Вход

Генезис идей рационализации и ее место в современной системе менеджмента

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 21 июня 2006
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 397 кб (архив zip, 52 кб)
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу



Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Поморский государственный университет имени М.В. Ломоносова»

Факультет управления









КУРСОВАЯ РАБОТА

по истории менеджмента

Генезис идей рационализации и ее место в современной системе менеджмента











Выполнил студент 2 курса, 24 группы кафедры общего и специального менеджмента

Михайленко Александр Владимирович


Научный руководитель

Цветков Александр Юрьевич

Ассистент кафедры общего и специального менеджмента





Архангельск

2006


Содержание


Введение 3

1. Генезис идей рационализации 5

1.1. Эксперимент Болтона и Уатта 5

1.2. Идеи рационализации у Роберта Оуэна 6

1.3. Ф.Тейлор. Научная организация труда 8

1.4. Развитие идей рационализации в трудах последователей Ф. Тейлора 14

1.4.1. Вопросы рационализации в работах Френка и Лилиан Гилбрет 14

1.4.2. Развитие идей Тейлора у Г. Эмерсона 17

1.4.3. Конвейер Генри Форда 19

1.5. Развитие идей рационализации в российском менеджменте 20

2. Рационализация в современном практике 25

2.1. Компьютеризация 25

2.2. Рациональное распределение рабочей при помощи нестандартных форм организации труда 28

2.3. Телекоммьютинг 29

Заключение 33

Список использованной литературы 34




Введение

Еще в начале XIX в. эксперименты Р. Оуэна, а также нововведения Болтона и Уатта доказали, что рациональная организация производства плюс заинтересован­ность и мотивация – это основа делового успеха. В кон­це XIX – начале ХХ в. Фредерик Тейлор первым в мире перевел организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точной науки. В каждом виде деятельности – работе токаря, механика или грузчика - мож­но обнаружить множество лишних и ненужных движе­ний. Чтобы избавиться от них, трудовой процесс надо разбить на мелкие операции, построив его «атомарную структуру», или модель труда. Затем выделить главное и убрать второстепенное, расписав все по минутам. Ког­да человек работает красиво, у него повышаются моти­вация и производительность.

Тейлор сделал первый шаг к тому, что теперь назы­вают микроорганизацией труда. Это рационализация не системы управления предприятием, а рабочего места и отдельных операций. Следующим его шагом было отде­ление управления от исполнения, Тем самым он вклю­чил в механизм разделения труда всю управленческую цепочку: администрация должна своевременно обе спечивать рабочих сырьем, инструментами, заданием, техдокументацией, а рабочие должны эффективно трудить­ся. Разделение труда переросло в распределение заданий и кооперацию деятельности. He рабочие существуют ради администрации, как это считалось до Тейлора, а руководители обслуживают рабочих.

Третий шаг – переобучение и переквалификация кадров. Брать на работу случайного встречного - экономически невыгодно. Заводскую проходную Тейлор превратил в сложнейший механизм профессиональ­ного отбора. Успешно выдержавшие испытание на профпригодность не сразу приступают к работе. Не­которое время их обучают или переобучают высоко­производительным методам труда. Вместе с этим они проходят период адаптации к коллективу под присмот­ром опытных наставников-мастеров («функциональной администрации»), которые контролируют каждый шаг и каждое действие новичка.

  1. Генезис идей рационализации

1.1. Эксперимент Болтона и Уатта

Один из первых примеров научного подхода в ме­неджменте имел место в 1800 г. в компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин. По­строив новое здание для литейного цеха, основатели фир­мы и двое их сыновей полностью изменили традицион­ные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Изучив скорости каждой машины, с целью узнать какой выход продукции можно от них ожидать, они заранее составили проект планировки рабочего дня. Болтон и Уатта расчленили трудовые операции на более мел­кие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. Это послужило предпосылкой к современному методу изучения времени и движений (хронометража), который получил заверше­ние у Тейлора.

Производственные задачи в компании Болтона и Уат­та были четко стандартизированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему уда­лось классифицировать оплату труда в зависимости от со­держания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждого вида работы выра­ботка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышавший стандарт, получал допол­нительное вознаграждение.

В компании ввели четкую систему экономического учета, себестоимость продукции и оптовые цены каж­дый раз фиксировались. Учитывались не только прямые, но и косвенные расходы. Резервы повышения произво­дительности труда изыскивались буквально во всем, в том числе и в человеческих ресурсах. Большое внима­ние уделялось поддержанию высокой трудовой морали и удовлетворенности не только работой, но и всей про­изводственной средой. На выгодных для рабочих усло­виях строили жилые дома, менеджеры практиковали так называемый «заботливый» стиль управления.

Сегодня подобные достижения кажутся чем-то само собой разумеющимся и не вызывают удивления. Но если вспомнить, что нововведения Болтона и Уатта относи­лись к 1800 году, когда ни о каком дизайне, хронометра­же, оптимальных трудовых нагрузках и форме оплаты, тем более о человеческом факторе и речи не было, то методы рационализации труда английских менеджеров, действительно, окажутся серьезным шагом вперед.

    1. Идеи рационализации у Роберта Оуэна

Оуэн оказался первым, кто стал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и произ­водительности в их тесной взаимосвязи. Не умаляя зна­чения экономических факторов как материальной пред­посылки производства, он в то же время исходил из социальных отношений как той базы, на которой менед­жер должен строить свою внедренческую программу. Поэтому Оуэн так много времени посвящал изучению отношения рабочих к труду, менеджменту, взаимоотно­шениям между работодателем и работниками. Все эти проблемы и сегодня являются ключевыми вопросами те­ории и практики менеджмента.

Самым знаменитым считается его эксперимент в Нью-Ленарке — не столько благодаря техническим усо­вершенствованиям, сколько новому стилю социального управления. До его прихода текстильная фабрика ничем особенным не выделялась. Более того, здесь были край­не неудовлетворительные условия труда, что не могло не сказаться на производительности. Оуэн провел не­сколько реформ. Так, например, он сократил рабочий день, навел чистоту в заводских помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл магазин с низкими ценами, детям в возрасте до 10 лет запретил работать и направил их в школу.

Когда на собственные деньги Оуэн стал обстав­лять квартиры рабочим, они поначалу отнеслись к этому отрицательно. Но постепенно, благодаря этим и дру­гим нововведениям, его фабрика превратилась в одно из самых производительных и рентабельных пред­приятий страны.

Успеха Оуэн достиг, конечно же, не только из-за исключительного внимания к человеческому фактору. Немало времени он уделял экономическим и техничес­ким проблемам, заботясь об увеличении прибыли и на­лаживании работы оборудования. От рабочих он доби­вался такой скоординированности действий, которая напоминала по своей точности работу часового меха­низма.

Оуэн-социалист, как, и, Оуэн-капиталист реализовывал идеи рационализации. В свою коммунистическую общину он перенес порядок, отработанный им на капитали­стической фабрике: жесткая регламентация и контроль, четкость операций, движений, поведения. «Калибровал­ся» даже размер жилых квартир, одежда, утварь. И люди, изрядное число которых было шарлотанами, не выдержали. Первая причина — психологическая: ло­мались прежние стереотипы и мотивация. В коммуну шли добровольно в надежде на свободную жизнь, а получили жесточайшую регламентацию.

Вторая причина роста неудовлетворенности — сам труд. Эпоха классического капитализма не стеснялась эксплуатировать человека. Новоиспеченный предприни­матель во всех странах — России, Англии, Америке — оди­наков: он безжалостный хищник. Люди бежали к Оуэну именно от предпринимателей и от чрезмерного труда, по­лагая, что работать в коллективе легко и необременитель­но. Они так и работали. В результате упала производи­тельность, а за ней и рентабельность. Начались межличностные конфликты и поиски виноватых. Что в прочем не умаляет его заслуг в развитии идей рационализации.

    1. Ф.Тейлор. Научная организация труда

На смену расплывчатым и дос­таточно противоречивым принципам управления, пред­лагавшимся предшественниками Тейлора, пришла строгая научная система знаний о законах рациональной органи­зации труда. Ее составными элементами служи­ли математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изуче­ния времени и движений (хронометраж), способ расчле­нения и рационализации трудовых приемов, инструкци­онные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Тейлор выделил четыре научных принципа, которые назы­вал законами управления:

  1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы, на­учное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

  2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором, профконсультированием и профобучением.)

  3. Сотрудничество между администрацией и рабо­чими в деле практического внедрения НОТ.

  4. Равномерное и справедливое распределение обя­занностей (ответственности) между рабочими и менед­жерами. Будучи необходимым участником производ­ственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

До Тейлора считалось наиболее важным найти хоро­шего управляющего мастерской, фабрикой, заводом, а не создавать научную систему управления предприятием. Целью же Тейлора было создание системы научной орга­низации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его орга­низации.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленени процесса физического труда и его организации на cocтaвные части и последующем анализе этих частей. В частности, Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности пред­приятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе ,заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности.

Целью научной организации труда на предприятии является осуществление производства с наименьшей за­тратой ресурсов (трудовых, материальных и денежных) при достижении максимальных результатов. Путь достижения зтой цели – рационализация всех элементов производства: живоro труда рабочих, средств труда (o6opyдo-вания, машин, агрегатов, производственных площадей) и предметов труда (сырья, материалов, топлива, энергии).

Главное внимание Тейлор уделял повышению произво­дительности труда, так как считал, что повышение про­изводительности труда принесет изобилие как хозяевам, так и рабочим. В падении производительности труда ви­новаты неэффективные системы управления.

Основным положением концепции Тейлора яаляется необходимость установления рабочему научно обосно­ванного дневного задания и методов его выполнения. Тейлор считал, что управляющие не знают потенциаль­ных возможностей рабочего и поэтому устанавливают нормы выработки «на глазок». Управляющие не заинте­ресованы в росте выработки рабочих, перевыполнении норм, поэтому они урезают расценки. Тейлор считал, что в этом состоит основная причина нежелания рабочих повышать производительность труда.

Опыты Тейлора начались в 1888 г. с анализа работы двух грузчиков сыпучих материалов, которым бьла обе­щана более высокая оплата труда. В процессе экспери­мента изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, сама форма лопаты и т. д. Из этих опытов возникла «наука работы лопатой», рассчитанная, нa физически сильного «первоклассного работника». Каждую работу Тейлор разбивал на составляющие эле­менты, а элементы – нa приемы и движения с целью сокращения времени нa их выполнение, а также на уст­ранение ненужных и излишних приемов и движений. В процессе проведения экспериментов Тейлор производил замеры времени выполнения отдельных элементов и операций. Он изучал различные варианты их выполне­ния и выбирал из них наилучший. Величина нормы, или как Тейлор называл ее, – урока, определялась для луч­ших рабочих, работающих с наивысшей производитель­ностью труда. Те из рабочих, кто нe мог или нe хотел напряженно работать, подлежали увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался Ha индивидуальные ка­чества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими дол­жен осуществляться на каждой фазе производства.

Главная цель разработанных методов состояла в том, чтобы любыми способами добиваться роста производи­тельности труда рабочих, хотя бы и за счет их сверхэксплуатации. Для того чтобы заинтересовать рабочих в вы­полнении и перевыполнении установленных норм вре­мени и выработки, Тейлор придавал большое значение стимулирующим системам оплаты труда. Значительной перестройке Тейлором была подвергнута система зара­ботной платы. Она приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от выпол­нения установленных норм. Движущей силой роста про­изводительности труда и его оплаты Тейлор считал лич­ную заинтересованность.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нор­мальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениями, тарой и пр.). Ha мастеров возлага­лась обязанность своевременного обеспечения рабочих мест всем необходимым для эффективной работы, обу­чения рабочих, в том числе инструктаж, выдача заданий за день вперед и т. д.

Свою систему Тейлор разработал применительно к производствам с тяжелым физическим трудом. При этом Тейлор считал, что каждый рабочий должен:

  • получать тот объем работы, который он сможет ка­чественно выполнить;

  • развивать, особенно нe напрягаясь, наивысшую производительность труда;

  • работая с наивысшей производительностью труда, рабочий должен получать оплату, повышенную Ha 30-100% в зависимости от характера его работы;

  • быть уверен, что в случае невыполнения своего урока он понесет потери в оплате труда.

Исходя из своего собственного опыта, Тейлор знал, что далеко нe всегда большая результативность трудо­вого процесса достигается за счет роста усилий рабо­чих. Он был убежден, что рабочий готов отдать столь­ко «честной ежедневной работы», сколько она обеспе­чит ему получение «честного ежедневного заработка». Тейлором была предпринята попытка разрешать по­стоянно возникающие споры между администрацией и рабочими по поводу размеров норм выработки, вели­чины заработной платы и т. п. С этой целью он разра­ботал множество различных инструкций, методических указаний, стандартов, карточек и т. п. Анализ деятельности рабочих сопровождался пересмотром систем оп­латы труда.

Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов. Это, в частности, ка­салось рационального размещения оборудования и рабо­чих мест, выбора наиболее оптимальных путей перемеще­ния материалов и полуфабрикатов внутри предприятия и цехов, т.е. по кратчайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Система Тейлора предусматривала не только пути рационализации каждого элемента производства в от­дельности, но и определяла наиболее целесообразное их взаимодействие.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распредели­тельное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Бюро устанавливало ме­тоды изготовления продукции, состав оборудования, инструменты, приспособления, методы контроля. Кро­ме того, оно разрабатывало должностные инструкции нa каждого исполнителя, начиная от рабочего и кончая административным персоналом. В должностной инст­рукции указывался объем работы, методы ее выполне­ния и сроки ее завершения. Ежедневно каждый рабо­чий должен получать инструкционную карточку, в ко­торой указывался перечень выполняемых операций, применяемое оборудование, инструмент и приспособле­ния, способы установки изделия на станке и методы его крепления, режимы обработки (величина подачи, скорость резания и др.).

Согласно системе Тейлора для руководства всем предприятием nредусматривался штат мастеров. Часть зтого штата мастеров закреплялась за распределительным бю­ро и осуществляла связи с рабочими, устанавливала це­ны и расценки, наблюдала за общим порядком в мастер­ской. Другая часть штата мастеров включала в себя че­тыре категории мастеров, которые наблюдали за точным выполнением указаний распределительного бюро: ин­спектор; мастер пo ремонту; мастер, устанавливающий темп работы; бригадир. Таким образом, рабочие получали инструкции от не­скольких мастеров. В свою очередь, мастера также дей­ствовали на основе разработанных для них инструкций, в которых точно определялись их функции, полномочия (права) и ответственность. Все мастера должны были строго придерживаться этих инструкций, и в случае за­мены одного мастера другим соблюдалась преемствен­ность их указаний рабочим.

Тейлор, формулируя суть своей теории, указывал, что им создана наука вместо традиционных навыков; гармо­ния вместо противоречий; сотрудничество вместо инди­видуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельноro рабочеro до максимальной доступной ему производительности, максимального благoсостояния.

В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распоряди­тельский. "Очевидно, – писал Тейлор, – что человек одного типа должен сначала составить план работы, а чело­век совершенно другогo типа должен выполнить ее". Важ­ным вкладом Тейлора бьло признание Toгo, что работа no упровлению – это определенная специальность. Этот подход резко отличался от ранее существовавшей практики управ­ления, когда рабочие бьли вынуждены наряду со своей непосредственной работой, разрешать многие вопросы, от­носящиеся к административно-хозяйственной и админист­ративно-производственной сферам деятельности.

Таким образом, можно выделить следующие основные положения (принципы) концепции Тейлора:

  • замена эмпирических приемов научным исследо­ванием элементов работы;

  • разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т. п. Измерение рабочего вре­мени с помощью «единиц времени»;

  • специализация функций как в производстве так и в управлении. Каждый рабочий и каждый управ­ленческий работник должен знать, за какую функ­цию он несет ответственность;

  • подбор, обучение и расстановка рабочих на те ра­бочие места, где они могут принести наибольшую пользу;

  • планирование и подготовка работы;

  • разработка точных инструкций каждому работнику, в которых по каждой работе дается описание оп­тимальных методов их выполнения;

  • оплата пo результатам труда. Дополнительная оп­лата за перевыполнение норм (урока). Личная за­интересованность является движущим стимулом для большинства людей;

  • отделение административной работы от производ­ственной. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. Использование вместо линейных функциональных мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

  • сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разрабо­танной системы и методов оорганизации труда.

    1. Развитие идей рационализации в трудах последователей Ф. Тейлора

Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Френка Гилбрета (1868 – 1924) и его супругу Лилиан Гилбрет (1878 – 1958), Гаррингтона Эмерсона (1853 – 1931), Генри Форда. Все они внесли немалый вклад в развитие идей рационализации.

      1. Вопросы рационализации в работах Френка и Лилиан Гилбрет

Среди последователей Тейлора особенно выделяются Френк и Лилиан Гилбрет. Они занимались вопросами рациона­лизации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.

Все усилия Френка и Лилиан Гилбрет были сконцентрированы на направлении, которое позднее получило название «изучение движений».

Начиная свой жизненный путь учеником каменщи­ка, Ф. Гилбрет заметил, что все движения, с помощью которых люди кладут кирпич, можно объединить в три связки. Он тщательно изучил все эти движения и выде­лил те из них, которые являются наиболее эффектив­ными. Результатом изучения движений и используемых инструментов явилось предложение о необходимости со­кращения количества движений, необходимых для кладки одного кирпича с 18 до 4 с половиной при росте производительности труда с 120 до 350 кирпичей, уло­женных за час.

Ф. Гилбрет продолжил исследования, проводимые Тейлором, которые заключались в том, что Тейлор тща­тельно замерял количество железной руды и угля, кото­рые человек может поднять на лопатах различного раз­мера. Гилбрет также провел аналогичные исследования с переброской сыпучих материалов лопатами. Гилбрет ус­тановил, что нецелесообразно перебрасывать разные ма­териалы одной и той же лопатой. В случае переброски легкого материала лопата будет загребать слишком мало и труд рабочего окажется малопроизводительным, не­смотря на затраченные усилия. При переброске же тяже­лоro материала лопата будет захватывать его слишком многo и работа окажется чересчур утомительной для ра­бочего. Проведя значительное количество исследований, Гилбрет определил формы и размеры различных лопат, пригодных для переброски разнообразных материалов. Выбирая лопату в соответствии с весом и объемом пере­брасываемых материалов, рабочий мог выполнить запла­нированную работу с меньшими усилиями при наи­большей производительности труда.

Значительное внимание в своих исследованиях Ф. Гилбрет уделил изучению движений во время работы, которое предполагает наличие трех фаз:

  • определение наилучших приемов работы;

  • обобщение в виде правил;

  • применение этих правил для нормализации усло­вий работы с целью повышения ее производитель­ности.

Аналитическая работа по изучению движений заключается в следующем:

  • описывается действующая практика в данной профессии;

  • перечисляются применяющиеся движения (их номенклатура);

  • перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение;

  • описывается лучшая практика в данной профессии;

  • перечисляются применяемые движения;

  • перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение.

Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делятся на три группы:

  • переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация, культура, образование и т. д.);

  • переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, каче­ство используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);

  • переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).

Каждый фактор изучается в отдельности, выявляется его влияние на производительность труда. Наиболее важными из них Гилбрет считал факторы движения.

В своей строительной фирме Ф. Гилбрет ввел жесткий набор письменных правил по кирпичной кладке и бетонным работам, а также по взаимоотношениям ра­ботников с конторой фирмы. «Все работники должны следовать этим правилам до последней буквы, пока они не получили письменного разрешения об отмене опреде­ленных правил».

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан для изучения рабочих операций стали применять кинокамеру в сочетании с микрохронометром для выполнения хро­нометражных наблюдений (Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 сек.). С помощью стоп-кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 ос­новных движений кисти руки. Они назвали эти движе­ния терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед». Кроме киносьемки, Гилбреты использовали шкалограммы и др. приспособления. Ф. Гилбрет является изобретателем карт и схем технологических процессов, циклографа.

Рационализация и нормализация, считал Гилбрет, касаются He только движений, но и освещения, отопле­ния, одежды, отдыха, приема пищи, развлечений, мебе­ли, используемого инструмента. Эти факторы также ока­зывают значительное влияние на нормализацию движе­ний и их оптимальное сочетание.

Предложенный Гилбретами новый метод, основан­ный на изучении простейших операций, в настоящее время широко используется на Западе на основе норми­рования производственных операций. Применение этого метода в фирме Ф. Гилбрета дало значительный рост производительности труда. Анализ микродвижений при выполнении производственных операций позволяет уст­ранить лишние, нерациональные движения. Поэтому анализ предшествует работам по нормированию труда.

В современных концепциях менеджмента большое внимание отводится нормированию труда. Об этом сви­детельствует популярность так называемого правила Паркинсона: "Работа расширяется до пределов времени, отведенного для ее выполнения".

1.4.2. Развитие идей Тейлора у Г. Эмерсона

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Гаррингтон Эмерсон. Широкую известность получил его труд «Двенадцать принципов производительности», в котором он изложил свои взгляды на рационализацию производства. Эмерсон исследовал принципы трудовой дея­тельности применительно к любому производству независи­мо от рода его деятельности. В этом состоит основное от­личие применяемых им методов от тех, которые исполь­зовались Гилбретом, Ганттом, Бартом, Томпсоном, изучавшим методы организации труда в пределах одного предприятия применительно к отдельным профессиям.

Эмерсон основное внимание уделял теоретическим во­просам исследования проблемы организации труда. С этой целью он расчленял процесс организации труда на со­ставные части и тщательно изучал каждую из них. Про­веденный анализ позволил ему сформулировать двенадцать принципов производительности, которые дают возможность максимально увеличивать производительность труда в любой сфере деятельности: в производстве, на транспорте, в строительстве, в домашнем хозяйстве и т. д.

Двенадцать принципов повышения производительности труда сводятся к следующим:

  1. Наличие четко поставленных целей или идеалов, как главная предпосылка эффективной работы.

  2. Присутствие здравого смысла во всякой работе. Без этого невозможно осуществление творческой работы в организации, выработка целей и кон­троль за их претворением.

  3. Возможность получения квалифицированного сове­та, компетентной консультации. В каждой органи­зации необходимо создать отдел рационализации, который бы вырабатывал рекомендации по совер­шенствованию управления во всех подразделениях.

  4. Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных письменных инструкций, полного и точ­ного учета, использовании системы вознаграждений.

  5. Справедливое отношение к персоналу. Оно предпо­лагает повышение его квалификации, улучшение условий труда и жизни.

  6. Наличие своевременного полного, надежного и постоянного, точного учета.

  7. Регулирование производства (диспетчирование), ко­торое Эмерсон рассматривал как неотъемлемую часть деятельности организации.

  8. Планирование (расписание) работ.

  9. Нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения. Эмерсон отмечал, что сдельная оплата труда ведет к чрезмерному напряжению сил рабочего, Для установления трудовых норм необходимо ис­пользовать хронометраж всех операций. Нормы и расценки не долж­ны пересматриваться без изменения условий организации труда. К их разработке надо привлекать психологов, физиологов.

  10. Нормализация условий работы.

  11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде.

  12. Наличие рациональной системы оплаты труда за повышение производительности труда. Эмерсон отмечал, что не следует сводить вознаграждение только к увеличению оп­латы труда.

Теория Эмерсона была направлена на то, чтобы отыскать такие способы и методы организации труда, которые позволили бы повышать производительность труда не так болезненно, как это было задумано системой Тейлора. Эмерсону принадлежит известное изречение: «Работать напряженно – значит прилагать максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные».

      1. Конвейер Генри Форда

Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии рационалистических идей.

Он сформулировал основные принципы организации производства:

  1. Максимальное разделение труда, специализация.

  2. Широкое применение высокопроизводительного специального оборудования, инструментов и приспособлений.

  3. Размещение оборудования по ходу технологического процесса.

  4. Механизация транспортных операций.

На основе этих принципов появилась возможность создания поточного производства, которое позволяет повышать производительность труда рабочих. Большое значение при организации поточной линии отдается четкой организации технической и организационной подготовки производства и обслуживания рабочих мест. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы заблаговременно подается на рабочее место, что позволяет рабочему не отвлекаться на выполнение вспомогательных операций и посвятить все свое рабочее время выполнению порученных ему операций.

Поточные методы организации производства способствовали возникновению конвейерных методов работы, где специализация операций сочеталась с принудительным ритмом работы, задаваемым автономным движением предметов труда.

Из-за конвейеризации производства резко повысились темп, интенсивность и напряженность труда рабочих при одновременной монотонность их труда, Конвейерный метод производства поставил рабочих в крайне жестокие условия.

    1. Развитие идей рационализации в российском менеджменте

Среди ученых, усилия которых были направлены на поиск новых путей развития научной организации труда следует прежде всего назвать А.А. Богданова (1873 – 1928). По его мнению, любая управленческая задача, требующая своего разрешения, состоит из целого ряда элементов. Достижение успеха заключается в нахождении наиболее рационального расположения этих элементов.

Вопросами совершенствования теории и практики организации труда занимался другой известный советский ученый А.К. Гастаев (1882 – 1941). Им сформулирована и обоснована концепция «трудовых установок».

Представители школы научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Эмерсон) занимались изучением производственной операции и входящих в ее состав трудовых движений. Они стремились найти наилучший состав и последовательность выполнения трудовых движений с целью определения наименьших затрат времени на выполнение операции. Гастаев же считал это недостаточным. По его мнению, труд рабочего должен носить творческий характер, а сам рабочий должен быть активным рационализатором производственного процесса.

Гастаев соглашался с представителями школы научного управления, которые говорили о необходимости разработки стандартов выполнения отдельных операций. Но это он считал недостаточным, так как выполнение операций в рамках постоянного стандарта может стать тормозом на пути роста производительности труда. Теория трудовых установок требовала описания всей последовательности постоянного совершенствования операции, начиная от ее самого примитивного исполнения и кончая самым рациональным. Это в свою очередь требовало создания ряда постепенно нарастающих установок по мере роста их сложности и усовершенствования.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принaдлежит видному экономисту О.А. Ерманскому (1866-1941), который внес значительный вклад в создание теории рационализации. Основные положения этой теории раскрыты им в книге «Научная организация труда и система Тейлора»

В основу теории социалистической рационализации Ерманский положил коренные различия в назначении и принципах осуществления социалистической и капита­листической рационализации. Эти различия он видел в следующем:

  • социалистическая рационализация осуществляется в интересах рабочего класса, B отличие от капиталистической рационализации, направленной против рабочих;

  • социалистическая рационализация учитывает интересы всего народного хозяйства и его части – предприятия, а капиталистическая рационализация учитывает интересы только отдельного предприятия.

Опираясь на народнохозяйственный подход, Ерманский выделил несколько последовательных ступеней ее осуществления:

    1. Рационализация отдельного рабочего процесса.

    2. Рационализация производственного процесса в рамках предприятия как единого целого.

    3. Рационализация всей промышленности.

    4. Рационализация всего народного хозяйства.

После победы социалистической революции «в главнейших странах мира» необходимо будет (по Ерманскому) выделение еще одной, самой высокой ступени рационализации, а именно – рационализации мирового хозяйства.

Комплексное решение проблем рационализации на разных ступенях управления предприятием и народным хозяйством в целом потребует усиления внимания к стандартизации и нормализации продукции и процессов, специализации и кооперированию предприятий, концентрации предприятий и их оптимальному кооперированию. Важное значение приобретает решение задачи оптимального распределения производительных сил по отдельным отраслям народного хозяйства и рационального районирования всех частей народнохозяйствен­ного целого, устранения непроизводительных затрат и потерь и др.

Все вышеизложенные вопросы Ерманский рассматривал в общем виде. Основным же объектом его изуче­ния являлось отдельное предприятие.

Ерманский рассматривал рационализацию как качественную задачу, имеющую целью добиться увеличения достигаемого полезного результата. Достижение поставленной задачи возможно на основе соблюдения главных принципов рационализации: принципа положительного подбора, принципа организационной суммы и принципа оптимума.

Принцип положительного подбора, считал Ерманский, лежит в основе решения как простых, так и сложных за­дач рациональной организации труда и управления. Под положительным подбором сил он понимал такое их со­четание, при котором они, благодаря своим свойствам, подкрепляют, усиливают друг друга, но ни в коем случае не ослабляют. Так, например материал, из которого бу­дет изготовлен инструмент, его конструкция, размер, вес и форма должны быть точно подобраны применительно к той работе, для которой предназначен этот инстру­мент. В качестве примера решения более сложной задачи Ерманский приводил задачи, решаемые психотехникой – профподбор и профориентацию. Люди, говорил он, отличаются по своим индивидуальным психофизическим силам. Но и различные профессии и специальности предъявляют разные требования к работнику, к этим они отличаются друг от друга. Чтобы рационально организовать работу, необходимо подобрать человека к профессии (или специальности) или же профессию (специальность) – к конкретному человеку. Ерманский отмечал, «что действительно рациональная организация труда, и только она, имеет право на название «научная организа­ция труда». Опирается она на законы техники, экономики и психофизиологии труда».

Обоснование принципа положительного подбора сил позволило Ерманскому сформулировать «основной закон организации», который сводится к следующему: организационная сумма больше арифметической суммы сил, ее составляющих. Простое арифметическое сумми­рование сил, например, элементов производства, считал Ерманский, никогда не даст того положительного эффекта, который может быть получен при их сочетании в соответствии с принципом положительного подбора. В этом случае, по его мнению, результат всегда будет больше.

Главным из трех выдвинутых Ерманским принципов является третий – принцип оптимума, который он назы­вал «стержнем проблемы рационализации». Принцип оптимума Ерманский раскрывает путем сопоставления проделанной работы R с затраченной энергией Е Под энергией он понимал «... не только живую энергию ра­ботающего человека, но и энергию, воплощенную во всех факторах производства – двигателях, машинах, ин­струментах и т. п., использованных в данной работе». Отношение проделанной работы R к затраченной энер­гии Е он называл коэффициентом рациональности m, откуда m=R/Е.

Принцип оптимума требует наилучшего, оптималь­ного применения всех видов энергии для достижения требуемого результата. В соответствии с этим коэффициент рациональности должен быть как можно большим, чтобы получить возможно больше полезного результата на единицу затраченной энергии, либо наоборот, чтобы затратить возможно меньше энергии на каждую единицу полезного результата. Раскрывая сущность принципа оп­тимума, Ерманский подчеркивал, что «руководящим для рациональной организации является не принцип макси­мума, а принцип оптимума». Рациональная организация труда и управления требует неукоснительного соблюде­ния принципа оптимума. В противном случае организа­ция труда и управления становится нерациональной, не­эффективной.

  1. Рационализация в современном практике

Ускоряющаяся в такт жестокой конкуренции на мировых рынках глубокая перестройка, нередко называемая рационализацией, неразрывна связана с переоценкой ценностей, в ходе которой переосмысливаются, будучи подвергнуты корректировке, коренные устои и традиционные приемы бизнеса.

Компании проводят тотальную компьютеризацию, некоторые компании осуществляют свою деятельность исключительно в виртуальном пространстве, используются нестандартные формы организации труда, рассматриваются принципиально новые отношения между работодателем и наемными работниками.

2.1. Компьютеризация

Внедрение информационных технологии в организацию деятельности способствует значительному росту производительности труда. Следует обратить внимание на тот факт, что рост производительности труда отнюдь не определяется одним снижением издержек, или полным отказом от каких-либо статей расходов. Наоборот внедрение новых информационных технологий сопряжено с повышением издержек.

Федеральная национальная ипотечная ассоциация (Fannie Mae) – крупнейший ипотечный банк США. При всей своей мощности используя традиционные, отработанные схемы эта корпорация уже не могла справляться с постоянно растущим объемом работы. И Fannie Mae не оставалось ничего другого, как взяться за кардинальную перестройку своей деятельности, отказавшись от прежних высокоцентрализованных отделов, мешающих вводу новых технологий, в пользу рабочих групп из экспертов в области финансов, маркетинга и компьютерного обеспечения, действующих совместно уже на стадии предварительного обсуждения каждой сделки. Все они были объединены в единую сеть, включающую также более 2 тысяч персональных компьютеров, а новое программное обеспечение позволяло успешно работать на этих ПК после минимально короткого обучения.

Вложение 10 миллионов долларов в новое техническое оснащение окупилось менее чем за год. Возросла производительность труда. Увеличив вдвое количество ссуд Fannie Mae увеличила свой штат всего на 100 человек, доведя количество занятых почти до 3 тысяч человек. Ну а прибыли Fannie Mae подскочили на 13% - до 1,6 млрд. долларов. «Если бы мы не внедрили новую технологию, – поясняет Франклин Рейнз, вице-президент корпорации, – наш бизнес потерпел бы фиаско»0.

Опыт Fannie Mae – лишь эпизод эпохи нового рационалистического подъема, охватившего ныне многие конторы и предприятия. Компьютеризация охватывает не только крупные корпорации, совершенно очевидно, что мелкие и средние фирмы заразились вирусом перемен от крупных корпораций, с которыми поддерживают деловые связи. В качестве примера можно привести компанию Phoenix Designs Inc. из Зиланда (США шт. Мичиган) дочерние предприятие фирмы Herman Miler. Данная компания продавала офисную мебель традиционным способом: независимые дилеры направляли представителя к клиенту, дабы разработать общую концепцию оборудования офиса для дизайнера, который затем создавал проект. После шести недель беготни туда – обратно проект, нередко, вызывал массу нареканий, которые приходилось исправлять, неся при этом не малые затраты.

Благодаря ПК и специальной компьютерной программе Z-Axis торговые представители сами, заменив дизайнеров, разрабатывают проект оборудования офиса за 4-5 дней. Причем при использовании традиционного способа успеха добивались лишь в одной из семидесяти сделок, тогда, как при использовании данного новшества можно говорить о десятикратном увеличении продаж.

Приведенные выше примеры рационализации можно применять не только в бизнесе. Компьютеризация нашла свое применение и в области здравоохранения. П крайней мере сегодня больницы уже представляют собой своеобразные полигоны для апробирования новейших технологий, и в их распоряжении имеются современное диагностическое оборудование и компьютеры подготавливающие счета за личение.

Расширение компьютерных сетей и внедрение новых информационных технологий в компаниях способствует также повышению качества продукции, степени ответственности сотрудников и, конечно же, росту продаж и прибылей. «Ныне даже рядовые заводские рабочие начинают мыслить, как заправские инженеры», - отметил Ричард Флорида из университета Карнеги Меллона.0

Обратившись к опыту General Electric, мы увидим, что подобная оценка справедлива. После огромных затрат на новые технологии в 80-е годы управляющие GE прочно уверовали в то, что именно реорганизация деятельности является путем решения проблемы повышения производительности.

Вместо того, чтобы и дальше наращивать автоматизацию производства, компания предоставила работникам возможность более рационально организовать свой труд и беспрецедентную свободу в выборе решений в рамках своих обязанностей. Отделению компании по производству энергосилового оборудования с объемом продаж 6,8 млрд. долларов подобные изменения позволили сократить складские расходы на 50 млн. долларов, сведя их к 100 млн. долларов в год.

2.2. Рациональное распределение рабочей
при помощи нестандартных форм организации труда

Главная цель использования нестандартных форм организации труда – более рациональное распределение рабо­чей силы. С их помощью в производство вовлекаются пенсионеры, домохозяйки, многодетные матери, студен­ты и т. д. Распределение кадров – только часть органи­зации труда. Другая ее часты – рационализация рабо­чего места постоянного персонала. Методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда, называют «обогащением труда». К ним относятся:

  • автономные группы – бригадный метод работы;

  • расширение должностных обязанностей, ответ­ственности;

  • партисипативный менеджмент – участие рабочих в принятии управленческих решений;

  • периодические профессиональные перемещения (работа одного и того же человека на разных должно­стях, в разных отделах или специальностях);

  • совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях);

  • разделение должности – деление одной должнос­ти на двоих, например, на супругов;

  • удлинение отпусков – альтернативная форма, позволяющая занять тех рабочих, которым грозит увольнение;

  • неполный рабочий день – форма частичной заня­тости, благодаря которой при высокой безработице удается трудоустроить большое количество людей;

  • сокращенная рабочая неделя – форма частичной занятости, высвобождающая свободное время для по­вышения образования или отпуска;

  • совместительство – работа одного человека в не­скольких местах.

Кроме них в практике промышленной социологии используются так называемые компенсаторные мето­ды. Они ничего He меняют в организации трудового процесса, но позволяют снизить отрицательный эффект монотонности труда. Применение таких методов сопро­вождается использованием некоторых технических средств, что, в конечном счете, приводит к усложнению ритмического рисунка работы, обогащению ее содер­жания. К ним можно отнести: трансляцию функцио­нальной музыки во время работы, производственную гимнастику, организацию общения во время работы и в регламентированные перерывы.

Совершенствование организации труда включает две важнейшие стратегии управления персоналом и технологиями:

    1. рационализацию труда, при которой изменяется содержание труда:

    2. гуманизацию труда, когда изменяется содержание и содержательность труда.

2.3. Телекоммьютинг

Телекоммьютинг (телеработа) – дистанционные отношения между работодателями и наемными работниками, рассматривающиеся как часть процесса децентрализации рабочей деятельности во времени и пространстве. Телекоммьютинг подразумевает новый способ организации работы, общим элементом которого является использование телекоммуникаций, электронного оборудования и Интернет-технологий для обработки и обмена информацией и документами. В процессе Телекоммьютинга штатные и внештатные сотрудники компании работают как самостоятельно (дома), так и в группах (в специальных центрах). Используя только самое основное оборудование обработки информации, они соединяются со своими работодателями, которые могут находиться на расстоянии сотен и даже тысяч километров от них, с помощью национальных и международных коммуникационных сетей. Как правило «телеработая» работник выполняет производственные задания у себя дома, отказываясь от перемещения в офис на период рабочего дня.

Телекоммьютинг активно используется в США и странах Европы (в основном в северной ее части) деловыми и общественными организациями, органами управления в следующих областях:

  • компьютерный инжиниринг и коммуникации;

  • страховое дело;

  • коммерческие услуги для предприятий;

  • консультационные услуги;

  • графический дизайн, издательская деятельность, средства массовой информации

  • финансовые услуги;

  • административный субподряд, секретарские услуги, переводы.

Телекоммьютинг возник в 70-х годах в результате первых нефтяных кризисов. В целях экономии энергоресурсов, предложили заменить реальные пространственные перемещения на электронными коммуникациями.

Телекоммьютинг предлагает существенные выгоды работодателям, наемным работникам, а также способствует развитию региональной и национальной экономики. Основная польза от развития Телекоммьютинга – изменение стиля жизни рабочего. Телекоммьютинг более продуктивен. Освобождает больше свободного времени, дает дополнительные возможности для образования. В большинстве случаев переход к телекоммьютингу не снижает доходы и прибыли компании. Напротив ведение банковских операций, заключение сделок и продаж по телефону чрезвычайно выгодно. Основным стимулом для работодателей является то, что телерабочие на 20 – 45% более продуктивны, чем традиционные «офисные» работники. Издержки на содержание терабочего уменьшаются в среднем на 5000 – 8000 долларов в год. «Рост без усилий» в производительности происходит от того, что время, потраченное на дорогу, общение, неизбежное в условиях офиса, эквивалентно, по подсчетам специалистов, 30 рабочим дням в год.

Основные преимущества телекоммьютинга для работодателей:

  1. Экономия затрат. Главная статья экономии – затраты на помещение, офисные издержки и персонал. «Удаленность» сотрудников дает работодателям возможность не обеспечивать их сезонными проездными билетами, позволяет сократить субсидии на стоянки для автомобилей работников, а также их бесплатное питание.

  2. Увеличение производительности труда. По мнению специалистов, в условиях активного использования Телекоммьютинга производительность труда увеличивается на 40%.

  3. Повышение мотивации, предполагающее рост доверия между нанимателем и работником.

  4. Гибкость и эластичность организационной структуры.

  5. Гибкие штаты. Телеработа позволяет достаточно быстро уменьшать или увеличивать штат.

  6. Количественное и качественное улучшение обслуживания клиентов. Т. е. обслуживание клиентов может быть продлено за границы обычного рабочего дня или рабочей недели без оплаты сверхурочных или необходимости работать в личное время.

  7. Сокращение текучести кадров (прежде всего высококвалифицированной молодой рабочей силы), обусловленное гибким графиком работы.

Однако, существуют и противопоказания к примене­нию телекоммьютинга: так, некоторые компании харак­теризуются такими системами управления и организа­ционной культурой, которые пока что нe могут быть адаптированы к предлагаемому телеработой уровню гиб­кости. Многие менеджеры не уверены в своих возмож­ностях «управлять и осуществлять контроль на расстоя­нии», поскольку не верят в соответствующие способности своего персонала, а, следовательно, считают, что при работе на дому служащие будут склонны недорабатывать. Зачастую руководство компаний убеждено, что работа посредством новых коммуникационных технологий мо­жет привести к утечке жизненно важной информации:

К тому же не все рабочие задачи могут быть хорошо решены в распыленной, самоуправляемой среде: суще­ствует много заданий, выполнение которых значитель­но выигрывает от тесных взаимодействий исполнителей, собранных вместе в одной комнате, или от синергетики интенсивно сотрудничающих групп. В некоторых видах обслуживания клиентов или деятельности по продаже важную роль играет дух команды и внутренняя мотива­ция, которые наилучшим образом генерируются лиде­рами и менеджерами при личном контакте и интенсив­ном контроле за исполнителями.



Заключение

Под рационализацией в самом общем виде следует понимать целесообразный, управляемый процесс преобразования реальности, характеризующийся прогрессивными изменениями.

Рассмотрев историю возникновения рационализации и условия в которых протекал этот процесс и современные ее проявления можно прийти к выводу, что на этапе зарождения научного менеджмента, в условиях низко квалифицированной рабочей силы, для эффективного управления и повышения производительности труда, как показали эксперименты Болтона и Уатта, практика Роберта Оуена, исследования Фредерика Тейлора и его последователей, была необходима централизация управления, автоматизация и жесткий контроль вплоть до четкой инструкции по совершаемым рабочим движениям. На современном же этапе появляется необходимость отходить от принципов централизации управления. Рабочие на современных предприятиях имеют хорошую подготовку, и в некоторых ситуациях (как, например, в рассмотренном выше случае с General Electric) рациональнее предоставить рабочим больше самостоятельности. Следует отметить, что во все времена немало важную роль в рационализации производства играл человеческий фактор. Обеспечив рабочего условиями для отдыха и труда, заинтересовав его, трудиться на благо компании можно добиться повышения производительности труда.

В практике современного менеджмента рационализация производства неразрывно связана с применением информационных технологий. Они позволяют упростить многие процессы протекающие в компаниях, упразднить некоторые промежуточные должности. Так же рационализация движется в направлении использования нестандартных форм организации труда, позволяющих вовлеч в производство пенсионеров, домохозяек, многодетных матерей, студен­тов и т. д.



Список использованной литературы:

  1. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2003. – 560 с.

  2. Семенова И.И. История Менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222 с.

  3. Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: Тандем, Экмос, - 1997. – 224 с.

  4. Чудновская С.Н. История менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

  5. Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 45 – 54.

  6. Чижова Е.Н. Представление о генезисе рационализации деятельности предприятия в российской экономической системе [Электронный документ] (http://con.bstu.ru/articles/list/?conf_id=28&sort=day&page=8&dir). Проверено 15.04.2006.

  7. Вестник Ассоциации. Новое поколение выбирает рационализм [Электронный документ] (http://www.amr.ru/doc241.html) Проверено 24.04.2006

0 Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 45.

0 Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 49.

© Рефератбанк, 2002 - 2017