что считается совершенно приемлемым в глазах обществе нности. Россияне этого не умеют делать, к тому же менталитет, традиции, мор аль и т.п. вещи серьезно затрудняют решение этой проблемы деловито, без ко мплексов. В силу этого обстоятельства решение этих внутриличностных ко нфликтов нам видится в совершенствовании механизма организации поездо к жен к морякам прямо на судно. И в экипаже парохода «Капи тан Чагин» склонны именно к такому способу разрешен ия проблемы, что и организуется командованием регулярно в порту Клайпед ы. Самые простые из конфликтов – бытовые, и простота их заключается прежде всего в лё гкости их разрешения. Т ак, «проблема» пересоленного супа решается эпизодическими контрольным и визитами к повару старшего помощника капитана, обсуждениями проблем п итания здесь же, на камбузе, прямо во время приема пищи командой. Касаясь совокупности двух психологиче ских проблем, имеющих место в море, – за мкнутого пространства и авторитарного стиля руководства, которым греш ат некоторые капитаны, следует заметить, что именно оторванность от бере га заметно усиливает возникающие на этой почве конфликты. Эта п роблема имеет место и в экипажах судов западн ых стран, где капитаны тоже заставляют членов команды выполнять ненужну ю работу, устраивают досмотры личного им ущества рядово го состава и т.п. Всё это значительно усиливает конфликт ы, разрешение которых невозможно без понимания неадекватности поведен ия самим руководством судна. Конфликты, воз никавшие на почве пьянства, некогда очень беспокоившие российский тран спортный флот, сегодня полностью устранены при помощи соответствующих записей в контрактах каждого члена экипажа, которые запрещают употребл ять спиртное во время пребывания на судне. Риск списания на берег для нын ешнего россиянина, который, по нынешним нищим меркам получает на трансп ортных судах просто колоссальную зарплату, мгновенно отрезвляет. 3.3. Рекоменд ации по оптимизации конфликтов на пароходе «Капи тан Чагин» Весь процесс разрабо тки и реализации управленческих решений (УР), особенно в области конфликтов, должен быть ориентирован на достижение запланиро ванной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения про фессиональных управленческих технологий разраб отки и реализации УР. Технология УР включае т: 1) методы сбора и обработки информации; 2) приемы эффективного воздействия на персон ал; 3) принципы, законы и закономерност и о рганизации и управления; 4) систему контроля . [16 , с.63 ] Применительно к теме нас тоящей работы, на наш взгляд, главным стратегическим решением по профила ктике конфликтов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллективе. Отметим, что на парохо де создан хороший психологический климат, спос обствующий развитию корпоративной культуры. Способст вуют этому морская специфика биз неса , элитарность труда моряков и другие факторы. Результаты анонимного опроса общественного мнения в экипаже дали нам с ледующие результаты (табл.5) : Таблица 5. Переме ны в экипаже пар охода Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем колл ективе? Да (%) 1.улучшилась психологическая обстановка 68 2.увеличилась зарплата 85 3.больше внимания стало уделяться досу гу 53 4.улучшилась организация труда 72 5.мне хочется работать 79 6.не произошло никаких перемен 4 7.все меняется только в худшую сторону 4 8.другое (напишите, что именно) 10 9.затрудняюсь ответить 0 Данные свидете льствуют о благополучных тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива улучш ается, большинство трудится с настроением. Таким образом, слаженность команды судна, сплоченнос ть всего коллектива проявляется в целостном ориентационном единстве, к оллективной идентификации, адекватном возложении ответственности при успехах и неудачах совместной деятельности. По результатам исследования взаимоотношений в экип аже судна следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны име ть возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разно гласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно ра ботающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а об суждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. В связи с этим можно рекомендовать руководству экип ажа парохода стимулировать развитие неформальных отношений между член ами команды: § всем коллективом от мечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприят ия: годовщины, получение экипажем или ее сотрудникам и призов на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах); § регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали гру пповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зр ения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях). Вышеперечи сленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улу чшат микроклимат. Кстати, поскольку по результатам опроса неформальным лидером в коллективе теплохода является судовой механик, руководству судна нео бходимо учитывать это при организации работы. Отметим, чт о взаимодействие с неформальным лидером может оказаться полезным капи тану при решении проблем мотивации коллектива. Лидер может помочь капит ану найти подход к группе и индивидуально к каждому ее члену, организова ть их работу, зная, какие стимулы являются наиболее действенными в данно й группе. При предотвращении конфликтов внутри группы и , о собенно при разрешении конфликтов ме жду группой и р уководством паро хода именно неформальный лидер обы чно является представителем коллектива и защищает интересы своих сотр удников. Неформальный лидер, как правило, лучше знает своих ко ллег, чем официальный руководитель, поэтому его советы будут полезны при распределении заданий между сотрудниками команды и при формировании р абочих групп. Правильно сформированные группы и подразделения бу дут работать намного эффективнее, поскольку будут состоять из людей, гот овых работать вместе и принимающих друг друга как де лового партнера. Следовательно , будут предотвращены конфликты, которые могли бы возникнуть внутри нера ционально сформированных рабочих групп. Лидер поможет выделить людей, которые эффективнее р аботают в одиночку, и тех, кто предпочитает работу в команде; менеджер, вза имодействуя с лидером, может выявить людей, которые способны работать тв орчески, и тех, кому предпочтительнее давать четкие инструкции. Таким образом, на примере коллектива парохода «Капи тан Чагин» мы попытались проанализировать основные конфликтные ситуации, возникаю щие в экипаже. В данной организации чаще всего имеют место организационн ые (производственные), внутриличностные (главным образом, сексуальные) и бытовые конфликты. На основе тестирования, проведённого в коллективе, мы смогли установить, что психологический климат благ оприятный, люди работают с удовольствием, слаженно. Оптимизация конфликтов в данной ситуации основывал ась на укреплении корпоративного духа у членов экипажа, а также в выделе нии неформального лидера, который поможет созд ать атмосферу доверия и сотрудничества. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Цель данной работы заключалась в том, чтобы п роанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в пр оцессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретически х положений современной социологии конфликта разработать некоторые ре комендации по их урегулированию и разрешению в к оллективе парохода «Капитан Чагин». Являясь естественным атрибутом человеческого обществ а, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменен ий. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль "отводн ого канала", "выпуска пара" для накопившихся недовольств и эмоций. Позитив ная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социаль но необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта. Основными причинами возникновения конфлик тных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресу рсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уров не образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабо чих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Последствия конфликтных ситуа ций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт може т привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отде лов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассма тривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта мож но только с точки зрения их баланса. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтн ым процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс пр отекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуа цию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликт ов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотруд никами, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно с казать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующ ие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между суб ъектами конфликта – раз нообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Выбор ме тодов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сгла живания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой по зиции. Конфликты, имеющие место в коллективе парохода «Капитан Ча гин», характерны практически для всех транспортных судов мира. Среди них следует назвать следующие (разместим их по значимости для жизнедеятель ности коллектива): 1) организационные (производственные); 2) внутриличностн ые (сексуальные, вызванные отсутствием регулярной половой жизни у члено в экипажа); 3) бытовые. Главным стратегическим решением, профилактикой конфл иктов в экипаже является укрепление корпоративной культуры в коллекти ве. Отметим, что на теплоходе создан хороший психологический климат, способ ствующий развитию корпоративно й культуры. Способству ют этому морская специфика бизнеса, некая элитарность характера труда моряков. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Александрова Е. В. Социально-трудо вые конфликты: пути разрешения. – М., 1993 . 2. Анцупов А., Шипил ов А. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 3. Виханский О.С., Нау мов А.И. Менеджмент. – М., 1996 . 4. Ворожейкин И.Е. Конфл иктология: учебник для вузов. – М., 2002. 5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-прес с, 1995. 6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1989. 7. Козер Л.А. Фу нкции социально го конфликта. – М., 1996. 8. Конфликтология. Вопросы-ответы: Учеб. пособие для вузов ./ П од ред. проф. В.П. Ратн икова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 . 9. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М ., 1992. 10. Кравченко А. Общая социология. – М.: ЮНИТИ, 2001. 11. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах . – СПб.: Речь, 2002. 12. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1998. 13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. – М.: Дело, 1998 . 14. Скотт Г. Джинни Конфлик ты и пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991 . 15. Смирнов Э. Разработка упр авленческих решений. – М.: ЮНИТ И, 2002 . 16. Современн ая западная социология. Словарь. – М.: Политиздат, 19 90. 17. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М.: Филин, 1996. 18. Удальцова М. Соц иология управления. – М.: ИНФРА -М, 2001. 19. Управление персоналом организации . / П од ред. проф. А. Киб анова. – М.: ИНФРА-М, 2001. 20. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. – М.: Наука , 1992. 21. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.