Основы кадрового менеджмента

Московский государственный университет

путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП)

Кафедра «Менеджмент»

курсовой проект

тема: Основы кадрового менеджмента

Выполнил: студент

Шумилова О.Е., гр. УММ-112

Принял: проф. Козырев В.А.

МОСКВА

2007

ОГЛАВЛЕНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Понятие кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Планирование трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1. Оценка трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

2.2. Набор кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Планирование потребности в кадрах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

4. Отбор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

5. Социальная адаптация принятого работника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

6. Оценка трудовой деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

7. Формирование кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

8. Методы профессионального обучения кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

9. Кадровая политика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

10. Задачи кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

10.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации. . . . . . . . . .38

10.2. Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста. . . . . . . . . . . . . . . . .42

10.3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

10.4. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.5. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений организаций. . 49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события через представление составляющих ее людей.

Как правило, эти представления, обычно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация возможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенций, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и потенциала.

Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуальной особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Поэтому важным является формирование компетенции у работников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности.

В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием и с учетом взаимозаменяемости сотрудников без ущерба для предприятия. Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства не только поддерживался на должном уровне, но и был его планируемый рост. Система работы с кадрами должна достигаться увеличением сотрудников в штате предприятия, людей обладающими требуемыми знаниями и опытом для компетентной работы на данном предприятии.

1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы:

1. планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает в ней заслуженную оценку;

6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа.

Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее:

- оценка наличных ресурсов – сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда;

- оценка будущих потребностей – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей – конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним – публикация объявлений в газете, обращение в агентства по трудоустройству и внутренним – продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, этот метод практикуется за рубежом, в основном в США.

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают предпочтение людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных , и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше;

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления.

2 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Формирование трудовых ресурсов является сложной и ответственной функцией. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации.

Учитывая материальные возможности, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть возможность «воспитать» специалиста и в своем коллективе.

Планирование трудовых ресурсов можно представить как четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2. планирование будущих потребностей в кадрах;

3. оценка будущих потребностей в кадрах;

4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

2.1. Оценка трудовых ресурсов.

Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:

1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;

3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;

4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.

Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:

1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;

3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.

Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:

1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2. исключить ненужное дублирование работ;

3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерных, административных, рабочих, научных и т. п.

Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, позволяющих:

1. обеспечить организацию необходимым персоналом;

2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;

3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.

Процесс планирования может включать такие этапы, как:

1. определение проблем и целей организации;

2. сбор необходимой информации;

3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

4. реализация решения;

5. контроль всего процессом.

Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие:

1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;

2. оперативное планирование является планированием мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности и за общий результат.

Следующие результаты применяют при планировании трудовых ресурсов:

- ключевые результаты коммерческой деятельности;

- уровень квалификации кадров;

- результаты функциональной деятельности это качество работ, количество и качество продукции, использование техники и т.д.;

- уровень здоровья работника – психического и физического;

- результаты в качестве характеристик развития личности;

- уровень мотивированности работника;

- уровень профессионального опыта.

Система планирования деятельности организации включает планирование в такой последовательности, как:

а) трудовых ресурсов;

б) сбыта;

в) производства;

г) организационного развития;

д) технического развития;

е) финансов;

ж) капиталовложений и т.д.

Одновременно с каждым видом планирования осуществляется планирование персонала, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Планирование персонала позволяет разрешать многие конфликтные ситуации в организации. В частности:

а) несоответствие работника занимаемому месту;

б) незаполненность рабочих мест;

в) неудовлетворенность работника условиями работы и др.

планирование персонала также порождает конфликты, которые можно предотвратить в большинстве случаев. Конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях:

а) перераспределения власти в организации;

б) изменения объема власти отдельных групп, подразделений;

в) смены или замены персонала.

Самые распространенные конфликты возникают на почве слухах об увольнениях, перестановках. Эти слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками и недоверие к администрации. Следовательно, администрации нужно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Следовательно, планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Следующие факты влияют на потребность в персонале:

а) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

б) структура и качество организации, способы определения производительности и т.д.;

в) объем и структура рабочего времени организации;

г) масштабы технического прогресса, возможность использовать вместо людей роботов;

д) количество продукции, произведенной в единицу времени;

е) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появиться спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении этого плана необходимо выяснить по каждому рабочему месту:

- знания необходимые работнику;

- способности необходимые на этом рабочем месте;

- стиль поведения, требуемый от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.

Прогноз оттока персонала основывается на учете причин, таких как:

- уход на пенсию;

- инвалидность;

- увольнение по собственному желанию;

- переход на обучение;

- призыв в армию и т.д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров:

K = Y : C,

где K – коэффициент текучести кадров, Y – число увольнений в год, C – средняя численность работающих в год.

2.2. Набор кадров

Набор кадров заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Традиционно набор делится на внешний и внутренний.

Внешний набор включает:

- предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений;

- уточнение рынка труда;

- публикации объявлений в газетах и журналах;

- обращение в агентства по трудоустройству;

- специализированные консультационные фирмы, выполняющие функцию общих отделов кадров.

Преимущество внешнего набора заключается в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. Избыток в свою очередь вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Лизинг персонала является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таком случае заключается договор о предоставлении наемных работников, которые временно работают в данной организации.

Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника значительно выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом необходимо возмещать расходы организации, посылающей работника.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника практически не нужно адаптировать к коллективу.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует ответственному отношению к работе.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала информирует все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, также может предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ

Целью планирования потребности в кадрах является правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1. потребность в замещении персонала по годам, которая связана с уходом на пенсию, переходом на инвалидность, увольнением и т.д.;

2. потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, неплатежей и т.д.;

3. потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале¹.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1.Факторы, существующие вне предприятия
Изменение конъектуры	Сбытовые возможности Предприятия себестоимость	Анализ тенденций, оценка
Изменение структуры рынка	Анализ рынка
Конкурентные отношения	Анализ положения на рынке
Данные, определяемые экономической политикой	Анализ экономических данных и процессов
Тарифное соглашение	Прогноз последствий, Анализ принятых соглашений
2.Факторы, существующие на предприятии (внутренние)
Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала, объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
Простои	Нерациональное использование персонала сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям.

Для полной систематизации методов оценки способностей кандидатов приведем следующую Таблицу2.

ТАБЛИЦА 2^*.

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: реакция, интеллект и т.д.	Тесты
Социальные способности: способность к контактам и др.	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т.д.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели и т.д.	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и др.	Тесты
Профессиональные способности	Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Отбор кадров происходит из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

При отборе кадров необходимо определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

Сформулируем цели отбора кандидатов. Отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата – это является задачей отдела персонала.

Перечислим общие качества претендентов:

- высокая квалификация;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- личные качества;

- совместимость с окружающими.

Практически отбор кандидата на определенную должность можно считать одной из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

Существует несколько методов сбора информации о кандидатах:

- различные испытания, собеседования;

- оценка служебных характеристик;

- привлечение независимых судей;

- классические тесты;

- оценка документов, которые представляет работник при поступлении в организацию.

Следующие характеристики являются ценными для руководящих кадров:

- опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста;

- чувство ответственности за порученное дело;

- стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

- коммуникабельность, способность работать с разными людьми.

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. Кроме тех документов, которые традиционно требуются при приеме на работу, рекомендуют запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Необходимость представления таких характеристик, несомненно, будет способствовать повышению ответственности и серьезному отношению, как к работе, так и к учебе.

Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают определить следующее:

- трудовую правоспособность претендента;

- уровень его профессиональной подготовки;

- квалификацию претендента;

- практический опыт;

- опыт руководящей работы.

Характеристика дает возможность в определенной степени судить о его человеческих качествах.

Во многих организациях вместо личного листка по учету кадров используют справку – резюме с перечислением профессиональных и человеческих характеристик претендента. После ознакомления с представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование – интервью.

Справка – резюме наиболее приемлем, чем листок по учету кадров, т.к. листок по учету кадров, помимо профессиональной характеристики, которая представлена в нем поверхностно, дает едва ли не в большей степени политическую информацию о человеке, резюме же, напротив, дает более полную информацию о профессиональных качествах претендента.

Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление о нем как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его допускают к следующему – собеседованию.

Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Перечислим, какими качествами должен обладать претендент:

1.профессиональные качества:

- высокий уровень квалификации по своей специальности;

- собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции;

- владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;

- хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне.

2. личные качества:

- находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;

- терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

- коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;

- опрятность, чистоплотность;

- уравновешенность;

- деликатность;

- упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;

- готовность помочь по работе;

- вежливость;

- преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.

Перечислим, какие качества не желательны для претендента:

1.отрицательные личные качества:

- высокое самомнение;

- нерешительность при принятии решений;

- упрощенное отношение к экономическому и политическому состоянию общества;

- отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества;

- неразборчивость в отношениях с людьми;

- цинизм;

- узкий круг интересов;

- неряшливость;

- робость;

- недостаток учтивости.

2. отрицательные профессиональные характеристики:

- низкий уровень квалификации;

- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;

- отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;

- заинтересованность в будущей работе только из–за высокой заработной платы;

- желание получить только престижную работу;

- более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;

- невысокие деловые качества;

- нежелание и неумение находить контакты с коллегами;

- некоммуникабельность;

- неумение работать в коллективе.

При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:

1. как ясно и внятно претендент выражает свои мысли;

2. как одет претендент – неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;

3. соблюдает ли он меру в использовании парфюмерии;

4. насколько он опрятен;

5. отводит ли он при разговоре взгляд;

6. небрежность при пожатии руки;

7. насколько он внимателен к предлагаемым вопросам;

8. как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;

9. не имеет ли он болезненный вид;

10. осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;

11. проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;

12. насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;

13. пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;

14. насколько уверенно высказался по вопросам, которые требуют профессиональных знаний;

15. имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они серьезны и перспективны;

16. отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя.

При отрицательном результате собеседования, тем более, если есть возможность выбора, претенденту отказывают в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его могут принять на работу, но с учетом его отрицательных качеств, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.

Существует множество видов эффективных способов испытаний, которые позволяют проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств кандидата, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

При отборе претендентов рекомендуют следующие тесты:

1. на определение приобретенных навыков;

2. на проверку личных качеств;

3. на определение умственных способностей, интеллекта;

4. на медицинское освидетельствование;

5. отбор для работы в группе.

В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена, она продолжается и по истечении испытательного срока.

Последним, окончательным этапом процедуры приема можно считать социальную адаптацию специалиста.

При заключении трудового договора соответственно устанавливается испытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, кому испытание не устанавливается. К ним относятся следующие лица:

- лица, не достигшие 18 лет;

- молодые рабочие по окончании профессионально-технических учебных заведений;

- молодые специалисты по окончании высших и средних специальных учебных заведений;

- инвалиды Великой Отечественной войны, направленные на работу в счет брони;

- лица, принятые на другое предприятие, в учреждение, организацию.

Случается что, установив работнику испытание, к его проведению относятся формально, пренебрегая самой процедурой проверки, особенно часто это случается, если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испытания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытание.

Во время испытания, а его процедуру следует четко определить, необходимо поставить перед претендентом конкретные задачи. Затем перед окончанием испытательного срока оцениваются полученные результаты. Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ.

5.СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ ПРИНЯТОГО РАБОТНИКА

Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный и рабочий – и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию нередко определяют как процесс познания правил принятой в организации, осознание ориентиров организации или ее подразделений.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социальной адаптации работника:

1. представляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными;

2. проводится специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;

3. проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;

4. проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др.

В эту систему включается также информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписанные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда и т.д.

Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.

1. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Когда работник приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени его эффективность труда оценивают. Обычно оценку эффективности труда проводят индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала работнику сообщают, чего именно от него ждет организация, определить как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять и какие навыки приобрести. Необходимо как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности выполняет административные, информационные и мотивационные функции.

Теперь рассмотрим каждую из функций отдельно.

Административные функции. Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно справляется со своими обязанностями, тогда с работником обсуждаются причины его неудовлетворительной работы и намечаются пути выхода из данной ситуации. Но если и после этого ситуация не изменилась, то его переводят на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т.е. работника понижают в должности. Когда же все выше перечисленные приемы не дают положительных результатов, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такого работника увольняют.

Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции. В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность, например по причине того, что у них нет такого потенциала или по другой причине, они все равно заслуживают вознаграждения. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами мотивирует к положительному поведению.

Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как информация, которую он может обсудить с начальством, не принимая оборонительной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное влияние на работу персонала.

1. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку.

Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной

Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы:

- по виду деятельности.

Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т.е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой–либо причине.

- по времени назначения.

Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время.

Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно по плану ближайшие 1-3 года.

Существуют и другие виды классификации кадрового резерва.

Принципы формирования можно разделить на три группы:

1. принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;

2. принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3. принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост. Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности кандидата.

Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

- главный и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную ориентацию;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв – руководители различных рангов.

Рассмотрим три этапа работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Перед началом процедуры формирования резерва следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

-определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные потребности.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

- потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);

- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Список резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

- анализ документальных данных – отчетов, автобиографии, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выполнения интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиональных программ всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимая для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда;

- профессионализм и компетентность;

- личностные качества и потенциальные возможности.

На стадии формирования списка резерва решаются следующие задачи:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов .

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников- важно правильно подготовить к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством выше стоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией 3 вида программ:

1. общая программа – теоретическая подготовка;

2. специальная программа – деловые игры, решение конкретных производственных задач;

3. индивидуальная программа – стажировка на отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Социально – психологическая подготовка – для облегчения процесса адаптации к новой должности. Для этого предприятием разрабатываются специальные программы.

1. МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ

Планирование и обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний трудового коллектива или на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Для организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а на оборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается следующими путями:

- подбором кадров;

- сменой кадров;

- повышением квалификации кадров.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышаются качества жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентно-способным на рынке труда.

Обучение кадров применяется в следующих случаях:

1. при поступлении человека в организацию;

2. при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;

3. когда у работника будут выявлены недочеты, при не качественном исполнении им ряда обязанностей;

4. при смене технологий, оборудования;

5. при смене деятельности.

Самыми наглядными показателями качества рабочей силы является уровень образования и производственный опыт.

Инвестиции в человеческий капитал обычно рассматривают как любое действие, которое направленно на повышение квалификации и способностей, а значит производительность труда. Инвестиции в человеческий капитал имеет 3 формы:

1. расходы на образование;

2. расходы на здравоохранение, обеспечивающие работоспособность и производительность труда;

3. расходы на мобильность, перемещение рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой производительностью. Это набор рабочих в других районах страны, других странах.

Обучение - вид образования. Образование – процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование – это один из способов

распределения людей в соответствии с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей.

Организация обучения кадров – важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, которую разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты.

Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразно тщательно планировать обучение персонала.

Традиционно выделяют 3 сферы повышения квалификации^*.

1. профессиональная компетенция;

2. методическая компетенция;

3. социальная компетенция.

При подготовке не редко особое внимание уделяется непрерывному обучению молодых руководителей.

В последнее время в связи с доступностью профессионального обучения за рубежом многие организации стали активно использовать эту форму.

Практика оправдала обучение за рубежом, даже развитые, благополучные страны используют эту форму обучения.

Как правило, воспользоваться обучением за рубежом своих сотрудников могут лишь крупные предприятия. Средние и малые предприятия, как правило, средств для этого не имеют.

Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образовательного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения обучающихся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Такая подготовка может быть получена в профессиональных училищах, на предприятиях, в организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензию на образовательную деятельность.

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, которая способствует эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи являющейся составной частью кадровой политики организации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

3. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

4. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, но не очень гуманной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частной, избирательной, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. связь со стратегией;

2. ориентация на долговременное планирование;

3. значимость роли кадров;

4. круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить следующие критерии оценки:

1. количественный и качественный состав персонала;

2. уровень текучести кадров;

3. гибкость проводимой политики;

4. степень учета интересов работника, производства и т.д.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль его выполнения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

10. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрим задачи кадрового менеджмента на различных стадиях формирования.

10.1.Задачи кадрового менеджмента

на стадии формирования организации

Основная задача на стадии формирования организации – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы – основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;

• расчет потребностей в персонале;

• анализ кадровой ситуации регионе;

• разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

• разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации^*.

Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть.

Однако для вновь создаваемой организации все это «великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь надо учитывать следующие:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, то можно будет говорить о корпоративном управлении персоналом. Если это будет временно входить только в обязанности среднего уровня, то тогда будем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами. Если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), тогда будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

1. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.

Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:

Ч = Т₁*К₁ / Ф_п ,

Где Т₁ – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К₁ – численность персонала;

Ф_п – фонд оплаты труда.

1. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи^*:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

• компенсации и пособия – 28, 5%;

• обучение, повышение квалификации – 1%;

• трудовые отношения – 10% .

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях.

Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К задачам, которые требуют информационного обеспечения, можно отнести следующие:

- кадровое и управленческое делопроизводство;

- внутриорганизационное кадровое планирование;

- оценка персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда может относиться информация о расчете зарплаты.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.

10.2. Задачи управления

на стадии интенсивного роста организации

Организации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации – стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро изменить свою структуру, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

1. Задачи кадрового менеджмента

на стадии стабилизации

Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.

Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. На стадии стабилизации организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменением.

Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;

• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.

• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить две движущие силы изменений:

- философия контракта (соглашение между группой акционеров и группой работников об обмене труда на плату)

- философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров).

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

1.Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыления новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру. Самая большая проблема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии, чем изменять. А поскольку затраты на изменение требуют единовременного вложения очень больших капиталов (оборудование, обучение, покупку технологии и др.), изменения надо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива;

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации;

• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом;

• организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

• представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание к необходимости изменений;

• организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация и усвоение.

1. Идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения.

2. Усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация.

3. Апробация -промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.

10.4. Задачи организации

в ситуации кризиса

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления;

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем это кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков, готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый продукт, а, с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти семейных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста должны прийти коммерсанты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные на стадии интенсивного роста. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно это кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшиеся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала, или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Типология ситуаций кризиса:

10.5. задачи кадрового менеджмента

в процессе слияний и поглощений

Компания, переживающая не лучшие времена, может быть перекуплена более крупной и успешной компанией. Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время объединений компаний могут послужить следующие причины:

• недоработки в планировании;

• недостаточность организационной структуры и системы управления;

• сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Можно условно выделить несколько стадий, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования (100 дней до).

Задачи кадрового менеджмента:

1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального. Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание информации по каждому уровню работ.

2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

• общее или нет количество уровней управления, размеры управленческого аппарата;

• авторитарный или демократический стиль управления;

• суть существующих правил и процедур;

• существующие корпоративные ценности – что приветствуется - консерватизм, инновационность, предприимчивость или точность исполнения,

• системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

• система поощрений и стимулов;

• кадровая политика;

• степень открытости организации.

1. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и персонала.

2. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода (сто дней после).

Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние шаги, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликтный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Получается, что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги, выпуск информационных бюллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников. Штаб слияния получит представление о доминирующих настроениях сотрудников, причинах сопротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать перспективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и подструктуры компании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места.

Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, надо его заранее проинформировать и согласовать сроки отставки.

Стадия выравнивания различий.

После того, как прошло примерно полгода после слияния центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласования совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данными нововведениями. По итогам проведенной работы произойдет переоценка лояльности и формирование корпоративной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

И, наконец, последняя стадия – стадия зрелой интеграции.

Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проделанная работа позволяет сделать вывод, что кадровый менеджмент – это искусство управления персоналом в организации в рыночной системе управления.

В функции кадрового менеджмента входят разработка плана будущих потребностей в персонале, создание резервов потенциальных кандидатов по всем должностям, также занимается оценкой кандидатов на рабочие места, разработкой программы обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. В целях привлечения найма и сохранения персонала, разрабатывает структуру заработной платы и льгот. Занимается профориентацией и адаптацией работников и разработкой методов перемещения сотрудников по должностному уровню. Разрабатывает способы оценки трудовой деятельности и доводит ее до работника.

Оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией, что позволяет выявить коммуникабельность сотрудников, а работники, пренебрегающие своими обязанностями подлежат сокращению.

При увольнении работников возникает потребность в наборе кадров в соответствии со штатным расписанием. При наборе кадров используются источники СМИ, агентства по трудоустройству, также привлекаются и работники, которые уже работают в этой организации.

Для отбора кандидата на определенную должность необходима информация о работе и требованиях к кандидату и результатах, которые он должен достичь.

При принятии сотрудника, администрация создает условия, при которых его труд стал бы более производительным. Прежде чем работник включиться в коллектив, должен пройти определенный период времени. В этот период происходит социальная адаптация самого работника.

После адаптации работника и получения профессиональной подготовки, периодически проводится аттестация.

Неотъемлемой частью кадрового менеджмента является обучение персонала, что создает условия для мобильности и саморегуляции каждого работника.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Целью кадровой политики является стремление создать ответственную и высокопроизводительную силу. Она должна обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую уверенность в будущем.

Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новых сотрудников. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.

Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.

Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.

В заключении можно сказать, что кадровый менеджмент играет важную роль в любой организации, от него зависит эффективная система управления.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства.. Минск: Высшая школа 1990г.-160с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. -М.: Экономика, 1998г.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех-М.: Изд-во ЗНАНИЕ, 1994г.

4. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М – 1992г

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебное пособие.-М.: ЮНИТИ, 2000г.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993

7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.-М.: ДеКа, 1997г.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие под ред.: П.В. Шеметова; мин-во общего и проф. образования РФ, Новосибирская академия экономики и управления.- М., Новосибирск: ИНФРА - М - МНГАЭиУ, 1999г.

9. Мескон М.;Франклин А.; Ред. Евенко Л. И. Основы кадрового менеджмента. Пер. с англ.. Дело - М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. 1993г. - 702с.

10. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)», М.: Изд-во Высшая школа экономики, 1997г.

11. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров «управление развитием организации»: управление человеческими ресурсами- М.: ИНФРА-М, 1999г.

12. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: учебное пособие. - 3-е изд., испр., и доп. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001г.-156с.

13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., 1997г.

14. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. -М.: Экономика, 2001г.

15. Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000г.

16. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В, Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: учебное пособие для ВУЗов.- Российская экономическая академия им. Плеханова-М.: Финансы и статистика, 2002г.-160с.

17. Руденский Е.В. Основы психотехнологии менеджера: учебное пособие. - ИНФРА-М, НГАЭиУ М.- Новосибирск. Мин-во общего и проф. Образования РФ Новосибирская академия экономики и управления. 1998г.-180с.

18. Станкин М.И. Психология управления: практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел Синтез», 1999г.-304с.

19. Тарасов В.К. Персонал- технология: отбор и подготовка менеджеров. В.К. Тарасов-Л.: машиностроение, Ленингр. отд.- ние, 1989г.

20. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998г.-527с.

21. Управление персоналом: учебник для ВУЗов/ под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л..-М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998г.-423с.

22. Управление персоналом организации: учебное пособие.- / под ред. А.Я. Кибанова –М.: ИНФРА-М., 1997г.-512с.