Отчет по технологической практике

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общая характеристика организации ………………………...……….……. 3

   1. Описание организации как кибернетической системы ………….…... . 3

2. Формирование функций менеджмента на предприятии …………………. 6

   1. Планирование……………………………... …………………… … …… 6

      1. Описание миссий и целей организации.…………………………...6

      2. Оценка и анализ внешней среды……………………………………8

Анализ и оценка внутренней среды………………..…………..….10

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия………….…………………………………….………….12

Планирование реализации стратегии……………………………..13

1. Организация …………………………………………………………….. 14

   1. Определение типа организационной структуры управления предприятием…………………………………………………….……14

2. Мотивация …………………………………………….……………..…… 15

Контроль …………………………………………………………………19

Регулирование………………………………………………….…...........22

1. Использование методов менеджмента в организации ……….........………24

Разработка механизмов принятия управленческих решений ……......….. 25

1. Управленческое решение в компании ЧП «Сабадух»…………………25

Процесс принятия рациональных управленческих решений…………32

1. Проектирование коммуникаций…………………..................…………...…36

Формирование механизмов управления группами работников ……..….. 41

Разработка предложений по усовершенствования руководства . ..............44

Оценка эффективности систем менеджмента ..............................................28

Выводы ..................................................................................................................47

Список использованной литературы .............................................................. 48

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Базой технологической практики является частное предприятие «ЧП Сабадух».

Предприятие основано на собственности учредителя.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчётный счет в учреждения банка, круг­лую печать, бланки со своими реквизитами и наименованием.

Для обеспечения своей деятельности предприятие, за счёт денежного вклада учредителя, образует уставной фонд.

В штатный состав входит шесть человек. По договорам работает 10 че­ловек.

Предметом деятельности организации является: реализация товаров народного потребления, обучение торговых представителей.

1.1.Описание организации как кибернетической системы

Изучаемые наукой объекты при рассмотрении их организации, функционирования, внутренних связей и взаимодействия со «средой» представляются перед исследователем как сложные системные образования. Выявить законы, управляющие поведением систем, и обеспечить социально-полезный эффект их деятельности - таково важное прикладное значение системного подхода в науке.

Система-это взаимосвязь и взаимодействие элементов, обладающих свойствами, отличными от свойств других элементов. Элементы обмениваются информацией по вертикали (прямая и обратная связь) и по горизонтали (связь координации), целевые функции элементов объединены общей целью системы, всякая сложная система состоит из менее сложных и, в то же время, входит в ещё более сложную: интегративные свойства системы не являются простой суммой свойств элементов - они качественно иные, включение в хорошо организованную систему или исключение из неё хотя бы одного существенно важного элемента влечёт перестройку связей между остальными элементами влияет на общую функцию системы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с экономическими процессами, они называются социально-экономическими системами.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Характеризуя понятие управления на предприятии, исходим из признаков, присущих любым процессам управления, вне зависимости от того, в рамках какой системы они развиваются. Она определяет управление как способность целостных динамических образований производить целенаправленную перестройку своих организмов сообразно с изменениями условий во внутренней и внешней среде их существования. Эта перестройка происходит путём переработки информации, циркулирующей по принципу прямой и обратной связи между управляющими устройствами и управляемой системой.

Управление имеет свой субъект и объект. Субъект управления (руководитель «ЧП Сабадух» - менеджер) осуществляет управленческие функции, направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников и дистрибьюторов).

В свою очередь, менеджер «ЧП Сабадух» будет являться объектом управления для субъекта - учредитель данной организации.

Являясь открытой системой, предприятие имеет такой параметр внешней среды, как вход, оказывающий влияние на состояние системы, а именно - информация: Законы и нормативные акты Украины, наличие товара на складе, его ассортимент, затраты на деятельность предприятия; капитал, получаемый в виде товара; трудовые ресурсы: штат сотрудников.

В процессе преобразования (реализация товара) организация перерабатывает эти входы в выходы. Выходом, результатом деятельности предприятия, будет получение прибыли, увеличение объёма продаж, рост организации.

Обратная связь-это снятие параметров на выходе с целью внесения изменений во входные параметры. Обратная связь осуществляется путём изменения или введение новых методов презентации товара, подбор персонала, поощрения или порицания сотрудников.

2.ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1.Планирование

2.1.1.Описание миссии и целей организации.

Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т. е. иметь предоставление и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия - основная общая цель организации, причина её существова­ния. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия частного предприятия «ЧП Сабадух» заключается в содейст­вии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребно­стей людей в товарах народного потребления, в обеспечении прибыли соуч­редителям компании и справедливого отношения к сотрудникам предпри­ятия. Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на товары, за счёт услуг без посредников и торговых наценок; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществ­ляет для своих сотрудников обучающие семинары по маркетингу, психоло­гии; применяет систему поощрений и стимулирования.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели об­щие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабатывае­мые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Сформулируем "дерево целей" для дочернего предприятия на рис.1 и табл.1

Рис. 1. Схема «дерева целей» организации

Таблица 1

Наименование целей частного предприятия «ЧП Сабадух »

Номер уровня	Номер цели	Наименование цели
0	0	Миссия
1	1 2 3	Рост организации. Совершенствование маркетинговой стратегии. Повышение экономической эффектив­ности деятельности предприятия.
2	1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3	Снижение текучести кадров. Отбор и подготовка кадров. Увеличение рынка сбыта. Закупка качественного товара. Совершенствование организации сбыта. Увеличение объёма продаж. Снижение материальных издержек. Повышение квалификации сотрудни­ков.
Продолжение табл..1
3	1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.3.1 2.3.2 3.1.1 3.2.1 3.3.1 3.3.2 3.3.3	Удовлетворение потребностей сотруд­ников. Совершенствование организации под­бора кадров. Завоевание новых рынков. Внедрение новых методов презентации товара. Повышение качества работы с клиен­тами. Расширение ассортимента товара. Снижение транспортных доходов. Обучение на семинарах маркетингу, психологии. Периодическая проверка уровня квали­фикации сотрудников. Участие в международных встречах по обмену опытом.
4	1.1.1.1 1.1.1.2 1.2.1.1 3.3.1.1	Создание благоприятной атмосферы в офисе. Внедрение новых систем поощрения. Использование тестов и анкет при приёме на работу. Покупка видеосистемы для показа обу­чающих фильмов.
5	1.1.1.1.1 1.1.1.1.2	Коллективные выезды на природу. Посещение культурно-массовых меро­приятий.

2.1.2. Оценка и анализ внешней среды

Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокуп­ность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды даёт компании время для прогнозирования, со­ставления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоя­тельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно опреде­лить так: политические, экономические, технологические, социальные, кон­курентные, международные.

Правовое обеспечение деятельности частного предпринимателя пред­ставлено: Законом Украины «О собственности», «О предприятиях в Ук­раине», «О предпринимательстве», а также многочисленными нормативными актами.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде предпри­ятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень занято­сти, темпы инфляции, стабильность доллара США, налоговая ставка. Напри­мер, повышение курса доллара приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы по­служит привлечению работников на предприятие.

Предприятие «ЧП Сабадух» не имеет дело непосредственно с произ­водством и технологией. Преобразования касаются лишь системы управле­ния: вводятся прогрессивные методы работы с клиентами.

Влияние социокультурных факторов очень хорошо прослеживается в работе предприятия. Очень много негативного отношения к дистрибьюто­рам, сетевому маркетингу вследствие старого мышления, страха, недоверия, закомплексованности.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, кон­курентов.

Зависимость между организацией и поставщиками - один из самых яр­ких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности орга­низации. Поставщиками являются различные предприятия, имеющие свое производство или заводы-изготовители.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Выживание и оправда­ние существования организации «ЧП Сабадух» зависит от способности дистрибьюторов находить покупателей и делать из них потребителей нашей компании.

Конкуренция на рынке данной продукции очень велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационар­ные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых аген­тов.

При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компо­ненты конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним положением, т. к. они не имеёт никакой правовой основы и за­щиты, нет возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистрибьюторов, нет контроля над деятельностью.

Подводя итоги по вышеперечисленному, сделаем выводы, что опасности (пункты 1-4) и возможности (пункты 5-7) предприятия «ЧП Сабадух» заключа­ются:

1. В изменении валютного курса и политических решений в стране,

в условиях мирового кризиса.

1. В низкой платежеспособности населения.

В экономической нестабильности.

1. В ограниченности сроков действия договоров на поставку товара.

2. В дальнейшем завоевании доли рыка.

В повышении имиджа предприятия.

В перспективе профессионального роста.

2.1.3. Анализ и оценка внутренней среды

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны ру­ководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном об­следовании её различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон «ЧП Сабадух» является его маркетинговая политика. За счёт канала сбыта (производитель ЧП потребитель) устанавливаются твердая ценовая политика; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.

Самым эффективным является компетентная группа дистрибьюторов и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодиче­ски меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечи­вается максимальный охват рынка.

Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на объёмах продаж.

Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми.

Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе чело­век. Сразу после окончания университета он прошёл все ступени профессио­нального роста от дистрибьютора до директора, без специального на то образования.

Менеджеров организации с ведущими дистрибьюторами собирают на ор­ганизационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам, об­мениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой.

На предприятии существует система оценки качества работы дистрибь­юторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и междуна­родные встречи.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях, ру­ководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работни­ков. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведе­нию и натиску с клиентами. Сильные стороны «ЧП Сабадух» - это демо­кратичный стиль руководителя, наличие определённых символов, проведе­ние ритуалов, способствующих сплочению коллектива.

Имидж определяется общественным мнением, которое сложилось не в нашу пользу. Несколько лет работы фирм сетевого маркетинга привело к тому, что сочетание «сетевой маркетинг» олицетворяется с пустой тратой времени и денег.

2.1.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение её целей.

Таких стратегий может быть великое множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокраще­ние, а так же этих трёх стратегий.

1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции.

2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показате­лей предыдущего года.

Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже дос­тигнутого в прошлом.

На данный период предприятие «ЧП Сабадух», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие приме­няет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном финансовом положении предприятия руко­водитель ограничивает рост уровня продаж, т.к. по своей специфики деятельности главными рычагами увеличения продаж является персо­нал фирмы. Поэтому руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора. Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников.

2.1.5. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реа­лизуется. На рис. 2 представлена последовательность реализации стратегии.

Реализация стратегии

Тактика

Политика

Процедура

Правила

Рис. 2. Последовательность реализации стратегии

Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими долго­срочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для пред­приятия «ЧП Сабадух» будет создание эффективной команды для откры­тия регионального офиса.

Политика - конкретизируемая тактика. В данном случае политикой яв­ляется: увеличение объёма продаж, повышение профессионального уровня дистрибьюторов.

Для детализации политических действий разрабатываются процедуры: улучшение сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих соб­раний по маркетингу, психологии.

Для выполнения выбранной стратегии методами контроля будут:

• прибыльность предприятия;

рост или уменьшения объёма продаж.

Объёмы реализации товара рассмотрены в таблице. 2.

Таблица 2

Динамика реализации товара на предприятии «ЧП Сабадух»

Периоды	Объём реализации на сумму, тыс грн
7.01.08 – 12.01.08 14.01.08 – 19.01.08 21.01.08 – 26.01.08 28.01.08 – 2.02.08 4.02.08 – 9.02.08 11.02.08 – 16.02.08 18.02.08 – 23.02.08 25.02.08 – 2.03.08	9,058 5,459 4,670 4,639 4,928 4,407 7,167 3,500

Данные таблицы показывают, что значительного изменения в объёме реализованного товара не наблюдается. Среднее стабильные объёмы продаж позволяют судить, что руководитель не ставится целью увеличить доход всеми возможными и невозможными средствами.

Следует отметить, что с начала года его дистрибьюторская сеть увели­чилась до десяти человек. Поэтому менеджер с инструкторами активно рабо­тают с новыми дистрибьюторами, обучая их премудростям этого бизнеса.

2.2.Организация

2.2.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием

Организационная структура - это одновременно способ и форма объединение людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей.

Основными элементами структуры управления являются звенья и ступени, или уровни. Управление в «ЧП Сабадух» осуществляется по горизонтали. В свою очередь, сеть дистрибьюторов определяется вертикальным управлением, т.к. делится на несколько команд во главе с ведущими дистрибьюторами – инструкторами.

Менеджер, как руководитель, имеющий линейные полномочия, имеет узаконенную власть (назначается на должность решением учредителем).

Важным аспектом функции организация является установление взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим. Инструктором делегированы некоторые полномочия, а именно: распределение товара между дистрибьюторами, ведения складских операций, проведение собраний по обучению персонала, тестирование товара, премирование или увольнение сотрудников.

На предприятии, вследствие её малочисленного состава, превалирует централизованное управление.

Построим схему организационной структуры предприятия на рис. 3.

Рис.3. Организационная структура предприятия «ЧП Сабадух»

Проектируемая организация имеет линейно – функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности.

2.3. Мотивация

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, определяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества, характера и условий труда. Оплата по тарифным ставкам (окладам) составляет существенную часть заработной платы рабочих и служащих. Тарифная система позволяет в определенной степени учитывать различия в квалификации работников, сложность, степень ответственности и интенсификации их труда, условия, в которых этот труда протекает.

Тарифная система оплаты труда рабочих. В предприятии «ЧП Сабадух» ее составными элементами являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки, тарифные сетки и районные коэффициенты. Она тарифицирует работы в зависимости от их сложности (квалификации).

По функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах. Они отличаются от тарифной заработной платы (должностного оклада), необязательностью и непостоянством, а также зависят от соотношения фактических и нормативных условий труда. Например, в компании ЧП «Сабадух» начисляют доплату при выполнении плана или его перевыполнении.

Формы оплаты труда различают в зависимости от основополагающего признака (количества труда или времени):

• в основу расчёта сдельной заработной платы берётся количество выполненной работы (используется в компании ЧП «Сабадух»);

• при повременной оплате труда согласно тарифной ставке за час работы или оклада описывается затраченное на предприятии время.

Фонды оплаты труда в компании ЧП «Сабадух»:

1) Оплата за отработанное время:

• заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам. В процентах от выручки от реализации продукции (выполнения работ и оказания услуг);

• премии и вознаграждения, (включая стоимость натуральных премий), носящие регулярный или периодический характер независимо от источников их выплаты;

• ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

• оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей , специалистов предприятий и организаций, освобожденных  от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников и другие.

2) Оплата за неотработанное время:

• оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

• оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

• оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям; и другие.

3) Единовременные поощрительные выплаты:

• вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы);

• дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством.);

• денежная компенсация за неиспользованный отпуск; и другие.

Итоги заработной платы в компании ЧП «Сабадух» можно просмотреть в табл.3 и табл.4.

Таблица 3

Рациональные результаты расчетов заработной платы в компании ЧП «Сабадух»

ЧП «Сабадух»
Должностные лица	Должностной оклад	Надбавки, доплаты	Премии
	Характер	Величина, грн.	Характер	Величина, грн.
1	2	3	4	5	6
Менеджер	2000	ежемесячная	300	ежегодная	В размере оклада
Бухгалтер	3000	ежемесячная	900	ежегодная	В размере оклада
Секретарь	2000	ежемесячная	300	ежегодная	В размере оклада
Дистрибьюторы	21000	ежемесячная	6000	ежегодная	В размере оклада

Таблица 4

Фактические результаты расчетов заработной платы в компании ЧП «Сабадух»

ЧП «Сабадух»
Должностные лица	Величина месячной заработной платы, грн.	Налог на зарплату
	Пенсионный фонд	Соц. страхование	Фонд безработицы	Подоходный доход
1	2	3	4	5	6
Менеджер	4300	86	43	21,5	622,4
Бухгалтер	6900	138	69	34,5	1000,5
Секретарь	2000	40	20	10	290
Дистрибьюторы	48000	960	480	240	6948

2.4. Контроль

Таблица 5

Контролирование в ЧП «Сабадух».

Виды контроля	Характеристика процесса контроля	Оценка влияния контроля на должностных людей	Службы и должностные особы, которые влияют на результат контроля
1	2	3	4
Предварительный	Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения	Написание четких должностные инструкции, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных, набор в административный аппарат управления квалифициро- ванных людей. Вследствие сформирования	Руководитель предприятия
Продолжение табл.5
1	2	3	4
	выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.	организационной команды влияния контроля играет положительную роль.
Трудовые ресурсы	К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.	Влияние трудовых ресурсов на должностных лиц играет главную роль, т.к. именно трудовые ресурсы как можно правильно способствуют в выборе специальности рабочего места. Также трудовой ресурс способствует в повышении квалификации за счет инструкторов (обучение персонала).	Учредитель. Инструктор.
Продолжение табл.5
1	2	3	4
Материальные ресурсы	Система материального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие - повышение эффективности труда и его качества.	Материальные ресурсы применяются в виде заработной платы, премии, социальных выплат, но бонусы чаще применяются, как вынос благодарности.	Бухгалтер.
Моральные ресурсы	Льготы и привилегии персонала, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и др.	Влияние моральных ресурсов в компании имеют строгий характер, т.к. она имеет жесткий график работы. Это отрицательно сказывается на должностных лицах.	Учредитель. Бухгалтер.
Текущий	Контроль проводится в ходе выполнения работы. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.	Текущий контроль помогает оценить возможности рабочей силы не только для предприятия, но и для самого должностного лица. Оценка своих функциональных возможностей.	Учредитель.
Продолжение табл.5
1	2	3	4
Заключительный	В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.	Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить должностные лица. Оценка, заключительный ресурс является конечным и влияет на мотивации, предоставленные предприятием.	Учредитель.

2.5. Регулирование

Таблица 6

Регулирование в ЧП «Сабадух».

Виды контроля	Выявление в процессе контроля недостатков, отклонения и сбои	Принятие решений в управлении системы с целью устранения сбоев	Оценка влияния контроля на должностных людей
1	2	3	4
Предварительный: Трудовые ресурсы Материальные ресурсы Моральные ресурсы	Предварительный контроль как такого связан и разработан за счет трудовых ресурсов, но материальные и моральные ресурсы в каком-то смысле имеют не точный характер.	Для облегчения работы руководителя следующее: установить над работниками начальника (например, в магазинах, руководитель сектора), который будет	При принятия данного решения вытекает следующая оценка: повышение в должности (трудовой ресурс), усовершенствованный контроль позволил более четко
Продолжение табл.6
1	2	3	4
	Оценка контроля рабочей силы лежит на плечах одного руководителя.	контролировать все формы трудовой деятельности, и нести функциональную ответственность перед выше стоящем руководством.	оценить рабочую силу, что привело к улучшению моральных ресурсов и получение более благоприятных материальных ресурсов.
Текущий	Мельчайшие отклонения от намеченных планов и инструкций.	Проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы.	Своевременная оценка и контроль эффективно складывается для должностных лиц в виду поощрений.
Заключительный	Фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.	Вследствие усовершенствования текущего планирования для улучшения заключительного контроля, назначить заместителя руководителя.	Повышение должностных особ, более точные результаты. Поощрение в виде мотивации.

3.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Методы менеджмента – это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

В организации «ЧП Сабадух» используются организационно-административные методы, связанные с прямыми административными указаниями, дисциплиной, нормами, взысканием, поощрением. Социальные методы менеджмента в данной организации проявляются в проведении различных праздников, торжественных вечеров, происходит обмен опытом между сотрудниками, поощряется новаторство.

Штрафные санкции и материальные поощрения в организации – это часть экономических методов управления.

В связи с малой численностью коллектива «ЧП Сабадух» и его сплоченностью руководителем используются и психологические методы управления. Зная психологические особенности отдельных сотрудников, использование этих методов довольно эффективно реализуется в данной организации. Например: периодически проводится оценка проффесиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе. Также проводится персональное психологическое консультирование работников и многое другое.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководитель использует пра­вила. На предприятии существует обязательные требования: быть пункту­альным, работать с отдачей все восемь часов, активно использовать невер­бальные способы общения с клиентами, возраст приёма на работу от 18 до 40 лет.

Комплексное использование всех групп методов управления в организации, их согласование между собой является очень важным в работе руководителя и во многом способствует улучшению положения предприятия на рынке, достижения целей организации.

4.РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

4.1. Управленческое решение в компании ЧП «Сабадух»

Таблица 7

Управленческое решение в ЧП «Сабадух».

Характеристика управленческих решений	Примеры, которые отображают характеристики управленческих решений
1	2
Виды управленческих решений: Программируемые решения.	Например, если менеджер в компании получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым.
Непрограммируемые решения.	Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике компании, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его
Продолжение табл.7
1	2
	работы включает время его больничного, а его IT отдел так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение.
Организационные и персональные решения	Например, менеджер, увольняющий рабочего из - за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением.
Операционные решения	Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании.
Стратегические решения	Например, решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (посмеиваясь над продавцами «Мобилочки», как будто они не умелые медведи).
Продолжение табл.7
1	2
Исследовательские решения	Пример, менеджер компании Евросеть хочет определить, кто будет покупать мобильные телефоны и какой марки. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.
Кризисно - интуитивные решения	Например, ограблен магазин. Необходимы быстрые решения в поиски грабителя.
Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению	Например, в связи с погодой отсутствует доставка товара. Это пример проблемно - разрешающего решения.
Условия принятия управленческих решений:
Продолжение табл.7
1	2
Компетентность.	Компетенция менеджера – это знание особенностей объекта управления и владения методами управления этим объектом. Во главе компаний стоят люди, которые являются мощными двигателями.
Информированность	Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна.
Оперативность (своевременность).	Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются, что неизбежно затрудняет оперативность принятия решений.
Факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений:
Личностные оценки руководителя	Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических
Продолжение табл.7
1	2
	норм, но требующей больших временных затрат.
Культурные факторы.	Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма или, наоборот, в сторону национального коллективизма.
Фактор сложности	Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.)
Продолжение табл.7
1	2
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений.	Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Подходы к оптимизации управленческих решений:
Централизованный подход в противоположность децентрализованному.	Например, главные решения о будущем компании принимались Сокол Анной Сергеевной и небольшой группой главных менеджеров. Решение Анны о будущем компании стало главным сверхцентрализованным решением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Анна, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций.
Продолжение табл.7
1	2
Групповой подход в противоположность индивидуальному.	В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.
Система участия в противоположность системе неучастия.	При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.
Демократический подход в противоположность совещательному.	Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших».

4.2. Процесс принятия рациональных управленческих решений

Актуальность данной проблемы диктуется современными тенденциями развития управленческих наук и практического их применения. Для принятия управленческих решений в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководству нужна постоянная осведомлённость по соответствующим вопросам, возможная лишь в результате отбора анализа, оценки и концентрации исходной «сырой» информации. Существуют различные способы и методы обработки, например, одним из способов которых отбора выступает финансовый анализ.

Финансовый анализ в компании ЧП «Сабадух» всегда проводится с какими-либо целями и отвечает на множество вопросов, возникающих в процессе анализа предприятия и результатов его работы, в том числе в процессе принятия различных управленческих решений.

Конечными целями деятельности компании ЧП «Сабадух» являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понимаются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих решений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные путём построения дерева целей и соответствующего дерева решений.

Поскольку в нашем примере рассматриваемой проблемой является устаревание оборудования, а эффективным решением этой проблемы – полная или частичная его замена, то разрабатываемое решение является инвестиционным. Следовательно, целью принятия решения может быть: изыскание возможностей и способов приобретения оборудования.

Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности предприятия по решению поставленных перед исследователем задач.

Например, перед руководством фирмы стоит проблема о необходимости приобретения нового оборудования. В этом случае помимо прочего следует проанализировать, как скажется столь дорогостоящая покупка на ликвидности баланса, финансовой устойчивости и кредитоспособности компании. Ответ на эти вопросы может дать именно финансовый анализ, применяемые здесь как способ сравнения ситуаций до и после приобретения основных фондов.

Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Поэтому для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие, по меньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синектика, морфологический анализ и другие.

В нашем примере можно выделить множество вариантов решения проблемы. Однако для наглядности рассмотрим лишь две из них: приобретение оборудования или использование возможностей лизинговых отношений.

Оценивание альтернатив – это процесс получения оценок всех или наиболее важных атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих эти альтернативы. Существуют различные типы оценок, которые с успехом используются в анализе, в том числе финансовом: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки используется способ моделирования возможных вариантов развития событий.

Альтернативы приобретения оборудования целесообразно оценивать с технической, экологической, финансовой, коммерческой точек зрения. Например, с помощью финансового анализа можно построить модели, помогающие оценить пути развития ситуации при покупке оборудования и при его аренде с целью изыскания возможностей минимизации негативных последствий того или иного решения.

Выбор альтернативы осуществляется путём сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и применением для этого методов принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Для выбора альтернативы в нашем примере может быть с успехом применена методика учёта и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, называемая финансовый контролинг. Финансовый контролинг – это набор методик, направленных на совершенствование учётной политики управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Реализация решения – это некоторая операция, направленная на достижение целей организации. Причём проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение главного решения. Вместе с тем реализация решения требует от руководителей выполнения всех функций управления от организации деятельности до мотивации персонала.

Реализация решения об обновлении основных фондов, каким бы оно ни было, в свою очередь требует дополнительных решений по выполнению таких задач как: организация деятельности, поиск поставщиков ресурсов, набор или переобучение персонала и другие.

Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом принятия управленческих решений. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравнении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения эффективности выступает финансовый анализ, который располагает большим количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.

Решение о приобретении нового оборудования предполагает осуществление контроля с помощью финансового анализа почти на всех этапах его принятия. На этапе определения проблемы контроль используется для установления стандартов и нормативов будущего решения. Анализ факторов выявляет неопределённости, влияющие на принятие решения, что тоже является предметом контроля. Также контроль может использоваться для формулирования ограничений и оценивания альтернатив. И, наконец, на этапе контроля результатов финансовый анализ может выступать способом сравнения фактически полученных результатов с требуемыми нормативами с целью определения эффективности принятого решения.

5.ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ

Коммуникация, общение – это обмен информацией и смыслом информации с двумя и более людьми.

Коммуникация – это первое условие существования всякой организации. Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникацией называют связующими процессами.

Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредителем и банками, потребителями государственными службами. В каждом случае информация является как входящей, так и исходящей.

Внутренние – это обмен информацией в организации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуровневыми или вертикальными коммуникациями.

В рамках вертикальной коммуникацией информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали.

Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межличностном уровне, не всегда являющаяся достоверной.

Основные виды коммуникации представлены в табл.8.

Таблица 8

Коммуникации в организации «ЧП Сабадух»

Виды коммуникаций	Характеристика конкретных видов документов	Пример использования информации при разных видах коммуникаций	Пример применения документов при осуществлении разных видов коммуникаций
Внешние -государство	Отчёты	Используется для определения платёжеспособности предприятия	Контроль над деятельностью предприятия
-потребители	Реклама, речь	Используется для привлечения большого числа потребителей	Для увеличения объёма продаж
Внутренние -по нисходящей	Распоряжение, указания	Информация о нормах продажи	Прояснение задач организации, ожидаемых результатов
-по восходящей	Предложения, тестирования	Информация о более эффективном методе презентации товара	Получение сведений об идеях, усовершенствованиях в работе дистрибьютора
Неформальные	Беседа, рассказ	Слухи о грядущих перемещениях	Стимулирование работников, выявление возможной реакции людей на решения руководителя

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщения, канал и получатель, которые графически изображены на рис.4.

Формирование Кодирование и Передача по Декодирование

идеи выбор канала каналу

Отправитель

Сообщение

Получатель

Оценка уровня понимания идеи

Обратная связь

Рис.4. Графическая модель коммуникационного процесса

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её. В данном случае отправитель-это бухгалтер «ЧП Сабадух».

1. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Сообщением будет служить отчёт о реализации товара за прошедшую неделю.

2. Канал, средство передачи информации. Каналом является: факсимильная связь, компьютерная сеть «Интернет».

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Получателем отчёта будет учредитель «ЧП Сабадух.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят четыре взаимосвязанных этапа:

1. Зарождение идеи. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2. Кодирование и выбор канала. Отправитель с помощью символов кодирует идею, используя слова, интонацию.

3. Декодирование-перевод символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь-реакция получателя, показывающая, понята или нет переданная информация. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными решениями.

Графическая модель коммуникационного процесса в дочернем предприятии «ЧП Сабадух» представлена на рис.5

Уведомление учредителя о финансово-хозяйственной деятельности организации

Подсчет количества реализованного товара, на какую сумму и по какой цене за каждый вид

Речевая передача, телефакс

Сверка данных

Бухгалтер «ЧП Сабадух»

Отчёт о реализации товара за неделю

Внесение информации в базу данных

шум

(плохая телефонная связь)

Составление рейтинга офиса.

Рекомендации учредителя компании по дальнейшей

деятельности предприятия.

Рис.5. Графическая модель коммуникационного процесса на предприятии «ЧП Сабадух»

6.ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ РАБОТНИКОВ

В табл. 9 представлены функции звена управления предприятии

Таблица 9

Численность и функции должностных лиц предприятия «ЧП Сабадух»

Должность работника	Численность, человек	Основные функции работника
Менеджер	1	Обеспечение и контроль работы организации в целом.
Бухгалтер	1	Готовить документацию на текущие платежи (платёжные поручения, кассовые чеки, отчёты).
Секретарь	1	Печатает исходящую корреспонденцию, работает с входящей документацией и информацией
Дистрибьютор	10	Осуществляют реализацию товара

Как пример, рассмотрим должностные обязанности секретаря:

• печатает платёжные ведомости;

приём телефонных сообщений для сотрудников;

оформление приёма и увольнение работников;

распечатка обучающих памяток, листовок;

передача отчётов по реализации товара в центральный офис компании;

приём рейтингов офисов по факсу;

приём и передача телефонных сообщений из других региональных офисов;

собеседование по телефону о приёме на работу;

организация встреч с рекламодателями, инспекторами государственными служб.

7.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУКОВОДСТВА

Руководитель организации человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчинёнными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Влияние – любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Френч и Рэйвен разработали пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть.

Охарактеризуем менеджера «ЧП Сабадух». Являясь единственным управленцем на предприятии, менеджер в своем лице обладает всеми формами власти.

Прежде всего, наличие законной власти, при которой работники верят, что влияющий имеет право выдвигать свои условия, и что их долг их выполнять.

Эталонная власть (власть примера) или харизматическое влияние. Такие личные качества и способности как: независимость характера, достойная и уверенная манера держаться, хорошие риторические способности, внушительная внешность, настолько привлекательны для дистрибьюторов, что они хотят быть такими же, как он.

Экспертная власть, при которой исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данном случае дистрибьюторы осведомлены, что их руководитель имеет большой опыт работы: прошёл все этапы от дистрибьютора до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реализации, рекламы и т. д.

Сильный управляющий – лидер в своей организации. Учёные – бихевиористы применили три подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя (подход с позиции личных качеств), а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

По теории Лайкерта на предприятии «ЧП Сабадух» следует применить четвёртую систему – основанную на участии, при которой руководитель поощряет участие работников управлении. Кроме того, она ориентирована на человека. Этот стиль будет способствовать дальнейшему профессиональному росту дистрибьюторов до менеджеров, где они используют свои управленческие навыки.

Характеристика параметров руководителя представлена в табл.10.

Таблица 10

Характеристика параметров руководителя «ЧП Сабадух»

Параметры руководителя	Обоснование параметров
Формы власти	Законная, эталонная, экспертная
Способы влияния	Влияние через традиции, через положительное подкрепление, через харизму
Подходы к лидерству -с позиции личных качеств -с позиций поведения -ситуационный	Высокий уровень знаний, уверенность в себе, коммуникабельность, надёжность, здравый смысл Демократичный, основанный на участии, ориентированный на человека Адаптивный, ориентированный на реальность (по Аджирису)

Пример оценки профессиональных качеств руководителя приведён в табл.11.

Таблица 11

Результаты оценки профессиональных качеств руководителя предприятия «ЧП Сабадух»

Факторы, которые отражают профессиональные качества руководителя	Руководитель (менеджер) Оценка в баллах
Знание и опыт Творческая активность Авторитет Целеустремлённость Коммуникабельность Требовательность Трудолюбие Восприимчивость к критике Ответственность	5 5 5 5 5 4 5 4 5

По результатам оценки профессиональных качеств менеджера можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным руководителем с опытом работы в торговом бизнесе, необходимо проявлять твёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать на критику в свой адрес.

8.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность показывает в какой мере управляющий орган реализует свои цели.

На эффективность управления влияют следующие факторы:

• потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

средства производства;

культура организации;

• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит:

• изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

производство продукции с минимальными затратами и реализации её с максимальной прибылью;

управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Ведь основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – организатор, управляющий, руководитель. С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Тому один пример:

В 1981 г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что «Крайслер» в 1980 г. понёс убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на грани банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «Крайслере». Пока эти права не были гарантированы Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов «Крайслере» согласились с тем, что лучше дать не ограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985 г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо чётко знать свои функции и что под ними подразумевается.

Область применения менеджмента практически безгранична.

Таблица 12

Оценка сильных и слабых сторон «ЧП Сабадух»

Функциональная зона	Слабая	Средняя
1	2	3	4
Маркетинг Расширение ассортимента товара Позиция на рынке Научно – технический потенциал Исследовательский потенциал Финансы Задолженность Уровень запасов Персонал Стимулирование Талантливые работники Организация Гибкость структуры Чёткость распределения Организационная культура Система ценностей Наличие традиций, символов, ритуалов Имидж			Х Х Х	Х Х Х Х Х

ВЫВОДЫ

В данном отчете о технологической практике была разработана система менеджмента в частном предприятии «ЧП Сабадух».

Была дана характеристика организации и организации как кибернетической системы, рассмотрены основные системные термины: вход, выход, процесс, обратная связь, субъект, объект, объект управления.

После изучения существующих стратегий, была разработана стратегия для проектируемого предприятия на основе: миссии и целей организации, оценки и анализа внутренней и внешней среды.

После реализации стратегии построена схема управления и определён тип организационной системы на предприятии.

Ознакомившись с основными видами коммуникаций, была сформирована графическая модель процесса коммуникаций.

В процессе анализа всей деятельности предприятия была дана характеристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе, подхода к лидерству. Рекомендованы стили поведения руководителя, произведена оценка профессиональных качеств.

Работая над проектом, закреплены теоретические навыки. Повторив все функции управления, ещё раз была доказана эффективность работы менеджера и необходимость его деятельности в новых экономических условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Воронкова А. Э., Осыка А. П. «Менеджмент в производственной сфере». - Луганск: ВУГУ, 1996.

2. В.С. Верлоки, И.Д. Михайлова: Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. – Харьков, 1996.

3. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарки, 2002. – 528с.

1. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления».Учебное пособие. – Луганск: Изд–во ВНУ, 2001.

1. Лекции по дисциплине «Современный менеджмент».

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».

М: Дело,1997.

5. Лекции по предмету «Основы менеджмента» для специальности «Организация производства» - 2004 г.