Объекты, подбор и методы управления персоналом

ОГЛАВЛЕНИЕ

РЕФЕРАТ 6

ВВЕДЕНИЕ 7

1. Объекты, подбор и методы управления персоналом 9

1.1 Аспекты взаимодействия человеческих ресурсов и

производства 9

1.2 Кадровый менеджмент на предприятиях электросвязи 18

1. Использование кадрового потенциала на примере

предприятий Чегемского РУЭС 28

1. Определение состава кадров и численности работников 28

2.2 Профессиональное развитие и обучение персонала 36

1. Влияние трудового потенциала на повышение

результативности работы ЧРУЭС 46

3.1 Усиление мотивационных стимулов труда работников 46

3.2 Влияние кадровой политики на показатели развития

Чегемского РУЭС 55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 64

РЕФЕРАТ

В дипломном проекте Зеушовой Т.А. сделана попытка оха-

рактеризовать кадровый менеджмент как основу управления пер-

соналом на примере предприятий Чегемского РУЭС Кабардино-

Балкарской Республики.

Вначале исследованы объекты , подбор и методы управления

персоналом. Анализируются вопросы взаимодействия человека и

организации . Выявлены проблемы подбора кадров на предприятиях

электросвязи. Описаны методы планирования и анализа динамики

численности работников. Характеризуется состав кадров Чегемско-

го РУЭС.

Заключительный раздел посвящен влиянию человеческих ресур-

сов на конечные результаты работы РУЭС . Выявлены методы

оценки и мотивации труда работников . Описана схема мотива-

ционного процесса и влияние его на рост производительности

труда работников связи .

В проекте приводится прогноз показателей развития РУЭС

с учетом кадрового потенциала . Прогноз роста производитель-

ности труда , экономии персонала выполнен на 1998 год. Делает-

ся вывод о высокой роли и значении кадрового менеджмента в

перестройке и совершенствовании работы предприятий связи.

Пояснительная записка дипломного проекта содержит 7 таблиц,

12 рисунков, общий его объем составляет 64 страниц.

ВВЕДЕНИЕ.

Переход к рыночной экономики вносит радикальные измене-

ния во все сферы жизнедеятельности людей, и в первую

очередь в сферу труда. Коренным образом меняется отношение

работников к средствам производства : в условиях акциониро-

вания и приватизации каждый член производственного коллекти-

ва может стать держателем акций, совладельцем своего пред-

приятия , непосредственно заинтересованным в его эффективной

работе , расширении и совершенствовании . Это обусловливает

изменение политики в области использования и воспроизводства

трудовых ресурсов и организации их труда . Основой этой

политики теперь служат не указания центральных партийных и

государственных органов , а кадровый менеджмент как источ-

ник методов подбора и управления персоналом . Анализу кад-

рового менеджмента для управления персоналом на предприятиях

отрасли связи и посвящен настоящий дипломный проект. Он

базируется прежде всего на данных Чегемского РУЭС Республи-

ки Кабардино - Балкарии.

Работа состоит из трех разделов . Первый раздел -

" Объекты , подбор и методы управления персоналом " посвя-

щен аспектам взаимодействия человеческих ресурсов и произ-

водства , особенностям подбора кадров на предприятиях электро-

связи. Раскрываются общие основы кадрового менеджмента и

методика их применения в электросвязи.

Во втором разделе " Использование кадрового потенциала

на примере предприятий Чегемского РУЭС " конкретно проанали-

зированы особенности планирования численности работников

районного узла электросвязи , определения состава кадров ,

профессионального развития и обучения персонала .

Третий раздел посвящен исследованию влияния человеческих

ресурсов на конечные результаты работы РУЭС . Описаны мето-

ды оценки и мотивации труда работников , произведен прогноз

развития РУЭС с учетом кадрового потенциала , анализируются

особенности практического внедрения кадрового менеджмента .

Одно из первых направлений такого внедрения - это введение

в штат предприятия связи должности менеджера .

Автор дипломной работы исходит из того , что менеджмент

основывается на ряде основных принципов : управление - это

необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности , знание

которой необходимо для менеджеров любых рангов ; внешняя

сфера организации чрезвычайно подвижна и изменчива ; любой

работник предприятия - прежде всего личность со своими

потребностями , особенностями и лишь потом он - важный

инструмент для получения прибыли . Значит , необходимо повер-

нуть сознание работающего к потребителю , а не к начальнику;

к прибыли , а не к расточительству ; к инициатору , а не к без-

думному исполнителю .

Рассмотрим подробнее содержание и реализацию указанных

вопросов .

1. Объекты , подбор и методы управления персоналом.

1.1. Аспекты взаимодействия человеческих ресурсов и

производства .

В условиях развития рыночных отношений в отрасли связи

одним из важнейших факторов успешной деятельности предприя-

тий становится система управления человеческими ресурсами .

Под управлением человеческими ресурсами следует понимать

комплекс видов деятельности , нацеленных на оптимальное ис-

льзование кадрового потенциала хозяйствующего субъекта его

целей , взаимовыгодных как для работника , так и для пред

приятия в целом .

Реализация этой системы на предприятиях связи требует

перехода от традиционных канцелярских процедур в области

кадровой политики к системе профессиональных видов деятельно-

сти , проверенной практикой работы многих зарубежных корпора-

ций .

За рубежом проблемами управления человеческими ресурсами

занимаются две группы специалистов :

менеджеры - практики , которые вовлечены в эту деятельность,

поскольку они ответственны за оптимальное использование

всех видов ресурсов , в том числе и человеческих ;

профессионалы в этой области , объединенные в службу

управления человеческими ресурсами.

Служба управления человеческими ресурсами имеет высокий

статус и широкие полномочия для реализации намеченной стра-

тегии в области кадров . Число работников этой службы и их

профессиональный состав могут варьироваться в зависимости

от размера организации и специфики ее деятельности . Соглас-

но одному из исследований в США в среднем один специалист

по управлению человеческими ресурсами приходится на 200 за-

нятых .

Обычно в состав службы по управлению человеческими ре-

сурсами входят специалисты трех категорий :

управляющий по кадрам , который занимается развитием

кадровой политики предприятия и ее реализацией :

советники по кадрам , которые дают консультации в обла-

сти управления человеческими ресурсами , в частности , по

вопросам планирования рабочей силы и производственных отно-

шений :

администраторы ( наиболее многочисленная часть службы по

управлению человеческими ресурсами ) , которые ведут всю

" рутинную " работу , т.е. занимаются анализом работы , набором

и отбором кадров , системой оплаты труда служащих , дисципли-

нарными процедурами , ведением персональных записей.

Система управления человеческими ресурсами включает в

себя следующие виды деятельности : планирование человече-

ских ресурсов , анализ работы , набор кадров , отбор кадров,

ориентация работников , трейнинг , анализ результативности

труда , перестановка кадров .

Под планированием человеческих ресурсов понимается сис-

тематический анализ человеческих ресурсов предприятия и на

этой базе составление прогноза будущих требований к кадрам,

а также проверка соответствия предложения рабочей силы

прогнозируемым требованиям .

Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих

мест , составление описаний работ и спецификаций работ .

Набор кадров - это множество действий с целью привлече-

ния кандидатов , обладающих качествами , необходимыми для

достижения целей предприятия . Итогом процесса набора яв-

ляется отбор кадров .

Отбор кадров - это деятельность , в процессе которой

предприятие отбирает из списка кандидатов одного или несколь-

ких , которые с наибольшей степенью вероятности подойдут

под установленные критерии для заполнения вакантного места

Под ориентацией работников понимают деятельность по

ознакомлению новых работников с организацией , их функциями

и задачами , с руководителями и коллегами.

Трейнинг - это любая образовательная деятельность ,направ-

ленная на слияние специфических знаний и навыков с целью

обучения работе или правильному отношению к ней . Состав-

ляется трейнинг - план предприятия , в котором отражаются

целевые группы , методы проведения трейнинга , тренеры ,

содержание программ , место проведения трейнинга , ожидае-

мые затраты на его проведение .

Оценка результативности труда работников - это деятель-

ность , направленная на определение уровня эффективности

выполнения работы .

Перемещение и продвижение - это виды деятельности , заклю-

чающиеся в передвижении служащих на том же уровне управ-

ления из одного сектора в другой ( по горизонтали ) или

в передвижении служащих на более высокий уровень управле-

ния ( по вертикали вверх) соответственно.

В целом управление трудовыми ресурсами на предприятиях

связи может быть охарактеризовано следующей схемой ( начи-

ная от приглашения на работу и кончая увольнением ).

Приглашение Отбор Профессиональная

на работу работника деятельность

работника

Обучение , по- Вознаграждение Оценка профессио-

вышение ква- оплата труда и нальной деятель -

лификации поощрения ности

Продвижение Понижение, Увольнение

по службе перевод

Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами .

Принятие на работу означает взаимодействие работника с

организацией , человек интересуется различными аспектами это-

го взаимодействия , касающимися того , чем он должен жерт-

вовать для интересов организации , что , когда и в каких

объемах он должен делать в организации , в каких условиях

функционировать в организации , с кем и сколько времени

взаимодействовать , что будет давать ему организация и т.п.

От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность

человека взаимодействием с организацией и его вклад в

деятельность организации .

Установление органичного сочетания двух этих сторон

взаимодействия человека и организации является одной из

важнейших задач менеджмента , так как оно обеспечивает

основу эффективного управления организацией .

Чтобы понять , как строится взаимодействие человека с

организацией , необходимо уяснить , в чем суть проблемы

взаимодействия человека и организации , какие характеристики

личности определяют поведение человека в организации и ка-

кие характеристики организационного окружения оказывают воз-

действие на включение человека в деятельность организации .

Поведение человека в производственной организации может

быть представлено с двух позиций : 1) с позиции взаимодей-

ствия человека с организационным окружением ( в этом слу-

чае человек находится в центре модели ) : 2) с позиции организации,

включающей в себя индивидов ( в этом случае организация ,

как целое , является исходной точкой рассмотрения ) .

В случае , если исходной точкой выступает человек ,

модель этого взаимодействия включает :

человек , взаимодействия с организационным окружением,

получает от него побуждающие к действию стимулирующие

воздействия ;

человек под воздействием стимулирующих сигналов , осу-

ществляет определенные действия ;

действия , осуществляемые человеком , приводят к выпол-

нению им определенных работ и одновременно оказывают опре-

деленное воздействие на организационное окружение.

Более подробно модель включения человека в организа-

ционное окружение может быть представлена схемой - рис.1.2

Организационное

окружение

Стимулирующее

воздействие

Человек

Реакция на

стимулирующее

воздействие

Действия,

поведение

Результаты

работы

Рис. 1.2 Модель включения человека в организационное окружение.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с орга-

низационным окружением с позиции организации в целом

системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид

( рис. 1.3 ).

запросы Окружающая Ответ

среды среда организации

на запросы

Организация

Вход Преобразователь Выход

Человек Поведение Продукт

Цели Действия Услуги

Структура

Процессы

Техника

и т.п.

Рис. 1.3 Модель включения человека в организационное

окружение с позиций организации .

Организация как единый организм , имеющий вход,

преобразователь и выход , взаимодействуя с внешним окруже-

нием определенным образом , соответствующим характеру и

содержанию этого взаимодействия , включает человека как

элемент организации , в процесс организационного и мате-

риального обмена между организацией и средой . В данной

модели человек рассматривается как составная часть входа

и выступает в роли ресурса организации , который она ,

наряду с другими ресурсами , использует в своей деятель-

ности .

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей

и проблем взаимодействия человека с организационным окру-

жением могут быть найдены конкретные , соответствующие

данной ситуации причины ,породившие эти проблемы . Но не

смотря на ситуационность этих проблем можно указать на

два основополагающих момента , лежащих в основе большин-

ства причин , вызывающих непонимание , противодействия и

конфликты во взаимодействии человека с организационным

окружением . Этими моментами являются :

ожидания и представления индивида об организационном

окружении и его месте в нем;

ожидания организации в отношении индивида и его роли

в ней .

Имея определенное представление о себе самом и своих

возможностях , обладая определенными знаниями об организации,

имея определенные намерения в отношении организации и ,

наконец , исходя из своих целей и текущих возможностей ,

индивид вступает во взаимодействие с организацией , предпо-

лагая занять в ней определенное место , выполнять опреде-

ленную работу и получать определенное вознаграждение. Орга-

низация в соответствии со своими целями , организационной

структурой , спецификацией и содержанием работы предполагает

взять работника, обладающего соответствующими квалификацион-

ными и личностными характеристиками , чтобы он играл опре-

деленную роль в организации , выполняя определенную работу,

давая требуемый результат , за который полагается определенное

вознаграждение .

Свести , сделать соответствующими друг другу ожидания

человека и ожидания организации очень трудно, так как они

складываются из множества отдельных ожиданий , для стыковки

которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания

по поводу :

содержания , смысла и значимости работы ;

оригинальности и творческого характера работы ;

увлекательности и интенсивности работы;

степени независимости , прав и власти на работе ;

степени ответственности и риска ;

престижности и статусности работы ;

степени включенности работы в более широкий трудовой

процесс ;

безопасности и комфортности условий на работе ;

признание и поощрение хорошей работы ;

заработной платы и премий;

социальной защищенности и других социальных благ ,

предоставляемых организацией;

гарантий роста и развития ;

дисциплины и других нормативных аспектов , регламенти-

рующих поведения на работе ;

отношений между членами организации .

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожида-

ний , формирующая его обобщенное ожидание по отношению к

организации , различна . Причем и структура ожидания , и отно-

сительная степень значимости отдельных ожиданий для инди-

вида сами зависят от множества таких факторов , как его

личностные характеристики , цели , конкретная ситуация , в ко

торой он находится , характеристики организации и т.п.

Комбинация ожиданий организации по отношению к челове-

ку , а также степень значимости для организации каждого

отдельного ожидания могут отличаться у различных организа-

ций . Более того , и в рамках одной и той же организации

по отношению к различным индивидам могут складываться раз-

личные комбинации ожиданий . Поэтому нельзя предположить

одной универсальной модели ожидания организации по отноше-

нию к человеку , как нельзя предложить аналогичной модели

ожидания человека по отношению к организации .

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организа-

ции по отношению друг к другу и тем самым устранить или

минимизировать проблемы и коллизии , которые возникают

между человеком и организационным окружением , важно четко

представлять то , на какое место в организации претендует

человек , какие роли он может и готов выполнять и какую

роль ему предполагает дать организация . Очень часто имен

но несоответствие роли , которую предлагает организация чело-

веку , его претензиям занимать определенное место в органи-

зации , является основой конфликта между человеком и орга-

низационным окружением .

Возможны два подхода к установлению соответствия роли

и места . Первый подход состоит в том , что роль является

основополагающей в установлении этого соответствия , при вто-

ром подходе исходной точкой является место , на которое

претендует человек , и его потенциал исполнения ролей .

При первом подходе человек подбирается для выполнения опре-

деленной работы , то есть для исполнения определенной роли

в организации . При втором подходе работы подбирается

человеку таким образом , чтобы она лучше всего соответст-

вовала его возможностям и его претензиям на определенное

место в организации .

Первый подход является традиционным и наиболее распро-

страненным в современной практике менеджмента . Второй под

ход также имеет практическую реализацию ( преимущественно

в рамках японского типа управления ) . При этом , несмотря

на повышенную сложность реализации , наблюдается тенденция

к расширению использования в мировой практике менеджмента

если и не полностью второго подхода , то ряда его идей

и элементов практического осуществления .

1.2. Кадровый менеджмент на предприятиях электросвязи .

При переходе к рыночной экономике происходит измене-

ние политики в области использования и воспроизводства

трудовых ресурсов и организации их труда .

Нужно отметить , что в текущем десятилетии происходит

значительное сокращение численности работников предприятий

отраслей материального производства , в том числе и отрас-

ли связи , где ежегодное снижение численности занятых

составляет 2,5 - 3,0 % .

При этом более высокими темпами уменьшается число работ-

ников не основной деятельности , тогда как в отраслях основ-

ной деятельности сокращение численности производственного

персонала не так ощутимо . Так , в 1990 г. на долю

ков связи основной деятельности приходилось около 90 % ,

а в 1994 г. - более 97 % всех работников , занятых в

отрасли [ 9 , с. 87-88].

Существенно меняется и подотраслевая структура работни-

ков связи , что наглядно видно из диаграммы , представлен-

ной на рис. 1.4.

1990 г. 1994 г.

почтовая связь электросвязь

радиосвязь , радиовещание , телевидение и

космическая связь .

Рис. 1.4. Отраслевая структура работников связи .

В 1993 г удельный вес работников почтовой связи сокра-

тился по сравнению с 1990 г. на 4 пункта , а работников

радийных отраслей - на 0,9 пункта , в то время как доля

производственного персонала предприятий электросвязи выросла

на 4,7 пункта . Эта тенденция объясняется ускоренными темпа

ми развития электросвязи как отрасли , представляющей наибо-

лее прогрессивные и удобные в пользовании услуги , спрос

на которые постоянно увеличивается , а также достаточно вы-

сокими темпами научно-технического прогресса в отрасли ,обес-

печивающего сокращение численности штата .

Трудовая деятельность работников основана на функциональ-

ном разделении труда , которое предусматривает деление всех

работников предприятий на группы в зависимости от роли в

осуществлении производственного процесса и характера выполняе-

мой работы . В его основе лежит производственная функция ,

представляющая собой обособленный вид трудовой деятельности,

направленный на реализацию конкретной производственной задачи

В зависимости от выполняемых функций все работники

предприятий связи основой деятельности делятся на следующие

группы :

рабочие связи по обработке обмена и обслуживанию пот-

ребителей услуг связи ( телефонисты , телеграфисты и др. ) ;

рабочие связи , занятые эксплуатационно - техническим

обслуживанием оборудования и сооружений связи ( электромонте-

ры , кабельщики и т.д. ) ;

специалисты , осуществляющие эксплуатационно - техническое

обслуживание средств связи ( инженеры , техники , электромеха-

ники ) ;

специалисты и инженерно - технические работники , занятые

управлением и организацией производства ( руководители пред-

приятий и их заместители , сотрудники функциональных служб :

экономисты , бухгалтеры , менеджеры и др. ) ;

младший обслуживающий персонал и ученики .

Соотношение между отдельными группами работников основ-

ной деятельности на различных типах предприятий связи неоди-

наково и определяется характером создаваемых услуг и уров-

нем технической оснащенности производства . Так , на предприя-

тиях почтовой связи , где многие производственные процессы

не механизированы и не автоматизированы, наибольший удельный

вес занимают рабочие по обработке обмена и обслуживанию

потребителей услуг связи ; на предприятиях электросвязи, где

уровень фондовооруженности труда значительно выше , в составе

работников преобладают рабочие и специалисты по эксплуата-

ционно - техническому обслуживанию оборудования и сооружений

связи ; на радиопредприятиях основной состав производственно-

го штата составляют инженерно - технические работники и спе-

циалисты .

В условиях научно - технического прогресса в отрасли

связи , а особенно в электросвязи , происходит совершенствова-

ние функциональной структуры штата путем увеличения доли

работников , занятых обслуживанием технических средств и

управлением машинами и механизмами . При этом в структуре

рабочего времени повышается удельный вес затрат , связанных

с наблюдением за работой оборудования , что повышает нервно-

психологическую нагрузку труда .

Усложнение производственных функций , связанное с возрас-

танием объемов и сложности оборудования ,предъявляет повышен-

ные требования к профессионально - квалификационному составу

кадров связи .

Профессионально -квалификационное разделение труда предпо-

лагает деление работников по профессиям и специальностям , а

внутри них - по группам сложности труда - квалификации (клас-

сам и разделам ).

Профессия - это вид трудовой деятельности , требующий

определенных теоретических знаний и практических навыков

для выполнения работы . Специальность формируется в рамках

конкретной профессии и предопределяет необходимость наличия

у работников более узкой профессиональной подготовки , необхо-

димой для реализации трудовых функций на определенном участ-

ке производства . Например, профессия телефониста включает та-

кие специальности , как телефонист междугородной телефонной

связи , телефонист справочно - информационной службы ГТС . В

рамках профессии телеграфиста различают телеграфистов , рабо-

тающих по системам прямых соединений , АТОЛ , аппаратных и

неаппаратных участков и др.

В зависимости от сложности труда , ответственности за

него , необходимых знаний и практических навыков , требующих

ся для его выполнения , все работники делятся на квалифика-

ционные группы .

Рабочие связи , занятые отработкой обмена и обслужива-

нием абонентов , по степени сложности труда делятся на три

класса ( высший класс - первый ) У рабочих , обслуживающих обо-

рудование и сооружения связи , квалификация характеризуется

шестью разрядами ( высший разряд - шестой ). Квалификация ин-

женерно - технческих работников и специалистов определяется

документом о полученном специальном образовании .

Усложнение технического состава средств связи и меняю-

щиеся в условиях перехода к рыночной экономике организацион-

ные условия производства предъявляют новые повышенные требо-

вания к профессиональной и квалификационной подготовкам ра-

бочих и специалистов связи . С этой целью в отрасли функ-

ционирует сеть учебных заведений , обеспечивающих подготовку,

переподготовку и повышение квалификации работников связи.

В настоящее время многим предприятиям России , в том чис-

ле и предприятиям связи , приходится иметь дело с глубокими

процессами кардинальных изменений , которые часто ставят под

угрозу их дальнейшее развитие . Предприятия , которые в тече-

ние многих лет управлялись централизовано , вдруг оказывают

ся вынуждены действовать самостоятельно , без оглядки на

центр , они неожиданно сталкиваются с реальной конкуренцией

или с суровой необходимостью организовать свой производствен-

ный процесс более гибко .

Чтобы устоять при таких изменениях , предприятия сами

должны систематически менять что-то у себя. При этом важ-

нейшим фактором таких преобразований становится человек, вся

система организации и содержания управления человеческими

ресурсами : найм на работу , оценка качеств , оплата труда и

профессиональная подготовка специалиста и многое другое.

Одна из особенностей развития организации в переходный

период - это неравномерность , то есть когда в первую очередь

развиваются те органы , части системы и направления , которые

дают быструю экономическую отдачу , такие , например , как рис-

ковые финансовые и торговые операции , поиск новых рынков ,

расширение реализации дефицитных товаров и услуг.

Наоборот, почти соответствуют переходному периоду такие

виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнози-

рование внешней и внутренней среды предприятия связи, разра-

ботка в процесс управления, что является основой современно-

го менеджмента.

Причина недооценки этих важнейших направлений работы ор-

ганизации - недостаточно высокая управленческая культура, негра-

мотность и отсутствие элементарных представлений о современ-

ном менеджменте.

Рассмотрим кратко , что такое современный менеджмент, ка-

ковы его исходные положения и основные принципы .

Современный менеджмент - это :

- система идей и приемов эффективного построения и управ-

ления организациями ;

- система наиболее общих представлений об организациях, но

вая "управленческая философия ", отсутствие раз навсегда сфор-

мулированных правил, рецептов деятельности .

Менеджмент основывается на следующих принципах :

- управление - необыкновенно сложная сфера человеческой

деятельности, знание которой необходимо для менеджеров

любых рангов ;

- внешняя среда организации чрезвычайно подвижна и измен-

чива ;

- любой работник предприятия - прежде всего личность со

своими потребностями , особенностями и лишь потом он - важ-

ный " инструмент " для получения прибыли.

Исходя из этих основных постулатов , вытекают следую-

щие выводы :

- в условиях меняющейся среды нужны гибкие, приспосабливаю-

щиеся структуры , которые не сопротивляются изменениям внеш-

ней среды, а меняются вместе с нею ;

- в центре внимания организации должна быть забота о

людях, об удовлетворении всех важнейших их потребностей :

в защищенности, в стабильности , в творческом труде , в чувстве

собственной значимости , в развитии , в материальных благах;

- только весь коллектив в целом может создать стратегию

управления организацией , соответствующую меняющейся среде ;

- руководитель организации должен не столько управлять ,

сколько создавать максимально благоприятные условия для ак-

тивного участия каждого работника в управлении делами пред-

приятия .

При переходе к рынку происходит медленный отход от

иерархического управления , жесткой системы административного

воздействия, практически неограниченной исполнительной власти

к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических

методах. В связи с этим главным внутри организации стано-

вятся работники, а за пределами - потребители продукции .

Значит, необходимо повернуть сознание работающего к потреби-

телю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству ;

к инициатору , а не к бездумному исполнителю .

Если же говорить в целом о кадровом управлении, то

это системы совершенствования , которые должны обеспечивать

специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководя-

щего состава, оценку и мотивацию труда, эффективное обучение

кадров и многие другие аспекты работы с персоналом (см. рис. 1.5.).

Формирование Управление Стабилизация

персонала персоналом персонала

- прогнозирование - учет квалификации

структуры и персональных на -

персонала ; выков (банк дан-

- определение ных);

потребности ; - оценка результа

- планирование тов труда ;

персонала ; Использование - обучение,повышение

- привлечение персонала квалификации и

подбор и - профессионально- переподготовка

расстановка квалификационное персонала.

персонала ; и должностное

- заключение продвижение

трудовых работников;

договоров - создание

(контрактов) постоянных

кадров ;

улучшение

морально- психо-

логического

климата ;

- обеспечение

рабочих мест.

Рис.1.5. Структура и функции управления персоналом.

Как следует из приведенной диаграммы, многочисленные нап-

равления кадровой работы на предприятии целесообразно сегод-

ня классифицировать по трем направлениям : формирование персо-

нала, его стабилизация и использование.

Таким образом, управление персоналом ( менеджмент персона-

ла) - это система взаимосвязанных организационно - экономичес-

ких и социальных мер по созданию условий для нормального

функционирования, развития и эффективного использования потен-

циала всех работников данного предприятия.

Основной целью работы с персоналом в современных усло-

виях является :

- формирование личности, обладающей высокой ответственностью;

- коллективистской психологией ;

- высокой квалификацией и профессионализмом;

- развитым чувством сопричастности к делам и успеху пред-

приятия.

В функциональном отношении под менеджментом персонала

понимаются все задачи и решения, связанные с работой в облас-

ти кадров ( подбор кадров, их использование, мотивация труда,

повышение квалификации и др.) :

- менеджмент в кадровой политике как насущная ежедневная

необходимость ;

- проблема кадров как важнейшая часть общего взаимодейст-

вия линейного менеджмента и административных служб.

Управление человеческими ресурсами - часть кадровой поли-

тики, за которую отвечает сам менеджер. Он, выполняя свои

профессиональные обязанности, постоянно использует ряд взаимо-

увязанных ключевых элементов, которые обычно называют циклом

менеджмента ( рис.1.6 ).

Отсюда вытекают функции и задачи менеджера по персоналу ,

причем в рациональной организации, действующей в условиях

рынка, в том числе и рынка специалистов ,где основной целью

для него является повышение эффективности деятельности кад-

ров и всего предприятия .

3.Вознаграждение

2.Оценка профес -

Профессиональная сиональной

1.Отбор деятельность деятельности

4.Обучение и

повышение

квалификации

Рис.1.6. Цикл менеджмента человеческих ресурсов.

Основная функция менеджера по персоналу - создать условия

для максимально продуктивной деятельности каждого работника и

организации в целом.

Кроме того, важными функциями являются :

- методы сбора данных и задачи, связанные с подбором

персонала ;

- анализ рынка специалистов и основных условий их деятель-

ности ( оплата, льготы и т.д. ) ;

- анализ состояния персонала на предприятии и прогноз

потребности в персонале ;

- организация системы поиска и привлечения необходимых

специалистов ;

- организация системы обучения на предприятии ;

- формирование организационной культуры ;

- организация системы оценки эффективности деятельности

и другие.

Значит, управление человеческими ресурсами (обеспечение

требуемой квалификации и мотивации ) состоит в :

- подборе и сохранении требуемого организации персонала;

- его профессиональном обучении и развитии ;

- оценке деятельности каждого из работников, вознагражде-

нии персонала за его усилия .

Итак, слагаемые успеха современного предприятия определя-

ются следующими главными факторами :

1.Гибкая, реалистичная стратегия предприятия ;

2.Хорошо подобранный персонал ;

3.Оптимальная система управления ;

4.Современные технологии производственной деятельности ;

5.Потенциал каждого работника, который должен быть включен

на полную мощность.

Исходя из перечисленных факторов, важнейшее условие совер-

шенствования системы управления предприятием - это, прежде все-

го, менеджмент по работе с персоналом, где главными направле-

ниями могут быть :

- усиление мотивации эффективного труда персонала предприятия;

- повышение уровня профессиональной подготовки работников ;

- повышение эффективного взаимодействия между

подразделениями;

- повышение роли подразделений организации в решении теку-

щих оперативных задач оператора связи.

1. Использование кадрового потенциала на примере

предприятий Чегемского РУЭС.

2.1.Определение состава кадров и численности работников.

В условиях перестройки существенно изменяются содержание

труда работников связи и их качественный состав. Постоянно

снижается удельный вес тяжелого, физического, малоквалифициро-

ванного и непривлекательного труда, исчезают некоторые профес-

сии, связанные с его выполнением. Функции по непосредственному

изменению предметов труда все в большей степени берет на

себя машина. В то же время изменяются роль и место челове-

ка в процессе труда, увеличивается время работы, связанное с

обслуживанием и управлением машинами и механизмами, анализом

конкретных производственных ситуаций и выбором оптимального

варианта организации трудового процесса. Создаются благоприят-

ные условия для стирания различий между умственным и физичес-

ким трудом. Вместе с тем интенсивное внедрение достижений науч-

но-технического прогресса в производство обуславливает повыше-

ние требований к квалификации рабочих кадров, расширению их

производственного профиля. С механизацией и автоматизацией

производственных процессов растет число профессий, требующих

полного среднего, среднетехнического, а в ряде случаев и высшего

образования.

Успешное выполнение работниками своих трудовых функций

в этих условиях возможно лишь в том случае, если они об-

ладают не только высоким уровнем общего и специального обра-

зования по выбранной специальности, но и имеют необходимые

знания современных достижений науки и техники в данной облас-

ти, основ экономики, принципов организации труда, которые долж-

ны сочетаться с широким культурным кругозором. Все эти факто-

ры в совокупности характеризуют культурно-технический уровень

работников, который на каждом этапе развития производства

должен соответствовать требованиям научно-технического прогресса.

Характерной чертой профессионального-квалификационного сос-

тава работников связи является повышение доли рабочих, спе-

циалистов и служащих, занятых обслуживанием оборудования и

сооружений связи. При этом темп роста численности работников

высокой квалификации значительно опережает темп роста рабо-

чих, занятых малоквалифицированным трудом.

Постоянное повышение общеобразовательной и профессиональ-

ной подготовки работников связи сопровождается ростом их

творческой активности, развитием инициативы в работе по совер-

шенствованию организации труда, приобщением к управлению

предприятиями.

Остановимся на объекте нашего дипломного исследования.

Чегемский район Республики Кабардино-Балкарии насчитывает

280 тыс. жителей. Основные населенные пункты: Чегем-I с населе-

нием 120 тыс. Человек , Чегем-II ( 30 тыс. человек ) , Нартан

( 60 тыс. жителей ) , Шалушка ( 15 тыс. жителей ) , Легинхай

( 12 тыс. ) , Нижний Чегем ( 6 тыс. ) , Яникой ( 6 тыс. ) , Хушта-

Сырт (5 тыс.) и

др. В районе имеются : автоцентр, управление сельхозтехника, пи-

щекомбинат, птицефабрика, СПТУ , больница , 3 виноводочных

завода , 11 колхозов и т.д. Район отличается аграрным характером

развития.

В г.Чегеме имеется районный узел электросвязи ( РУЭС ),

он является центральным предприятием в системе внутрирайон-

ной электросвязи, организует и развивает электросвязь в райо

не, осуществляет производственные функции по обслуживанию на

селения, организаций и предприятий услугами телефонной и те-

леграфной связи.

В зависимости от характера предоставляемых услуг ЧРУЭС

имеет следующие подотрасли связи : телефонная - междугородная

и местная ( городская и сельская ), телеграфная, проводное веща

ние. Однако перечень видов электросвязи является динамичным,

о чем свидетельствует таблица 2.1

Таблица 2.1

Тарифные доходы по подотраслям ЧРУЭС .

тыс.руб.

1996 г. 1997 г. Темп измен

Виды 1997г.к 1996г.

подотраслей Факт % к Факт % к Факт %

итогу итогу

Тарифные доходы 3073238 100,0 3132050 100,0 +58812 +1,9

в том числе:

МТС 1813058 58,9 1847909 59,0 +3485 +0,1

ГТС 884886 28,8 939615 30,0 +54725 +1,2

СТС 178539 5,8 156602 5,0 -21937 -0,8

ДЭС 101823 3,4 97876 3,2 -3947 -0,2

Проводное

вещание 94932 3,1 87697 2,8 -7235 -0,3

В тарифных доходах по всем подотраслям электросвязи из-

менения в 1997 году по сравнению с 1996 г. весьма незначи-

тельны : наибольший удельный вес занимает междугородная теле-

фонная связь - 59%, затем ГТС - 30%, далее СТС - 5%, по доку-

ментальной электросвязи и проводному вещанию происходило сни-

жение их удельного веса, что связано с падением спроса , а

следовательно и понижением доходов ЧРУЭС.

Доходы являются одним из основных показателей деятель-

ности предприятия связи. От величины доходов зависят уровень

и динамика рентабельности оператора связи. На величину дохо-

дов от основной деятельности влияют два фактора : количество

исходящих платных услуг и уровень действующих тарифов. При

анализе формирования исходящего платного обмена должны учиты-

ваться такие факторы, как величина потребности и платежеспо-

собные возможности потребителей.Потребности и платежеспособные

возможности потребителей в условиях рынка находят свое выра-

жение в платежеспособном спросе на услуги. На рис.2.1

изображена зависимость платежеспособного спроса S на

услуги связи и ожидаемого поступления доходов D от величи-

ны тарифа Р, полученная на основе опытного исследования с

участием потребителей. Спрос , как и доходы , зависит от

действующих тарифов , но в обратном смысле : рост тарифов

приводит в принципе к увеличению доходов, но к снижению

спроса. Лишь при равновесном тарифе Рт спрос и предложение

услуг могут быть равны. Ясно, что в условиях рыночной

экономики тарифы зависят от спроса и предложения услуг.

Тариф и число пользователей определяются в равновесной точке -

точке пересечения спроса и предложения на услуги связи.

Р

(тариф)

Рm

(тариф

равно-

весия)

число х

пользователей (число поль-

зователей)

Рис.2.1 Зависимость платежеспособного спроса и ожидаемого

поступления доходов от величины тарифа на услуги связи.

Эта зависимость показывает, что максимальный доход произ-

водителя на рынке данных услуг будет иметь место в том

случае , если производитель назначит на свои услуги оптималь-

ный тариф , равный Рm. При этом данный тариф должен являться

оптимальным не только для производителя , но и вполне устраи-

вать потребителя. На этом графике можно определить , каким

должно быть предложение , чтобы на рынке доход производителя

был наибольшим. Объем предложения должен быть равен платеже

способному спросу при оптимальном тарифе. Это соответствует

длине отрезка PmK , и отнюдь не является наиболее выгодной

для производителя ценой - самой высокой. При увеличении тари-

фа больше Pm предполагаемый доход начинает быстро снижаться,

потому что спрос падает.

В условиях рыночных отношений операторы связи должны

постоянно приспосабливать свое производство на удовлетворение

существующих и потенциальных потребностей , одновременно фор-

мируя и стимулируя спрос.

При анализе тарифных доходов по подотраслям электросвя-

зи в Чегемском РУЭС отмечается падение спроса на отдельные

виды услуг. Снижение исходящего платного обмена за указанный

период дает основание для использования маркетинговой страте

гии управления Чегемским оператором связи. Изучение рынка

услуг должно учитывать с одной стороны , особенности регио-

нального уровня ( численность населения , степень его занято

сти , их платежеспособность и экономическое состояние хозяйст-

вующих субъектов ) , с другой стороны состояние и уровень

развития средств связи , обеспечивающие качество и доступность

услуг.

ЧРУЭС оказывает широкий перечень научно-технических , ин-

формационных и других услуг юридическим и физическим лицам.

В новых рыночных условиях нашли свое место торгово-закупоч-

ные , посреднические , торгово-сбытовые операции , бартерные сдел-

ки с юридическими и физическими лицами. Общий итог хозяйст-

венной деятельности районного узла электросвязи за последние

два года отражен в нижеследующих показателях ( см.табл.2.2 ).

Таблица 2.2.

Динамика основных экономических показателей работы

Чегемского РУЭС

тыс.руб.

Показатели 1996г. 1997г. Темп изменения

1997г.к 1996г.

в %

Валовые доходы 3213621 326615 102,3

Доходы от основной

деятельности 3073238 3132050 101,9

в том числе

доходы от населения 1201956 1442357 120,0

эксплуатационные

затраты 2492628 2481394 99,5

балансовая прибыль 536212 567776 101,5

Обоснованные управленческие решения руководителей Чегем-

ского районного узла электросвязи обеспечили хотя и скром-

ные , но стабильные темпы основных показателей развития.

Для успешной работы в условиях рыночной экономики каж-

дое предприятие связи должно иметь минимально необходимое ,

но достаточное число работников соответствующих специальностей

и квалификации. Численность производственного штата зависит

от объема поступающей нагрузки , количества и сложности обслу-

живаемого оборудования , применяемых норм и нормативов по тру

ду , а также нормативных законодательных актов , регламентирую

щих трудовую деятельность.

Для каждой функциональной группы работников используется

своя методика расчета необходимой численности штата , учитываю-

характер и объем выполняемой работы и вид применяемых тру-

довых норм [ 9,c.90 ].

Численность рабочих по обработке обмена и обслуживанию

абонентов определяется по формуле :

qмесi / Нвi

Тобм = ----------------- * Котп ,

Фрв

где q - среднемесячный обмен или число производственных

операций i-го вида в натуральных единицах;

Hвi - часовая норма выработки на i-й операции, ед./ч.;

Фрв - установленный трудовым законодательством норматив

ный месячный фонд рабочего времени ;

Котп - коэффициент , учитывающий резерв работников на

подмену во время очередных отпусков. При продолжительно

сти отпуска в 24 рабочих дня Котп = 1,08.

Расчет необходимой численности работников ,занятых эксплуа-

тационно-техническим обслуживанием оборудования и сооружений

связи , основан на применении норм времени , которые характе-

ризуют необходимые затраты труда , требуемые на обслуживание

единицы конкретного вида оборудования в определенный проме-

жуток времени :

Nj * Нврj

Тобсл = ----------------- * Котп ,

Фрв

где Nj - среднегодовое число технических средств j-го вида,

подлежащего обслуживанию ;

Hврj - норма времени в человеко-часах на обслуживание

единицы j-го вида оборудования за месяц.

Численность инженерно-технических работников , непосредст-

венно занятых обслуживанием средств связи , определяется ,как

правило , по типовым штатам , которые характеризуют требуемое

число работников соответствующей специальности и квалификации

для обслуживания типового , наиболее часто встречающегося обо-

рудования.

Для расчета численности административно-управленческого

персонала использованы штатные нормативы , которые устанавлива-

ют зависимость между числом работников данной группы и мощ-

ностью предприятия , его организационно-производственной струк-

турой , численностью занятых на производстве и другими пока-

зателями.

Кадровый потенциал Чегемского районного узла электросвя-

зи представлен в следующем количественном составе (человек):

1. Административно-управленческий персонал - 12

2. Инженерно-технический персонал - 21

3. Работники по обслуживанию обмена , оборудования и соору-

жений связи - 36

4. Младший обслуживающий персонал - 8

5. Ученики - 4

Весь списочный состав работников ЧРУЭС на 1.01.1998г.

составил 81 человек , которые обеспечивают нормальное техниче-

ское состояние узла связи и выполнение производственных зада-

ний. Однако , следует отметить , что почти 30% специалистов раз-

личного уровня не имеют достаточного уровня образовательного

ценза , что не может не сказаться на результативности их труда.

Адаптивность и профессионализм , гибкость и способность к

смене производственных решений в условиях быстроменяющегося

рынка услуг связи со стороны потребителей могут быть достиг-

нуты благодаря наличию и использованию трудовых ресурсов ,"че-

ловеческого капитала ".

2.2 Профессиональное развитие и обучение персонала.

Реализация программ связи в Российской Федерации и пе-

реход отрасли к работе в рыночных условиях предполагает на

личие хорошо подготовленных кадров, способны грамотно эксплуа-

тировать современные системы связи. В этих условиях первосте-

пенное значение приобретают подготовка и обучение руководя-

щих работников и специалистов .

Возрастающее значение профессионального обучения для пред-

приятий и значительное расширение потребности в нем привели,

как свидетельствует опыт развитых рыночных стран к тому, что

отрасль, крупные предприятия берут на себя многие вопросы по-

вышения квалификации своих работников.

Исследования, проведенные американскими аналитиками ,показы-

вают , что в 98% случаев причиной нестабильности производства

является слабость управления. Структура факторов , создающих

неудачное управление ( в % к итогу ) :

Управленческая некомпетентность 45

Отсутствие опыта в данной сфере

деятельности 9

Отсутствие опыта руководящей работы 18

Отсутствие профессиональных навыков 20

Пренебрежение к труду 3

Мошеничество 2

Катастрофы 1

Прочие 2

Итого 100

Главное , что вытекает из указанных факторов является

некомпетентность , недостаточный уровень профессионализма и

отсутствие управленческого опыта.

Организация профессионального обучения стала одной из

основных функций управления персонала , а ее бюджет - наиболь-

шей (после заработной платы) статьей расходов : в развитых

странах на обучение персонала расходуется от 2 до 10 % фонда

заработной платы.

В США за последние годы изменился качественный состав

подразделений кадровой службы : из 10 работников 6-7 являются

специалистами , более 30% имеют дипломы магистров , среди спе-

циалистов преобладают психологи , педагоги , выпускники школ биз-

неса. Кадровая служба во многих фирмах ,концернах ,предприятиях

США по своей значимости качественному составу специалистов

уступает только финансовой и правовой службам.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный

непрерывный процесс , включающий в себя несколько этапов

( см. рис. 2.1 ).

Определение

содержания

Определение Формирование Определение программ

потребностей бюджета целей

обучения обучения

Обуче

ние

Определение Выбор

критериев методов

оценки обучения

Оценка Профессиональ-

эффективности ные навыки и

обучения знания

Рис.2.1. Непрерывность процесса профессионального обучения.

Как видно из приведенной схемы , цикл профессионального

обучения начинается с определения потребностей , которое сос-

тоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия

профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми

знаниями и навыками , которыми они в действительности облада-

ют. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия

определяются бюджет и цели профессионального обучения , а так

же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе

обучения должно быть отведено измерению его эффективности, раз-

работке и реализации программ обучения.

Среди указанных направлений обучения особое место у спе-

циалистов службы персонала предприятия занимает задача опреде-

ления потребности ( нужды ) подготовки персонала.

Профессиональное развитие - процесс подготовки работников

к выполнению новых производственных функций , занятию новых

должностей , решению новых задач , связанных с деятельностью

предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой облас-

ти - определение потребностей организации в обучении :

Участники 1. Отдел управления персоналом.

определения 2. Сам работник.

обучения 3. Руководитель.

Факторы, влияющие Динамика внешней среды развития техники и

на определение технологии ;

потребности в изменение стратегии развития организации;

обучении : создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

В целом же при организации системы профессионального

обучения необходимо учитывать :

1.Организация обучения специалистов и работников должна

быть увязана с производственными целями и задачами , решае-

мыми организацией.

2.Обучение персонала не дает должного успеха , если на

предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за

достижения или если приобретенные знания и навыки не нахо-

дят себе практического применения. В этой связи целесообразно

сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель

современного специалиста связи , уровень его квалификации и

компетентности.

3.Периодичность обучения специалистов определяется потреб-

ностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономиче-

ских служб ряда стран ,степень ежегодного охвата учебой произ-

водственного персонала различных категорий работников должна

быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.

4.Важное место в профессиональной учебе занимает состав-

ление перспективных и текущих планов обучения , повышения ква-

лификации ,переподготовки руководящих работников и

специалистов.

Для анализа о работе с кадрами ЧРУЭС обратимся к стати-

стической отчетности за 1997год ( см. табл.2.3 и 2.4. ).

Таблица 2.3.

Годовой отчет о работе с кадрами руководящего состава ЧРУЭС.

в том числе имеют:

Показатели Всего образование возраст

высшее среднее до 40 50 лет из них

специ лет и пенс.

альное старше возр.

Численность руко-

води телей (с уче-

том структурных

подразделений), 5 4 - 1 - -

Назначено руково-

дителей в том

числе из резерва 1 1 - 1 - -

Кадровый состав руководителей районного узла электросвязи

достаточно высок , однако возрастной ценз то же высок , т.е.

больше половины руководители старше 40 лет.

Таблица 2.4.

Уровень образования должностей различных категорий работников

районного узла электросвязи.

в т .ч. замещены:

Показатели Всего специа- специалис- Прак Вакан

листами тами со ср. тика сии

с высшим спец. обра ми

образов. зованием

Должности,подлежащие

замещению специалиста

ми с высшим образова

нием. 9 8 1 - -

Должности,подлежащие

замещению специалиста

ми со средним специ

альным образованием. 15 2 13 - -

Исходя из вышеуказанных данных , можно сказать ,что зани-

маемые должности специалистов соответствуют их образователь-

ному уровню.

Однако в условиях рыночной экономики кадры оператора

связи должны хорошо владеть теоретическими и практическими

аспектами формирования доходов , спроса и предложения цен на

услуги электросвязи с целью повышения ее финансового роста.

В этой связи целесообразно для кадрового состава предприя-

тия связи составить проект плана обучения на 1998 год с учетом

приводимых форм плана и методических рекомендаций, утверж-

дающих, что чем больше рынка , тем важнее и необходимее стано-

вится приобретение новых знаний.

Таблица 2.5.

План повышения квалификации работников ЧРУЭС на 1998 г.

Категории Кол-во Формы обучения

работников чел. совещания курсы

семинары выездные на месте

Руководители 12 4 2 -

Инженерно-техни-

ческие специали-

сты различного

уровня 21 12 - 5

Прочие работники 44 - 5 15

Итого 77 16 7 20

При выполнении такого плана повышения квалификации всех

категорий работников районного узла электросвязи будет обес-

печен охват учебой 55% производственного персонала , что

соответствует современному уровню стратегии развития опе-

ратора связи.

Повышение квалификации кадрового потенциала в качестве

важного результата приводит к повышению качества работы опе-

раторов связи ,что неизбежно связано с передачей информации как

по времени, так и по качеству. Информация реализуется в процессе

принятия решения и с этой точки зрения обладает определенной

ценностью , которая с течением времени уменьшается.

Обесценивание информации происходит по ряду причин как

технологического процесса передачи , так профессионального уров-

ня обслуживающего персонала ЧРУЭС. Накопленный опыт последне-

го подтверждает , что прирост количества услуг связи обеспечи-

вается зачастую не столько за счет расширения системы связи,

как за счет улучшения качества ее работы ( см. табл.2.6 ).

Рассмотрим изменение показателей качества работы Чегем-

ского РУЭС за 1996-1997гг. ( см.рис.2.5.). Как видим ,в 1997г.

по сравнению с 1996г. немного ( на 1% ) уменьшилось лишь число

проведенных соединений на ГТС , остальные показатели качества

работы улучшились , причем по двум показателям - числу телег-

рамм , переданных в контрольные сроки , и исправности радиото-

чек показатель достиг 100% , по другим - дошел до 98% и 99%.

Наряду с ростом объема предоставляемых услуг улучшение ка-

чества работы - это весьма положительный результат функциони-

рования всего трудового коллектива районного узла электросвязи.

Таблица 2.6.

Качество работы средств связи ЧРУЭС.

NN Наименование показателей 1996г. 1997г.

п/п

1 2 3 4

Телеграфная связь

1. Передано телеграмм - всего 17227 17050

2. Из них передано в контрольные сроки 17055 17050

3. % телеграмм, переданных в контроль-

ные сроки 99,0 100,0

4. % телеграмм, доставленных в контроль

ные сроки 99,0 99,0

Городская телефонная связь

1. Число заявлений на работу ГТС на

100 телефонных аппаратов (в среднем

за квартал ) 16,74 8,86

2. Процент повреждений, устраненных в

контрольные сроки ( к общему числу

повреждений ) 97,0 98,0

3. Процент неработающих таксофонов 3,0 2,0

Проводное вещание

1. Количество заявлений о неисправности

радиоточек на 100 ( в среднем за

квартал ) 25 15

2. Процент заявлений по которым неисправ-

ности устранены в контрольные сроки 96,0 100,0

3.Влияние трудового потенциала на повышение

результативности работы ЧРУЭС

3.1.Усиление мотивационных стимулов труда работников.

Имея определенное расположение , имея желание и настрое-

ние , исходя из определенной системы ценностей , следуя опре-

деленным нормам и правилам поведения , человек каждую конкрет-

ную работу персонифицирует , а следовательно , "очеловечивает"

ее , придавая ей в определенной степени уникальный характер.

Однако из этого никак не следует , что им невозможно эффек-

тивно управлять. Напротив , если хорошо знать и понимать , что

движет человеком , что побуждает его к действиям и к чему

он стремиться , выполняя определенную работу ,можно, в отличие

от принуждения, требующего постоянного взаимодействия и контро-

ля , таким образом построить управление человеком , что он сам

будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и

наиболее результативно с точки зрения достижения организацией

своих целей.

В целом трудовые отношения включают в себя : отношения

с администрацией, межличностные отношения , а также мотивацию

труда. Из мотивации труда вытекают : социальные льготы , уро-

вень оплаты труда , условия организации труда , профессиональ-

но-квалификационные особенности труда ( см.рис.3.1 ).

Мотивация труда

Социальные Оплата Условия органи Профессионально-

льготы труда зации труда квалификационные

особенности труда

Рис.3.1. Направления взаимодействия мотивации труда.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через

понимание его мотивации. Только зная то , что движет челове-

ком , что побуждает его к деятельности , какие мотивы лежат

в основе его действий , можно попытаться разработать эффек-

тивную систему форм и методов управления человеком. Для этого

необходимо знать , как возникают или вызываются те или иные

мотивы , как и какими способами мотивы могут быть приведены

в действие , как осуществляется мотивирование людей.

В общем виде мотивация человека к деятельности понима-

ется , как совокупность движущих сил , побуждающих человека к

осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и

внутри человека и заставляют его осознанно или же неосоз-

нанно совершать некоторые поступки. При этом связь между от

дельными силами и действиями человека опосредована очень слож-

ной системой взаимодействий , в результате чего различные люди

могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздей-

ствия со стороны одинаковых сил. Более того , поведение чело-

века , осуществляемые им действия , в свою очередь , также мо-

гут влиять на его реакцию на воздействия , в результате чего

может меняться как степень влияния воздействия , так и направ-

ленность поведения , вызываемая этим воздействием.

С учетом сказанного дадим более детализированное опреде-

ление мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и

внешних движущих сил , которые побуждают человека к деятель-

ности , задают границы и формы деятельности и придают этой

деятельности направленность , ориентированную на достижение

определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека

зависит от множества факторов , во многом индивидуально и

может меняться под воздействием обратной связи со стороны

деятельноти человека.

Для всестороннего раскрытия понятия мотивации нужно

рассмотреть три аспекта этого явления :

что в деятельности человека находится в зависимости от

мотивационного воздействия ;

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности

человека.

Потребность - это то , что возникает и находится внутри

человека , что достаточно общее для разных людей , но в то

же время имеет определенное индивидуальное проявление у

каждого человека. Наконец , это то , от чего человек стремит-

ся освободиться , так как , пока потребность существует , она

дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-раз-

ному могут пытаться устранять потребности , удовлетворять их,

подавлять или не реагировать на них.

Мотив - это то , что вызывает определенные действия чело-

века. Мотив находится "внутри" человека , имеет персональный

характер , зависит от множества внешних и внутренних по

отношению к человеку факторов , а также от действия других,

возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только по-

буждает человека к действию , но и определяет , что надо

сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы под-

даются осознанию. Человек может воздействовать на свои моти-

вы , приглушая их действие или даже устраняя их из своей

мотивационной совокупности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с

целью побуждения его к определенным действиям путем пробуж-

дения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет

сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управ-

ления в очень большой степени зависит от того , насколько

успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того , что преследует мотивирование ,

какие задачи оно решает , можно выделить два основных типа

мотивирования. Первый тип состоит в том , что путем внешних

воздействий на человека вызываются к действию определенные

мотивы , которые побуждают человека осуществлять действия ,

приводящие к желательному для мотивирующего субъекта резуль-

тату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать то ,

какие мотивы могут побуждать человека к желательным дейст-

виям , и то , как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет

формирование определенной мотивационной структуры человека.

В этом случае основное внимание обращается на то , чтобы раз

вить и усилить желательные для субъекта мотивирования моти-

вы действий человека и , наоборот , ослабить те мотивы , кото-

рые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мо-

тивирования носит характер воспитательной и образовательной

работы.

Первый и второй типы мотивирования не следует проти-

вопоставлять , так как в современной практике управления

прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба

эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носите-

лей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы ,

действия других людей , обещания , носители обязательств и

возможностей , предоставляемые возможности и многое другое,

что может быть предложено человеку в компенсацию за его

действия или что он желал бы получить в результате опре-

ленных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирова-

ния людей называется процессом стимулирования. Стимулирова-

имеет различные формы. В практике управления одной из са-

мых распространенных его форм является материальное стимули-

рование. Роль его очень велика.

Если посмотреть , на что в деятельности человека оказывает

воздействие мотивация , то выяснится , что это следующие

характеристики деятельности :

усилие;

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Таким образом , мотивация как совокупность сил , побуж-

дающих работника посредством усилий , стараний , настойчивости

достичь определенной цели.

Конкретной формой материального вознаграждения за труд

является заработная плата. В современных условиях оператором

связи дано право выбора наиболее эффективных систем и форм

заработной платы , применения различных видов доплат и над-

бавок : за совмещение профессий и должностей , расширение зон

обслуживания , профессиональное мастерство , работу на повышен-

ных нормах труда , выполнение работ за временно отсутствующих

работников , высокие достижения в труде по количественным и

качественным показателям , выполнение особо важных заданий и

др. При этом заработная плата работников связи предельными

размерами не ограничивается , а определяется лишь средствами

предприятия , предназначенными для этих целей , и индивидуаль-

ными показателями работы каждого члена трудового коллектива.

Источником оплаты труда и материального стимулирования

работников являются средства операторов связи , направляемые

на потребление. Их состав показан на рис.3.2.

Фонд Средства, Трудовые и

оплаты направляемые на социальные

труда потребление льготы

Оплата по Дивиденды и Оплата допол-

тарифным проценты по нительных

ставкам и акциям и отпусков

окладам вкладам членов

трудового Надбавки к

коллектива пенсиям

Доплаты и

надбавки Материаль-

ная помощь

Премии и Компенсация

вознаграждения удорожания

стоимости

Оплата очеред- питания

ных отпусков

Оплата путе-

вок на лече-

Другие выплаты ние и отдых

по законам

Другие выпла-

ты, предостав-

ляемые пред-

приятием

Рис.3.2. Состав средств оператора связи , направляемых

на потребление.

Важным показателем , характеризующим материальное благосос-

тояние работников связи , является средняя заработная плата

одного работника. При ее исчислении учитываются только сред-

ства фонда оплаты труда. Если в расчетах во внимание прини-

маются все средства направляемые на потребление , то результи-

рующий показатель определяет средний доход работника.

На предприятиях электросвязи средний доход работников

примерно на 20% превышает их среднюю заработную плату ,

причем по мере становления рыночных отношений оба показате-

ля значительно увеличиваются. Важно , чтобы рост доходов работ-

ников связи должен сопровождатся повышением эффективности

производства и качества предоставляемых услуг. Этой цели служат

применяемые на предприятиях связи различные системы и формы

оплаты труда , способствующие росту производительности труда.

Рыночные условия определяют иной подход к использованию

трудового потенциала, предусматривающий прирост производитель-

ности труда за счет абсолютного высвобождения численности

работников в результате интенсификации технологического процесса.

Обратимся к конкретным показателям использования трудо-

вого потенциала ЧРУЭС за последние два года ( см.рис.3.1 ).

Таблица 3.1.

Показатели производительности и оплаты труда.

Абсолютные данные Темп измене-

ния

Показатели 1996г. 1997г. 1997г.к1996г.

в %

Доходы от основной

деятельности тыс.руб.

в год 3073238 3132050 101,9

Численность работников ,

чел. 87 81 93,1

Производительность

труда тыс.руб.в год на

работника 35325 8667 109,6

Среднемесячная

заработная плата

тыс.руб. 726716 784853 107,9

Приведенные показатели положительно характеризуют исполь-

зование трудовых ресурсов ЧРУЭС при снижении их численно-

сти на 6,9 % доходы от основной деятельности возросли на

1,9 % , что обеспечило и рост производительности труда и

среднемесячной заработной платы работника .

Важно анализировать соотношение роста производительности и

роста заработной платы. В принципе производительность труда

должна показывать более высокий рост , чем рост оплаты труда.

Если же зарплата растет сильнее , чем выработка , то экономиче-

ские последствия этого будут отрицательны. Иными словами ,

коэффициенты соотношения темпов роста производительности тру-

да и темпам роста средней заработной платы должны всегда пре

вышать единицу. Динамика указанных показателей для анализиру-

емого РУЭС показана на рис. 3.2.

усл.

ед.

400

350

300

250

200

150

100

1994 1995 1996 1997

численность работников, чел. ;

средняя заработная плата, руб. в месяц ;

соотношение темпов роста производительности труда и

темпов роста средней заработной платы.

Рис.3.2. Динамика социально-экономических показателей.

Заработная плата за указанные годы постоянно росла , но росла

и производительность труда. Последняя росла быстрее , так как

показанное на графике соотношение темпов роста производительно-

сти труда и средней заработной платы всегда превышало единицу.

3.2. Влияние кадровой политики на показатели развития ЧРУЭС.

Изменение численности работников сказывается на всех

основных показателях работы предприятия. Прежде всего числен-

ность работников влияет на уровень производительности труда

как один из важнейших экономических показателей. Рост произ-

водительности труда позволяет увеличивать объем исходящего

обмена , следовательно увеличение доходов от основной деятель-

ности без значительного роста численности работников.

Теория и практика менеджмента трудовых ресурсов включает

в себя работу по следующим направлениям :

разработка и внедрение рациональных форм разделения и

кооперации труда - совершенствование технологического , функ-

ционального и профессионально-квалификационного разделения тру

да на основе анализа трудовых процессов с учетом достиже-

ний техники и технологии производства; выявление оптимальных

количественных пропорций между различными видами труда и

соответствующая расстановка кадров ; совмещение профессий и

расширение зон обслуживания; внедрение коллективных форм орга-

низации и стимулирования труда ;

улучшение организации подбора , подготовки и повышения

квалификации кадров - совершенствование работы по профориента-

ции и профотбору на предприятиях , создание условий для пе-

реподготовки и повышения квалификации работников ;

совершенствование организации и обслуживания рабочих мест,

рациональная планировка рабочих мест и их оснащение в соот-

ветствии с эргономическими , санитарно-гигиеническими и эстети-

ческими требованиями ; внедрение наиболее эффективных систем

обслуживания рабочих мест , исключающих непроизводительные

затраты рабочего времени ;

рационализация трудового процесса , внедрение передовых

приемов и методов труда - проектирование и внедрение рацио-

нальных трудовых процессов , оптимизирующих затраты рабочего

времени на выполнение производственных операций ;

совершенствование нормирования труда - повышение научной

обоснованности и качества норм и нормативов по труду ; рас-

ширение сферы нормирования ; своевременный пересмотр норм с

учетом изменяющихся организационно-технических условий произ-

водства ;

улучшение условий труда - механизация и автоматизация

физически тяжелого и монотонного труда ; создание благоприят-

ных метеорологических , санитарно-гигиенических и психофизиче-

ских условий труда ; разработка и внедрение рациональных

режимов труда и отдыха ;

внедрение рациональных форм и методов материального и

морального стимулирования - совершенствование тарифной системы

и форм оплаты труда ; развитие коллективных форм оплаты

труда с учетом его конечных результатов ; разработка и внед-

рение действенной системы премирования и других форм мате-

риального и морального поощрения за высокие производственные

результаты ;

вовлечение работников в управление производством , созда-

ние условий для повышения их производственной активности и

реализации творческого потенциала.

Комплексное внедрение мероприятий по совершенствованию

организации труда позволяет решать на предприятиях экономиче-

ские , психофизиологические и социальные задачи.

Большим преимуществом организационных мероприятий по срав-

нению с технико-технологическими является то , что они , как

правило , не требуют для внедрения сколько-нибудь существен-

ных затрат , а эффект обеспечивают в самые короткие сроки.

С целью повышения эффективности хозяйственной деятельно-

сти районного узла связи разработаем план мероприятий по

экономии рабочей силы в 1998 году. Остановимся на основных

направлениях работы в этой сфере : компьютеризация и автома-

тизация процессов труда , тарификация работников и аттестация

рабочих мест.

Современная техническая оснащенность труда работников

операторов связи позволяет совмещать профессии. Под совмеще-

нием профессий понимается выполнение работником наряду со-

своей основной работой , обусловленной трудовым договором ,

дополнительной работы на другой профессии. Так , телефонист

на кассе стал выполнять одновременно операции телеграфиста.

Что обеспечит экономический эффект за год около 450тыс.руб.

Рациональное использование трудовых ресурсов неразрывно

связано с аттестацией и рационализацией рабочих мест направлен-

ной на экономию рабочей силы и повышение качества услуг

электросвязи. Так , ЧРУЭС определены 3 доставочных зоны достав-

ки телеграмм. В I зоне норма вручения в час установлена - 4,

а количество мест вручений 270 ; во II зоне норма вручения

в час - 5 , количество мест вручений - 300 ; в III зоне норма

вручения в час - 3 , количество мест вручений - 250 .

Общая норма вручений для оператора РУЭС составит :

( 4*270 ) + ( 5*300 ) + ( 3*250 ) 3330

= ----- = 4 вручения в час

270+300+250 820

Расчет штата почтальонов по доставке телеграмм определятся

по следующей формуле :

Q * К

Ч = ------ ,

Н * Ф

где Q - среднемесячное количество телеграмм ;

Н - норма в количестве вручений ;

Ф - среднемесячная норма рабочего времени ;

К - коэффициент перевода количества телеграмм в коли-

чество вручений.

В результате подсчета и пересмотра границ доставочных участ-

ков по доставке телеграмм будут сокращены две единицы

доставщиков , а работало 5 доставщиков со средней заработной

платой 250 руб., кратной 20% , что определяет за 12 месяцев

года фонд их зарплаты

5ед * 250 * 1,2 * 12 = 18000 руб.

После сокращения двух доставщиков телеграмм фонд зарплаты

составит

3ед * 250 * 1,2 * 12 = 10800 руб.

Экономия численности доставщиков дает экономический эффект

18000 руб - 10800 руб = 7200 руб

Таким образом , сэкономлено свыше 7 тысяч рублей.

Осуществление предложенных мероприятий в области техниче-

ской , организационной и экономической сфер организации трудо-

вого потенциала районного узла электросвязи позволит опреде-

лить новые прогнозы развития на 1998 год с учетом его

интенсивных факторов , что обеспечит следующую экономию

средств ( годовой экономический эффект ) :

изменение границ доставочных участков ........................7200р.

расширение компьютеризации производственных

операций......................................................................................5000р.

улучшение планировки рабочего места телеграфиста......1762р.

совмещение профессий телефониста-телеграфиста..........4500р.

тарификация рабочих мест почтальонов.............................1500р.

Итого...........................................................................................19962р.

Мероприятия по совершенствованию организации труда стано-

вятся особенно эффективными в условиях перехода к рыночной

экономики. При этом разработка и проведение этих мероприятий

должна осуществляться целенаправленно не столько "сверху" ,

сколько и усилиями менеджеров предприятия , а также самих

работников - исполнителей.

Переход к рыночным отношениям , приоритетность вопросов

качества продукции и обеспечения ее конкурентоспособности

изменили требования к административно-управленческим работни-

кам , повысили значимость творческого отношения к труду и

высокого профессионализма. Это привело к существенным измене

ниям в принципах , методах и социально-психологических вопро-

сах управления персоналом , повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных , культурных , знающих свое

дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные

изменения в области менеджмента. Это связано с тем , что из

чистого администратора , слепо выполнявшего команды "сверху",

менеджер превращается в творческую личность , деятельность

которой направлена на реализацию новой мотивации , приобретаю-

щей в переходный к рыночным отношениям период решающее

значение.

Индивидуальные затраты каждого работника отражаются в

результативности его производительности труда. Последняя стано-

виться не только стимулирующим фактором , но и оценочным

фактором премирования каждого работника районного узла электро-

связи , кроме этого , благодаря росту производительности труда

в целом по всему РУЭС следует привести в соответствие

штатное расписание с учетом экономии рабочей силы.

Отметим , что в нашем районном узле электросвязи отме-

чался значительный рост производительности труда в 1997 г.

по сравнению с 1995 г. :

38,7

Чпт = ------- = 1,78.

21,7

Значительный рост производительности труда - почти на 80% по

сравнению с 1995 г. К этому приводил рост доходов и сниже-

ние численности работников. Рост доходов был вызван прежде

всего увеличением тарифов за услуги электросвязи. В натураль-

ном исчислении роста исходящего платного обмена почти не

было , он появился только в 1997 г. Так , количество телефон

ных переговоров в 1996 г. снизилось на 12% по сравнению с

1995г. , а в 1997г. возросло к 1996г. на 2,4%. Исходящий об

мен телеграмм в 1996г. был на 15% ниже , чем в 1995г. , а

в 1997г. к 1996г. вырос на 4,2%.

На основе динамики в условиях инфляции трудно применять

точные математические методы для прогнозирования. В части

производительности труда допустимо предположить , что ее рост

в 1998г. по сравнению с 1997г. будет таким же , как в

предыдущем году , т.е. 10%. Тогда в 1998г. производительность

труда составит 38,7 * 1,1 = 42,6 (тыс.руб. )

Определим за предыдущие годы прирост доходов , полученный

за счет роста производительности труда :

Dптр = ( Птр97 - Птр96 ) * Т97 =

= ( 38,7 - 35,3 ) * 81 = 275,4 (тыс.руб.)

Значит , в 1997г. росту производительности труда соответство-

вало 275,4 тыс.руб. увеличения доходов.

Определим экономию рабочей силы в 1997г. за счет роста

производительности труда

D 97 3132,1

Тптр = ------ - Т97 = ----------- - 81 = 7,7 чел.

Птр 96 35,3

Таким образом , за счет роста производительности труда в

1997г. удалось как бы сэкономить почти 8 чел. персонала.

Спрогнозируем экономию рабочей силы за счет роста произ-

водительности труда на 1998г. Рост тарифных доходов в 1997г.

против 1996г. составил около 2%. Оставим такой рост и для

1998г., тогда доходы в 1998г. составляют

3132,1 * 1,02 = 3194,7 (тыч. руб.)

Численность работников в 1998г.запланирована 80чел. Тогда имеем

D98 3132,1

Тптр = ------ - Т98 = ----------- - 80 = 1 чел.

Птр97 38,7

Значит , за счет роста производительности труда в 1998г.

удастся сэкономить численность кадрового потенциала ЧРУЭС на

одного человека.

Используя фактические данные работы ЧРУЭС за 1995-1997гг

по таким показателям как тарифные доходы , численность персо-

нала и производительность труда определим основные показатели

деятельности районного узла электросвязи на 1998 год (см.табл.3.2.).

Таблица 3.2.

Динамика основных показателей и прогноз развития ЧРУЭС

на 1998 год.

Показатели 1995г. 1996г. 1997г. 1998г.

Тарифные доходы (тыс.руб.) 1995,6 3073,2 3132,1 3194

Среднесписочная числен -

ность работников (чел.) 92 87 81 8

Производительность

труда (тыс.руб.) 21,7 35,3 38,7 42,6

Темп роста производиль-

ности труда - 1,63 1,10 1,10

Стабильное развитие РУЭС на 1998 год и последующую

перспективу возможно при появлении руководителей нового типа,

мышление и стиль работы которых в определенной мере соответ-

ствуют новым задачам и условиям развития операторов связи.

Значительно повышается и роль кадровых служб , которые

должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реа-

лизации стратегии организации в направлении управления персона

лом. Управляющие персоналом должны представлять собой профес-

сиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых повы-

шение производственной , творческой отдачи и активности персо-

нала , разработка и реализация программы развития кадров орга-

низации. В предприятиях связи такие должности пока не преду-

смотрены , поэтому следует решить вопрос о введении в штат

предприятия связи должности менеджера. Привлекаемый как менед-

жер работник должен иметь необходимую профессиональную компе-

тентность , которая дополняется компетентностью методической ,

социальной и личной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях перестройки социально-экономических основ жиз-

ни общества , перехода к рыночной экономике значительно меня-

ется система управления человеческими ресурсами , т.е. комплекс

видов деятельности , нацеленных на оптимальное использование

служащих фирмы для достижения целей , взаимовыгодных как для

работника , так и для предприятия в целом. Внедряются методы

кадрового менеджмента, неизвестные в период планово-администра-

тивного управления народным хозяйством. Дипломный проект

исследует кадровый менеджмент как основу управления персоналом

на примере предприятий Чегемского РУЭС Республики Кабардино-

Балкарии.

Вначале рассмотрены объекты , подбор и методы управления

персоналом. Отмечено , что система управления человеческими ре-

сурсами включает в себя различные виды деятельности : планиро-

вание человеческих ресурсов , анализ работы , набор кадров ,

отбор кадров , ориентация работников , трейнинг , анализ резуль-

тативности труда , перестановка кадров.

Отдельно проанализированы вопросы взаимодействия человека

и организации. Описана модель включения человека в организа-

ционное окружение , стыковка ожиданий человека и организации.

Выявлены проблемы подбора кадров на предприятиях электро-

связи , использования и воспроизводства трудовых ресурсов и

организации их труда. Описаны методики расчета необходимой

численности штата для различных функциональных групп работни-

ков связи.

Во втором разделе исследована кадровая политика на при-

мере предприятий Чегемского РУЭС. Даются основы определения

состава кадров и характеризуется состав кадров Чегемского РУЭС.

Описаны вопросы планирования и динамики численности

работников, формирования структуры и функций управления

персоналом. Отдельный вопрос посвящен профессиональному

развитию и обучениперсонала , что приводит к улучшению

показателей качества услуг связи РУЭС за последний год.

Третий раздел посвящен влиянию человеческих ресурсов на

конечные результаты работы РУЭС. Освещен вопрос методам оцен-

ки и мотивации труда работников. Описана схема мотивационного

процесса работников связи.

В разделе приводится прогноз показателей развития ЧРУЭС

с учетом кадрового потенциала. Прогноз выполнен на 1998 г.

Предусмотрен рост производительности труда на 10% , экономия

одного человека персонала РУЭС за счет роста производительно

сти труда, что повлечет стабильное развитие услуг связи в

предстоящем году.

Отдельно рассмотрены особенности практического внедрения

кадрового менеджмента. Подчеркнуто повышение роли кадровых

служб предприятий , обучения и переподготовки кадров. Предложе-

но ввести в штат предприятий связи должности менеджера. На

основе конкретных данных отмечается улучшение показателей ра-

боты РУЭС на 1998 год.

На основе материалов дипломного проекта можно сделать

общий вывод о высокой роли и значении кадрового менеджмен-

та в перестройке и совершенствовании работы предприятий связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1.Адамов В.Е. и др. Экономика и статистика фирм : Учебник.- М.:

Финансы и статистика , 1996г. -240с.

2.Анализ трудовых показателей.- 2-е изд.- М.:Экономика,1989-288с.

3.Булгак В.Б. и др. Концепция развития связи Российской Федера-

ции.-М.: Радио и связь,1995.-224с.

4.Веснин В.Р. Менеджмент для всех.-М.:Юрист,1994.-248с.

5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 2-е изд. учебник.-М.:

"Фирма Гардарика",1996.-416с.

6.Демина Е.В. и др. Менеджмент предприятий электросвязи.-М.:

Радио и связь,1997.-464с.

7.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:Учебник.-Мн.:БГЭУ,1996.-

284с.

8.Оплата труда.-М.:"Приор",1997.-336с.

9.Основы экономики телекоммуникаций (связи):Учебник.-М.:Радио

и связь,1997.-224с.

10.Очакова А.И. и др. Научная организация и нормирование труда

на предприятиях связи: Учебник .- М.: Радио и связь,1988.-240с.