Менеджер как основной работник предприятия

Филиал г. Мурманск

Допускается к защите:

___________________

__________________

_

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Экономика и управление предприятием»

на тему: «Менеджер как основной работник предприятия»

Студент: Тимонина З. В.

Курс 4-й группа № 423

Руководитель: Докукина О. М.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Глава 1. Менеджер, стили менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. Роль руководителя в системе управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Стили руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Способности руководителя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Качества личности руководителя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5. Авторитет руководителя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Глава 2. Анализ работы руководителя предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1 Анализ и принятие управленческих решений в

условиях определенности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2.2 Анализ и принятие управленческих решений в

условиях риска. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

2.3 Анализ и принятие управленческих решений в

условиях неопределенности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.4 Анализ и принятие управленческих решений в

условиях конфликта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Глава 3. Разработка плана руководителя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.1 Организационно – управленческая структура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2 Экономико – технологическая модель

производственного процесса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.3 Экономическая часть. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Приложение 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Приложение 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Приложение 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

ВВЕДЕНИЕ

Реформы в российской экономике неизменно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. В значительной степени успех или неуспех любого дела зависит от организации управления. Владение управленческими технологиями обес­печивает необходимый профессиональный уровень руководителя при управлении предприятием. К числу управленческих техно­логий относится, прежде всего, умение правильно определить стратегические и тактические цели. Кроме того, успешный ру­ководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходи­мое управленческое решение. Сегодня профессиональное управ­ление невозможно без знакомства с основными технологиями, с помощью которых осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений.

К числу первоочередных задач руководителя на начальном этапе организации малого предприятия можно отнести следующие:

1. Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях же­сткой конкуренции.

2. Проведение активной маркетинговой политики для заво­евания и удержания рынка сбыта.

3. Подготовка персонала предприятия к работе по выпуску определенной продукции.

4. Организация производственного процесса.

5. Решение социальных проблем и создание условий для персонала предприятия, которые не уступали бы условиям на предприятиях-конкурентах.

Формируя стратегию и тактику предприятия, прежде всего, необходимо помнить, что предприятие должно существовать для производства продукции или оказания услуг, пользующихся у потребителя платежеспособным спросом. Поэтому руководитель должен четче, чем кто-либо другой на предприятии, представ­лять весь цикл, начиная от обеспечения производства необходимыми сырьем, материалами, комплектующими и т.д., эффектив­ной организации производственного процесса и кончая сбытом произведенной продукции или оказываемых услуг. Вместе с тем, руководитель должен обеспечить такое качество продукции или оказываемых услуг, чтобы в наибольшей степени удовлетворить потребителя, и при этом стремиться обеспечить устойчивое эко­номическое положение предприятия, минимизировать издержки при производстве продукции. С одной стороны, руководитель должен стремиться к унификации производства, поскольку с ростом серийности снижается себестоимость продукции. С другой стороны, интересы эффективной маркетинговой политики могут требовать большего разнообразия поставляемой продукции или оказываемых потребителям услуг.

Как найти разумное сочетание этих и других, подчас, противоречивых задач, возникающих в повседневной практике управ­ления предприятием в условиях рынка? В этом и состоит искус­ство руководителя, который должен найти оптимальное сочетание казалось бы противоречивых целей. Но, несомненно, ключом к правильному решению этих и многих других вопросов практического управления предприятием должно стать правильное понимание руководителем экономических проблем, стоящих перед предприя­тием - его экономической политики.

ГЛАВА 1

МЕНЕДЖЕР, СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители. Руководители – это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов, начальники бюро. Специалисты – это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители – учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Должностные обязанности директора производственного предприятия приведены в приложении 1.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя – организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе народного хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальные стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характер, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель – автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель – демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель – демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широких и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработке решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель – либерал не принимает активного участия в произведенной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводиться к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель – либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить выявить “платформу” лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допускать анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Однако тот руководитель – либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них “хорошим человеком”, но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

1. СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разновидности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям¹:

1. Умение решать “нестандартные” управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, – это приведение масштаба мышления в соответствие с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба своего мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как, правило, пройти все ступени лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель – слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачу общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

• способность его доминировать в коллективе;

• уверенность в себе;

• эмоциональную уравновешенность;

• ответственность;

• предприимчивость;

• общительность и независимость.

1.4 КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б. Полигнер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

1.5 АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Лидерство – это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга². Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство – это процесс правого воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: 1) личный, выражающийся способностях руководителя к лидерскому влиянию; 2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет (смотри приложение 2, таблицу 1).

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

2.1 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий по которому будет делаться выбор;

• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

1. методы основанные на дисконтированных оценках ;

2. методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1, F2, ..., Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности бедующих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку бедующих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

• рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

• оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

• устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

• определяются элементы приведенного потока, Pi;

• рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi - IC

• сравниваются значения NPV;

• предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;

• оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

• выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции .

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета” в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1, а2, ..., аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2, ..., bk), где ai – объем выпуска продукции i-го пункта производства, bj - объем потребления j-го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij – затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “прямого счета”. Итак необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи – распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

1. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих пересудов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 , 2, ..., n;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем

Е рк = 1

• выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли);

• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Проект А	Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0. 10	2000	0 . 10
3500	0 . 20	3000	0 . 20
4000	0 . 40	4000	0 . 35
4500	0 . 20	5000	0 . 25
5000	0 . 10	8000	0 . 10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0.10 * 3000 + ... + 0.10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0.10 * 2000 + ... + 0.10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А – 2000, проекта Б – 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

2.3 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

1. максимин (максимизация минимальной прибыли)

2. минимакс (минимизация максимальных потерь)

3. максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

2.4 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

ГЛАВА 3

РАЗРАБОТКА ПЛАНА РУКОВОДИТЕЛЯ ( ПРИМЕР)

Разработаем план предприятия по выпуску сувенирной продукции.

3.1 ОРГАНИЗАЦИОННО – УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

Организационная структура любого предприятия сильно за­висит от отраслевых особенностей предприятия, его размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой про­изводственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения предприятия и т.д.). При допустимых с точки зрения со­держания поставленной задачи упрощениях организационную структуру предприятия любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (действенности) механизма управ­ления, а также принципов организации управления с точки зре­ния выделения структур, находящихся в линейном и функциональ­ном подчинении руководства предприятия и его подразделений.

Разумеется, обособление в рамках предприятия отдельных структурных подразделений имеет смысл при наличии, по крайней мере двух условий: во-первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вто­рых, если персоналом предприятия выполняются работы различ­ного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалис­тов различного профиля.

И хотя на предприятии планируется использовать труд небольшого числа работников, оно все же производ­ственное предприятие, и его деятельность будет направлена на изготовление продукции. Поэтому по мере его развития все более необходимой станет задача диверсификации производства, которая обеспечит предприятию большую финансово-экономическую устойчивость. На любой стадии развития предприятия будут вы­деляться подразделения, которые будут выполнять определенный круг функций. Возможно, каждое подразделение в той или иной мере будет наделяться административно-хозяйственной самосто­ятельностью, т.е. правом принимать и выполнять соответствующие управленческие решения в пределах своей компетенции, оп­ределяемой для каждого подразделения органом общего управле­ния предприятием в целом.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем бо­лее специализированным будет то или иное подразделение. Специализация способствует повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего ор­гана, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и конт­роль за степенью их достижения.

Однако рассмотрим, прежде всего, что из себя будет пред­ставлять общество с ограниченной ответственностью (ООО). Предприятие будет проводить свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Госдумой 21.10.1994 года. Общество будет являться юридическим лицом и предполагает действовать на основании Устава и Учреди­тель­ного договора, будет иметь собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Учредители несут ответственность по обязательствам предприятия в размере Уставного капитала, который будет создан за счет средств Учредителей. Он составит на момент об­разования предприятия 100 тысяч рублей и будет вноситься долями по 50 тыс. рублей каждым Учредителем.

Высшим органом управления предприятия будет являться Со­вет Учредителей, каждый Учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставной фонд.

К исключительной компетенции Совета Учредителей относят­ся вопросы определения основных направлений производственного (экономического) и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

После внесения обязательных платежей прибыль предприятия будет распределяться между Учредителями.

Руководство деятельностью предприятия будет осуществлять Генеральной директор, который будет принят по контракту Сове­том Учредителей. Генеральный директор самостоятельно реша­ет вопросы деятельности предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Генеральный директор должен нести материальную и адми­нистративную ответственность за достоверность данных бухгал­терского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной ориентацией предприятия Генеральный директор должен назначать коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Глав­ному бухгалтеру надлежит вести деятельность по составлению до­кумен­тальных отчетов предприятия.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива будет являться общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления соци­альных льгот работникам предприятия из фондов трудового кол­лектива.

Организационный план определит основные направления кадро­вой политики:

1. Организационная структура предприятия представлена в приложении № 3.

2. Планирование кадровой политики направлено на привлече­ние высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала на предприятии, что будет достигнуто через отбор и поощрение.

3. Отбор работников планируется производить на основе ис­пытательного срока и выполнения вступительной работы.

4. Поощрения будут как материального, так и морального ха­рактера.

Следует иметь в виду, что персонал не только выполняет производственные функции, но и является активной составляющей производственного процесса. Работники могут активно способст­вовать росту эффективности производства, могут относиться без­различно к результатам деятельности предприятия, на котором ра­ботают, а могут и противодействовать нововведениям, если ново­введения нарушают привычный для них ритм работы.

3.2 ЭКОНОМИКО – ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Коммерческая деятельность любой организации может быть пред­ставлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный результат, в процессе производствен­ной деятельности в качестве исходного момента можно рассматри­вать обеспеченность ресурсами в необходимом для нормального хо­да производственной деятельности сочетании (пропорциях), в основу деления ресурсов положен принцип их не взаимозаменяемости.

Выделяют три основных вида ресурсов, факторов производст­ва: живой труд, средства труда и предметы труда.

К ресурсам живого труда, которыми располагает любое пред­приятие, относится персонал, рабочая сила, то есть работники. Рабочая сила в процессе производства потребляется в форме зат­рат живого труда, измеряемых рабочим временем, как естественной мерой целенаправленной деятельности работников.

Производственный персонал предприятия предположительно бу­дет выглядеть следующим образом:

№ п/п	Специальность	Число работников
1.	Дизайнер-стилист	2
2.	Старший художник-оформитель	1
3.	Художник-оформитель	2
4.	Мастера-резчики	30
5.	Слесарь-наладчик	2
6.	Технолог	2
7.	Токарь	2
8.	Разнорабочий	4

Предположительная численность руководителей и других категорий работников представлена в следующей таблице.

№ п/п	Специальность	Число работников
1.	Генеральный директор	1
2.	Коммерческий директор	1
3.	Главный бухгалтер	1
4.	Бухгалтер-кассир	1
5.	Водитель	1
6.	Уборщица	2
7.	Сторож	3

Ресурсы средств труда, которыми будет располагать пред­приятие, являются с точки зрения их денежной оценки ее основ­ным капиталом (основные средства). Ресурсы предметов труда – это необходимые для нормального хода производствен­ных процессов запасы сырья, материалов, топлива и иных материальных ресурсов, включая полуфабрикаты.

В рамках совокупности технологических процессов производ­ства издержки, связанные с использованием факторов производства, трансформируются не только в общую сумму издержек, но и в стоимость произведенного продукта, которая должна превышать общую сумму издержек, в размерах, по крайней мере, удовлетворя­ющих интересы Учредителей.

Производственный процесс на предприятии будет носить тип единичного производства, что будет характеризоваться широкой номенклатурой изготовляемых изделий, не­большим объемом выпуска, а также малой повторяемостью. При этом производственный процесс будет осуществляться с при­менением большой доли ручного творческого труда.

Производственный процесс изготовления продукции будет состоять из трех основных стадий: подготовительной, обраба­ты­вающей и заключительной. Подготовительная стадия механизи­ро­ванная: сушка материалов, изготовление заготовок.

На обрабатывающей стадии производственного процесса из­делие приобретет законченную форму. Заключительная стадия под­разумевает нанесение декоративных покрытий, а также сушку из­делия и упаковку.

Производственный процесс сувенирной продукции будет ха­рактеризоваться большими затратами времени на обрабатывающей стадии.

Производственный процесс экологически чистый, что вызва­но применением в качестве технологического топлива электроэнергии, экологически безопасного сырья и материалов. В резуль­тате технологического процесса никаких вредных выбросов в ат­мосферу производиться не будет.

Исходя из данного производственного процесса и требова­ний, предъявляемых к размещению промышленных предприятий, про­из­вод­ственный участок по выпуску сувенирной продукции будет размещаться в одном из зданий на территории промзоны.

Офис фирмы будет расположен в центре города. Под офис предполагается арендовать отдельную комнату общей площадью 20 кв. м, включая мебель. Арендная плата за офис (с коммуналь­ными платежами) составит около 2 тысяч рублей в месяц.

3.3 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Предприятие создается в целях выпуска высокохудожественной сувенирной продукции для реализации как на российском рынке, так и за рубежом, главным образом в странах Западной Европы.

Художественные изделия из дерева как традиционный вид русского народного искусства пользуется большой популярностью за пределами нашей страны, поэтому выгода потребителя будет состоять в получении эстетического удовольствия от обладания художественным изделием. Что касается производителя, то он предполагает получить не только материальную выгоду от произ­вод­ства и реализации продукции, но и пропагандировать образцы отечественного искусства за рубежом, а также предполагает соз­дать дополнительные рабочие места для своих соотечественников, что для России, переживающей тяжелейший экономический кризис, является немаловажным.

Аналоги объекта разработки существуют. Однако продукция предприятия будет производиться на основании конкретных зака­зов потребителей, изделия в большинстве своем будут неповтори­мы, и стоимость каждого из них предполагается определять инди­видуально. Экономические расчеты стоимости будут определяться в соответствии с договором, с учетом всех пожеланий заказчика.

Художественные изделия будут выполняться с коммерческой целью. Они предназначены для прямой реализации и имеют рыноч­ные аналоги.

Экономические расчеты предполагается осуществлять по сле­дующим схемам.

сметы затрат на разработку из расчета на 1 месяц (проект)

№ п/п	Наименование статей	Ед. изм.	Количество	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
1.	Основные материалы (древесина нужных пород)	м3	30	300	9000
2.	Вспомогательные материалы (клей, лак, краска, фольга и пр.) (процент от стоимости основных материалов)	%	10		900
3.	Специальное оборудо­вание (станки, столы, стулья, стеллажи, вентиляционные устройства, шкафы, инструменты и пр.)	руб.	(калькуляция прилагается)	44550
4.	Основная зарплата мастеров I и II категории (расчет прилагается)	т.р.	(плюс 15% от суммы реализации продукции)	21120
5.	Дополнительная зар­плата остального персонала (расчет прилагается)	т.р.	(плюс 15% от суммы реализованной продукции)	3168
6.	Отчисления на социальные нужды от суммы реализации	%	(180000 х 5%)	9000
7.	Прочие затраты (аренда помещения)	т.р./м2	300	200	6000
8.	Накладные расходы (освещение, отопление, вода) (50% от Сосн.)	т.р.	(21120 х 50%)	10560
9.	Расходы на маркетинговые исследования и рекламу	т.р.			100000
	ИТОГО:	204298

КАЛЬКУЛЯЦИЯ

стоимости спецоборудования в рублях

№ п/п	Номенклатура	Ед. изм.	Кол-во	Цена	Время использования	Норма отчис. амортиз.	Итого (руб.)
1.	Станок круглопильный	шт.	1	7000	66 ч	1%	6930
2.	Станок обдирочный	шт.	1	5000	66 ч	1%	4950
3.	Станок шлифовальный	шт.	1	6000	44 ч	1%	5940
4.	Станок сверлильный	шт.	1	4000	44 ч	1%	3960
5.	Станок токарный	шт.	1	8000	44 ч	1%	7920
6.	Прочее оборудование и инвентарь	шт.	29700 х 50%	14850
	ИТОГО:	44550

РАСЧЕТ ОСНОВНОЙ ЗАРПЛАТЫ МАСТЕРОВ:

С_осн. = К х П х 3 х Р х Ф ,

где:

К - количество категорий мастеров - 2

П - кол-во мастеров - 30 чел.

3 - среднечасовая з/плата - 20 руб.

Р - продолжительность работы - 8 чел./час

Ф - кол-во дней работы - 22 дн.

Определяем:

С_осн. = 2 х 30 х 20 х 8 = 960 х 22 = 21 120 руб.

Плюс 15% от суммы реализации (премиальный фонд).

РАСЧЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЫ ОСТАЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА:

,

где

Д – норматив затрат на дополнительную з/пл. (15% от основной з/пл.).

Определяем:

руб.

Плюс 15% от суммы реализации (премиальный фонд).

РАСЧЕТ НОРМАТИВНОЙ ЦЕНЫ ИЗДЕЛИЯ: (проект)

где:

С_н - полная себестоимость изделия - 204298:500 = 408,6

УС_цб - учетная ставка ЦБ РФ на момент расчетов - 25%

ч - поправка на предпринимательский риск 5%.

Определяем:

РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ: (на 1 ед. изделия)

1. Прибыль от реализации сувениров (П_р)

П_р = Ц_нор. - С_н

П_р = 531,2 – 408,6 = 122,6

1. Рентабельность продукции (Р_р)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ДИРЕКТОРА³

Должностные обязанности: руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Организует работу и эффективное взаимодействие производительных единиц, цехов и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств пред поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональным и производственным подразделениям организации.

Должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации по вопросам деятельности отрасли; постановления; распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности организации; профиль, специализацию и особенности структуры организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ТАБЛИЦА 1

Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными	Особенности поведения руководителя
Автократ	Демократ
Обратные связи (подчиненные стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это)	Применяет критику	Применяет похвалу
Определенная доля свободы (опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано)	Дает приказы и указания	Определяет цели
Отношение к работе (руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и преуменьшая ее, помогает своим подчиненным четко определить место работы в их жизни	Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся	Хвалит за усилия и полученные результаты
Ориентация на результаты работы (хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчиненного, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового соревнования в процессе труда)	Делает упор на сроки выполнения работы (“Это должно быть сделано до утра”)	Делает упор на поощрение (“Будет настоящим подвигом, если вам удастся сделать это до утра”)
Повышение (лучший путь сделать карьеру – хорошо выполнять свои повседневные обязанности). Хороший руководитель легкими намеками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы	Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте	Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненного
Личное поведение (отношения между руководителем и подчиненными должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относиться с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным не сугубо официальные, но и не чисто приятельские)	Манера поведения – сугубо официальная	Манера поведения – держит себя дружески

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная структура ПРЕДПРИЯТИЯ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель “Основы управленческой деятельности” Учебник М.: – Высшая школа, 2000 г.

2. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.

3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. - М.: Тандем, 1998.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

6. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.

7. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.

1 См.: Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 1986.

2 См.: Волков И.Г. О личном авторитете руководителя. М., 1989.

3 См.: Постановление Министерства труда РФ № 32 от 6 июня 1196 года.

Мурманск

2004