Стратегический менеджент

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Данная работа является обобщением полученного, в процессе обучения и практической работе, опыта проведения стратегического планирования деятельности компании на российском рынке.

Основной научной целью работы явилось обобщение и краткая характеристика основных подходов к планированию и выработке стратегий, их сравнительный анализ, в том числе в плане применимости различных элементов методического аппарата для российских условий.

Практической целью работы являлась разработка маркетинговой стратегии на период 2007 г. для компании производящей пластиковые окна на основе проведенного исследования рынка и внутрифирменной среды. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с менеджерами компании и собственником. В ходе работы использовались также общедоступные источники информация: СМИ, Интернет - источники, результаты маркетинговых исследований смежных рынков.

Работа состоит из трёх взаимосвязанных глав. Первая глава посвящена краткому изложению теоретических основ стратегического планирования. Описаны преимущества стратегического подхода и приведена концептуальная модель стратегического планирования, в которой стратегия - это есть документ содержащий описание порядка перехода фирмы из текущего состояния в желаемое т.е. достижение поставленных целей. Вторая глава посвящёна рассмотрению методологического аппарата при помощи которого определяется и текущее состояние фирмы в, окружающей её, бизнес - среде и силы, влияющие на это положение. В качестве инструментов рассмотрены методики PEST-анализа, SWOT-анализа, отраслевого анализа; портфельные методики. В третьей главе приведены результаты практического применения инструментов маркетинга рассмотренные во второй главе, а именно, выявлены цели предприятия в т.ч. собственника; определено конкурентное положение фирмы на рынке и предложена маркетинговая стратегия фирмы на период 2007г.

Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента.

Помимо этого, преследовалась ещё одна конкретная частная цель. А именно, довести до сознания руководителей и собственников, что в условиях нарастающей конкуренции систематическое применение инструментов маркетинга является для России (пока) конкурентным преимуществом т. к. позволяет методически грамотно проанализировать рыночную ситуацию, определить местоположение фирмы в этой ситуации и сосредоточить её ограниченные ресурсы в том направлении, которое с наибольшей степенью вероятности принесёт успех.

Приведённые практические результаты, а также проект маркетинговой стратегии являются реальными. В настоящее время они рассматриваются собственником компании.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Планирование как процесс

По мнению Р. Акоффа «мудрость – это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод…». Планирование – это проектирование желаемого будущего и эффективных способов его достижения. Планирование – является процессом, а не одномоментным действием, но оно не должно становиться формальностью, дающей кратковременное удовлетворение ритуалом. Планирование необходимо постоянно адаптировать к уникальным характерам организаций и условиям осуществления их планов. В последнее время наука о планировании развивалась очень быстро, несмотря на это сам процесс остается во многом искусством.

План – это решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование – предварительное принятие решений. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого состояния предполагает принятие множества взаимозависимых решений (систему решений). И главная сложность планирования вытекает именно из-за взаимосвязей принимаемых решений.

Планирование – это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий. Очевидно, что когда есть уверенность, что к желаемому результату приведет и естественный ход событий, необходимость в плане отсутствует. Планирование всегда содержит две компоненты: оптимистическую и пессимистическую. Пессимизм основан на убеждении, что желаемое состояние не появится, если не выполнить необходимых действий. Оптимизм заложен в уверенности, что необходимо сделать что-то определенное, чтобы вероятность появления желаемого состояния возросла.

Таким образом, планирование можно определить , как «процесс принятия и оценки ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в ситуации, когда есть уверенность, что желаемое будущее не наступит без выполнения определенных действий, и что соответствующие действия повысят вероятность благоприятного исхода».

Планирование деятельности предприятия требует последовательного и целенаправленного выполнения всех предусмотренных соответствующим планом мероприятий с учетом их тесной взаимосвязи. Цели предприятия подвержены частым изменениям, поэтому для использования преимуществ планирования, необходимо не только четкое определение целей и грамотное составление плана, но и волевая решимость руководства по неукоснительному его соблюдению. Решения, принятые ранее, необходимо учитывать при разработке последующих решений и, наоборот, ранние решения должны рассматриваться только с учетом последующих.

Основными принципами планирования можно считать:

1) Целенаправленность – выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития.

2) Сквозное планирование, предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени.

3) Скользящее планирование, обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.

4) Централизация планирования, призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели (цели высшего уровня).

5) Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей и возможного оперативного перераспределения ресурсов.

6) Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

7) Информационное и методическое единство определяет необходимость в единой системе информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизации накопления, хранения, обмена и использования информации. А так же наличие общих методик создания и оценивания планов, единую терминологию и концепцию планирования.

Для долгосрочного планирования основной особенностью является отсутствие (или существенная неполнота) информации о будущей ситуации, целях и задачах, которые будут актуальны на рассматриваемый момент времени, и вследствие этого – о множестве допустимых способов достижения целей и решения поставленных задач. Кроме того, комплексность действия неопределенных факторов в их различных сочетаниях приводит к появлению практически непредсказуемых свойств конечного результата выбора того или иного варианта действий. Данные свойства проявляются, становятся очевидными лишь в процессе реализации плана, когда изменить, а тем более остановить реализацию принятого решения крайне трудно в силу инерционности многих процессов.

На рис. 1.1. представлена периодизация планирования деятельности предприятия и прогнозирования ее условий. Периоды отличаются степенью достоверности прогноза условий.

Рис. 1.1. Периоды планирования

Ближнесрочный период – период планирования, в пределах которого условия внешней среды можно считать достоверно известными с точностью, необходимой для оперативного планирования. Среднесрочный период ограничен временными рамками, в пределах которых возможно формирование ограниченного количества вариантов развития ситуации (преобладает поведенческая неопределенность) и планирование деятельности на концептуальном уровне. Долгосрочный период – период планирования, в пределах которого возможно прогнозировать лишь тенденции изменения условий.

Введенная периодизация позволяет поставить в соответствие каждому из периодов прогнозирования ряд задач, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 - Периоды прогноза и их содержание

Ближнесрочный	Среднесрочный	Долгосрочный
Уверенный прогноз ситуации. Практически достоверно известно состояние условий внешней среды.	Несколько вариантов развития обстановки, возможны коренные изменения во внешней среде.	Прогнозирование тенденций изменения условий.
Содержание задач планирования
Оптимизация процессов, оперативное реагирование, текущее планирование.	Планирование существенных изменений в деятельности, формирование сценариев.	Формирование перспективного облика предприятия.
Результаты планирования
Целенаправленное распределение средств в интересах сокращения затрат и/или повышения эффективности.	Определение целей изменений и порядка их достижения. Возможные варианты развития и условия их рассмотрения.	Направления развития предприятия.

Необходимо отметить, что введенная периодизация имеет для каждого предприятия свои временные рамки, которые в свою очередь также обладают неопределенностью. Имеется в виду, что все перечисленные периоды планирования (прогнозирования) определяются в зависимости от отрасли, уровня конкуренции на рынке предприятия, масштабов его деятельности, макроэкономической ситуации. И период, например, в 2 года для одного предприятия может быть ближнесрочным, а для другого долгосрочным.

Терминологическим аналогом ближнесрочного планирования является оперативное планирование. В отличие от него долгосрочное и, часто, среднесрочное планирование, называют стратегическим.

1.2. Схема стратегического планирования

Различия между стратегическим и оперативным планированием являются скорее относительными, чем абсолютными. Оба вида планирования дополняют друг друга, их можно разделить теоретически, рассматривать по отдельности, но невозможно разделить на практике. Большинство оперативных решений, так или иначе, связаны с принятыми ранее стратегическими.

Можно выделить несколько признаков стратегичности планирования.

1) План является тем более стратегическим, чем дольше срок его действия. Стратегическое планирование относится к решениям, направленным на продолжительные действия и отдаленный результат.

2) План является тем более стратегическим, чем труднее его изменить. Стратегические решения представляют собой систему взаимоувязанных решений, внесение изменений в которую затруднено из-за сложности взаимосвязей.

3) Чем больше функций организационной деятельности охватывает план, тем более стратегический характер он имеет. Вообще, стратегический план подразделения может оказаться тактическим в рамках корпорации. Планирование на корпоративном уровне всегда является более стратегическим, чем разработка плана на любом более низком организационном уровне.

4) В задачи стратегического планирования входит целеполагание, то есть оно ориентировано на конечный результат деятельности. Оперативное планирование имеет дело с выбором средств и путей достижения целей, поставленных более высоким организационным уровнем.

Стратегическое планирование связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий предприятие во внешней среде.

Одной из особенностей решения задач стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но, и в описании целей деятельности организации. Поэтому принципиальным условием для успешности как стратегического планирования, так и самой деятельности организации является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис. 1.2. представлена блок-схема стратегического планирования.

Миссия

организации

Цели

организации

Оценка и

анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Анализ

стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Контроль реализации стратегического плана

Рис. 1.2. Блок-схема процесса стратегического планирования

С учетом этого наиболее интересной в концептуальном плане представляется идея об абстрагировании от текущего состояния в процессе целеполагания. На схеме (рис. 1.3) представлены три этапа процесса стратегического планирования (целеполагания). Необходимо отметить, что на практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, более того, условной является и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей). Основной смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалистов, занимающихся стратегическим планированием, нестандартного на первый взгляд образа мышления. Это позволяет существенно расширить потенциальное поле целей, учитывая и согласовывая притязания собственников (как основной целеполагающий фактор) и возможности и угрозы со стороны внешней среды (как условия реализации стратегических задач).

Рис. 1.3. Концептуальная схема стратегического планирования

Несомненно, приведенная схема стратегического планирования имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды.

Идея стратегического планирования способна объединить вокруг себя заинтересованных лиц, предлагая им некоторую схему анализа обстановки и выработки решений, не привязанную к конкретному состоянию предприятия. Стратегическое планирование позволяет ввести в рассмотрение большой диапазон возможных состояний предприятия в будущем.

1) Первый этап – описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность, перечень перспективных бизнесов и других, количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в полном отрыве от анализа текущего. Причиной такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования.

Необходимо отметить, что разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения комбинации функциональных интересов подразделений на основе текущего наличия ресурсов и распределения должностных обязанностей между конкретными персоналиями. Поэтому, одним из лучших способов установления стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, не погруженных в оперативную среду, которые способны воспринимать предприятие как целостную систему (взгляд извне). При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

2) Второй шаг стратегического планирования – анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Его важнейшими составляющими являются исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.

Необходимо отметить, что мониторинг маркетинговой среды на предприятии является непрерывным, систематическим процессом (рис. 1.4.). В его задачи входит контроль состояния предприятия и внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Рис. 1.4. Стратегический анализ как процесс и фаза стратегического планирования

3) Третий шаг стратегического планирования – разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое, то есть ответ на вопрос: «Что нужно сделать и что изменить?» Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по реализации. Часто в процессе реализации приходится поступаться интересами ряда сотрудников предприятия, и чем радикальнее стратегия, тем больше сопротивление. Стратегия имеет возможность быть вообще не реализованной, в силу того что сопротивление слишком велико. Поэтому необходима воля руководства, ресурсы: (финансовые, моральные, кадровые) и т.д.

Вообще говоря, положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования.

1.3. Преимущества стратегического планирования

1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы

Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.

Маркетинговая возможность фирмы – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. (Рис. 1.5).

Существующие товары Новые товары

Существующие рынки	Более глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новые рынки	Расширение границ рынка	Диверсификация

Рис. 1.5. Выявление новых товаров с помощью сетки развития товаров

Конкурентные преимущества позволяют фирме устойчиво занимать свое место на рынке. В конкурентные преимущества входит целая масса понятий, однако основной проблемой является то, что многие фирмы-конкуренты их уже имеют: хорошее качество продукта, гибкая ценовая политика, активная рекламная деятельность и т.д. – без этого на цивилизованном рынке фирма просто не может существовать. Преимущество – понятие относительное, если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, преимущества по ним не имеет никто. Более того, любая фирма в таких условиях просто обязана соответствовать общему уровню, – круг возможных преимуществ сужается. В России фирма, осознанно и целенаправленно занимающаяся стратегическим планированием, получает на российском рынке конкурентные преимущества, так как пока не многие фирмы поступают также.

2) Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды (напрашивается прямая аналогия из военной практики). «Размазывание» ресурсов по многим направлениям скорее всего приведет к неудаче по каждому из них. Например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты. Если фирма ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то она отказывается в ряде случаев даже от выгодных проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На большинстве российских предприятий существует значительный информационный разрыв между двумя уровнями принятия решений: высшим и средним менеджментом. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу. Функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. Поэтому, если на предприятии ведется грамотное стратегическое планирование, то процесс планирования ведется от главной цели, существует четкая методика, процесс планирования спускается вниз до конкретных подразделений. В результате происходит увязка принятия решений на высшем уровне до принятия решений на оперативном – фирма работает в одном направлении.

4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию фирмы к изменениям во внешней среде. Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, то есть необходимо предусматривать различные варианты развития ситуации во времени. В простейшем случае можно выделить три варианта: оптимистический, пессимистический и средний. Оптимистический: все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом, содействуя достижению целей. Пессимистический прогноз: факторы в основном препятствуют достижению целей, работа резко затрудняется. Средний или вероятный прогноз: часть факторов содействует деятельности фирмы, часть препятствует, при этом по возможности учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора.

Фирма готовится к любому варианту развития событий, в результате ее адаптация к внешней среде повышается. Сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, – требуется только некоторая корректировка.

5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию фирмы во внешней среде. Рыночная ориентация фирмы становится размытой, даже если каждый из менеджеров хорошо представляет ситуацию, но каждый по-своему. В результате процесс принятия решений основывается на субъективных оценках тех, кто имеет больший доступ к административным ресурсам, – ориентация фирмы субъективна. Стратегическое планирование позволяет создать объективную, беспристрастную картину того, что на самом деле происходит и сделать ее основой для согласованного принятия решений на всех уровнях управления.

6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам фирмы в целом. Любое подразделение на фирме, независимо от его специфики, профиля имеет свои функциональные интересы. Например, функциональным интересом отдела закупок является полное обеспечение производства или продаж, а, следовательно, возникает стремление к концентрации закупок в одном месте как можно в больших объемах, что еще и удешевляет процесс. Это не всегда соответствует интересам фирмы, которая несет дополнительные издержки по хранению и теряет возможности по вариации продукта на рынке.

Интересы фирмы в целом – это интересы зарабатывания денег, а деньги на конкурентном рынке поступают от покупателей, запросы которых удовлетворяются. Стандартный идеальный интерес покупателя к продукту заключается в трех желаниях: «как можно дешевле», «как можно качественнее», «как можно разнообразнее». На практике оказывается, что никто на фирме за исключением собственника не заинтересован одновременно в удовлетворении всех трех желаний покупателя. Стратегическое планирование значительно улучшает скоординированность деятельности на фирме.

7) Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при внедрении стратегического планирования является обучение менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, в экспертизе, в обсуждении предлагаемых вариантов, то есть в коллективном формировании самой стратегии. При этом происходит совмещение мнений, точек зрения. Крайне важно, что менеджеры начинают думать в одном направлении, мыслить одними категориями, общефирменный язык становится понятен всем.

8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Под корпоративной культурой понимается, прежде всего, степень лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и порядок ее достижения, отношение к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным, становится меньше слухов, – люди больше всего боятся неизвестности.

1.4. Понятие стратегии и различные подходы к ее определению

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

1) стратегия – это план, ориентир, направление развития, руководство;

2) стратегия – это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

3) стратегия – это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке);

4) стратегия – это перспектива, взгляд в будущее предприятия;

5) стратегия – это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны [7] (приведены в табл.2).

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки использования стратегий

Преимущество	Недостаток
Принятая стратегия позволяет сосредоточится на деталях
Независимо от взятого за основу определения роль стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться.	Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств – внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность.
Стратегия задает направление
Основной смысл стратегии – указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях.	Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение.
Стратегия координирует усилия
Стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу.	Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием.
Стратегия характеризует организацию
Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности.	Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.
Стратегия обеспечивает логику
Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении.	Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Формирование стратегии – сложный процесс, основные подходы которого можно найти в [7].Среди них: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями – сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

Российский менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 1.6).

Доля на рынке

высокая низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды" + + + А   	товары "С вопросом" + С   
низкий	товары "Денежные коровы" + + + В 	товары "Собаки" + 

Рис. 6. Матрица Бостонской консультативной группы

Условные обозначения:

 + + + крупные денежные поступления

 + небольшие денежные поступления

    крупные денежные затраты

  небольшие денежные затраты

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие.

Глава 2. Методология разработки маркетинговой стратегии

2.1. Уровни стратегического планирования

Для стратегического планирования принципиальным является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху вниз. На рис. 2.1. представлена общая схема процесса стратегического планирования.

Рис. 2.1. Уровни стратегического планирования

1) Первый уровень – планирование корпоративной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия определяет порядок достижения главной цели предприятия в установленном периоде, общая концепция развития фирмы. Главная цель предприятия часто называется миссией и определяется совместно собственником и менеджерами. Привлечение менеджеров к процессу разработки миссии имеет важное воспитательное значение и упрощает внедрение миссии на предприятии.

В рамках корпоративной стратегии устанавливается взаимодействие между отдельными видами бизнеса, строится бизнес-портфель фирмы. Определяется основная концепция развития бизнесов (рост, стабилизация, уход и т.д.) и распределяются роли бизнесов (приоритетные, дотационные, прибыльные, перспективные).

Инструментарий: методика выявления притязаний собственников, методика формулировки миссии компании, портфельные методики и др.

2) Формирование набора бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту фирмы относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями. Бизнес-стратегии – это действия фирмы на конкретном рынке, их количество равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородные, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая стратегия.

Исходя из конкретных целей каждого бизнеса и его роли в бизнес-портфеле фирмы, определяются конкретные задачи в рамках конкурентной стратегии. Если бизнес является донором для других, его задача – максимизация прибыли; если бизнес перспективный, то задачей его может быть расширение продаж, которое в условиях конкурентного насыщенного рынка весьма затратно, даже убыточно. Только в случае расширения самого рынка можно надеяться на одновременное наращивание прибыли и объемов продаж. Иначе рынок предприятия расширяется в расчете на будущую прибыль: сначала этот процесс убыточен, и только после стабилизации начинается возвращение издержек, и в случае успеха – получение прибыли.

Инструментарий: PEST-анализ, методика выявления КФУ, SWOT-анализ, методика выявления отличительных компетенций компании, портфельные методики (БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и т.п.).

3) Разработка функциональных (исполнительных) стратегий. В рамках каждой бизнес-стратегии (по каждому продукту) разрабатывается свой набор функциональных стратегий. Стандартный набор функциональных стратегий (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) состоит из товарной, ценовой, сбытовой стратегий и стратегии продвижения (коммуникационной). Реализация функциональных стратегий позволяет достичь целей данной бизнес-стратегии. Разработка функциональных стратегий – это этап перехода от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений.

Инструментарий: методики ревизии и корректировки (разработки) соответствующих функциональных направлений деятельности.

4) Разработка организационно-технических мероприятий. Каждая функциональная стратегия реализуется через организационно-технические мероприятия. Например, если в рамках сбытовой стратегии принята стратегия прямых продаж, фирма отказывается от посредников и выходит на прямые продажи клиентам. Тогда оргтехмероприятиями могут быть: открытие региональных представительств, реорганизация отдела сбыта и т.д.

5) Разработка планов подразделений. Каждое подразделение получает свой план с набором тех мероприятий, которые им должны быть выполнены. Объединяются все организационно-технические мероприятия из всех функциональных стратегий по всем продуктам, подлежащие исполнению данным подразделением.

В результате планы подразделений жестко увязываются с корпоративным планированием, с исполнением стратегии в целом. Таким образом, планирование сверху вниз увязывает планы подразделений с целями корпорации, а обратная связь в процессе стратегического планирования обеспечивается постоянным привлечением линейных руководителей к разработке стратегических планов в качестве участников экспертизы.

Так как в рамках данной работы рассматривается фирма, имеющая только один бизнес (а не бизнес-портфель), то её корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией которая, в свою очередь, с входящими в неё функциональными (исполнительными) стратегиями образуют маркетинговую стратегию фирмы.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей необходимо знать, как с позиций маркетинга анализировать маркетинговые возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга (маркетинг-микс) и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (Приложение 1, рис. 1).

2.2. Методология

Методологический аппарат стратегического (в маркетинговом аспекте) планирования представляет собой совокупность моделей и методик, а так же соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач.

Как было показано ранее, процессу разработки стратегии предшествуют два процесса:

-формулировка желаемого состояния фирмы;

-определение текущего состояния фирмы.

2.2.1. Формулирование желаемого состояния фирмы

Процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней и внутренней среде, является целеполагание, результатом которого получается набор целевых установок (притязания собственников; миссия предприятия; стратегические цели предприятия), выявленные и формализованные с помощью соответствующих методик.

Методика формализации притязаний собственника. Методика направлена на определение текущей и перспективной позиции основных собственников по отношению к предприятию (тип стратегии собственника), а также предпочтений собственников и их готовности участвовать в управлении предприятием. Формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений. Результаты проведённых исследований [11] позволяют заключить что в целом, несмотря на многообразие возможных вариантов, можно выделить три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания (табл.2.1)

Таблица 2.1 - Основные стратегии собственника

Наименование стратегии	Формулировка притязаний
Стратегия непрерывного штурма	Активное управление бизнесом в избранной сфере деятельности
Стратегия разумного следования обстоятельствам	Получение дохода от вложенного капитала в наиболее перспективные виды деятельности с минимизацией личных усилий (стратегическое планирование, контроль финансовых потоков)
Стратегия ухода и защиты интересов	Переход в режим «рантье» за счёт надёжного размещения капитала и обеспечения личной безопасности

Инструментарий: глубинное интервью с собственниками.

Методика формулирования миссии предприятия. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке Положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной редакционной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Положение о миссии предприятия - конфиденциальный документ, включающий в себя следующие разделы: описание продуктов и услуг; характеристика рынков; цели предприятия; философия предприятия; внутренняя концепция; внешний имидж; заявление о миссии.

В рамках настоящей работы (учитывающей данный этап развития фирмы) достаточно Заявления о миссии, формулировка которой ориентирована на достижение рыночных задач фирмы и, как следствие, на удовлетворение запросов собственников и персонала.

Инструментарий: интервью с собственником и проведение экспертизы с менеджерами.

Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то, что процесс постановки стратегических целей носит субъективный характер связанный, прежде всего, с целями и квалификацией собственников и топ - менеджеров, на определённом уровне абстракции ориентирами могут служить несколько категорий. Применение каждой из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

-Обеспечение существования предприятия- наиболее простой ориентир выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия либо в кризисные периоды, связанные с угрозой исчезновения;

-Стабильность деятельности- это состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде.

-Рост-это рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т.д.

-Развитие- позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Другими словами - это увеличение способностей и компетенций фирмы.

-Креативность - постоянные инновации во всех областях, в том числе в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

Таким образом, цели выражают желаемое состояние факторов внутренней и внешней среды предприятия. Выделяют восемь пространств в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

• положение на рынке - желаемая доля рынка;

• инновации - определение новых способов ведения бизнеса;

• производительность труда, снижение издержек;

• ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.

• доходность, прибыльность;

• управленческие аспекты, качество менеджмента;

• персонал(выполнение трудовых функций, отношение к работе);

• социальная ответственность перед обществом.

И, наконец, последнее. Корректность поставленных в процессе стратегического планирования целей предприятия (назначенные цели из восьми пространств, для выбранной категории) обеспечивается их соответствием ряду требований, а именно: конкретность; измеримость; достижимость; согласованность между собой; приемлемость для персонала; гибкость.

2.2.2. Определение текущего состояния фирмы

Для определения текущего состояния фирмы целесообразно использовать подход, основанный на широко известной концепции SWOT-анализа. Результаты проведения SWOT-анализа позволяют соотнести рыночные возможности и угрозы с текущим потенциалом компании, что является информационно-аналитической базой для выбора стратегической альтернативы по бизнесу.

На рис. 2.2. представлена обобщенная схема проведения стратегического анализа на основе SWOT-концепции. Шаги 1-3 – позволяют ответить на вопрос «Где мы?»,т.е. оценить внешнюю среду, состояние рынков предприятия. Шаги 4-6 отвечают на вопрос «Кто мы?», т.е. позволяют определить положение предприятия относительно его конкурентов. Полученные результаты (шаг 7) представляются в виде матрицы SWOT-анализа, которая является наиболее удачной концептуальной формой представления результатов стратегического анализа.

Рис. 2.2. Схема проведения стратегического анализа

2.2.2.1. Оценка маркетинговой среды

Для оценки внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательности отраслевого рынка, ключевых факторов успеха; методики сегментации и выявления предпочтений потребителей, а также методики конкурентного анализа, определяющего структуру и уровень основных факторов конкуренции в отрасли.

Макросреда. Для анализа текущей и перспективной устойчивости бизнеса предприятия используется методика оценивания влияния факторов макросреды, определяющих общие условия, в которых действуют игроки отрасли. Эти факторы от встречных усилий игроков не зависят. В зависимости от характера и масштаба бизнеса приоритетное значение имеют различные группы макрофакторов: политические, экономические социальные природные и т.д. (Последовательность проведения анализа и форма для регистрации результатов приведены в Приложении 2)

Группы влияния. К ним относят группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. К группам влияния относят также организации и людей, оказывающих влияние на само предприятие и его положение на рынке. Методика выявления групп влияния позволяет определить их перечень и оценить степень противодействия или поддержки деятельности предприятия в целом или по отдельным мероприятиям. (Характеристики основных групп влияния приведены в Приложении 3)

Анализ движущих сил отрасли (для географических границ, в пределах которых действует предприятие).

Этот этап стратегического анализа целесообразно проводить в определённой последовательности: выявление движущих сил, определение наиболее существенных из них, а затем разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости с учётом тенденций изменения эти сил. К движущим силам обычно относят: продуктовые инновации; технологические инновации; инновации в маркетинге; вход в отрасль или выход из неё крупных игроков; долговременное изменение спроса; увеличение знаний об отрасли и т.д.

КФУ(ключевые факторы успеха). К КФУ относятся факторы, в наибольшей степени определяющие эффективность ведения бизнеса на том или ином рынке. КФУ- отраслевые характеристики, не зависящие от возможностей и слабостей конкретного предприятия. Анализ набора КФУ позволяет определить направления приложения основных усилий для достижения конкурентных преимуществ. Различают несколько групп КФУ: производственные, маркетинговые, управленческие, прочие.

Привлекательность рынка. Сегментация. Привлекательность целевого рынка – отраслевая характеристика, не зависящая от потенциала конкретной компании. Частные характеристики привлекательности отражают основные отличия рынка и условия работы на нем. К таким характеристикам целесообразно отнести:

1. Емкость отраслевого рынка.

2. Тенденции развития отраслевого рынка.

3. Среднеотраслевую рентабельность.

Методики сегментации позволяют предприятию определить наиболее интересные для него целевые сегменты (например по показателям темпа роста спроса; занимаемой позиции конкурентами; наличию специфических требований в сегменте и т.п.), выявить предпочтения потребителей для каждого целевого сегмента и, соответственно, направить усилия по наилучшему ( по сравнению с конкурентами) их удовлетворению.

Конкуренция в отрасли. Структура конкуренции в отрасли наглядно отражается с использованием модели Портера, в рамках которой выделяются 5 основных сил, определяющих уровень конкурентного «напряжения»:

1. Конкурентная борьба между основными производителями отрасли.

2. Давление со стороны покупателей.

3. Давление со стороны поставщиков.

4. Давление со стороны потенциальных конкурентов.

5. Давление со стороны товаров-заменителей.

Каждый из рассматриваемых факторов (сил) конкуренции может оказывать различное по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и её успешность. В отдельных случаях целесообразно более детальное рассмотрение конкуренции: выделение крупных конкурентов, стратегической конкурентной группы фирмы и анализ особенностей поведения конкурентов.

2.2.2.2. Анализ конкурентных позиций компании

Анализ конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей (потенциала) требованиям рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды. Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. (Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в Приложении 4)

Оценку предприятий, входящих в стратегическую группу (и, в первую очередь, основного конкурента), в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям:

• оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа (пример в Приложении 5).

• оценивание комплексного предложения предприятий на рынке (методика оценивания приведена в[11]).

При целесообразности и наличия соответствующих ресурсов осуществляется сравнительный анализ организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.(соответствующие методики приведены в [11]).

По результатам оценки строится профиль конкурентных преимуществ (недостатков) предприятия (Приложение 6) и определяется его конкурентная позиция. Конкурентная позиция – относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей. Согласно разработкам консалтинговой компании Arthur D. Little целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Основные конкурентные позиции фирмы на рынке

Позиция	Краткая характеристика
I. Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства.
II. Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
III. Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.
IV. Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.
V. Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
VI. Нежизнеспособная	Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

2.2.3. SWOT-анализ деятельности компании

Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик.

Возможности и угрозы – благоприятные и неблагоприятные изменения внешней среды фирмы, влияющие на соответствующие изменения (усиление или ослабление) конкурентных преимуществ компании. Таким образом, указанные компоненты SWOT? анализа отражают факторы внешней среды, воздействующие на рассматриваемый вид деятельности (бизнес) вне зависимости от состояния и конкурентных преимуществ конкретной фирмы.

Сильные и слабые стороны –это те характеристики предприятия которые обеспечивают преимущество (или не позволяют достичь преимущества) над конкурентами.

Для наглядности результаты SWOT-анализа можно представить в виде четырёхпольной таблицы (методика в [2]). Однако, при этом возникает трудность принятия решения и разработки возможных действий. Гораздо более информативен в этом плане SWOT-анализ с использованием четырёхпольной матрицы (методика в[2]). Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учёта их при разработке программ предприятия.

Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проанализировать соответствие компании рыночной среде, а также выявить возможные направления развития компании (например, минимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).

При разработке вариантов стратегического поведения на основе анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOT?анализа) целесообразно учитывать следующие моменты:

• Перспективными для реализации возможностями следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды, а также те, наступлению которых компании может в той или иной степени способствовать;

• Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных – должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздействия угрозы на бизнес;

• Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализированы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности компании.

2.2.4. Портфельные модели анализа бизнеса компании.

Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.

К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. В рамках данной работы рассмотрены модифицированные подходы МакКинси и Хофера-Шенделя.

Матрица МакКинси используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.3).

Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Рис.2.3. Модель стратегических альтернатив МакКинси

Краткие характеристики каждой позиции сводятся к сле­дующему.

1. Победитель № 1 (высокая привле­кательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному биз­несу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель № 2 (высокая привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет силь­ных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель № 3 (средняя привлекатель­ность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспектив­ных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития биз­неса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохра­нению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший № 1 (средняя привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия та­кого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с мини­мальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечис­ленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной пози­ции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший № 2 (низкая привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее при­быльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу та­кого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший № 3 (низкая привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный № 1 (высокая привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернатив­ные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет созда­ния и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое ин­вестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный № 2 (средняя привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежу­точных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный № 3 (низкая привлекатель­ность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «произво­дитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать толь­ко «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

Подход Хофера-Шенделя условно относят к школе позиционирования: модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.4.). Модель достаточно проста и в то же время весьма логична, а ее адекватность обусловлена значительным количеством практических реализаций.

Рис. 2.4. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя

Модель оперирует следующими стратегическими альтернативами. Стратегия раскрутки используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией. Если после этого конкурентная позиция компании не усиливается бизнес целесообразно ликвидировать.

Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии внедрения продукта. Характерная для данной стадии ненасыщенность спроса обеспечивает производителям необходимые темпы развития бизнеса без существенных затрат на конкурентную борьбу. Совместное осваивание рынка требует от игроков четких, продуманных и оперативных решений.

Стратегия роста характерна для фирм со средними и слабыми позициями на рынке «растущего» продукта. Таким фирмам рекомендуется развитие бизнеса с темпами роста самого рынка – неагрессивная, но и не слишком рискованная стратегия. Удовлетворительных результатов можно, например, добиться при наличии явной или неявной договоренности между конкурентами на рынке (поддержание статус-кво). В противном случае эффективность стратегии для данной фирмы будет определяться мощью и агрессивностью других игроков рынка.

Стратегия увеличения доли рынка требует от фирмы существенного конкурентного потенциала (характерна для лидеров рынка или для фирм, стремящихся к лидерству). Стратегия является агрессивной и направлена на захват рыночных сегментов, принадлежащих конкурентам. Отличается высокой рискованностью, но и значительной величиной «выигрыша» в случае успешной реализации.

Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек характерна для фирм со средней и слабой конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Невысокие конкурентные возможности определяют для таких фирм необходимость «экономить». Первоочередными становятся мероприятия по оптимизации производства, в частности, по снижению издержек.

Стратегия увеличения прибыли характерна для фирм с сильной конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Продукт и основные производители хорошо известны потребителю. Фирма сокращает линейку выпускаемых модификаций продукта до наиболее рентабельных позиций и, поддерживая конкурентные цены, максимизирует прибыль.

Стратегия сокращения активов характерна для лидеров отрасли продукта на стадии сокращения. Такие игроки выкачивают остатки прибыли, проводя деинвестиционные мероприятия.

Стратегия концентрации и специализация – выход для фирм со средними позициями. Если же фирма оказалась в слабой конкурентной позиции ей рекомендуется не ликвидировать бизнес постепенно, а отказаться от него с минимальными потерями.

2.2.5 Выбор варианта стратегии компании

Полученные, при помощи различных инструментов (SWOT-анализ, портфельный анализ) варианты бизнес-стратегий компании целесообразно сравнить на непротиворечивость друг другу. И, если они концептуально одного направления, то окончательно формулируется бизнес-стратегия и разрабатываются соответствующие ей функциональные (исполнительные) стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная. Таким образом получается документ - маркетинговая стратегия фирмы.

Разработанная маркетинговая стратегия должна содержать в себе следующие показатели её качества:

1. Отличие от стратегий конкурентов.

2. Возможность повторения конкурентами.

3. Концентрация ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии.

4. Степень использования, при реализации данной стратегии, сильных сторон компании и нейтрализации слабых сторон.

5. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка.

6. Возможность вариации стратегии в ходе реализации.

7. Качество стратегии по показателю «эффективность-стоимость».

8. Уровень риска.

9. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы.

В разделе III. представлены результаты стратегического планирования, полученные с использованием указанных выше методик.

Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии компании ООО «Билдинг+»

3.1. Миссия и цели компании

Миссия ООО «Билдинг+»:

«Компания «Билдинг+» стремится завоевать и удержать позиции ведущего предприятия по изготовлению и установке пластиковых окон, аксессуаров к ним и дверей в Москве, а также зарекомендовать себя на подмосковном рынке в качестве надежной компании, производящей хорошие окна.

«Билдинг+» предлагают своим клиентам продукт хорошего качества в виде комплексной услуги по консультированию клиентов, замеру оконных проемов в квартирах, изготовлению, доставке, установке и гарантийному обслуживанию оконных конструкций.

Добросовестное выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых потребителей, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и трудового коллектива.»

Стратегическая цель на 2007 год: «Обеспечить укрепление позиций компании на своём рынке и выход на розничный подмосковный рынок

Коммерческая цель на 2007 год: «Увеличить объем продаж пластиковых конструкций по сравнению с 2006 годом в 2 раза».

3.2. Обзор рынка внутренней и внешней среды компании

Сделан на базе маркетинговых исследований, проведенных маркетинговыми агентствами «Информэкспресс» «Ромир-мониторинг» и «Promo.ru», а также на основании вторичной информации о развитии рынка окон из ПВХ в 2005 и 2006 годах.

3.2.1. Сегментирование рынка, оценочная емкость сегментов

Оконный рынок, или рынок светопрозрачных конструкций (РСПК) является сектором рынка строительных и ремонтных работ. Тенденции, происходящие на рынке строительных и ремонтных работ, оказывают непосредственное влияние на процессы, происходящие на РСПК. В свою очередь, РСПК имеет два основных сектора: РСПК частного заказчика и РСПК корпоративного заказчика. По оценкам экспертов доля сектора корпоративного заказчика составляет 60%, доля частного заказчика – 40%. (Рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Структура РСПК

Рынок корпоративного заказчика Москвы. Рынок корпоративного заказчика представлен, в основном, фирмами, входящими в состав строительных организаций. Так, например, строительная компания «ПИК», в которую входит «ДСК-2», имеет в своем составе фирму, занимающуюся производством и установкой пластиковых окон из профиля КБЕ. «ДСК-1» также имеет в своем составе организацию, которая занимается остеклением построенных объектов. Остекление производится оконными системами, также изготовленными из профиля КБЕ.

Данные две компании («ДСК-1» и «ДСК-2») вместе охватывают около 60% строительного рынка Москвы, и свои объекты они оснащают ПВХ-окнами и окнами из дерева, причем ПВХ-окна составляют 2/3 общего объема устанавливаемых рам. Таким образом, 40% строящегося жилья и других объектов в Москве остекляются этими компаниями окнами из ПВХ-профиля.

На рынке корпоративного заказчика следует отметить группу компаний «БАМО», которая практически ушла из сектора частного заказчика. Это означает, что данное объединение использует свои производственные мощности в целях завоевания крупных корпоративных заказов и предпочитает не распыляться на мелкие частные объекты. Группа компаний «БАМО» использует ПВХ-профили компании «Века».

По оценкам экспертов, в настоящий момент доля окон ПВХ на рынке корпоративного заказчика Москвы (в основном, это строящиеся жилые комплексы) составляет около 50%, т.е. за вычетом 40%, приходящихся на долю ДСК-1 и ДСК-2, около 10% окон ПВХ на этом рынке приходится на «БАМО» и другие фирмы, использующие профиль российских производителей.

Таким образом, профильные системы КБЕ и Века заняли прочное место на рынке корпоративного заказчика г. Москвы.

Нужно отметить, что наметился рост доли дерева как материала для изготовления оконных систем евростандарта. Дерево выступает в данном случае как конкурент материалам ПВХ.

Объемы строительства жилья в Москве на 2006 год запланированы в размере около 5 млн. кв. метров плюс 3 млн. кв.м. - обновление и реконструкция жилья. К тому же запланировано строительство около 1 млн. кв. метров муниципальных зданий. Итого: 8,5-9 млн. кв.м. Используя усредненное соотношение количества окон на 1 кв. м. площади (1 окно на 15 кв. м.) и взяв стоимость одного окна на корпоративном рынке 200 долларов (100 долларов за 1 кв. м.), получаем емкость этого сектора в 2006 году – порядка 120 млн. долларов.

Рынок частного заказчика Москвы. Сектор РСПК частного заказчика представлен в Москве и Подмосковье несколькими сотнями фирм (оценочно уже около 300) как переработчиков профиля (изготовителей конструкций), так и дилеров (продавцов и монтажников). По данным агентства «Информэкспресс» к осени прошлого года эти фирмы суммарно владели 500 экспозиционными стендами. На московском РСПК частного заказчика выделяются 15-20 фирм, оценочно занимающих до 80% объема рынка.

Далее рынок СПК частного заказчика можно разделить на две группы: окна деревянные обычные и окна «евростандарт». Продукция фирмы «Билдинг+», естественно, относится ко 2-й группе, которую, в свою очередь можно разделить еще на две: окна из ПВХ и окна из дерева и алюминия. Доли рынка у последних групп к концу 2006 года выглядели так: ПВХ – 75%, алюминиевые – до 5%, деревянные «евростандарт» - до 20%. Рис. 3.2.

Рис. 3.2. Доли рынка СПК

Если посмотреть структуру рынка ПВХ по профилю, увидим, что 30% фирм-переработчиков профиля работают на профиле REHAU, 19% - на КВЕ, 16% - на VEKA и меньше 10% на любом из других профилей. (Рис. 3.3.)

Рис. 3.3. Структура рынка ПФХ по профилю

В Москве оконные конструкции из профиля REHAU изготавливают 25-30 фирм. Дальнейшему завоеванию российского рынка компанией Хельмута Вагнера будет способствовать запущенный в Раменском завод по экструзии профиля, который, правда в настоящее время удовлетворяет всего 15% потребности российского рынка.

Мы рассмотрели 1-й вид сегментирования всего рынка оконных конструкций частного заказчика - по параметру «применяемый материал оконных конструкций». Продолжением этого сегментирования «в глубину» является сегментирование рынка окон из ПВХ по ценовым группам.

Маркетинговыми исследованиями определены 7 наиболее типовых ценовых групп (ЦГ) на рынке частного заказчика г. Москвы:

1. 0 - 750 у.е. (условно, «одноокошечники»),

2. 751 – 1100 у.е. (условно, два окна)

3. 1101 – 1500 у.е. (условно, однокомнатная квартира),

4. 1501 – 1900 у.е. (условно, двухкомнатная квартира),

5. 1901 – 2200 у.е. (условно, трехкомнатная квартира),

6. 2201 – 3100 у.е. (условно, кв. из 4 и более комнат, небольшой коттедж),

7. свыше 3100 у.е. (коттедж).

Рынок из ПВХ можно просегментировать и по другому параметру – «вид жилья», рассмотрев следующие секторы:

- сектор коттеджного строительства,

- сектор новостроек (до 2 лет),

- новый жилой фонд от 2 до 10 лет,

- старый жилой фонд от 10 лет,

- старый жилой фонд после капитального ремонта.

Спрос на окна ПВХ в секторе вторичного жилья развивается активными темпами. Причем, в этом секторе по исследованиям 2006 года наибольший спрос на окна ПВХ ценовой категории выше средней существует в старом фонде – 55%. В новом фонде – 20%, в новостройках – 15% и до 10% в старом фонде после капитального ремонта. (Рис. 3.4.)

Рис. 3.4. Спрос на окна ПВХ ценовой категории выше средней

По данным репрезентативных опросов москвичей компанией «Геллап», известно, что в 2006 году суммарное число покупателей евроокон в Москве составило приблизительно 250 тыс. человек. Если учесть, что доля ПВХ-окон в общем числе заказов окон евростандарта, по мнению экспертов, составляет приблизительно 70-80% (в разных публикациях упоминаются разные цифры, возьмем среднюю 75%), то можно сделать вывод, что ПВХ-окна были установлены 187500 покупателями.

Если взять за среднерыночную сумму заказа без откосов 1000 долларов (рассчитано по данным 2006 года от нескольких компаний), можно приблизительно рассчитать общий объем продаж на РСПК частного заказчика в 2007 году. Он составил 187,5 млн. долларов. По данным InterConnection Consulting Group, рынок России в 2006 году вырос на 25%, что коррелируется с оценками независимых экспертов о росте в 2007 году московского рынка на 22%. Таким образом, емкость рынка частного заказчика г. Москвы в 2006 году составила около 230 млн. долларов.

Абсолютный потенциал рынка окон из ПВХ в секторе вторичного жилья за вычетом ветхих строений на начало 2007 года составлял более 3 млрд. долларов.

Сектор коттеджного строительства. По оценке Российской Гильдии Риэлтеров, за первое десятилетие 21 века в подмосковное строительство загородного жилья будет вложено около 80 млрд. долларов. Путем пересчета на квадратные метры, по данным МИАН (Московского инвестиционного агентства недвижимости), стоимость 1 кв.м в коттеджах составляет от 500-800 долларов на непрестижных направлениях до 1400-2500 долларов в элитных местах; для расчета возьмем 1500 долларов) и далее по методике расчета емкости корпоративного сектора на 2006 год, но со стоимостью одного окна 350 долларов, получаем емкость сектора индивидуального загородного жилья на 10 лет в сумме 1,2 млрд. долларов.

Абсолютный потенциал рынка загородной недвижимости превышает существующие объемы строительства в 900-1000 раз. («Краткий обзор рынка коттеджей ближнего Подмосковья», издательство ВИКО).

3.2.2. Клиенты. Целевой сегмент

Компания «Билдинг+» работает во всех ценовых сегментах рынка светопрозрачных конструкций из поливинилхлорида частного заказчика в секторах вторичного жилья и коттеджного строительства, а также в секторе корпоративного заказчика.

Целевой сегмент клиентов для компании. Самые выгодные клиенты – это жители Москвы и Подмосковья в возрасте от 25 до 55 лет с уровнем дохода выше среднего (доля семейного бюджета на продукты питания и услуги от 25% до 50%) и высокообеспеченные (доля – менее 25%), относящиеся к социальным группам «руководители» и «специалисты», проживающие в одно- и двухкомнатных квартирах нового и старого жилищного фонда, а также строящие коттеджи.

Критерии выбора клиентами компании по установке пластиковых окон.

Приемлемая цена по-прежнему является одним из главных факторов выбора компании, но отнюдь не определяющим. Многие понимают, что цена продукта складывается из стоимости приобретения и стоимости эксплуатации, впрямую связанной с качеством. Поэтому все выше поднимается значение качества.

В понятие высокого качества при выборе компании, кроме характерных почти для всех пластиковых окон признаков - теплоизоляции, шумоизоляции, эстетичности и т.д., клиент вкладывает требования и к качеству продукта, которые он может оценить на стадии выбора компании, и к качеству компании:

• срок гарантийного обслуживания;

• высокопрофессиональная консультация на выставочном стенде, где клиент получает информацию о достоинствах фирмы и продукта;

• недельный срок изготовления заказа;

• длительный срок работы фирмы на рынке и хорошая репутация;

• внимательное, чуткое отношение консультанта на выставочном стенде и менеджера заказа;

• солидная и убедительная реклама.

Источники информации клиентов об оконных компаниях.

• друзья, знакомые, коллеги, мнение которых зависит уже от реального качества изготовления и монтажа окон;

• печатные СМИ;

• квартирные листовки;

• реклама в местах продаж;

• выставочные стенды (консультанты и промоутеры);

• телевидение;

• наружная реклама.

Требования клиентов к продукту (ассортименту и услугам).

Половина клиентов на вопрос: «Какие услуги Вы бы хотели получить в комплексе с установкой пластиковых окон?», - отвечает: «Никакие, только окна и балконные двери».

Далее людей интересуют:

• остекление лоджий;

• отделка лоджий;

• установка жалюзи;

• установка кондиционера;

• установка входных и межкомнатных дверей;

• установка металлических решеток на окна и ролльставней;

• пошив штор.

Наличие или отсутствие дополнительных услуг для большей части клиентов некритично. Та часть клиентов, для которой наличие этих услуг интересно, основными называет вывоз мусора и вручение тематических подарков. Но определяющими при выборе компании они не становятся.

Главные факторы успеха на корпоративном рынке- это налаживание нужных связей с Генеральным подрядчиком на строительство, в т.ч. с городской исполнительной властью, и низкие цены.

Ключевыми факторами успеха на рынке частного заказчика (как показала групповая экспертиза менеджеров и опросы потребителей) являются: реклама; консультации при продаже; советы купивших; гарантийное обслуживание.

3.2.3. Конкуренты

Анализом 2006 года компаний рынка окон из ПВХ частного заказчика Москвы установлено, что ведущими компаниями по интегральному показателю конкурентоспособности являются:

«Калева», «Пласток», «Московские окна», «Окна Роста», «Отличные окна», «Хоббит», «Ваши окна», «Диввные окна».

Некоторые данные по ведущим компаниям рынка на сентябрь 2006 года. (Табл. 3.1. – 3.3.)

Таблица 3.1 – Анализ конкурентоспособности по затратам на рекламу

№	Название фирмы	Количество торговых точек	Среднемесячные затраты на рекламу, в долларах
Декабрь 2006	"Экстра - М"	"Обустройство и ремонт"	"Центр плюс"	Сумма
1	Ваши Окна	26	15318	2078	4751	22147
2	Дивв	33	15816	5461	9718	30995
3	Калева	56	23690	14438	19155	57283
4	Московские Окна	37	657	4896	0	5553
5	Окна Роста	52	18308	4794	8802	31904
6	Отличные Окна	60	25842	3636	8253	37730
7	Пласток	59	22618	5256	18506	46381
8	Хоббит	49	15318	4337	0	19655

Таблица 3.2 – Анализ конкурентоспособности по комплектующим

	Комплектующие
№	Название фирмы	Профиль	Фурнитура
1	Ваши Окна	Трокал	МАКО
2	Дивв	Рехау	РОТО
3	Калева	Рехау	РОТО
4	Московские Окна	Рехау	АУБИ
5	Окна Роста	Интернова	Уинк Хаус
6	Отличные Окна	Рехау	РОТО
7	Пласток	Рехау, Трокал, КБЕ, ВЕКА, Дженерал	АУБИ
8	Хоббит	Трокал, ВЕКА, Проплекс	РОТО

Таблица 3.3 – Анализ конкурентоспособности по стоимости доставки предоставляемым гарантиям

№	Название фирмы	Гарантии на монтаж, лет.	Цена доставки и подъема на этаж без лифта
Доставка	Подъем
1	Ваши Окна	2-4	20 у.е.	1 у.е.
2	Дивв	4	0	2 у.е.
3	Калева	2-3	0	1 у.е.
4	Московские Окна	3	0	0,6 у.е.
5	Окна Роста	5	35 у.е.	1 у.е.
6	Отличные Окна	5	0	1 у.е.
7	Пласток	2-4	0	1 у.е.
8	Хоббит	5	по кв. метрам	по кв. метрам

Комментарии к таблицам:

1. Резко увеличилось количество торговых точек у компании «Хоббит»: за первое полугодие 2006 года на 22. «Калева» за полгода 2006 открыла 17 выставочных стендов и 3 собственных офиса. Причем, у «Калева» и «Окон Роста» наблюдается тенденция отказа от привлечения в сбытовую сеть новых дилеров. Все это свидетельствует об активизации усилий фирм на рынке частного заказчика. «Отличные окна», открыв во 2 полугодии 20 точек продаж, от 3 своих дилерских точек в конце года отказались (правда, и закрыли в начале 2006 года порядка 15 своих точек, но это всего-навсего стратегическая ошибка). А «Окна мастер» и «Каскад Виа», не представленные в таблицах, начали развивать собственные сбытовые сети, не отказываясь от действующих дилеров.

2. В таблице "Среднемесячные затраты на рекламу" помещены показатели затрат на рекламу в соответствующих изданиях за период май-ноябрь 2006 года. «Калева», «Пласток», «Отличные окна» - лидеры по затратам на рекламу.

3. Лидером по широте ассортимента является фирма "Московские Окна": окна ПВХ, деревянные окна, деревоалюминиевые окна, раздвижные алюминиевые лоджии, деревянные двери, кондиционеры, зимние сады, рольставни, фасады, гаражные ворота, вентиляционные работы.

Перечень продукции и услуг у других фирм повторяет в разных сочетаниях вышеприведенный, но в меньших объемах.

4. Некоторые фирмы давали в конце 2006 года 2 вида гарантий на монтаж:

- "Ваши Окна": 2 года - на обычный монтаж, 4 года - на монтаж по технологии Иллбрук.

- "Калева": 2 года - на обычные изделия Калева (Basic-Design и Thermo-Design), 3 года - на изделия Калева-голд (Brillant-Design).

- "Пласток": 2 года - на обычный монтаж, 4 года - на монтаж по технологии Иллбрук.

- "Хоббит": от двух до пяти лет в зависимости от марки профиля.

Увеличили в 2005 году гарантию на монтаж до 4 лет «Ваши окна», до 5 лет «Отличные окна» и «Окна Роста», и сразу 15 лет дала гарантию на монтаж вышедшая на рынок в апреле компания «Окна мастер». В 2006 году увеличили гарантию на монтаж до 5 лет «Хоббит» (на все марки профиля), «Дивные окна» и до 12 лет «Московские окна». Многие фирмы, не входящие в число лидеров рынка, также пошли по пути увеличения гарантийного срока.

Маркетинговыми исследованиями определена известность оконных компаний среди клиентов. В рейтинге известности первые строчки занимали:

- «Московские окна»,

- «KALEVA»,

- «Окна Роста»,

- «Хоббит»,

- «Отличные окна».

Компании, занимающие в рейтинге первые три места, давали в разное время телевизионную и другую имиджевую рекламу.

3.2.4. PEST-анализ

Это анализ макрофакторов в политике, экономике, социальной сфере, технологиях. (Приложение 2)

После проведения анализа можно сделать вывод, что перечисленные в процессе анализа факторы большого влияния на рынок светопрозрачных конструкций в ближайшее время не окажут. Прогнозируемые «Важные факторы» в целом благоприятствуют деятельности.

По прогнозам специалистов рынок светопрозрачных конструкций в ближайшие, как минимум, 3 года, будет расти. Правда, темпы роста его снизятся.

Так, специалисты InterConnection прогнозировали рост российского рынка окон из ПВХ в целом: в 2007 году – 16,7%, в 2008 году – 15,3%.

Независимые эксперты прогнозируют рост московского рынка частного заказчика: в 2007 году – 20-23%, в 2008 году – 15-18%, в 2009 году 12-15%.

Рис. 3.5. Прогноз роста московского рынка частного заказчика

3.2.5. Анализ сильных и слабых сторон компании.

Анализ проведен анкетированием ключевых сотрудников компании по основным аспектам ее деятельности.

По результатам данного анализа наиболее сильными сторонами компании названы:

1. Относительно широкий ассортимент товаров.

2. Презентабельный и хорошо работающий центральный офис продаж.

3. Высокая материальная компенсация замерщикам, среднерыночная зарплата менеджеров по продажам и монтажников.

4. Высокая квалификация монтажников.

5. Хороший имидж компании среди большинства существующих и потенциальных клиентов.

6. Лояльность большинства сотрудников к компании.

7. Большой опыт работы на строительном рынке.

8. Конкурентоспособные цены

Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании, нет регламентов взаимодействия между подразделениями.

2. Отсутствие системного обучения персонала.

3. Гарантийный срок меньше чем у лидера.

4. Небольшая сбытовая сеть, ориентированная на рынок частного заказчика Москвы и Подмосковья.

5. .Не отработан бизнес-процесс проектирования фасадных конструкций и зимних садов и их ценообразования.

6. Нет информации о ситуации на рынке, кроме цен.

7. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, недостаточность информирования рынка (п.7) является сильно сдерживающим фактором.

Все слабые стороны «подтягиваются» до хорошего уровня настойчивой и последовательной работой по выполнению предложенных ниже мероприятий.

3.2.6. SWOT-анализ

Для построения четырёхпольной матрицы SWOT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.

	Возможности: 1.Рост строительного рынка Москвы, Подмосковья 2.Рост покуп.способности.	Угрозы: 1.Ужесточение конкуренции 2.Товары заменители
Сильные стороны: 1.Сеть розничных продаж. 2.Устойчивое финансовое положение. 3.Квалиф.персонал.	Стратегия, использующая силу для реализации возможностей.(*)
Слабые стороны: 1.Недостаточность рекламы. 2.Неполный цикл производства. 3.Отсутств. сбыт.сеть для частного заказчика в Подмосковье.	Стратегия преодоления слабостей для реализации возможностей. (*)

(*) Стратегии-увеличение продаж и доли рынка за счёт усиления рекламной деятельности и углубления личных связей со строительными организациями.

3.3. Стратегическая программа компании на 2006 год

Рынок СПК (светопрозрачных конструкций) частного заказчика г. Москвы характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновременно продолжается состояние рост на рынке жилья. При этом прослеживается уменьшение среднеотраслевой нормы прибыли за счет нарастания конкуренции и внутрифирменных издержек. Важным фактором является наступление российских производителей профиля и открытие производств западными поставщиками в России. Это приводит к размыванию имиджа и падению престижа брендов зарубежных производителей. Важным коммерческим фактором становится бренд продавца.

В связи с ростом покупательской способности населения можно говорить о едином рынке окон для частных клиентов, где элитный сегмент составляют комбинированные окна из алюминия и твердых пород дерева и деревянные из твердых пород. То есть при наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с пластика на окна из других материалов. Таким образом, можно предположить, что пластиковые окна составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков профиля и комплектующих мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.

Выводы:

Акционеры компании «Билдинг+», ставят цель: увеличить в сезоне 2006 года объем продаж в 2 раза.

На основании данных анализа маркетинговой среды, тенденций развития рынка, и конкурентного положения фирмы можно констатировать что:

использование популярного профиля REHAU, достаточно широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции на рынке частного заказчика в Москве и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке корпоративного заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании.

При этом «Билдинг+» имеет только 6 выставок-продаж в Москве, отсутствие формализованных бизнес-процессов в компании и недостаточная рекламная деятельность.

Вышеперечисленные факторы позволяют сформулировать следующую бизнес-стратегию для фирмы «Билдинг+» на 2006 год:

• Общая базовая стратегия: фокусированная дифференциация.

• Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка корпоративного и частного заказчика в Москве.

• Стратегия развития рынка для корпоративного и частного заказчиков в Подмосковье.

3.4. Функциональные (исполнительные) маркетинговые стратегии

В данном разделе прописаны основные направления работы компании по реализации бизнес-стратегии.

3.4.1. Товарная стратегия

«Освоение и развитие рынка светопрозрачных конструкций частного заказчика в Подмосковье путем предоставления продукта хорошего качества в виде комплексной услуги по производству, установке и обслуживанию пластиковых окон». То есть в соответствии с матрицей И.Ансоффа – работа с имеющимся продуктом на новых рынках.

В 2007году товарная стратегия должна модифицироваться в стратегию «Глубокого проникновения на рынок» для всех сегментов.

«Продукт в виде комплексной услуги» можно разделить на несколько составляющих:

1. консультация на выставочном стенде;

2. проведение замера на квартире клиента и заключение договора;

3. изготовление оконных конструкций на производстве;

4. доставка оконных конструкций клиенту;

5. монтаж оконных конструкций;

6. гарантийное обслуживание.

3.4.2. Сбытовая стратегия «Смешанный сбыт»

То есть сбыт прямой и через посредников.

Для достижения поставленной на 2006 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо увеличение каналов сбыта.

1. Основным каналом сбыта должна стать увеличенная сеть точек продаж в Москве.

2. Не рекомендуется отказываться от услуг имеющихся дилеров.

3. Работа в сегменте корпоративного заказчика должна продолжаться. Она важна, особенно, для сглаживания сезонности продаж.

4. Акции по стимулированию сбыта рекомендуется проводить только в периоды сезонных спадов продаж.

5. Подарки при проведении акций по стимулированию сбыта должны быть только тематические: москитные сетки, наборы по уходу за окнами.

6. Для стимулирования повторных обращений клиентов применяются специальные купоны, которые выдаются каждому клиенту компании. Клиент может их использовать сам, либо передать своим друзьям, родственникам.

7. Кроме совершенствования системы оплаты менеджеров по продажам с целью закрепления квалифицированных кадров необходимо включить в компании нематериальные факторы мотивации.

Первым шагом к этому служит создание документа «Корпоративная культура компании», куда должны входить следующие разделы:

• миссия компании;

• базовые ценности компании по отношению к персоналу (сроки выдачи зарплаты, социальные программы, формы нематериального поощрения, традиции, праздники и т.д.);

• основные принципы внутрифирменных отношений «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);

• правила трудового распорядка и поведения сотрудников как внутри компании, так и вне ее стен;

• описание перспективы обучения и карьерного роста.

3.4.3. Ценовая стратегия - «Стратегия проникновения»

Стратегия предусматривает установление достаточно низких цен при выходе на новый рынок. Однако, для выполнения главной коммерческой цели компании – увеличения объемов продаж – одним из главных условий на достаточно богатом подмосковном рынке должно быть оптимальное для него соотношение цена/качество. Поскольку имидж компании, поставляющей продукт хорошего качества, поддерживать просто необходимо, постольку цены на оконные конструкции не должны быть демпинговыми, но должны обеспечивать небольшое ценовое преимущество перед компаниями стратегической группы конкурентов (СГК).

Компании СГК имеют следующие признаки: схожий ассортимент и качество товара, схожие стратегии поведения на рынке, ориентация на одни и те же сегменты потребителей, приблизительно равные объемы продаж, примерно одинаковые цены, работают на одном и том же географическом рынке.

Стратегия проникновения на каком-то этапе должна перейти в «Стратегию следования за лидером».

С целью более гибкого учета интересов клиента и минимизации усилий на проведение ценовых мониторингов предлагается следующая система ценообразования.

1.На первом этапе, вообще говоря, проводятся исследования рынка по выделению стратегической группы конкурентов.

2.На первом этапе достаточно проводить в начале каждого месяца телефонный мониторинг цен компаний СГК.

3.Осуществить переход компании «Билдинг+» на предоставление скидок по ценовым группам, указанным в разделе «Сегментирование рынка».

4.Поддерживать цену в ценовых сегментах «одно- и двухокошечники», на уровне, превышающем среднерыночную цену, т.к. это малорентабельные сегменты.

5. Одним из основных мероприятий компании в ценообразовании должно стать четкое единообразие цен, рассчитанных консультантами (менеджерами по продажам), менеджерами заказа и на сайте фирмы, что позволит укрепить доверие клиента к компании.

3.4.4. Коммуникационная стратегия «Активный маркетинг»

Объектами коммуникационной стратегии компании являются как ее внутренняя среда, так и внешнее окружение. Разработка внутрифирменной коммуникационной политики – отдельный большой вопрос, она может входить составной частью в документ «Корпоративная культура компании». Но первым и необходимым этапом налаживания внутренних коммуникаций является разработка и описание бизнес-процессов компании и регламентов взаимодействия подразделений.

Реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи – составляющие политики компании во внешней среде – должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение конечного результата – увеличение обращений клиентов в фирму «Билдинг+». Однако, нельзя забывать и о других контактных аудиториях в окружении фирмы – это администрация города, фискальные органы, руководители предприятий, у которых также нужно формировать лояльное отношение к компании.

При работе любой компании на рынке частного заказчика эффективность средств коммуникации располагается в следующем порядке (по убыванию значимости):

- реклама (СМИ, печатная, наружная, реклама в местах продаж и т.д.),

- стимулирование сбыта (освещение акций через рекламу),

- личные продажи,

- PR.

Компания «Билдинг+» с разной степенью активности использует три первых вида продвижения в Москве. Эти же самые виды продвижения нужно использовать на подмосковном рынке.

В части рекламной политики предлагаются следующие действия:

1. Первым шагом должно стать создание документа «Фирменный стиль компании «Билдинг+».

2. Реклама в прессе.

Имиджевая реклама может способствовать увеличению количества обращений только в период начинающейся активности покупателей, т.е. в марте-апреле. В остальное время она работает только на другие контактные аудитории в части повышении имиджа компании в сознании этих групп.

В настоящее время полностью обоснованным видится размещение товарной рекламы в «Экстра-М», «Обустройство и ремонт».

3. Квартирные листовки рекомендуется использовать в микрорайонах, где открываются новые точки, в течение 3 месяцев после открытия.

4. На вновь открываемых выставках целесообразно проведение промо-акций. Промоушн также необходим в больших магазинах и торгово-выставочных центрах (там, где это разрешается).

5. Печатная реклама.

Во-первых, нужно обеспечить консультантов и промоутеров необходимым раздаточным материалом.

6. Сайт.

Организовать доработку и продвижение сайта компании методами Интернет-рекламы.

7. Сувенирная реклама.

Из такой продукции есть смысл выпускать стандартный недорогой набор для раздачи клиентам на стендах – ручки и зажигалки.

8. Наружная реклама.

Наружная реклама для компании очень важна в местах продаж.

Размещение щитов на трассах или вдоль транспортных магистралей для данного продукта неэффективно и из-за дороговизны, и из-за малого рекламного воздействия. Кроме того, это реклама имиджевая, ее применение возможно при наличии средств и в начале сезонного объема продаж.

Указанный перечень рекламных носителей достаточен и оптимален по рекламному воздействию на клиентов в период освоения московского рынка.

По мнению групповой экспертизы увеличение общего рекламного бюджета в 2раза способно привести к увеличению объёмов продаж в 2 раза в течение 1,5 лет.

Заключение

На рассматриваемый период 2006-2007гг. рынок пластиковых окон, на котором работает компания ООО «Билдинг+» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.

Макрофакторы внешней среды в целом благоприятные.

Таким образом, существует потенциальная возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.

Однако, чтобы реализовать поставленную цель на 2006 г. (увеличить объём продаж в 2 раза и выйти на подмосковный рынок), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.

На данный момент ситуация на целевых рынках компании такова:

1. Рынок частного заказчика.

Стратегический анализ показал и групповая экспертиза подтвердила, что рынок пластиковых окон на данном этапе относится к информационному типу (т.е. наиболее важна информационная составляющая) т.к. продуктовые и сервисные составляющие комплексного предложения у всех фирм-конкурентов практически на одном уровне.

Среди 4-х КФУ (определённые групповой экспертизой)-три относятся к информационному (в том числе и реклама). А именно по рекламной деятельности компания ООО «Билдинг+» уступает конкурентам. Это существенная недоработка и, в тоже время, резерв для роста, особенно если учесть, что рынок растёт.

На данный момент конкурентную позицию компании на своём целевом рынке можно охарактеризовать как «прочную».

Исходя из результатов SWOT-анализа и с учётом матриц стратегических альтернатив МакКинси и Хофера-Шенделя компании можно рекомендовать на ближайший год бизнес-стратегию неагрессивного роста с инвестированием средств в рекламную деятельность.

1. Рынок корпоративного заказчика.

КФУ на данном рынке - это хорошо налаженные связи с генподрядчиком на строительство, городской исполнительной властью и привлекательная цена. Компания занимает на данном рынке свою узкую нишу, являясь субподрядчиком небольших строительных организаций.

На данном рынке на ближайший год также рекомендуется стратегия неагрессивного роста с инвестированием в имиджевую часть информационной составляющей комплексного предложения фирмы.

Исходя из изложенного выше и с учётом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного роста для фирмы на её рынках можно определить как:

- стратегия проникновения на рынок- для корпоративного и частного заказчика Москвы.;

- стратегия поиска нового рынка- для корпоративного и частного заказчика Подмосковья.

Общая родовая (базовая) стратегия (по Портеру)- это фокусированная дифференциация.

По мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного заказчика и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской федерации. — М.: “Проспект”, 1998.

2. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ.- СПб: Питер, 2002.- 420 с.

3. Алексунин В.А. Маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. –М.: ИНФРА. М-Норма, 2004.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2005.

6. ГайдаенкоТ.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика.-М.:Изд-во Эксмо, 2005.-480с.- (МВА).

7. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Уч. пособие. – М.: Изд. Дом “Дашков и К” , 2003.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Изд-во “Дело”, 2005.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология – М.: Изд. ”Финпресс”, 2002.

10. Дихтль Е., Хершген. Практический маркетинг. - М.: Зерцало, 2005.

11. Джон Ф. Литл "Основы маркетинга". - Ростов на Дону: "Феникс", 2003.

12. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ.– М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 364 с.

13. П. Дойль. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

14. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности - Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2004.

15. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 944 с.

16. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред. В.Б.Колчанова.-СПб.: Питер, 2004.-800с.

17. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.-267с.

18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.:”Дело ЛТД”,1994.

20. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер.с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

21. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2001. – 864 с.: ил. – (Серия «Бизнес-класс»)

22. Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования. - М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Семёнов И. В. Маркетинговые стратегии развития организации.(Маркетинг. Спец. вып.№28).-М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2005.-128с.

24. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография.- М.: Дело, 2005.-376с.

25. Шкардун В.Д. Ахтямов Т.М. Ушанов А.В. Исследование притязаний собственников // Менеджмент сегодня. 2004. №4.

26. Эванс Дж.М., Берман Б. "Маркетинг". - М.: Экономика, 2002.

Приложение 1 - Рис. 1. Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Цели и стратегия компании		Внешняя среда

Анализ возможностей рынка Анализ внешней среды Анализ потребителей Сегментация рынка Анализ конкурентов Жизненный цикл продукта Анализ отрасли Позиционирование рынка Маркетинговые исследования

Формирование стратегических маркетинговых программ Определение бизнес – стратегии и программ маркетинга Составляющие программы маркетинга Определение продукта и услуг Разработка и апробация новых продуктов и услуг Ценообразование Реклама и паблик – рилейшнз Прямые продажи Продвижение Распределение

Стратегические программы маркетинга для разных ситуаций Стратегия для внедрения на новые рынки Стратегия для рынков, претерпевающих рост и падение Стратегия для глобальных рынков

Исполнение и контроль стратегических программ маркетинга Исполнение бизнес – стратегии и программ маркетинга Мониторинг и контроль программ маркетинга

Приложение 2 - Анализ макрофакторов маркетинговой среды

1. Последовательность анализа:

-анализ состояния маркетинговой среды;

-выделение наиболее существенных для фирмы макрофакторов;

-прогноз динамики выделенных макрофакторов;

-оценка влияния выделенных макрофакторов на деятельность фирмы;

-возможные действия фирмы в прогнозируемой ситуации.

2. Результаты анализа макросреды (примерная форма)

Фактор/события	Оценка (важн/ несущественн	Влияние(В-возможн. О-опасн.Н-нейтрал.	Реакция фирмы
Политические
Общая политическая ситуация	В	Н	Мониторинг
Выборы в Мосгордуму; Мэра	В	Н	Мониторинг
Объединение России и Белорусии	Н	В	Доп.раб. сила
Вступление России в ВТО	В	В-снижение пошлин О-вход на рынок иностр. компаний	Укрепл.позиций в сегменте;Получение междунар.сертифик.
Экономические
Изменение курса доллара/евро	Н	Н	Мониторинг
Снижение налогов( НДС, на прибыль)	В	В-доп.средства; О-ужест.контроля гос-ва.	Работать и чтить УК России
Рост строительного рынка Москвы и Подмосковья	В	В-увелич кол-ва потенц. покупателей	Увеличивать объёмы Увелич. долю в целевом сегменте
Увеличение тарифов на электроэнергию	В	О-рост издержек	Эфф.использование эл.энергии
Социальные
Рост покупательской способности	В	В-рост спроса О-рост конкуренции	Грамотный маркетинг.
Меры по упорядочению миграции в Москву	Н	В/О-приток или отток Недорогой раб. Силы	Грамотн.кадровые Стратегии
Технологические
Появление новых оконных технологий	В	В/О-если овладеть или неовл. технологиями	Мониторинг, изучение,внедрение
Изменение требований к квалификации специалистов	В	В/О	Постоянное обучение;Хор.з/пл. ведущим спец-ам.

Приложение 3 - Характеристики основных групп влияния

Группы влияния	Интересы	Сила влияния
Правительство	Инвестиции, оздоровление промышленности	Моральная-сильная, практическая-слабая поддержка
Городская администрация	Оздоровление промышленности, рабочие места, налоги	Часть комитетов-за, часть-против
Районная администрация	Налоги, занятость, сохранение имиджа защитников народных интересов	Слабое противодействие
Левая пресса и общественные организации	Противодействие правительству ,политические очки, популизм	Слабое противодействие
Экологическое движение	Защита окружающей среды от загрязнений	Сильное противодействие
Жители окрестных домов	Окружающая среда	Слабое противодействие
Работники предприятия	Рабочие места, заработки	Сильное противодействие, слабая поддержка
Менеджмент	Статус	Сильное противодействие
Профсоюзы	Политический вес, влияние	Сильное противодействие
Российские предприятия, производящие аналогичную продукцию	Сохранение собственных позиций, снижение уровня конкуренции	Сильное противодействие

Приложение 4 - Стратегическая группа конкурентов

Признаки фирм, входящих в стратегическую группу:

-схожий ассортимент продукции;

-ориентация на схожий тип покупателей;

-незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества;

-схожие стратегии поведения на рынке.

Алгоритм выделения стратегических групп:

1. Определяются важнейшие характеристики фирм отрасли, например цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др.

2. Составляется несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик(цена-качество, ассортимент-цена и т.д.)

3. Характеристики анализируемых фирм размещаются на всех координатных картах

4. Фирмы, попадающие на карте в одно пространство, объединяются в одну группу

5. Фирмы, попадающие на большинстве карт в одно пространство с рассматриваемой фирмой, составляют с ним стратегическую группу.

Наиболее сильная конкуренция происходит внутри стратегической группы. Как правило, на схеме выделяются несколько стратегических групп. Близко отстоящие стратегические группы конкурируют между собой, так как существуют переходы покупателей.

Приложение 5 - Сравнительная оценка компаний по КФУ

1. Выделяются характеристики КФУ.

2. Каждой из характеристик экспертным путём присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

3. Далее эксперты оценивают характеристики по 100-бальной шкале,

присваивая оценки каждой компании. Взвешенная оценка получается путём умножения удельного веса характеристики на выставленный балл.

4. Затем для каждой из рассматриваемых компаний взвешенные оценки характеристик суммируются по вертикали и получается суммарная оценка компании в стратегической группе.

Чем больше баллов у компании относительно конкурентов, тем лучше её положение в стратегической группе. (Если компания занимает первую или последнюю строку в стратегической группе, то рекомендуется провести уточнённый анализ по методике выделения стратегических групп. Возможно, компания входит в другую близлежащую стратегическую группу.)

Характеристика	Удельный вес	Компания	Конкурент 1,2,3...
Баллы	Оценка	Баллы	Оценка
Реклама	0,27	60	16,2	60/70/80	21,6
Консультации при продаже	0,27	90	24,3	80/90/100	27
Советы купивших	0,23	80	18,4	80/80/80	18,4
Гарантийное обслуживание	0,23	90	20,7	90/90/100	23
ИТОГО	1		79,6		Макс.90

Приведённая выше оценка выявляет лидера стратегической группы. Главным же конкурентом считается компания, занимающая место на строчку выше нашего предприятия. Оно и рассматривается в качестве объекта для дальнейшего сравнения. Для этих двух компаний строится профиль конкурентных преимуществ/недостатков. (Приложение 6).

Приложение 6 - Профиль конкурентных преимуществ/недостатков

Оцениваемые характеристики и их веса остаются прежними. Графы в таблице заполняются следующим образом.

Характеристика	Удельный вес	Оценки	Итоговая оценка	Приоритет (степень важности)
Хуже конкурен	Лучше конкур.
-2	-1	0	1	2
Реклама	27						-27	1
Консультации при продаже	27						0
Советы купивших	23						0
Гарантийное обслуживание	23						0
ИТОГО	100						-27

Цифры в оголовке означают следующее:

-«-2»-значительно хуже конкурента;

-«-1»-хуже конкурента;

-«0» -равны с конкурентом;

-«1» -лучше конкурента;

-«2» -значительно лучше.

Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе выставляются метки. После этого выводится итоговая оценка Её получают путём умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учётом знака.

Результатом проведённой работы является перечень сильных и слабых сторон компании и рекомендации по улучшению (сохранению) положения компании относительно основного конкурента.