Матрица выброса стратегии

Министерство образования Российской Федерации

Сыктывкарский государственный университет

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

По стратегическому менеджменту

Матрица выбора стратегии: (Boston Consulting Group (BCG) - ’’рост/доля’’; General Electric/ McKensey - ‘‘привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции’’).

Исполнитель Евгений Фильман

450 группа

Руководитель доцент

Болотов С.П.

“23”апреля

Сыктывкар 2004

Матрица выбора стратегии: (Boston Consulting Group (BCG) - ’’рост/доля’’; General Electric/ McKensey - ‘‘привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции’’).

Список использованной литературы:

1. А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд III.Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.,2001 г.

2. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., 2000 г.

3. Ф.Котлер, Г.Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга. М., 2002 г.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2002 г.

5. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании.// Маркетинг в России и за рубежом. 2004 г. №2 стр. 3 – 15.

Введение

Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей организации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения. В настоящее время разработаны аналитические методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия организацией тех или иных направлений своего стратегического развития.

К ним относится матричный анализ портфеля организации, который характеризуется как инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращение/прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Актуальность темы: разработка стратегии диверсифицированного предприятия в условиях риска и неопределённости требует научно-обоснованного подхода к принятию стратегии развития для каждой стратегической бизнес единицы, чтобы обеспечить каждому структурному подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

Актуальность темы для студентов: необходимо для себя уяснить, что положение предприятия постоянно меняется – это очень динамичный процесс. Поэтому нельзя работать с одной единственной стратегией. Необходимо научно - обоснованно оценивать сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде. От точной оценки видов деятельности компании зависит дальнейший выбор стратегии.

Актуальность темы для науки: способствует появлению новых знаний.

Цель доклада: рассказать о способах построения и применения матриц выбора стратегии.

Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач:

• Проанализировать работу матриц “рост-доля” и “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”.

• Выявить сильные и слабые стороны в использовании матриц выбора стратегии.

Один из часто используемых методов оценки видов деятельности компании является матричный анализ портфеля.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Матрицу можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продукта/рынка. Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.

В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Можно выделить уровень корпорации, бизнес – уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорации СБЕ, то есть помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес – уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной СБЕ и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации

Источник: Маркетинг в России и за рубежом. 2004 г. №2

Материал по данной теме огромен, поэтому в данной работе мы рассмотрим только две матрицы: “рост – доля” и “привлекательность отрасли – сильные стороны компании”.

Теоретический раздел

В ходе нашего доклада мы столкнёмся с рядом определений, которые требуется раскрыть с целью дальнейшего понимания нашей темы:

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск, финансовые выгоды.

Формы диверсификации:

Горизонтальная – диверсификация на том же уровне. (Автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов).

Вертикальная – диверсификация на собственные или снабженческие рынки. (Производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды).

Побочная - диверсификация без различимой вещественной взаимосвязи. (Участие фирмы “Кока-кола” в производстве спортивного инвентаря).

Стратегическая Бизнес – Единица (СБЕ). Самостоятельное подразделение в рамках одной фирмы, отвечающее за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделённым полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию.

Общие признаки: возглавляет свой руководитель, собственная стратегия, точная целевая группа потребителей, контроль над своими ресурсами, определённые конкуренты.

Бизнес – портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Относительная доля рынка – отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли. Долю измеряют не в денежном эквиваленте, а в натуральных единицах продукции.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Теоретические концепции, используемые в матричных моделях:

Концепция жизненного цикла продукта описывает развитие показателей продукта во времени по определённому образцу. Существует множество различных типов поведения продукта, обычно рассматривают традиционный цикл, состоящий из 4 фаз: внедрение, рост, зрелость, падение.

Эффект опыта. Состоит в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются единичные затраты на его изготовление. Чтобы воспользоваться потенциальной возможностью снижения затрат, требуется увеличить объём сбыта.

Практический раздел

Матрица “рост/доля”.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG.

Матрица «рост – доля» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ. Доля рынка измеряется в частях относительно объёма аналогичной СБЕ, реализуемой лидером. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10 деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста СБЕ в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Нанесённые на матрицу кружки показывают положение СБЕ на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объёму продаж данной СБЕ. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

«Звёзды». Компании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.

«Дойные коровы». Компании, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Вопросительные знаки». Относительная доля на рынке низка. Быстрый рост рынка делает эти стратегические зоны хозяйствования привлекательными.

«Собаки». Компании с низкой долей рынка в медленно растущих отраслях, слабой перспективой роста, отстающих позиций на рынке.

Способы использования матрицы. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Проведя с помощью матрицы «рост/доля» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе стратегической бизнес единицы и соответственно о капиталовложениях по каждой из бизнес единиц.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля", разработан для анализа диверсифицированного портфеля компании General Electric (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company).

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает конкурентную позицию СБЕ в её отрасли, вертикальная ось привлекательность отрасли в которой функционирует СБЕ.

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:

• емкость рынка и темп его роста;

• технологические требования;

• напряженность конкуренции;

• входные и выходные барьеры,

• сезонные и циклические колебания;

• потребности в капиталовложениях;

• угрозы и возможности развивающихся отраслей;

• исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

• воздействия социального, экологического факторов;

• государственное регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждой СБЕ, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:

• доля рынка,

• относительный уровень издержек,

• возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

• знание потребителей и рынков,

• адекватность технологических ноу-хау,

• наличие желаемых главных достоинств,

• уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE/McKinsey площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Те СБЕ которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применить стратегию развития. Оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не даёт возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СБЕ. Относительно СБЕ, попавшей в «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьёзных негативных последствий для фирмы.

Способы использования матрицы: Основное внимание в матрице GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения.

Выводы

Матрица “рост/доля”.

1. Варианты стратегий в рамках матрицы:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

• Освобождение от данного вида бизнеса.

Набор допустимых стратегических решений, ограничивается четырьмя вариантами.

2.Оценка модели матрицы ’’рост/доля’’:

Преимущества:

• Проста и понятна.

• Матрица выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений.

Недостатки:

• Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса.

• Многие бизнес единицы работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

• Могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

Анализ матрицы “рост/доля” показывает, что число параметров, которые компания должна рассматривать при принятии решений значительно больше. Данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

1. Варианты стратегий в рамках матрицы: Не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее, игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

2.Оценка модели матрицы

Преимущества:

• Появилось промежуточное значение.

• Более широкий набор переменных на основе которых строится матрица.

• Указывает направление движения ресурсов в корпорации к видам бизнеса которые достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Недостатки:

Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

Приложение

Матрица “рост/доля рынка”.

Источник: Виханский О.С. Стратегическое управление. М.,2000 г. с.192

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

Источник: Виханский О.С. Стратегическое управление. М.,2000 г. с.196