Формы власти и влияния и особенности их реализации в современных условиях

Содержание

Введение

Вопрос влияния остается одним из самых интересных в теории организационного поведения и социальной психологии. Он имеет тесную взаимосвязь с понятием лидерства.

Если человек делает попытку повлиять на поведение других членов группы без использования принудительных форм власти, можно говорить о проявлении лидерства. В частности, в работе М. Бассадано следующее определение лидерства: «Лидерство - это взаимодействие между членами группы. Лидеры - это люди, чьи действия влияют на других людей в большей степени, чем действия других людей влияют на них самих». Увеличивается необходимость поиска наилучших лидеров для организаций.

В следующей вставке рассказывается об увеличивающейся роли женщин в позициях лидерства.

Лидерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию других членов группы. Это означает, что лидерство предполагает использование влияния лидера во взаимоотношениях. Другим элементом данного определения является то, что лидер должен быть способен повлиять на действия и характер деятельности своих подчиненных. И наконец, определение фокусируется на выполнении целей. Эффективно действующему лидеру, возможно, придется иметь дело с отдельными личностями, группой людей, а также организационными целями. Эффективность деятельности лидера, безусловно, определяется выполнением одной или нескольких поставленных задач. Подчиненные могут рассматривать и оценивать деятельность лидера как эффективную или неэффективную в зависимости от удовлетворения, которое они получили от результата общей работы. Восприятие директив лидера или его просьб базируется в основном на том, что ожидают его подчиненные и приведет ли результат к желаемой конечной цели.

В иерархической организации назначенный менеджер может направлять, инструктировать или командовать. Однако если подчиненные имеют хоть малейшую возможность не выполнять его указания, то не может быть речи о каком-либо лидерстве. Если же подчиненные не имеют такой возможности, то имеются доминирование и запугивание. Лидерство имеет место в данном коллективе только в том случае, если человек влияет на своих подчиненных и они выполняют его просьбы без какого-либо внешнего проявления власти с его стороны. Обладая способностью оказывать влияние, лидер образует, создает и использует власть и полномочия, предоставляемые ему его подчиненными.

Исследования и литература по вопросу о лидерстве имеют несколько направлений. Вначале большинство определений и исследований фокусировались на использовании власти и полномочий в соответствии с работой Макиавелли «Князь». Далее внимание было переключено на изучение отдельных черт характера лидеров и их стилей поведения (автократия, возможность коллегиальности). Другое направление делало упор на ситуации и на том, как лидер, его последователи и ситуация вступают во взаимодействие и работают друг на друга или друг против друга.

В современной литературе существует описание следующих аспектов проблемы.

Самыгин С. И. и Столяренко Л. Д. изучают влияние и власть в организации в контексте теории лидерства и управления малыми группами, Красовский Ю. Д. изучает проблему власти и влияния в организации с позиций внутриорганизационного взаимодействия, Уткин Э. А. отмечает важность управления персоналом в организации с помощью осуществления власти и влияния, Пугачев В. П. рассматривает управление персоналом, как разновидность власти.

В процессе делового общения используются самые различные приемы, помогающие убедить партнера в чем-либо, добиться его согласия на что-то, побудить к определенным действиям. Все многообразие этих тактик опирается на фундаментальные психологические принципы, лежащие в основе человеческого поведения. Описанию этих принципов посвящен серьезный труд «Психология влияния» крупного специалиста в области экспериментальной и социальной психологии Р. Чалдини.

В настоящей работе на основе анализа вышеуказанной литературы делается попытка рассмотреть некоторые аспекты влияния и осуществления власти в организации.

1. Сущность власти и влияния в организациях

1.1. Принципы влияния

Рассмотрю коротко принципы влияния в деловом общении.

Принцип контраста. Суть его заключается в том, что если второй предмет явно отличается от первого, мы будем склонны преувеличивать их различие. Этот принцип практически применим ко всем видам восприятия.

Пример. В психологических лабораториях иногда проводится следующая демонстрация контраста восприятия. Каждый студент по очереди садится перед тремя ведрами с водой — одно холодное, другое с водой комнатной температуры и третье горячее. После того, как студент опустил руку в холодную воду, а другую — в горячую, ему предлагают одновременно поместить обе руки в воду комнатной температуры. Взгляд, выражающий изумленное замешательство, говорит сам за себя: хотя обе руки находятся в одном и том же ведре, рука, которая была до этого в холодной воде, ощущается так, точно она теперь в горячей воде, в то время как рука, что была в горячей воде, ощущается как находящаяся теперь в холодной воде. Дело в том, что одна и та же вещь — в данном случае вода комнатной температуры — может казаться разной в зависимости от предшествующей ситуации.

Значительное преимущество данного принципа состоит в том, что его применение практически не поддается обнаружению. Поэтому им довольно охотно пользуются продавцы различных товаров (предлагают покупателю сначала очень дорогие товары, а затем те, которые реально планируют продать; сначала крупные вещи, например, костюм, пальто, а затем аксессуары к ним), агенты по недвижимости (показ потенциальных покупок начинают с пары неподходящих домов с явно завышенной ценой), автомобильные дилеры (они вначале договариваются относительно цены на новую машину, и только после этого предлагают на выбор предметы, которые могут быть добавлены), страховые агенты (предлагают разные виды страхования, начиная с самых дорогих) и др.

Принцип взаимного обмена. Люди обычно стараются отплатить каким-то образом за то, что предоставил им другой человек. Если они этого не делают, то могут вызвать общественное неодобрение, навлечь на себя социальные санкции, например, ярлыки негативного характера — неблагодарный, жадный, прижимистый и др.), поэтому многие стараются избежать ситуации, в которой их могли бы посчитать неблагодарными. Этим и пользуются так называемые «профессионалы уступчивости», излюбленная тактика которых заключается в том, чтобы дать человеку что-нибудь перед тем, как попросить его об ответной услуге.

Это правило является универсальным, его влияние часто превосходит влияние других факторов, которые обычно определяют уступчивость (например, чувство симпатии).

Люди, которые нам не нравятся, — непривлекательные или навязчивые торговцы, знакомые с тяжелым характером, представители странных или непопулярных организаций — могут вынудить нас делать то, что им хочется, просто оказав нам небольшую любезность до того, как они обратятся со своими просьбами, притязаниями.

Широкое применение правило взаимного обмена находит в самых различных сферах жизни общества, в том числе и в торговой области. Примером может служить предоставление бесплатных образцов продукции. Опытные презентаторы предлагают потенциальным покупателям попробовать продукт, примерить товар, попользоваться им какое-то время, вручают им в качестве подарка пробные варианты и т. п. В результате многие люди чувствуют себя обязанными что-то приобрести.

Правило взаимного обмена действует и тогда, когда нам оказывают непрошеную услугу. На этом основана методика сбора пожертвований многих благотворительных организаций. Присылается поздравительная открытка, преподносится небольшой сувенир, а затем следует просьба сделать соответствующий взнос на те или иные цели.

Правило взаимного обмена может спровоцировать и неравноценный обмен. Чтобы не чувствовать себя обязанным кому-либо, человек идет на более серьезную услугу, чем та, которую оказали ему.

Принуждение к обмену взаимными уступками лежит в основе простой методики получения согласия «отказ — затем — отступление». Она также имеет название «как открыть дверь, которую захлопнули перед твоим носом». Эта методика сводится к тому, что выдвигающий требование сначала сильно завышает его, понимая, что оно в обязательном порядке будет отвергнуто, затем отступает от него к своему реальному требованию, которое чаще всего и выполняется, так как выглядит уступкой. Этой методикой довольно часто пользуются торговцы на базарах, рынках, супермаркетах и т. д.

Пример. Для того, чтобы наилучшим образом защититься от давления правила взаимного обмена, вовсе не следует систематически отказываться от предложений, сделанных другими людьми, — пишет Р. Чалдини. — Необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их как ловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обязанными отвечать на них собственной услугой или уступкой.

Принцип социального доказательства. Согласно этому принципу, люди, определяя для себя, как действовать в данной ситуации, ориентируются на поведение других людей в подобных обстоятельствах. Поэтому, чтобы добиться согласия человека, побудить его к выполнению требований, применяют принцип социального доказательства — сообщают ему, что многие известные люди (конкретно называется, кто) уже согласились с выдвинутым требованием, будут принимать участие в чем-либо и т. д. Известно, рекламные агенты любят повторять, что тот или иной продукт очень быстро раскупается. При проведении выборной кампании обязательно называются влиятельные лица, поддерживающие выдвинутую кандидатуру. Во время благотворительных акций непременно перечисляются люди, которые уже сделали крупные вклады. На презентациях стараются подчеркнуть, кто постоянно пользуется услугами данной фирмы, демонстрируемыми товарами и т. д.

Принцип благорасположения. Люди охотнее соглашаются выполнить требование тех, кто им знаком и кто им нравится. Многочисленные исследования позволили выделить основные факторы, влияющие на отношение окружающих к индивиду. Это прежде всего физическая привлекательность. Эксперименты показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум. Внешне привлекательные люди кажутся более убедительными, и им требуется затрачивать меньше сил для того, чтобы изменить мнение других людей и получить желаемый результат. Поэтому на работу в модные магазины, кафе, рестораны стараются брать симпатичных молодых людей, торговых агентов учат хорошо одеваться и правильно себя вести, проведение презентаций нередко предлагают провести людям с привлекательной внешностью и т. д.

Чтобы добиться расположения, той или иной уступки, используют и такой фактор, как сходство (сходство происхождения, стилей жизни, мнений, взглядов, убеждений, личностных качеств и т. п.). Исследования подтверждают, что нам нравятся люди, похожие на нас. Поэтому искушенные коммуникаторы обязательно намекают на какое-либо сходство с собеседником (учились в одной школе, увлекаются тем же видом спорта, посетили одинаковые зарубежные страны и др.). Известно, что на специальных курсах торговых агентов учат «зеркально отражать» позу клиента, его настроение и стиль речи, так как это дает позитивные результаты.

Ученые отмечают, что наше благорасположение довольно часто вызывают люди, расточающие нам похвалы. Мы любим комплименты и поддаемся их влиянию. Этим пользуются и те, кто желает чего-либо добиться от нас.

На расположение людей друг к другу могут оказывать влияние и ассоциации с чем-то плохим или хорошим. В Древней Персии был такой обычай. Если гонец прибывал во дворец с известием о победе, его встречали как героя и обращались с ним по-царски: щедро кормили, поили, всячески ублажали. Но если посланец прибывал с недоброй вестью о поражении, с ним не церемонились: без всяких рассуждений несчастного казнили. «Природа плохой новости заражает того, кто ее сообщает», — писал в свое время Шекспир. Нередко мы начинаем испытывать недобрые чувства к человеку, сообщившему нам неприятную информацию. И наоборот, положительные ассоциации помогают расположить людей к себе и побудить их пойти на уступки. Неслучайно, рекламодатели любым способом стараются связать демонстрацию товаров, продуктов, услуг с именами знаменитостей. Во время избирательных кампаний политики окружают себя популярными деятелями: крупными учеными, известными писателями, замечательными актерами и др.

Пример. Исследователи пришли к выводу: «Мы обращаемся к принципу ассоциации в основном тогда, когда нашему социальному имиджу наносится урон, мы испытываем повышенное желание восстановить свой авторитет посредством демонстрации своих связей с преуспевающими членами общества. В то же самое время мы стремимся скрыть свои связи с людьми, потерпевшими неудачу».

Интерес вызывает еще один аспект, связанный с правилом ассоциации. В 1930-х гг. известный психолог Грегори Разран, опираясь на идеи выдающегося физиолога Ивана Павлова, разработал так называемую ланчевую методику. Он обнаружил, что во время еды у испытуемых улучшалось отношение к собеседникам и к тому, что они говорили. Эта методика нашла широкое применение в деловой жизни. Поэтому во время проведения различных мероприятий, на которых должны приниматься важные решения, организаторы обязательно предусматривают роскошный завтрак, изысканный обед, ланч на природе, товарищеский ужин, фуршет и т. п. Местом деловых встреч нередко являются кафе, рестораны, загородные дачи, уютные столики в парках и скверах, бани и др. Используя благодушное настроение во время еды, деловые партнеры быстрее приходят к согласию в решении своих вопросов, легче идут на уступки друг другу, но иногда становятся жертвами «профессионалов уступчивости». И об этом не следует забывать.

Можно ли вообще уменьшить влияние принципа благорасположения на принятие решений? Психологи рекомендуют поступать следующим образом. Если требующий что-либо нам очень нравится, мы должны мысленно отделить этого человека от его предложений и принять решение, основанное только на достоинствах самого предложения.

Принцип авторитета. Как показали многочисленные эксперименты, проведенные психологами, в людях глубоко укоренилось сознание необходимости повиновения авторитетам. Такое поведение по сложившейся традиции считается правильным и часто представляется людям рациональным способом решения проблем. Действительно, «следуя указаниям авторитетных лиц, мы получаем реальные практические преимущества — позволяем себе быть автоматически послушными и механически, не задумываясь, выполнять требования авторитета».

1.2. Власть, её понятие и разновидности

Власть личности – это её способность оказывать влияние на деятельность других личностей.

Рассмотрю несколько разновидностей власти в организации.

Легитимная власть — это способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря своему служебному положению. Лицо, занимающее высокую должность, имеет власть над людьми, которые находятся на более низкой ступени в служебной иерархии. Теоретически лица с одинаковой должностью в организации имеют одинаковую легитимную власть. Однако каждый реализует свою власть в свойственной для него манере. Легитимная власть схожа с концепцией полномочий, определенной Вебером.

Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерные для организации. Президент компании, предлагающий своим служащим голосовать на выборах за такого-то политического деятеля, может вдруг обнаружить, что не все согласны с его предложением.

Личность получает власть за счет своей возможности назначить вознаграждение. Поощрительная власть используется для поддержки законной власти. Если работники согласны принять вознаграждения (признание, назначение на хорошую должность, повышение заработной платы, дополнительные ресурсы для завершения определенной работы), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Такую власть может использовать, например, менеджер по сбыту, который поощряет подчиненных премиями, увеличением количества клиентов или дополнительными фондами на программы отдыха и развлечений.

В отличие от поощрительной власти принудительная власть предусматривает наказание. Менеджер может заблокировать продвижение по службе или понизить подчиненного в должности за неудовлетворительные результаты. Эти методы и страх перед их применением свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма полномочий все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение в организациях.

Менеджеры имеют тенденцию использовать принудительную власть в таких ситуациях, когда необходимо наблюдать за большим количеством работников.

Индивиды, обладающие высоким профессионализмом, даже лица, занимающие более низкую должность, имеют экспертную власть. Индивид может иметь высокую квалификацию в технической или административной области. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить.

Экспертная власть является личностной характеристикой, в то время как легитимная, поощрительная и принудительная власть предписывается организацией. Секретарь, занимающая относительно небольшую должность в служебной иерархии, может иметь значительную экспертную власть благодаря тому, что детально знает деятельность организации.

Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение потому, что это его личностная характеристика. Сила харизмы личности является индикатором его избирательной власти. Харизма — термин, используемый для описания некоторых политиков, спортсменов и др. Например, сейчас говорят, что у Путина есть определенная харизма. Некоторые менеджеры также обладают харизмой.

Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение потому, что это его личностная характеристика. Сила харизмы личности является индикатором его избирательной " власти. Харизма — термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых политиков, спортсменов и др. Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные также обладают харизмой.

Пять типов межличностной власти можно разделить на две основные категории: организационную и личную. Легитимная поощрительная и принудительная власть предписывается организацией, должностью, официальными группами или определенными структурными взаимоотношениями. Легитимная власть лица может быть изменена путем перемещения его на другую должность, изменения должностной инструкции или уменьшения полномочий лица при реорганизации компании. Экспертная и референтная власть связана с характером личности. В этом случае лицо имеет высокую квалификацию или добивается признания как эксперт. Некоторые лица обладают обаянием (харизмой), которое является врожденным, а не приобретенным качеством (является индивидуальной характеристикой).

Пять типов межличностной власти не являются независимыми. Напротив, менеджеры могут с учетом обстоятельств эффективно использовать источники власти в различных сочетаниях. В ходе нескольких исследований были рассмотрены вопросы, относящиеся к контекстуальному использованию власти. В одном исследовании организаций было установлено, что легитимная, экспертная и референтная власть — это, по заявлению работников, наиболее основательные причины, в силу которых они делают все, что требует сотрудник или босс. В результате двух других исследований выявлена тесная корреляция между уровнями менеджеров и использованием экспертной и референтной власти, а также эмоциональной вовлеченностью и приверженностью сотрудников своей работе". Было установлено, что легитимная власть тесно связана с подчинением, но негативно сказывается на удовлетворенности работников.

1.3. Формальное и неформальное лидерство в группах, как разновидности власти и влияния

Один из важнейших вопросов, характеризующих динамические процессы в малой группе, структуру коммуникаций в ней, является вопрос о том, как группа орга­низована, кто в ней берет на себя функции руководства, иначе говоря, вопрос о ли­дерстве.

В формальных группах руководство осу­ществляет руководитель (формальный лидер), функции и характеристики которого сущест­венно отличаются от характеристик лидера неформальных групп. Если руководитель — в основном категория, связанная прежде всего с системой управления и подчи­нения в группе, то лидер — практически ис­ключительно психологическая характеристика поведения человека в группе.

Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате не­коей контролируемой процедуры — назначается или избирается, и берет на себя четко описанные функции по регулированию формальных отношений в группе, предполагающие наличие у него для выполнения этих функций определенных оговоренных методов поощрения и наказания. В отличие от него, лидер выдвигается стихийно благодаря личным качествам и соответствующим настроениям группы, является центром пре­жде всего межличностных отношений в группе, не обладает формальными инстру­ментами управления и проводит свои решения, основываясь только на своих качест­вах и авторитете.

Иногда бывает так, что один человек выполняет функции и руководителя и лидера. Однако гораздо чаще — это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Поэтому попытки заменить не справляющегося руководителя неформальным лидером очень часто не дают по­ложительных результатов.

Нередко наличие в официальной группе неформального лидера представляет проблему для руководителя. Грамотный руководитель, нежелающий возникновения проблем в группе, должен уметь работать с лидером и, во всяком случае, не может игнорировать его существование. Это верно по отношению к любому уровню группы и лидера, например, пользующийся авторитетом одноклассников второгодник впол­не может спутать все карты неопытному классному руководителю.

Если формальный лидер ПОЛУЧАЕТ делегированные ему полномочия и, в прин­ципе, может определенное время не заботиться об их развитии, то неформальный лидер ЗАВОЕВЫВАЕТ признание группы и удерживает его ровно до тех пор, пока сохраняет свой авторитет. Если группа убедится в его слабости (конечно, не только и не столько физической), он мгновенно потеряет свои позиции. В принципе, это дол­жен знать даже каждый приличный туринструктор, понимающий, что если он ведет достаточно многочисленную группу, в ней обязательно образуется одна или несколько неформальных групп со своими лидерами.

Более того, коль скоро образование таких групп является закономерным про­цессом, значит, оно необходимо, и нужно не только признать их существование, но и понимать, что уничтожение таких групп может привести к серьезным проблемам. Следовательно, руководитель должен не воевать с ними, не угрожать им, а нормаль­но работать и — если он компетентен — сотрудничать. Хороший руководитель впол­не может даже прогнозировать динамические процессы в неформальных группах, реально способствовать или препятствовать выдвижению определенных членов в позиции лидеров и т.д.

Такая работа должна быть направлена на снижение негативного влияния не­формальной группы и включать в себя нахождение точек соприкосновения, общно­сти между целями и ценностями формальной и неформальной групп, оперативность и открытость информации во избежание ее неверной и негативной трактовки и обид, обеспечение участия неформальной группы в принятии решений, учет ее возможной реакции на принятое решение.

Руководитель является носителем важнейших ценностей группы. Различают лидеров харизматических (этимологически "харизма" — божественная благодать, ниспос­ланная человеку свыше, в политической практике — не вполне определенная притя­гательность), т.е. обладающих суммой психологических качеств, заставляющих лю­дей следовать за ним; и лидеров ситуативных, превосходящих остальных членов группы возможностями в определенной конкретной ситуации, в которой они и зани­мают позицию лидера.

Кроме того, ведущие различаются по стилю управления группой — авторитарному (директивному), демократическому (коллегиальному) или по­пустительскому (либеральному). Авторитарный руководитель, как правило, ассо­циируется с образом классического советского высокопоставленного чиновника — общается с членами группы сухо и формально, в основном при помощи приказов и угроз, решения принимает единолично. Руководитель-демократ избирает форму не приказов, а пред­ложений, высказанных товарищеским тоном, информирует членов группы по макси­мально широкому кругу вопросов, советуясь с ними относительно принятия реше­ний, вообще предпочитает "играть в команде". При попустительском стиле руково­дитель пускает дела на самотек, практически самоустраняясь от управления и де­монстрируя этим свою некомпетентность. Понятно, что, как правило, наиболее про­дуктивный стиль — демократический, но он предъявляет к лидеру больше всего тре­бований, соответствовать которым способен отнюдь не каждый.

От лидера во многом зависит принятая в группе (организации) модель комму­никации. Таких моделей существует довольно много, и каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Наилучшими иллюстрациями самых распространен­ных являются, пожалуй, три:

колесо.

круг.

все каналы.

При кажущемся очевидным преимуществе использования всех каналов ком­муникации, эта модель не во всех ситуациях дает возможность быстрого принятия и организованного выполнения решений, хотя в случае столкновения со сложными за­дачами обеспечивает лучшее качество их анализа. "Круг" является наименее опера­тивным и организованным, "колесо" дает хорошие результаты при том обязатель­ном условии, что человек, находящийся в центре, в прямом смысле слова — "на своем месте".

Структура лидерства в большинстве случаев диктует способ принятия груп­пового решения — одного из важнейших процессов для любой группы. Эти решения могут приниматься единолично лидером, всеми членами группы путем, например, простого голосования, всей группой или ее частью в ходе групповой группы (на­пример, совещания) и т.д.

Один из способов принятия группового решения — т.н. "мозговая атака" (брейнсторминг). Суть его состоит в том, что решение принимается в ходе группы, на первом этапе которой (когда исключается любая критика) "генераторы идей" пытаются предложить максимум вариантов решения обсуждаемой проблемы, пусть даже часть из них кажется совершенно фантастическими и неаргументированными. На втором этапе начинается критическое обсуждение предложенных идей, невыпол­нимые варианты отбрасываются, и группа получает некоторый набор возможных решений, среди которых попадаются неожиданные и оригинальные, которые при другом методе, всего вероятнее, не пришли бы в голову.

При принятии группового решения следует иметь в виду действие феномена, получившего название "сдвига к риску". В большинстве случаев группа принимает наиболее корректное, "усредненное" решение. Если же обсуждается проблема, ва­рианты решения которой чреваты определенным риском, она склоняется не к сред­нему арифметическому индивидуальных решений, но предпочитает более риско­ванный путь, чем выбрало бы большинство участников обсуждения, если бы им при­шлось принимать решение самостоятельно. Даже авторитарный, но грамотный ру­ководитель, которому необходимо провести в жизнь рискованное решение, пойдет на его коллективное обсуждение, чем обеспечит поддержку варианта, который в про­тивном случае группой принят бы не был.

1.4. Особенности проявления лидерства

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»). В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль «отца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться переделать его на свой манер.

2. Закономерности проявления власти и влияния в рабочих группах

2.1. Понятие рабочей группы

Отличительными признаками формальной группы являются: чет­ко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; общие для группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. Примеры формальных групп на пред­приятии — отделы (сектора) планирования, производства, марке­тинга, снабжения и т.п. Формальные группы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных под­разделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихий­но, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Поведение членов неформальной группы — это их свое­образная реакция на формальные структуры организации. Нефор­мальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадаю­щих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структу­ры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Оно не задано извне, сверху, а определяется внутригрупповыми отношениями. Неформальные группы способ­ны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

Изучение неформальных групп особенно широко развернулось примерно в 60-х годах в связи с распространением влияния теории человеческих отношений.

Неформальные группы делятся на заинтересованные (или груп­пы интересов) и дружеские. Первые формируются для реализации определенного общего интереса, например, для предъявления ру­ководству требований о своевременной выплате зарплаты или ее повышении. Обычно такие группы прекращают свое существова­ние, как только удовлетворяются их интересы. Однако наиболее сплоченные из них нередко видоизменяют цель своего объедине­ния, характер деятельности и даже оформляются структурно. Так, группа активистов—защитников интересов рабочих — может стать ядром созданной профсоюзной организации, группа рационали­заторов и изобретателей — конституироваться в сектор научных разработок и т.п.

Дружеские группы образуются на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зави­симости от установления или разрыва дружеских связей.

2.2. Функции неформальных групп, влияние руководителя на неформальные группы

Неформальные группы выполняют ряд функций, важных для их членов. К чис­лу функций неформальных групп от­носятся следующие:

1) реализация общих интересов.

2) защита от чрезмерного давления извне (в том числе и руководителя).

3) получение и передача необходимой или интересной инфор­мации;

4) облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении поставленных задач;

5) формирование и сохранение общих ценностей;

6) удовлетворение потребностей в групповой принадлежнос­ти, в признании, уважении и идентификации.

7) создание психологи­ческого комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8) адаптация и интеграция новых идей.

Как видно из приведенного перечня функций, неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктив­ные функции. При определенных условиях они могут вступать в конфликт с целями группы, отвлекать внимание и энергию работников, порождать острые конфликты и снижать эффективность работы в целом. Однако при рациональной формальной органи­зации и умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают продвигаться работе в нужном направлении.

Разнообразие функций неформальных групп необходимо учи­тывать в работе руководителя. Руководитель дол­жен уметь в каждом конкретном случае ставить правильный диаг­ноз, т.е. определять функциональное назначение неформальной группы, а также вырабатывать адекватные действия, направлен­ные на устранение или изменение характера дисфункциональных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следует создавать благоприятные условия для формирования и сплочения групп, способствующих достижению целей группы.

Влияние на неформальные группы

Процесс формирования и функциони­рования неформальных групп во мно­гом управляем, поддается целенаправ­ленному регулированию. При этом важ­но учитывать, что управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и формальные группы, посколь­ку в реальной жизни формальные и неформальные структуры ра­бочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном един­стве. Управлению динамикой неформальных групп способствуют:

1) преодоление широко распространенного негативного, пре­небрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация нефор­мальной организации и, как следствие, разрушение неформаль­ной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную орга­низацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;

2) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров не­формальных групп, поощрение тех из них, которые помогают до­стижению целей группы. Необходимо всячески избегать про­тивостояния руководителя и неформальных лидеров групп;

3) постоянный учет влияния принимаемых решений на не­формальные группы и недопущение негативных последствий та­кого влияния;

4) обязательное включение в процесс принятия важных реше­ний членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп приня­тым решениям;

5) систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктив­ного для членов участников группы в целом поведения.

Развитая, работоспособная рабочая группа не может быть лишь формальной или неформальной. Некоторые авторы, отражая ди­намику становления рабочих групп, различают плановую единицу и рабочую группу. Первая становится рабочей группой лишь в резуль­тате включения людей в процессы выполнения производственных заданий и развития коммуникаций, благодаря приобретению оп­ределенной степени сплоченности (спаянности).

Для эффективности деятельности рабочей группы в целом не­обходимо оптимальное сочетание в ней формальной и неформаль­ной структур и групп при ведущей роли первой из них, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выража­ется прежде всего в групповой сплоченности. Именно сплочен­ность превращает группу из простой суммы ее отдельных членов в качественно новый коллективный субъект, обладающий более высокими возможностями в реализации целей группы.

Конституирование рабочей группы и ее влияние на своих чле­нов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитос­тью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки. Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в группе и эффективность совмест­ных групп обычно наблюдаются в высоко сплоченных группах с интенсивными коммуникациями.

2.3. «Давление» неформальных групп

Ряд исследователей, отмечая превосходство высоко сплочен­ных групп в кооперативности, демократичности, ангажированно­сти поведения их членов, достижении индивидуальных и группо­вых целей и общей удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, вместе с тем указывают на склонность таких коллек­тивов к групповому мышлению.

Симптомами такого мышления и груп­пового давления в целом, как утверж­дает И. Л. Янис, являются:

а иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к пе­реоценке правильности своих действий и нередко с вос­торгом воспринимают рискованные решения;

безграничная вера в моральную правоту групповых действий.

Члены группы убеждены в нравственной безупречности сво­его коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних. Эта склонность группового мышления очень созвучна лозунгу «коллектив всегда прав», который был широко распространен в нашей стране еще совсем недавно;

отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согла­сующиеся с групповыми взглядами сведения часто не при­нимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимых из­менений в позициях;

негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов в группы тенденциозно трактуют­ся как слабые, глупые, враждебные и т. п.;

самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нару­шения групповой гармонии воздерживаются от высказыва­ния альтернативных точек зрения и выражения собствен­ных интересов;

иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и вос­приятия молчания как «знака согласия» при решении про­блем слишком быстро, без необходимого всестороннего об­суждения достигается внешний консенсус;

социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям, к тому, что их авто­рам просто «затыкают рот».

ограничение или урезание возможностей участия в формиро­вании коллективного мнения. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, поскольку опасаются, что это (в том числе идущая от них информа­ция) нарушит групповое единодушие.

Конечно, все эти симптомы группового мышления и соответ­ственно группового давления проявляются далеко не всегда и вов­се не являются обязательными. Однако руководитель должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также учи­тывать такие формы группового давления, как различного рода неформальные санкции со стороны большинства членов группы по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям», «штрейкбрехерам» и т. п., особенно из числа «новичков». Такие санкции могут привести к острым конфликтам.

Спектр группового влияния на поведение отдельных работни­ков достаточно широк. Группы оказывают разностороннее давле­ние на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности, отношения к руковод­ству, сверхурочным работам и т.п. Во многих ситуациях сила воз­действия группы на отдельного работника превышает угрозу санк­ций со стороны руководителя или неформального лидера группы и даже превосходит зависимость от ритма, задаваемого техникой, поскольку повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите или психологической разрядке и т.п.), а иногда и другие санкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем адми­нистративные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность группы.

3. Актуальные проблемы организации эффективного взаимодействия

3.1. Влияние на развитие совместной деятельности принадлежности его участников определенным социальным группам общества

Каждый из нас участвует в жизни не только малых, но и больших групп — общностей людей, сложившихся в результате исторического развития — наций и клас­сов, профессиональных и половозрастных групп. Во всех них, в отличие от малых групп, существуют специфические регуляторы общественного поведения — тради­ции, обычаи и нравы, во многом задающие образ жизни большой группы, особые, свойственные ей, ценности, структуру внутригрупповых отношений, формы обще­ния. Большая группа обладает собственной культурой, образом мыслей и образцами поведения, специфической системой социальных представлений и собственным пониманием картины мира — менталитетом, дающим возможность говорить о су­ществовании различных типов национального или социального характера и психоло­гии. Именно отсюда получили распространение, например, такие штампы как "анг­лийский консерватизм", "французская галантность", "немецкая страсть к порядку", "итальянская вспыльчивость" и т. д.

Наша принадлежность к той или иной большой группе диктует нашу социаль­ную роль и связанные с ней социальные ожидания — комплекс свойств и характе­ристик, которые автоматически атрибутируются обществом каждой социальной роли в соответствии с существующими нормами и традициями, шаблонами социального поведения. Представьте себе "учительницу средней школы", "нового русского", "кол­хозника-тракториста", "строителя первых пятилеток", "боевого старшину", "англий­ского лорда", "американского бизнесмена", "учащегося ПТУ" — не правда ли, мыс­ленно сразу же создается довольно законченный портрет: внешность, одежда, мане­ры, походка, лексика, черты характера и даже интонация — работает система соци­альных ожиданий, автоматически настраивающая нас на определенные стереотипы восприятия и поведения.

Принадлежность к группе порождает феномен группового фаворитизма, выражающийся в групповом патриотизме и повышенной критичности к другим груп­пам — делении людей на "наших" и "ваших", когда все, что делается "нашими", счи­тается по определению более правильным, чем то, что делается "вашими", а лозунги типа "наших бьют" являются наиболее сильными стимулами для действия, причем не предполагающими никакого анализа того, кто прав, а кто виноват.

Потеря принадлежности к "своей" большой группе без быстрого вхождения в другую оборачивается тяжелым испытанием для человека. Он теряет ощущение ста­бильности и защищенности и социальные ориентиры, начинает чувствовать себя "потерянным", а часто и потерявшим смысл жизни. Такой процесс социальной де­градации называется маргинализацией от латинского marginalis — крайний, нахо­дящийся на краю. Вместе с потерей привычной социальной роли маргиналы теряют систему моральных и этических ценностей, стереотипы группового поведения, дей­ствительно оказываются выброшенными за борт привычной жизни.

В нашей стране маргинализация последнего времени приобрела колоссаль­ный размах и неожиданные очертания. За чертой бедности и уважения вдруг оказа­лись многие из тех, кто составлял недавно едва ли не цвет нации. Среди них, напри­мер, ученые, преподаватели, врачи, в особенности старшего возраста, не умеющие и не желающие торговать "Сникерсом".

Фактором консолидации больших групп являются групповые интересы — та база, на основании которой политики, например, позиционируют себя и свои усилия в рамках определенных интересов.

3.2. Влияние коммуникативного стиля руководителя на эффективность взаимодействия

Понятие коммуникативного стиля, или стиля межличностного общения, обозначает привычные, устойчивые способы поведения, при­сущие данному человеку, которые он использует при установлении отношений и взаимодействии с другими Людьми. Из приведенного определения видно, что данное понятие обращает наше внимание, во-первых, на индивидуальные различия в поведении людей, следова­тельно, подчеркивает момент несходства, своеобразия, во-вторых, указывает на устойчивость данного способа поведения, перенос его человеком из ситуации в ситуацию, наконец в-третьих, акцент делает­ся на внешние формы поведения, на то, что можно наблюдать — видеть и слышать.

Понимание собственного коммуникативного стиля и умение рас­познавать стиль партнера по общению — важные характеристики коммуникативной компетентности руководителя.

От чего зависит устойчивость стереотипов поведения человека и что лежит в основе различия индивидуальных схем? Кратким ответом на этот вопрос будет такой: во-первых, особенность концепции и,

во-вторых, требования культурной среды. Более глубокий ответ нуж­но искать в области исследования структур личности, в частности, в формировании механизмов психологических защит. Согласно нео­фрейдистам, защитные механизмы осуществляют регуляцию поведе­ния таким образом, что они помимо сознания человека предопреде­ляют весь его последующий стиль жизни.

Большинство исследователей стилей деятельности и общения раз­деляют следующие методологические установки:

1) стиль представляет собой проявление целостности индивиду­альности;

2) стиль связан с определенной направленностью и системой цен­ностей личности;

3) стиль выполняет компенсаторную функцию, помогая индивиду­альности наиболее эффективно приспособиться к требованиям среды.

3.3. Варианты коммуникативного стиля поведения участников малой группы

К анализу стилей общения обращались многие выдающиеся пси­хологи. Рассмотрю идеи одного из них.

Стили поведения в межличностных отно­шениях, лишь намеченные в концепции А.Адлера, получили специ­альное и глубокое исследование и развитие в работах немецкого пси­холога Карен Хорни. Основной тезис ее подхода заключается в сле­дующем: в целях достижения чувства безопасности в окружающем мире, снижения тревоги человек прибегает к разным защитным стра­тегиям. Каждой стратегии сопутствует определенная основная ориен­тация в отношениях с другими людьми. Хорни описала три таких ориентации:

1. Ориентация на людей, или уступчивый тип. Этот тип предпола­гает такой стиль взаимодействия, для которого характерны зависи­мость, нерешительность, беспомощность. Человеку с уступчивым ти­пом необходимо, чтобы в нем нуждались, любили и защищали его, руководили им. Подобные люди завязывают отношения с целью избе­жать чувства одиночества, беспомощности или ненужности, однако за их любезностью может скрываться подавленная потребность вести себя агрессивно.

2. Ориентация от людей, или обособленный тип. Для этого типа характерна установка никоим образом не дать себя увлечь, идет ли речь о любовном романе, работе или отдыхе. В результате его пред­ставители утрачивают истинную заинтересованность в людях, привы­кают к поверхностным наслаждениям. Для данного стиля характерно стремление к уединенности, независимости и самодостаточности.

3. Ориентация против людей, или враждебный тип. Этот стиль характеризуется доминированием, враждебностью, тягой к эксплуата­ции. Враждебный тип способен действовать тактично и дружески, но его поведение в итоге всегда нацелено на обретение контроля и власти над другими, все направлено на повышение собственного прести­жа, статуса или на удовлетворение личных амбиций.

3.4. Выработка стратегии межличностного поведения, отношения руководителя к участникам малой группы

В этом разделе речь пойдет о наиболее распространенных страте­гиях межличностного взаимодействия, о продуктивном и непродук­тивном стиле общения.

В основу различения типичных стратегий контакта может быть положена ценностная ось «отношение к другому как к ценности — отношений к другому как к средству».

Первый полюс конституирует отношение к партнеру как к ценно­сти. В этом отношении можно выделить моральную и психологичес­кую стороны. Моральная сторона состоит в признании другого чело­века в качестве свободного, ответственного, имеющего право быть таким, каков он есть. Психологическая сторона состоит в стремлении к сотрудничеству, равноправным партнерским отношениям, к совмест­ному решению возникающих проблем, в готовности понять другого, умении децентрироваться» видеть человека во всей его многосложно­сти, уникальности, изменчивости. В поведенческом плане — это ус­тановка на диалог и сотрудничество.

Второй полюс характеризуется отношением к партнеру как к средству, объекту, орудию достижения своих целей: нужен — при­влечь, не нужен — отодвинуть, мешает убрать. Подобная уста­новка базируется на обесценивании человека, на ощущении соб­ственного превосходства над другими в чем-либо, доходящем до чувства собственной исключительности. В психологическом плане эта позиция проявляется в эгоцентризме — непонимании другого, отсутствии попыток увидеть ситуацию его глазами, в упрощенном, одностороннем видении своего партнера, в использовании стерео­типных представлений, расхожих суждений о нем. В поведенчес­ком плане — это опора на однонаправленность воздействия, его монологичность с использованием стандартных, привычных, авто­матических приемов.

Большинство случаев взаимодействия руководителя и участников группы не нахо­дится ни на одном из описанных полюсов. В чистом виде объектное отношение встречается нечасто, поскольку, во-первых, вызывает моральное осуждение со стороны окружающих, и во-вторых, часто тёхнологически невыполнимо, так как приходится считаться с сопротивлени­ем адресата воздействия, отстаивающего свое право на субъективность.

Обозначенные полюсы в своем переплетении создают силовое поле противоположно направленных тенденций. Каждый человек оказывается перед проблемой выбора своей собственной позиции, своего уча­стка на оси. Для описания взаимопереходов между полюсами психо­логи предлагают выделить несколько уровней, каждый из которых соответствует определенной стратегии межличностного взаимодействия.

1. Доминирование. Отношение к другому как к вещи или средству достижения своих целей, игнорирование его интересов и намерений стремление обладать, распоряжаться, получить неограниченное одностороннее преимущество. Стереотипное представление о другом, открытое без маскировки императивное воздействие — от насилия, подавления, господства до внушения, приказа с использованием грубого простого принуждения.

2. Манипуляция. Возникает на том этапе, когда открыто переиграть соперника уже не удается, а полностью подавить пет возможности. При этом сохраняется тенденция к игнорированию его интересов и намерений, однако стремление добиться своего происходит с оглядкой на производимое впечатление. Воздействие скрытое с опорой на автоматизмы и стереотипы, с привлечением сложного опосредованного давления. Наиболее частые способы воздействия — провокация, обман, интрига, намек,

3. Соперничество. Партнер представляется опасным и непредсказуемым, с силой которого приходится считаться, но основная задача — переиграть его. Если манипуляция строится на маскировке как цели воздействия, так и самого факта воздействия, то соперничество допускает признание факта воздействия, но цели еще скрываются. Интересы другого учитываются в той мере, в какой это диктуется зада­чами борьбы с ним.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Роль и функции руководителя вытекают из общего характера деятельности малой группы и изначально поставленных целей её организации.

Наиболее эффективной является такая работа руководителя, при которой взаимодействие поддерживается на уровне, предполагающем достижения поставленной цели с наименьшими моральными издержками членов группы и получением или удовлетворения от проведенной работы.

Руководитель должен использовать следующие два типа коммуникаций и стилей поведения в процессе организации работы малой группы.

1. Отношение к другому как к равному, с кем надо считаться, но в то же время стремление не допустить ущерба себе, раскрывая цели своей деятельности. Отношения равноправные, но ос­торожные, основанные на согласовании интересов и намерений. Спо­собы воздействия строятся на договоре, который служит и средством объединения и средством оказания давления.

2. Содружество (соучастие). Отношение к другому как к самоценности. Стремление к объединению в совместной деятельности для достижения близких или совпадающих целей. Основной инструмент воз­действия уже не договор, а согласие (консенсус).

Лишь эти две установки могут быть отнесе­ны к продуктивному стилю взаимодействия, который понимается как плодотворный контакт в межличностном взаимодействии, способству­ющий установлению отношений взаимного доверия, раскрытию лич­ностных потенциалов и достижению эффективных результатов со­вместной деятельности.

Продуктивный стиль не существует между людьми изначально, он устанавливается, требуя от участников коммуникации значительных психологических и энергетических затрат. К сожалению, люди часто не могут приспособиться друг к другу, прийти к согласию, преодолеть психологические барьеры, установить доверительные отношения. Иног­да, достигнув доверия на первых этапах развития отношений, они не способны сохранить его.

Обобщая исследования зарубежных и отечественных психологов, можно выделить несколько основных критериев продуктивности сти­ля межличностного взаимодействия:

1) характер активности в позициях: в продуктивном — руководитель и члены группы как соучастники деятельности занимают активную по­зицию (партнер рядом с партнером); в непродуктивном — имеет ме­сто активная позиция руководителя партнера и пассивная позиция подчи­нения — ведомого (партнер над партнером);

2) характер выдвигаемых целей: в продуктивном — партнеры со­вместно разрабатывают как близкие, так и дальние цели; в непродук­тивном — руководитель сообщает только о ближайших целях, не обсуждая их с членами группы;

3) характер ответственности: в продуктивном — за результаты деятельности ответственны все участники взаимодействия; в не­продуктивном — всю ответственность несет руководитель;

4) характер отношений, возникающих между партнерами: в про­дуктивном — доброжелательность и доверие; в непродуктивном — агрессия, обида, раздражение.

Список использованной литературы

1. Борисов А. Роскошь человеческого общения/М.: Издательство «Менеджер». 2000.

2. Введенская Л. А., Павлова Л. Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов/Ростов н/Д: Издательский центр: «МарТ».

3. Казаринова Н. В. Межличностное общение. Конспект лекций/СПб: Издательство Михайлова В. А., 2000 г.

4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Панкратов В. Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство/М.:Изд-во института психотерапии, 2001.

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации/М.: Аспект-Пресс. 2000.

7. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие/Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 1997.

8. Спивак В. А. Корпоративная культура/СПб:Питер, 2001.

9. Уткин Э. А. Управление компанией/М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997.

10. Фопель К. Психологические группы: Рабочие материалы для руководителя: Практическое пособие. Пер. с нем./М.: Генезис, 2001.

11. World Learning Inc. Вторая ежегодная конференция. Уорд Лернинг-Агенство США по международному развитию. Рабочие материалы/Ярославль: 1997.