Менеджмент наука или искусство

Автор: Андрей Береснев. Инженер – технолог 20 лет практики.

Работа сдана в Свердловском педе в 2003 году на 5.

оглавление

1. Менеджмент наука или искусство?

2. Идеальный руководитель 21 века.

1. Симптомы существующих проблем в организации.

2. Причины неудач менеджмента.

5. Заменить синонимом.

Менеджмент наука или искусство?

Вопрос, конечно, интересный. Вот, например, «Чёрный квадрат» пресловутого Малевича отдельные граждане склонны считать – искусством! И даже выкладывать за него бешеные деньги! Что, на мой взгляд, непрактично. Гораздо проще взять линейку и тушь и нарисовать эту фигуру самим. И можно не ограничиваться только этой фигурой – докажите, что Вы тоже творец! Хоть и очень глубоко в душе.

В самом деле, почему картины Пиросмани являются шедевром искусства, а первые опыты ученика художественной школы – примерно такие же по содержанию и уровню исполнения – нет!? Что это за гримаса судьбы? Один тут же с ходу признаётся – гением, другой – непризнанным гением, третий становится гением только почив в Бозе, четвёртый как ни старается, а талантом признан не будет? Провести реальную границу, и обозначить точно «Это есть искусство», а «это не есть искусство» – мы не можем.

Но, может быть есть какие – нибудь другие критерии?

Давайте рассмотрим - что есть наука?

Здесь такой критерий есть. Наукой общепризнанно именуется, чтобы не быть голословной, цитирую энциклопедию: «сфера человеческой деятельности, функция которой – выработка и теоретическая систематизация объективных знаний о действительности». Иными словами – то, что можно подтвердить экспериментом, то, что описывает реально происходящие события, то, на основе чего можно предсказать поведение чего-либо, и не соврать более допустимой погрешности.

Отсюда следует, что: науке можно научить. Можно взять группу более или менее желающих индивидов, впихнуть тем или иным способом в них определённую информацию, после чего нафаршированный знаниями контингент станет применять их на практике, причём с одинаковым результатом.

Искусству научить нельзя. Вы спросите, а ради чего существуют институты культуры, театральные училища и другие, не менее уважаемые заведения?!

Но, товарищи дорогие, почему же у нас такое количество бездарных певцов, актёров и художников по образованию, рисующих исключительно вывески и лозунги?

А ведь всё предельно просто: в искусстве важна индивидуальность.

Да, человека можно обучить некоей технике: технике пения, технике пластики, технике музицирования… Но! Это будет всего лишь голая техника. Которой и обучают институты и училища. Образно говоря: да, можно научить управлению автомашиной… достаточно многих. Но много ли среди них будет Шумахеров?

Можно показать человеку, как правильно пройтись, как правильно взять ноту, как правильно подготовить холст – всё это необходимые знания, нет спора! Но Божью искру Вы в него вложить не в состоянии. Это прерогатива того, кто сконструировал мир таким, какой он есть.

Но вернёмся к предмету нашего разговора.

Науке можно научить. То есть, вложить в сознание будущего управленца набор готовых схем и правил, массу различных предписаний на тему: «Как вести себя в той или иной производственной ситуации», в нужный момент обратить внимание клиента на первоисточники, начиная от наместников фараонов Египетских, мастерящих очередной шедевр в Гизе или, что нам ближе – Генри Форда с его всенародно любимой продукцией до антикризисных управляющих, коих в наше смутное время развелось, как тараканов, прости Господи – и Вы получите готовый к употреблению продукт образовательной системы. А далее – только ставьте ему задачу: «Восстановить из руин разваливающуюся команду мастеров в футболе» или «Завалить успешно функционирующее предприятие» - что куда более востребовано ныне. И дайте ему денег! Полномочия он возьмёт сам – Вы этому его научили. И вот он – молодой, лоснящийся Голем с Высшим! образованием и кипящий энтузиазмом приложить его куда следует. Оно искусство? Нет, следование набору готовых схем.

Может ли тогда быть гениальный менеджер! Да может, конечно! И именно такие индивиды и двигают вперёд - науку. Можно быть гениальным учёным. Что такое гениальный учёный? Это человек, имеющий некую базовую систему знаний, который предугадал, в каком направлении ему нужно вести научный поиск, ткнувший пальцем в небо - и попавший в верную гипотезу.

Так же и менеджер. Имея под своими ногами опору из классических ныне знаний психологии, экономики и права – он применяет всё это на практике в изменяющемся обществе. Угадал он, в какую сторону будет развиваться общество с его потребностями или, сумел создать некую потребность у общества – молодец! А если ещё к тому же сумел изобрести и применить новую схему – гений вообще! По проторенной дорожке пройдут менее удачливые.

Итак, что же есть менеджмент в свете вышеизложенного? Я полагаю, что это сплав искусства (надстройки) и науки (фундамента), а также огромный пласт личностных человеческих качеств руководителя.

1. Идеальный руководитель 21 века.

Для того, чтобы рассмотреть, каким быть должен идеальный руководитель социальной службы, давайте для начала рассмотрим психологию руководителя, администратора вообще.

Итак, что из себя представляет руководитель вообще, безотносительно к сфере деятельности?

Вообще, как правило, это мужчина – в подавляющем большинстве случаев, за исключением, наверное, малооплачиваемых и непрестижных ныне сфер деятельности, как, например, образование, медицина, социальная работа – там, где женщины составляют большинство. Образование – высшее (это на настоящем этапе непременное условие для кадровиков любого учреждения), возраст – от 35 лет и выше.

На возрасте руководителя хотелось бы остановиться несколько подробнее. На самом деле, возраст во многом определяет психологию руководителя как напрямую, так и косвенно. Прямое влияние возраста на психологию человека вообще достаточно полно описано в геронтологии: это ухудшение характера, памяти, подвижности. Косвенное влияние выражается в том, что каждый руководитель отдаёт себе отчёт в том, что начиная с определённой границы возраста, которая для разных учреждений колеблется в районе 40 – 55 лет (она установлена негласно, скорее всего, но в данном случае негласная установка ничуть не менее действенна, чем прописанная), его карьерный рост можно уверенно считать законченным.

Таким образом, существует два возраста для руководителя:

• Возраст ниже указанных 40 – 55 лет, когда продвижение по службе у многих руководителей ещё является движущим фактором. Руководитель ещё имеет стимул к самосовершенствованию, к совершенствованию и развитию подотчётной ему структуры в надежде на то, что его старания будут увидены и оценены по достоинству. Он полон энтузиазма (правда, чем старше руководитель, тем этого энтузиазма меньше), с интересом рассматривает всё новое, проявляет склонность к определённым изменениям в организации управления и методах работы;

• Возраст выше указанной границы, когда повышение по службе становится крайне маловероятным. Стимулом в работе становится желание сохранить status quo, и не завершить досрочно свою работу в данном месте на данной должности. Наработан достаточный опыт, революции в управлении и методах работы не приветствуются, определяющим фактором психологии во многих случаях становится осторожность, интересы из сферы производственной деятельности смещаются в сторону политики (как ни странно звучит это слово в приложении к отдельному учреждению, иногда довольно небольшому). Иными словами, руководитель становится консерватором, держащим нос по ветру, а иногда – откровенным ретроградом.

Оговорюсь сразу, что перечисленные выше характеристики и тенденции являются усреднённо – общими, и необязательно применимы к конкретному индивидууму. Но… Вы часто можете похвастаться тем, что Вам повезло с руководителем?

Ещё одна общечеловеческая черта характера: любую работу любой человек стремится выполнить с минимальными трудозатратами. Как эта черта проявляется у руководителя? Можно выделить по этому признаку следующие типы характеров:

• рационалист. Это наиболее оптимальный тип. Умеет распределить и организовать работу каждому члену коллектива в соответствии с возможностями человека, и вовремя спросить за результат. Интересы производства и интересы коллектива вполне могут не противоречить друг другу в его понимании. Минимальность трудозатрат обеспечивается внедрением новых ресурсо- и времясберегающих технологий. В результате ни руководитель, ни подчинённые не перегружены;

• спихотехник. Норовит спихнуть любую поручаемую ему работу на кого-нибудь другого. В идеале -–на другое подразделение. Если этого не получается – то на другого члена своего коллектива. Сам он только – руководит. То есть, исключительно распределяет работу кому угодно, но не себе. Но жёстко спросит за результат;

• одинокий лидер. Он просто не в состоянии организовать работу коллектива. Поэтому старается всё сделать сам. В результате – тонет в работе в то время, как остальные плюют в потолок, откровенно смеясь над ним. Руководитель только номинально, и долго удержаться на этом месте не может;

• лентяй. Ему лень даже распределить работу. Принцип руководства: кто первый попался на глаза, тому дело и поручу. Спросить за результаты забывает. Как же он держится в своём кресле? За счёт хороших отношений с руководством или по блату;

• ретроград. Его определяющей задачей является «удержаться в этом кресле». Всё новое, мягко говоря, не приветствуется. У него есть наработанный опыт – учиться чему-то новому - зачем? Это тяжело. Более того – его мишенью являются наиболее способные и талантливые подчинённые. Их откровенно выживают. Почему? А зачем ему конкурент, способный его «подсидеть»? Зато по обилию представлений на снятие премии и приказов вышестоящее руководство видит, что «идёт большая воспитательная работа в коллективе»;

• проводник. Его политика – «бей своих, чтобы чужие боялись». Не обладая собственной фантазией и элементарной сопротивляемостью идиотизму, они просто доводят до сведения коллектива вышестоящие распоряжения, вне зависимости от их дурости. И требует их безусловного исполнения. Он боится всего и всех, поэтому каждое своё распоряжение прикрывает соответствующей бумажкой со ссылкой на пункт инструкции. Начальственный гнев приводит его в панический ужас, и он готов гонять подчинённых без смысла и без толку в авральном порядке выполняя работу, которую можно сделать без спешки и более организованно. Инициатива снизу здесь тоже не приветствуется – она не вписываться в инструкции! Но выше стоящее начальство его… не то, чтобы любит - он удобен;

• горлопан. Его стиль руководства – ор. Орёт всегда и везде по любому поводу. Только на подчинённых, разумеется. Орёт потому, что, если бы он разговаривал нормально, ему как дважды два доказали бы, что он… некомпетентен.

Легко видеть, что у подчинённых есть причины любить своего руководителя только в первом случае. Во втором, третьем и четвёртом – его ещё бывает можно терпеть. В остальных…

Итак, какими же качествами должен обладать идеальный руководитель?

1. Прежде всего, он должен быть практикующим психологом. Когда отлажены отношения с руководством, когда каждый из членов коллектива работает там и над тем, где он может и хочет – тогда от коллектива можно ждать хороших результатов. Хороший психологический климат в коллективе – залог успеха. Это фактически и значит, что члены коллектива расставлены рационально, единственно возможным правильным способом, работают в обстановке взаимоуважения и взаимопомощи на единую поставленную цель. Коллектив сплочён, и не только на производственной основе. Проводятся совместные внеслужебные мероприятия.

2. Идеальный руководитель – творец по натуре. Умеет отделить реально полезные нововведения от «прожектов» и внедряет помогающие работе новинки. А значит, он поддерживает разумную инициативу снизу. Более того, его интересы творчества направлены не просто на производственные проблемы, а на творческий рост каждого члена его коллектива. При этом он нисколько не озабочен сохранением кресла, ибо знает, что со своим талантом и опытом без хорошо оплачиваемой работы не останется. Зато он всегда может позволить себе уйти в отпуск, зная, что ему есть на кого положиться. Да и процесс производства поставлен и отлажен, каждый знает свою работу и выполняет её даже без постоянного контроля. Фактически, в коллективе работает конвейер по подготовке высококлассных специалистов, которые зачастую переходят в другие подразделения на руководящие должности. Будучи творцом, генератором идей, приветствует идеи, возникающие в чужих головах, и считает ниже своего достоинства присваивать чужие разработки, имея кучу своих собственных. С ним можно спорить, его можно в чём-то убедить – истина ему дороже амбиций.

3. Стратег. Не зацикливается на решении тактических сиюминутных задач, а смотрит на перспективу, в результате любые перемены встречает морально и, насколько возможно, материально подготовленным. Кругозор его достаточно широк, и это большой плюс для него самого и его коллектива.

4. Здоровье и техника безопасности сотрудников – предмет постоянной заботы. Организуются медосмотры, профилактическое пролечивание, кабинеты психологической разгрузки, помещения оборудуются такими вещами, как «Люстра Чижевского», работающие с компьютерами – специальными очками и экранами. Поощряется спорт и активные виды отдыха.

5. Единоначалие. Лидер должен быть один. Элементы демократии допустимы, и даже приветствуются. В определённых рамках. Политику определяет только руководитель, и наиболее ответственные решения принимаются им единоначально, что исключает разброд в коллективе. То есть строго выдерживается разница между демократией и бардаком. Демократия нужна и важна для того, чтобы не давить инициативу исполнителя. Но генеральную линию вырабатывает только руководитель.

6. До сих пор речь шла о руководителе безотносительно к сфере деятельности. Теперь – о руководителе сферы социальной работы. Так вот, руководителем учреждения сферы социальной работы должна быть женщина. Или, по крайней мере, «главным технологом», если можно так выразиться, при чистом администраторе, занимающемся исключительно хозяйственным типом руководства. Просто потому, что именно и только женщина обладает в необходимой степени таким свойством, как сострадание. Мужчины попросту не настолько эмоциональны, они рациональны, и стремятся к выведению отрицательных сопереживательных эмоций за рамки своего сознания. А социальная работа – это работа души, эмоциональная работа. Вспомните примеры – Мать Тереза, служащие хосписов – почти одни женщины. Работают в больницах на общественных началах – послушницы монастырей. Руководителями лечебных учреждений часто являются мужчины – но выполняют они административные функции! Иногда совмещая их с работой специалиста – медика. Но поговорить по душам с престарелой пациенткой – есть у них время и силы?! Ответ очевиден.

7. А сейчас я выскажу вовсе крамольную вещь: руководителем маленького коллектива исполнителей в сфере социальной работы может быть женщина, не имеющая высшего образования. Просто потому, что все те умные слова, которые написаны в книжках про менеджмент и социальную работу она знает интуитивно. И, знаете, я предпочту такую талантливую интуитивную руководительницу многим образованным кадрам.

8. Совпадение целей. Цели организации и её руководителя совпадают. Это необходимый фактор. В научном учреждении это совпадение реализуется естественно, в социальном – оно требует отдельной строки. Руководитель должен быть настолько порядочным, как минимум, чтобы работать во благо людям, а не себя, любимого.

9. Харизма. Идеальный руководитель социального учреждения – мессия. Ибо только при этом условии организация будет работать эффективно. Поясню: сейчас надо ещё раздобыть деньги на существование, выпросить материалы, комплектующие и т.п., привлечь волонтёров для осуществления какой-то задачи. Всё это ложится на руководителя. А значит, он должен обладать определённой энергетикой убеждения, лидерства, ведения за собой, постановки цели. Он оптимист – ибо верит в то, что поставленную задачу можно выполнить.

10. Добытчик. Увы, подчеркну ещё раз – чтобы организация работала, её надо обеспечить всем необходимым. На это тоже нужен талант. Талант снабженца.

Ещё отдельно на тему морали руководителя. Без набора общечеловеческих качеств (эмпатии, доброте, ответственности, порядочности, надёжности, коммуникативности и многово др.) разве можно говорить о хорошем и грамотном руководстве.

Можно сделать вывод: идеальный руководитель – это грамотный инициативный специалист, компетентный во многих областях, обладающий высокими моральными качествами.

1. Симптомы существующих проблем в организации.

• наиболее талантливые, инициативные личности стараются сменить место работы;

• следствием этого естественно является падение уровня работы подразделения, ведь эту работу и тащили на себе именно эти умные, инициативные, талантливые;

• следом уходят «крепкие середняки», поскольку работу теперь спрашивают с них, и того уровня, который был задан талантливыми, а они – всего лишь добросовестные исполнители и порядочные люди, не более. И вот здесь становится заметной текучка кадров;

• становится особенно заметным разрыв в зарплате между руководством и исполнителями;

• возникает разрыв в возрасте членов коллектива. Ведь остаются только исполнители предпенсионного возраста, которым некуда уйти и только что пришедшие «со школьной скамьи» не имеющие опыта и связей;

• монолитный прежде коллектив разбивается на группировки, фракции; вместо работы начинаются интриги;

• в учреждении начинаются конфликты, затем разрешение конфликтов переносится в вышестоящие учреждения и суды;

• на учреждение обращает внимание пресса. Либо конфликтующие стороны стараются заручиться поддержкой «третьей власти», либо руководство старается организовать себе «publicity»;

• существенно снижается количество желающих воспользоваться услугами соответствующего учреждения – дурная репутация заслуживается быстро!

• но учреждению надо же на что-то существовать – и площади организации сдаются коммерческим структурам в аренду и субаренду. Фактически, организация на пути к утрате своего исконного предназначения;

• махровым цветом расцветают воровство и бесхозяйственность. Растаскивается всё, что можно. Следующим этапом – всё, что нельзя. Так ведь всё равно никто уже не понимает, зачем эти приборы, инструменты и пособия – умных-то уже нет!

• следующим этапом следует гибель учреждения или, наконец-то, смена руководства.

1. Причины неудач менеджмента.

Об ошибках руководства. Они уже частично названы выше. Перечислим их заново.

1. Отсутствие целей и ценностей – понятно: к чему стремиться и за что бороться? Если это неясно, то и работа не ладится.

2. Неумение реально оценить объём имеющейся власти – либо руководитель не может использовать всю полноту своих полномочий, чтобы заставить контингент работать, либо наоборот – это диктатор, постоянно превышающий свою власть.

3. Неумение пользоваться советами, нежелание сотрудничать – т.е. «мы сами с усами». Если руководитель считает себя умнее всех остальных – то это уже не излечимо. И на пользу дела не идёт.

4. Неумение критиковать подчинённых – товарищ хочет быть хорошим для всех. В результате ему сядут на шею.

5. Неумение сдерживать чувства, эмоции – на самом деле, это далеко не всегда недостаток. Есть категория индивидов, которые понимают только язык силы, и пока на них не наорёшь - дела не будет. Особенно этим качеством отличаются строители и военные.

6. Работа на износ – тоже не факт, что это недостаток: а, может, ему нравится! А, может, он себе другой жизни не представляет! Лишь бы при этом он не вгонял в гроб такой потогонной системой подчинённых.

7. Стремление быть руководителем, а не членом команды единомышленников – тоже, я бы сказала, не всегда без этого можно обойтись. Если только это не принимает крайние формы деспотизма, это как раз наоборот может помочь делу – всегда необходимо держать определённую дистанцию между руководителем и подчинёнными, иначе руководителя не будут ни в грош ставить. Увы, но это так.

8. Неумение правильно распределить работу между подчинёнными – согласитесь, довольно странно было бы заставить женщину таскать на себе мешки с углём, особенно если в коллективе есть амбалы, которым только что поручили вязание, но на практике этот образный пример довольно часто характеризует отношения между начальством и подчинёнными. Есть хорошая штука – должностная инструкция, где должно быть чётко прописано – кто на какой должности за что отвечает.

9. Неумение выстроить отношения с руководством – необходимо добиться того, чтобы начальство с тобой считалось – иначе Вас не будут ставить ни в грош ни Ваши руководители, ни Ваши подчинённые. С начальством надо жить мирно, иначе коллектив будет страдать, недополучая: премии, материалы, комплектующие и прочая, и прочая… Но и не прогибаться, когда начальство сверху делегирует Вам явную чушь. Своё мнение надо уметь отстоять. Но – грамотно, чтобы не озлобить человека.

10. Неумение выстроить деловые отношения с подчинёнными – довольно обширный вопрос. Прежде всего, речь идёт о культуре общения между людьми. Начальник может быть откровенным хамом бескультурным. При этом он совершенно искренне будет требовать с Вас культуру общения, правильно построенную речь и прочее. Да, конечно, подчинённые тоже люди, какими бы балбесами они на самом деле не были. Поэтому разговаривать надо с ними с позиции взаимоуважения. Но и панибратства допускать нельзя. Нельзя сваливать всю работу только на тех, кто везёт – они же не двухжильные! Хотя, конечно, если подчинённый – идиот, избавьтесь от него: есть на это масса возможностей, хотя это процесс длительный и болезненный. Очень опасна такая тенденция, как выделение среди подчинённых любимчиков и «мальчиков для битья» – этим создаётся почва для капитальных конфликтов. Ещё одна запрещённая фраза из этой категории: «Мы никого не держим, вон сколько за воротами желающих» – будете её культивировать – и будут у Вас работать одни идиоты. Проверено. Вам также не простят, если Вы будете строить свою карьеру на чьих-то костях.
    Ещё один аспект: с подчинёнными надо жить в согласии, ибо если подчинённый захочет Вам лично отомстить… Подставить Вас просто. А Вы знаете, что такое коллективный саботаж?

11. Неумение спланировать загрузку – это относится и к руководителю, и к его подчинённым. Если на длительный срок расписаны несколько заданий – важно уметь распределить не только кому что, но и – в какой очерёдности.

12. Отсутствие связей - жить надо мирно не только с начальниками и подчинёнными, но и с теми, с кем Вам по долгу службы приходится общаться. Всякая работа по взаимоотношениям хорошо идёт только при наличии хорошо отлаженных связей, будь то такой же как Вы руководитель соседнего подразделения, снабженец ли, просто специалист, к которому Вы так или иначе обращаетесь за чем-либо и пр. Потратьте 5 минут предварительной беседы на то, чтобы осведомиться о самочувствии его любимой рыбки, или похвалите его новую машину, или посоветуйте новое средство от огородных вредителей – и Вы увидите, насколько быстрее решится Ваш вопрос!

13. Начальник – псих по жизни: это не из разряда сдерживания эмоций, он просто холерик в крайней степени, и создаёт много-много ненужной суеты, требуя «всё сразу и немедленно».

14. Пофигизм – тяжёлый случай. Чаще всего это – работающий пенсионер, у которого уже хорошо устроены дети. Он заботится только о своём здоровье, а что до работы – он может уйти в любой момент, стаж уже выработан, а на работу он ходит так… по привычке, как в клуб…

15. Смешивание работы и личных отношений – «Служебный роман» смотрели?

16. Алкаш – ну, тут всё ясно… А теперь появились ещё и нарки. Кошмар!

17. Дурак – это не лечится. Некомпетентные руководители, всё-таки, обычно плохо кончают. Если только у них нет особо мохнатой лапы…

18. Отсталость от жизни – надо постоянно учиться, а то Вы безбожно устареете, и в лучшем случае станете всеобщим посмешищем.

19. Очевидно неверная цель – если даже Вам ясно, что процесс идёт не туда – с каким энтузиазмом будет трудиться контингент?

20. Неряха – излишняя неряшливость в одежде и бумагах лишь отражение путаницы в мозгах, кроме того, если с Вами неприятно общаться – эффективность работы идёт на убыль (см. связи).

21. Казарма – рабочее место организовано с армейской суровостью. Ошибка: работа – это второй Ваш дом, где Вы проводите зачастую больше времени бодрствования, чем, собственно, дома. Ну так отнеситесь к рабочему месту как к кусочку Вашей квартиры – работать же станет приятнее!

5. Заменить синонимом.

Организация организаций в более организованном состоянии. –

Структуризация учреждений в более упорядоченном состоянии.

Смысл: подведомственные учреждения имеют свою структуру, иногда довольно запутанную. Эту структуру можно упорядочить, рационализировать. Кроме того, если речь идёт о группе учреждений, находящихся в лоне одной макроструктуры, то можно говорить о взаимодействии сети данных организаций внутри этой макроструктуры, то есть, о налаживании связей вертикальных и горизонтальных с расписыванием зон ответственности и соподчинения.

Пример: атомная промышленность – включает в себя ряд предприятий по добыче, переработке, выработке конечной продукции в той или иной форме, научные учреждения. Каждое предприятие имеет свою внутреннюю структуру, которую можно улучшать или видоизменять в соответствии с потребностями текущего момента. Ряд предприятий могут работать параллельно, выполняя определённую работу, имея в то же время связи не только параллельные, но и вертикальные, связи подчинённости с тем же министерством.