Вход

Совершенствование системы обучения и повышения квалификации на примере ООО “Эфиосервис”

Дипломная работа по менеджменту
Дата добавления: 07 августа 2010
Язык диплома: Русский
Word, rtf, 619 кб
Диплом можно скачать бесплатно
Скачать



Дипломная работа

Тема: Совершенствование системы обучения и повышения квалификации на примере ООО “Эфиосервис”

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты обучении и повышения квалификации кадров.

1. Человеческий ресурс как главный ресурс организации

2. Организация разноуровневой профессиональной подготовки кадров

1.2.1 Подготовка и переподготовка персонала

1.2.2 Обучение вторым специальностям и повышение квалификации

1.2.3 Повышение квалификации служащих, специалистов и

руководителей

3. Планирование и управление процессами профессионального обучения персонала.

1.3.1 Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.

2. Общая характеристика ООО «Эфиосервис»

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Финансово-экономические показатели

2.3. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

3. Направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Эфиосервис»

3.1. Оценка системы обучения и повышения квалификации

2. персонала в ООО «Эфиосервис»

3.2. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Эфиосервис» 4

3.3. Экономическая эффективность процесса обучения в

ООО «Эфиосервис»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Повышение квалификации, обучение, подготовка работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым профессиям, а так же переобучение или переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью.

В условиях быстро изменяющегося развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходиться совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости повышение значимости вопроса обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации. Недостаток у работника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также способствует повышению у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотивации. Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение соцально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.

На фоне экономического кризиса на первое место выходит качество персонала организации, работники с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения проблемных ситуаций, возникающих в связи с рецессией мировой экономики. Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осознает необходимость повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации будущих рыночных стратегий.

Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

Цель дипломной работы - изучение теоретических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышение эффективности работы организации с помощью анализа процесса обучения на примере предприятия ООО «Эфисервис».

Достижение этой цели необходимо решить следующие задачи:

-обосновать важность трудовых ресурсов как одного из главных ресурсов организации;

-проанализировать процесс обучения в организации ООО «Эфисервис» и его влияние на эффективность работы предприятия;

-рассмотреть пути создания преимуществ предприятия в условиях рынка;

-проанализировать порядок обучения персонала и систематизировать методы обучения;

-проанализировать понятие кадрового потенциала и рассмотреть пути его повышения;

на основе собранной статистической информации и ее теоретического анализа ООО организации «Эфисервис» проанализировать процесс обучения персонала в данной организации, разработать более эффективную систему обучения, которая обеспечивает более

Дипломная работа состоит из трех глав, введение и заключения, списка литературы, приложений. В качестве теоретической и методологической основы работы была использована периодическая и специальная учебная литература по данной исследуемой теме. Также были использованы данные отдела кадров, отдела труда и зарплаты организации ООО «Эфисервис».

1. Теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров.

1.1. Человеческий ресурс как главный ресурс организации.

В соответствии с концепцией менеджмента организация должна обладать конкурентными преимуществами для лучшего удовлетворения нужд потребителей по сравнению с конкурентными предприятиями. При помощи показателя конкурентоспособности организации определяется ее способность приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса в краткосрочном периоде. Потенциальную возможность фирмы увеличивать или сохранять конкурентоспособность в перспективе отображает конкурентный потенциал. Важнейшими условиями повышения конкурентоспособности, развития организации, повышения ее авторитета на рынке являются корпоративные знания.

Все многообразие факторов, которые создают конкурентное преимущество, можем разделить на две категории – внешние и внутренние в зависимости от создаваемых ими преимуществ.

Внутреннее конкурентное преимущество основывается на снижении себестоимости за счет снижение издержек. Внутренне преимущество заключается в рациональном использовании ресурсов организации, а так же из обладание ими.

Внешнее конкурентное преимущество основывается на образование большей потребительской ценности для покупателя, чем продукция конкурентных предприятий, за счет выработки отличительных свойств услуг или товара.

Также распределение и использование различных ресурсов (труда, знаний, технологии, сырья, капитала) – является важным элементом создание конкурентного преимущества.

Если говорить о сырье, то нехватка определенного сырья резко падает в связи с открытием ранее не известных материалов. Капитал, также может быть легко занят организацией для развития в любой точке мира. Знания и технологии практически также как сырье и капитал легкодоступны. Но если говорить о труде, людях, рабочей силе, то ситуация здесь иная. Труд наименее мобилен по отношению к другим ресурсам. Рабочая сила с высокой квалификацией, мотивацией и культурой труда – постоянный и один из главных источников конкурентных преимуществ организации, а также является источником роста и развития для большинства предприятий.

Кроме того люди с возрастом и стажем работы приобретают опыт и становятся только лучше в большинстве случаев, в отличие оборудования, инструментов большинство из которых со временем изнашивается и это является дополнительным преимуществом труда. Персонал, определяющий будущее организации является стратегическим фактором, так как работники подают креативные идеи, которые позволяют организации успешно развиваться и конкурировать на рынке, увеличивать силу свою силу. Но в случае недостаточной подготовки и квалификации персонала, повышенной текучке кадров возможно ослабление организации, потеря клиентов, позиции на рынке.

Для качественных изменений в работе организации необходимы серьезные изменения в области переподготовки персонала. Собственная работа сотрудников, деятельность руководства, постоянный поиск инновационных решений должны постоянно работать на идею повышения образованности персонала, совершенствование корпоративных знаний. Стажировки и семинары не смогут заметить постоянной и целенаправленной работы по повышению уровня образования и переподготовке персонала. Именно поэтому все больше руководителей уделяют внимание создание систем корпоративного обучения, подготовки и переподготовки специалистов в своих предприятиях.

Цели обучения заключаются в развитии персонала, обеспечении организации хорошо подготовленными специалистами, увеличения уровня лояльности работников организации, формирование организационной культуры, повышения качества продукции и услуг, проведение организационных изменений в соответствии с целями организации и ее стратегиями.

Изменения в объемах, технологиях производства и техники, в ассортименте продукции влияют на не только общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. В свою очередь требования к качественным параметрам рабочий силы постоянно растут в среде высокой конкуренции, в наши дни определяющим элементом становиться не столько обще, сколько профессиональное образование, формирующее качественные профессиональные характеристики рабочей силы. Практически все крупные организации наращивают объемы инвестиций в обучение персонала для удовлетворения потребностей организации с вводом высокотехнологического производства, а также постоянно сокращающемуся циклу производства и жизни товаров, услуг, требующих нового уровня квалификаций. В период технологического развития и преобразований само существование предприятия зависит от повышения квалификации персонала.

Одной из главных проблем для многих организаций является удержание кадров прошедших обучения. В связи со значительными инвестициями в обучение персонала организация значительно увеличивает стоимость важного капитала – людей. Но однако через некоторое время работодатель не досчитывает значительной части работников прошедших обучение, это связано как с переманиванием работников другими организациями, конкурентами, так и с невостребованностью полученных работником знаний. При не получении поощрений за достижение более высокой квалификации, работник ищет более выгодные условия труда для себя на стороне. К сожалению многие работодатели не уделяют должное внимание смены условий труда после обучения, для того чтобы работа стала более ответственной, содержательной, открывались новые перспективы карьерного роста, расширилась сфера рабочей ответственности, повысился уровень оплаты труда. Это приводит к снижению отдачи, а также мотивации работника к последующему обучению.

Для снижения риска потери работников, обучающихся за счет компании, разрабатывается система юридических, морально-психологических и организационных мероприятий, которые направлены на закрепление и удержание работников в организации. Разрабатываются и реализуются программы, обеспечивающие для работников более широкие возможности развития карьеры и востребованность полученных знаний и навыков, такие меры помогают закрепить обученный персонал в организации.

Обучение должно быть полезным, как для отдельных работников так и для компании в целом, только в этом случае руководство организации может рассматривать обучение как одно из ведущих направлений развития.

1.2. Организация разноуровневой профессиональной подготовки кадров

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

На основе оптимального сочетания различных форм подготовки, переподготовки, обучения работников вторым профессиям, повышения уровня знаний с учетом динамичного развития технологий, развития самой организации, квалификации персонала должна быть разработана оптимальная система непрерывного образования. За счет создания непрерывной системы образования будет обеспечена постоянная адаптация персонала, подготовка и переподготовка к изменяющимся требованиям рынка в течении всей активной трудовой жизни. Для обеспечения принципа непрерывности профессионального обучения он должен обеспечиваться поэтапностью и приемственнстью, прохождением каждым работником отдельных ступеней на основе последовательного усвоения навыков, умений, знаний.

Подготовкой новых рабочих, является первоначальное профессиональное обучение лиц ранее не имеющих рабочих специальностей.

Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве, в профессиональных технических училищах. Новые рабочие готовятся в организации по групповой, индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.

Существует несколько форм обучения:

индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым;

курсовая форма подготовки применяется при обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере на рабочем месте.

групповая форма – создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка – работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворить потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочего дня. Процесс управления переподготовкой работников предполагает: выбор методов переподготовки с быстрым достижением нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента работников проводятся социологические исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.

Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы: 1)методы обучения на рабочем месте; 2) методы активного обучения; 3)традиционные методы обучения. При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

К традиционным методам обучения относится:

1) Лекции – группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов.

2) Семинары – обычно проводиться по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала, а также помочь обучаемым лучше разобраться в содержании изучаемого материала.

3)Учебные кино и видеофильмы – процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру.

К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги – во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения – групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2)Программирование и компьютерное обучение – сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3)Групповые обсуждения – групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

4)Деловые игры – при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа – подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5)Ролевые игры – этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6)Поведенческое моделирование – является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7)Разбор практических ситуаций – метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8)Баскет-метод – данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности – разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Сейчас наблюдается значительное повышение удельного веса активных методов обучения в современных профессиональных программах обучения. Таким образом обеспечивается более высокий уровень усвоения слушателями материала, анализирование собственного опыта работы, а также повышение готовности использования результата обучения в работе.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Принципы внутрифирменной системы развития: построение стратегии развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом; ответственность кадровой службы, руководителей всех уровней и самих работников за процесс обучения; компетентностный подход к планированию развития; вовлеченность всех категорий персонала в систему развития, непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности, неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией; использование современных программ и методов обучения.

1.2.1. Подготовка и переподготовка персонала

Подготовка квалифицированных рабочих проводится в учебных комбинатах, непосредственно на производстве, а также в специализированных учебных заведениях. Кадровая политика организации в подготовке кадров может иметь различную направленность – ориентации на долгосрочные интересы по подготовке специалистов широкого профиля несущие повышенные расходы, и на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных специалистов, умеющих выполнять несколько конкретных операций. Многое зависит от объективных и субъективных моментов: типа предприятия, финансового состояния предприятия, экономической грамотности руководителя предприятия, а также стратегии развития организации. Стратегия подготовки должна учитывать как интересы рабочего в получении полноценной профессиональной подготовки, так и интересы предприятия в быстром заполнении свободных вакантных рабочих мест, а также возможность экономии на издержках, которые связанны с затратами на обучение.

Правильное определение форм подготовки кадров и определение числа рабочих, которых необходимо обучить какой-либо профессии является важной задачей управления персоналом в организации.

Объем необходимой подготовки персонала находят исходя из кадровой стратегии в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, из планов профессионального квалификационного продвижения собственных рабочих, балансовых расчетов потребности работников в профессиональном развитии.

Важной задачей по управлению персоналом в организации является определение численности работников, которых необходимо обучить соответствующей профессии, а также правильный выбор вида обучения персонала. При этом важно сочетание планирования опирающегося на выявление реальной потребности организации в кадрах, с постоянной корректировкой в связи с подвижность рабочей силы, текучестью кадров и изменениями в структуре производства. Следующая важная задача управления персоналом заключается в оценке обеспечения соответствующего уровня обучении кадров по достаточно сложным профессиям в организации, а при отсутствии таковой необходимо найти рациональный путь решения данной задачи с использованием других специализированных учебных заведений. При решении данной задачи должны быть учтены – финансовые возможности организации для подготовки кадров, наличие на предприятии соответствующей материальной базы, наличие структуры необходимой профессиональной подготовки по требованиям к практической и теоретической компоненте обучения, по срокам и сложности.

Подготовка новых работников осуществляется на предприятии по курсовой, групповой, индивидуальной формам обучения, которые включают помимо производственного обучения изучение теоретического курса в объеме обеспечивающим максимальное освоение начальных квалификационных навыков.

Целесообразно с учетом наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку, переподготовку персонала средств и возросших требований к качеству трудовых ресурсов, иметь в организации самостоятельный фонд подготовки персонала, стоимость обучения персонала перенести на себестоимость продукции, услуг, а также поставить его в зависимость от получаемой прибыли. Положительный эффект от затрат на формирование квалифицированной рабочей силы зачастую не столь очевиден и отдален по времени, что в свою очередь оказывает негативное воздействие на желание финансирования в человеческий капитал руководством организации, в подготовку квалифицированных кадров. На это оказывает влияние как отношение к обучению персонала руководства, так и экономические причины вследствие недостатков системы налогообложения , из за чего у организации просто не хватает средств на качественную подготовку квалифицированных специалистов. Поэтому предприятиям приходиться использовать подготовку кадров на индивидуальной основе и в малых объемах.

В отличие от подготовки новых кадров заключающийся в обучении людей, не имеющих профессии и от повышения квалификации (заключающейся в обучении персонала той же профессии без смены их работы), переподготовка означает основание работником новой профессии. Принципиальной разницы между переподготовкой и первичным обучением с позиции организации процесса принципиальной разницы нет. Особенностью переподготовки персонала заключается охвате определенного контингента рабочих. В основном в него входят рабочие старших и средних возрастов, которые проработали по определенной профессии определенное весьма продолжительное время, что накладывает свою специфику на процесс обучения. Также на данный контингент работников сказывается давность лет обучения. Переподготовка должна быть ориентирована на работника согласного занять конкретное рабочее место.

Процесс переподготовки на предприятии наиболее широко практикуется в организациях у которых кадровая политика направлена на собственную рабочую силу. На необходимость в переподготовке указывают такие процессы в организации, как внутриорганизационная текучесть работников в поисках или лучшей должности и условий труда, плановое продвижение кадров, а также их высвобождение.

Управление процессом переподготовки персонала включает:

анализ условия выработки метода и программы обучения для рационального сочетания прежней и новой профессии

среди освободившихся работников проводятся социологические исследования.

выбор форм переподготовки с минимизацией средств и учетом достижение нужного результата ее проведения.

определение факторов влияющих на переподготовку и ее масштабов.

Число сотрудников нуждающихся в переподготовке, зависит от: численности высвобождаемых сотрудников, контингента высвобождаемых сотрудников, а также возможности трудоустройства на предприятии.

возможности трудоустройства на предприятии в связи с появлением вакантных или новых рабочих мест в других отделах организации.

Для обеспечения переподготовки кадров в режиме опережения возможного дефицита трудовых ресурсов отдельно выбранных профессий, важно отслеживать выше указанные факторы для предотвращения дефицита. Так как система профессиональной ориентации слабо развита в организации и направлена скорей на поиск новых работников, чем на высвобождающуюся рабочую силу, поэтому выбор новой должности, профессии осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность неверного выбора, а также некомпетентности работника на желаемой должности.

Переподготовка кадров осуществляется за счет средств водящих в себестоимость продукции. Средства необходимые на подготовку рассчитываются с учетом затрат на сам процесс обучения, денежное обеспечение работников в период их переподготовки. Оплата осуществляется из расчета среднего заработка на прежней должности.

1.2.2. Обучение вторым специальностям и повышение квалификации

Результатом трудовой деятельности работника является приобретение новых навыков, умений, знаний, с течением времени повышается квалификация работника, но с помощью специально организованной программы обучения такие же результаты достигаются в гораздо короткие сроки.

Особенность повышения квалификации состоит в том что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства.

Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих, является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическому анализа должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры персонала. Прежде всего, необходимо провести анализ причин сложившегося положения – изменения в технологии и в технике выполнения работ, которые ставят перед работником задачу их освоения. Другим не менее важным индикатором является рост брака в трудовом процессе работника. Система повышения квалификации может включать курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, новых технологий в области автомобилестроения, школы мастеров и бригадиров, производственно-технические курсы, технологии, курсы обучения совмещаемым и вторым профессиям.

Особенность курсов по обучению вторым и смежным профессиям, когда повышается разряд рабочего по имеющейся у него специальности.

Производственно-технические курсы - наиболее массовый метод обучения, создаются с целью повышения разряда рабочих, класса, квалификации, в целях повышения технических знаний и производственных умений работников до необходимого уровня для успешного выполнения ими работ. Обучение длиться в пределах от трех до шести месяцев и устанавливается индивидуально для каждой из групп, в зависимости от проведения с отрывом от производства или без.

Задача курсов по обучению смежным и вторым профессиям, если работник осваивает смежную профессию близкую к его текущей должности, то данное обучение можно рассматривать как повышение квалификации, если же изучаются различные профессии, то такое обучение ближе к переподготовке кадров.

Курсы целевого назначения – их основная задача обучение вновь принятых в организацию квалифицированных работников в короткие сроки, для того чтобы за первый месяц работы на предприятии они усвоили нюансы технологических процессов на своем рабочем месте. Для того, чтобы выяснить наличие материальных стимулов в повышении квалификации проводиться анализ дифференциации уровня заработной платы учитывая уровень квалификации рабочих. Этот анализ необходим для принятия управленческих решений.

Повышение квалификации необходимо связывать с профессиональным продвижением рабочих. Повышение квалификации может быть рассчитано на краткосрочный и долгосрочный периоды, так как сам процесс обучения может быть проведен без отрыва и с отрывом от производства.

При отправке работников на повышение квалификации с отрывом от производства испытывает временные трудности, поэтому организация рассчитывает на изучение работником новых приемов и методов труда, освоения новых технологий и как следствие более высокое качество и производительности труда. Повышение производительности труда и уровня качества продукции должны в будущем перекрывать издержки на повышение квалификации работника.

1.2.3. Повышение квалификации служащих, специалистов и

руководителей

Основной целью управления является создание необходимых условий (социальных, психологических, технических, организационных) для успешной реализации задач предприятия, таких как – координация рабочих для достижения конкретной поставленной цели, задачи; установление равновесия между индивидуальными трудовыми процессами. Таким образом, работа руководителя это в первую очередь управление людьми, именно трудовые ресурсы и их трудовая деятельность являются объектом его воздействия.

Руководитель является наиболее ценным ресурсом любой организации, так в случае ошибки рядового рабочего ее можно исправить или компенсировать, то ошибка руководителя может стать просто фатальной для организации. В условиях рыночной экономики от качества управления зависит общая эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Повышение квалификации руководителей, менеджеров проводиться для обеспечения их новыми навыками, знаниями, необходимых для успешного выполнения своих должностных обязанности в будущем. Для успешного проведения обучения, повышения квалификации необходим всесторонний анализ деятельности организации и последующего планирования. Прежде всего по результатам деятельности компании должны быть определены способности менеджеров, затем на основе полученных данных руководство компании должно установить навыки и способности менеджеров необходимых для выполнения непосредственно своих обязанностей соответствующих занимаемой должности. Такой анализ позволяет организации выявить руководителей, менеджеров, чья квалификация недостаточна для продвижения по службе или для занимания другой должности, на основе этого руководство может принять решение по переподготовке конкретных лиц, разработать график.

Повышение квалификации управленческих кадров проводиться путем деловых игр, ролевого тренинга, дискуссий и лекций, чтения литературы, разборки конкретных деловых ситуаций, в составе небольших групп. Организация ежегодных семинаров и курсов по проблемам управления.

Другим методом повышения квалификации является метод ротации по службе. Организация знакомит руководителя со многими сторонами деятельности компании, перемещая его из отдела в отдел, срок такой подготовки составляет от трех месяцев до одного года. Во время подготовки руководитель узнает взаимосвязь между различными подразделениями и сотрудниками, проблемы отделов, необходимость координации. Знания, полученные во время такой стажировки особенно полезны для руководителей стоящих на низших уровнях иерархии управления, необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Не менее важным приемом подготовки руководителей и их профессиональном развитии является обучение в процессе работы. Некоторые организации поручают своим руководителям тривиальные задачи повторяющиеся изо дня в день вследствие чего наступает разочарование руководителя в своей должности и как следствие снижение производительности труда, способности принимать правильные решения, как выход из данной ситуации компании поручают своим новым руководителям изначально ответственную и трудоемкую работу, предположительно приходящуюся им по силам, требующую от них полной отдачи и являются испытанием их способностей. Приблизительно после года такой работы руководство компании ставит руководителя на управление подразделением. В процессе исследований была выявлена связь между уровнем требований уровнем требований и последующим профессиональным ростом. У руководителей, перед которыми изначально ставились более трудные задачи, выработались более высокие трудовые качества, управленческие навыки и они оказались лучше подготовленными к будущим задачам в отличие от тех перед кем ставились менее сложные задачи, а также более быстрыми темпами продвигались по служебной лестнице.

1.3. Планирование и управление процессом профессионального обучения

Для полноценного и продуктивного обучения персонала необходимо разработать систему управления и развития персонала. Зачастую потраченные время и бюджеты оказываются не столь эффективны как хотелось бы. Безусловно, важным является выбор поставщика тренингов, учебного заведения, но в ряде случаев даже качественные тренинги не приносят нужного результата. Чтобы избежать подобных ситуаций необходимо при планировании обучения кадров на основе анализа организации получить ответы на вопросы: каких именно сотрудников нужно обучать, повышать квалификацию; чему нужно обучать, какие профессиональные навыки должен получить работник и когда проводить обучение; какой именно результаты хочет получить организация и как именно эти изменения должны отразиться на эффективности работы персонала.

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:

определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники

определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для организации

учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала

соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы

заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении.

Система подготовки и переквалификации персонала может быть эффективной только в случае глубокой оценке перспективы и формировании желаемого образа будущего организации, необходим анализ текущего положения организации, формирование желаемого образа организации, подготовка проекта изменения, спланированы необходимые будущие изменения, определены затраты и сроки на исполнение подготовленного проекта. Построение системы обучения является очень трудоемким из за финансовых затрат. Поэтому руководители среднего и высшего звена и все сотрудники организации должны понимать поставленные цели и задачи подготовки персонала, а также осознавать его значение в формировании успешной работы компании в условиях рынка.

Исполнители, курирующие определенные направления работы по обучению должны обеспечиваться финансовыми и материальными ресурсами, которые необходимы для реализации персонал-технологии. Провести успешное обучение работников не имя достаточных финансовых средств, оборудования, материалов и приспособленных для этого помещений не представляется возможным, поэтому для исполнителей необходимо создать условия, которые позволяют наиболее эффективным образом достигать поставленных перед ним задач. Исполнители для успешного выполнения поставленных перед ними целей должны обладать соответствующей квалификацией.

Не менее важным является квалификация преподавателей в не зависимости, по какому методу обучаются работники, они должны обладать высокой компетентностью по преподаваемым предметам, а также максимально полно использовать различные методы обучения. Психологические особенности преподавателя, такие как доброжелательное отношение к обучаемым, коммуникативные способности, особенности характера влияют на включенность работников в процесс обучения. Высокие результаты обучения достигаются не только в уровне заинтересованности преподавателя, но и работников, необходимо обеспечить высокую заинтересованность методистов, координаторов, вспомогательного персонала.

Для контроля процессов обучения должна быть предусмотрена организационная поддержка, а именно: лица руководства курирующие эту работу, четко установить порядок выполнения работы и составления отчетности, должностные лица ответственные за выполнение работы. Вся работа по достижению целей связанной с любым направлением работы с персоналом должна проводиться в соответствии с соответствующими регламентирующими инструкциями, положениями. С помощью регламента обеспечивается высокая эффективность достижения заданных результатов.

Эффективность работы по обучению и повышению квалификации, может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов снижающих её эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других организаций.

Задача формирования кадрового резерва в организации не менее важна, резерв необходим для замещения вакантных в будущем должностей, всвязи с освобождением работников от занимаемой должности или появлением новых рабочих мест с ростом компании, открытием новых направлений развития. Для формирования кадрового резерва необходимо провести первичный отбор кандидатов, далее определить потенциал отобранных сотрудников с помощью ассесмент-центра, что позволяет определить наиболее перспективных кандидатов способных в будущем занять руководящие должности в компании, далее проводиться разработка программы обучения для кадрового резерва.

Одним из инновационных систем учета обучения персонала является Learning Management System. LMS-это система сбора и учета данных по обучению персонала компании. Система LMS позволяет планировать у учитывать очные и дистанционные учебные мероприятия, планирование и доставка учебных ресурсов.

Функции системы обучения:

Формирование индивидуальных планов развития сотрудников, составление графика обучения, учет учебных мероприятий, документооборот в процессе обучения, сбор и обработка заявок на обучение, ведение базы данных учебных программ, планирование и учет затрат и бюджетов на обучение, анализ результатов обучения.

Система LMS предоставляет менеджеру по управлению обучением необходимые инструменты для формирования программ обучения, контролем, составлении отчетов о прохождение обучения и их результативности. Одним из важнейшим элементом системы LMS является возможность получить точный отчет по учебному процессу, которая позволяет выводу об эффективности вложений в обучение персонала. Текущая фрагментированность рынка LMS говорит о его незрелости, на это влияет и высокая стоимость внедрения, но он развивается достаточно быстро и становиться всё более востребованной системой.

1.3.1 Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства

Поддержка развития системы обучения на предприятии со стороны высшего руководства очень важна, без неё крайне трудно внедрить даже отработанный метод обучения в других компаниях, не говоря уже об инновационных системах обучения. Проявленный энтузиазм отдельно взятых работников, может определенные результаты, но если работник понимает, что его старания никому не нужны энтузиазм быстро иссякает. Поэтому именно поддержку высшего руководства можно считать важнейшим компонентом успеха внедрения эффективной системы обучения в организации. Получить высокую отдачу от развития направления работы с персоналом, можно только при поддержке и непосредственном участии высшего руководства.

По опыту развитых стран, многие внедренные направления работы с персоналом, таких как развитие инициативы персонала путем вовлечения их в работу целевых групп, обогащение труда, создание кружков качества без обеспечения поддержки руководителей не получает должной отдачи. Во многих российских компаниями повторяется такая же ситуация, высшее руководство дает свободу кадровым подразделениям компании, линейным и средним руководителям проводить преобразования в системе управления, обучения персоналом, в результате получаются не дающие желаемого эффекта косметические, формальные улучшения.

На задачах планирования роль высшего руководства не ограничивается, хороший эффект на качество обучения оказывает участие руководства в самом процессе обучения работников. Одним из видом такого участия является выступления руководителя перед слушателями при открытии и закрытии курсов обучения, а также присутствие на защитах итоговых работ.

Такая форма обучения позволяет такие задачи:

- показать значимость обучение сотрудников для организации, готовность других руководителей отложить дела, их готовность уделить внимание началу обучения работников.

- позволяет руководству компании лично оценить какие знания получали работники, какого качества и как они могут быть применены в практической работе, насколько эти навыки будут сказываться на общей эффективности предприятия. Так же подобная обстановка командной работы и сотрудничества создает хорошую атмосферу в коллективе, повышает мотивацию работников на обучение и их готовность внести свой вклад в развитие компании.

- руководство может оценить правильность оценки потенциала, возможностей своих работников.

- за счет более полного понимания стратегии и целей компании развивается готовность сотрудничества с руководством организации. Приложение - Волна развития обучающейся организации


2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1 Общая характеристика предприятия

Данная организации расположена в г. Нижний тагил на границе с эфиопией, основным направлением деятельности является предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей как отечественного, так и иностранного производства, также организация сотрудничает со страховыми компаниями, производит выкуп, ремонт и реализацию автомобилей, предоставляет услуги платной стоянки.

Заезд на территорию автосервиса освещается и удобен для передвижения даже крупногабаритных автомобилей. На территории организации имеется освещаемая платная стоянка. Производственные помещения оборудованы всем необходимым для выполнения широкого спектра услуг по диагностике, обслуживанию и ремонту автомобилей.

Автосервисом предоставляются следующие услуги – мойка, чистка салона, диагностика автомобилей, электротехнические работы, работы по ремонту и замене двигателей, замене агрегатов, кузовному ремонту, подготовке к окраске и окраске автомобилей, ремонту подвески, обслуживанию и ремонту тормозной системы, предпродажная подготовка.

Для выполнения данных видов работ автосервис оснащен следующимиучастками:

? участок диагностики, ремонта электрооборудования

? участок ТО и ТР

? агрегатно–механический участок

? кузовной участок

? участок покраски

? топливный участок

? участок мойки

? участок предпродажной подготовки

А также вспомогательные участки:

? инструментальный

? энергетический участок

На участке диагностики проводиться как комплексная диагностика автомобиля, так и диагностика отдельных систем и агрегатов. На участке ТО и ТР проводиться техническое обслуживание и текущий ремонт автомобилей, гарантийное обслуживание. В агрегатно-механическом участке проводиться ремонт и обслуживание отдельных агрегатов, как со снятием, так и без снятия с автомобиля. На кузовном участке проводиться правка кузовных элементов, так и кузова, производиться подготовка к покраске. Топливный участок производить ремонт топливной аппаратуры. Склад находиться на территории автосервиса, в нем храниться инструмент, агрегаты и запасные части. В складском помещении работает один человек он производит выдачу необходимых запчастей, а также обеспечивает сохранность хранящихся на складу запчастей. На все предоставляемые услуги имеются сертификаты соответствия.

На участке приемки и выдачи автомобилей производиться прием клиентов. После поступления автомобиля на СТО фиксируется его регистрационный номер, а в случае необходимости контактные данные. Все вопросы по выполнению ремонтных работ, оплаты, стоимости услуг и другим организационным вопросам клиент обсуждает с мастером. Обсуждается возможность приобретения запасных частей клиентом или предоставление их автосервисом. Все перемещения автомобилей по участкам и по территории организации осуществляются под контролем мастера и с сопровождением специалиста производившего ремонт, во избежание возможных повреждений автомобиля из за частого скопления транспортных средств на территории автосервиса.

Ремонтные работы, проводимые в автосервисе предоставляются с соответствующей гарантией. На ремонт двигателя предоставляется гарантия на одну тысячу километров пробега при условии проведения технического обслуживания в автосервисе.

Так как в автосервисе отсутствует помещение для ожидания автомобиля во время и после ремонта, клиенты зачастую вынуждены находиться на территории ремонтной зоны, что подвергает клиента опасности.

Автосервис оснащен специализированной системой охраны и видеонаблюдения, тревожной кнопкой, системой пожаротушения, огнетушителями, пожарными щитами.

Рекламное продвижение автосервиса заключается в распространении рекламы в справочных изданиях города и области, печатных изданиях, в качестве дополнительной рекламы выступают передающиеся от человека к человеку отзывы, а так же имеющиеся отзывы в интернет изданиях, тематических форумах.

Организационная структура является одной из важнейших элементов управления организацией. Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационной структурой управления является состав (перечень) служб, отделов и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления организации, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Система управления предприятием зависит, прежде всего, от его типа и его устава. ООО «Эфисервис» по организационной форме является обществом с ограниченной ответственностью. Основный принцип организационной структуры в ООО «Эфисервис» - линейно-функциональная структура управления.

При данной форму управления руководитель организации часть делегирует свои полномочия своим заместителям или руководителям функциональных отделов. Данная структура управления позволяет освободить линейного руководителя от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением; построить связи от руководителя к подчиненному по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.#

К недостаткам данной структуры можно отнести снижение оперативности работы, удлинение сроков прохождения документации и сроков принятия решений. Нередко возникают противоречия в формулировках и подходах к выполнению отдельных задач, несоответствия содержания одних распоряжений другим.

В нашем случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении генерального директора - главного линейного руководителя.

Плюсы данной структуры управления заключаются в

? уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

? формализация и стандартизация процессов;

? высокая компетентность функциональных руководителей;

? высокий уровень использования мощностей;

? максимальная адаптация к диверсификации производства;

? улучшение координации в функциональных областях;

Минусы данной структуры заключаются в:

? реакция на изменения рынка замедлена;

? проблемы координации между функциональными подразделениями;

? увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Органами управления организации являются:

? управляющий;

? главный менеджер;

? финансовый директор;

Генеральный директор ответственен за прибыльность деятельности предприятия, за достижение результатов, необходимых для дальнейшего развития деловых операций и социальной сферы, за отношения с клиентами, отношения с деловыми кругами и административными органами. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать квалифицировано, добросовестно и разумно в интересах предприятия.

Технический директор руководит отделом организации технического обслуживания и обеспечивает проведение политики предприятия в области сервиса и исполнения, гарантийных обязательств. Технический директор назначается и увольняется генеральным директором и отчитывается перед ним по коммерческим вопросам.

Должностные обязанности финансового директора – осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельности в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения запасных частей и расходных материалов, сбыта услуг на рынке. Организует участие подлинных ему служб в составлении перспективных и ткущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

Производственная структура предприятия – это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

К участкам основного производства относятся участки: приемки и выдачи автомобилей, диагностики, ТО и ТР, агрегатно-механический, кузовной, покраски, топливный, мойки, предпродажной подготовки автомобилей.

Главными задачами основного производства являются обеспечение движения продукта (услуг) в процессе его изготовления, организация рационального технико-технологического процесса.

Функции ремонтных участков – коммерческий ремонт и техническое обслуживание, ремонт агрегатов, установка дополнительного оборудования по заказам клиентов, тюнинг, выполнение модификаций узлов по заказам клиентов, мойка, гарантийный ремонт (по договору с продавцом).

Задача вспомогательных участков – обеспечение продуктивной работы основного производства, основными такими участками являются инструментальный и энергетический, обеспечение жизнедеятельности (помещения, энергоснабжением)

Назначение обслуживающих хозяйств – обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: складское, транспортное, уборочными, информационным обеспечением, охрану.

Система обслуживания производственного процесса имеет целью обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

2.2 Финансово-экономические показатели

Технико-экономическим анализом деятельности организации является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки ее результатов и дальнейшего ее развития и совершенствования. Предметом анализа технико-экономических показателей являются хозяйственные процессы, протекающие на предприятии, их социально-экономическая эффективность, конечные производственные и финансовые результат деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов и получающие отражение в отчетности предприятия.

Важнейшими задачами анализа технико-экономических показателей являются обеспечение научно-экономической обоснованности планов деятельности предприятия, объективное и всестороннее исследование качества выполнения планов предприятия, определение экономической эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, контроль на соответствие деятельности предприятия принципам самоокупаемости, самофинансирования, выявление и оценка внутренних производственных резервов повышения эффективности деятельности предприятия, оценка состоятельности предприятия с целью диагностики и предотвращения его банкротства.#

Потребителями информации, являющейся результатом технико-экономического анализа являются собственники организации. Анализ может быть проведен как специалистом самой организации, так и сторонней специализированной организацией. Основной характеристикой технико-экономического анализа является его системность и комплексность. Системность заключается в исследование объекта как части системы более высокого уровня. Сам объект также исследуется как система отдельных элементов. Комплексность заключается во всесторонней и взаимосвязанной оценке элементов, анализе характеристик деятельности организации.

Горизонтальный анализ технико-экономических показателей: количество обслуживаемых автомобилей за 2008 год выросло на 21,5 %, но в 2009 году снизилось на 11,3%, общий прирост за 2 года составил 14,5%. Количество проданных автомобилей снизилось по сравнению с 2007 годом в 2009 году на – 14,3%.

Чистая прибыль от реализации в 2008 по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6%, в 2009 году по отношению к 2008 году сократилась на 52,4%.

Себестоимость за данный период значительно возросла по сравнению с 2007 годом в 2008 году на 17,9 %, в 2009 году 43,5%.

По данным таблицы 2.2.1 видно, что прибыль в 2008 году по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6% за счет увеличения объемов обслуживаемых автомобилей и продаж, в 2009 году по отношению к 2008 снизилась на 27,4% в связи со снижением объема клиентов.

Среднесписочная численность персонала увеличилась на 11,1 % по отношению 2009 года к 2007 году.

Производительность труда выросла в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 16,63%, но в 2009 году снизилась на 7,7%. Снижение производительности труда может повлиять на эффективность производства, увеличение текущих издержек на производство единицы продукции.

Показатель фондоотдачи характеризует уровень эффективности использования основных фондов организации. Фондоотдача снизилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 6,67%, что говорит о снижении эффективности использования основных средств.

Показатель фондоемкости характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на рубль продукции. В 2009 году по сравнению с 2007 выросла на 7,5 %, рост фондоемкости также говорит о неэффективном использовании производственных фондов.

Также нужно отметить снижение общее общей рентабельности на 33,9 % в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

Анализ данных показателей позволят сделать вывод об общем снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Горизонтальный анализ баланса ООО “Эфисервис” - анализ финансового состояния организации является неотъемлемой частью процесса контроля за принятыми и принимаемыми управленческими решениями финансовых менеджеров и руководителей. При анализе используются данные из бухгалтерской отчетности предоставленные организацией для ознакомления. Анализ направлен на прогнозирование расширения производственной деятельности, выбора источников и возможности привлечения инвестиций в те или иные активы, сохранения ликвидности предприятия или вероятности его банкротства.

Горизонтальный анализ проводится с целью выявления динамики отдельных финансовых показателей. Проводится за ряд периодов и позволяет сформировать тенденции изменения показателей.

Валюта баланса характеризует общий объем обязательств возникших у организации за отчетный период. Выявлено увеличение в 2009 году по отношению к 2007 году на 34 процента и составила на конец 2009 года 28044 тысяч рублей. При учете темпов инфляции за 2008 и 2009 годы, которые составили 13.3 и 8.8 процентов соответственно, рост валюты баланса является не таким значительным. Но общий тренд является положительным для организации. Для получения более полной оценки организации необходимо провести детальное исследование активов и пассивов организации.

Рост внеоборотных активов организации на 1 миллион 280 тысяч рублей по отношению 2007 года к 2008 году, что составило 9.6 процента, а в 2009 году рост составил 1 миллион 230 тысяч рублей – 8.5 процента. Незначительное увеличение основных средств, составило в 2008 году 3.1%, а в 2009 году 13.9%, свидетельствует о недостаточном темпе обновления технической базы автосервиса. Данная тенденция может привести к устареванию оборудования, что может сказаться на производительности и качестве работы организации в целом.

При анализе подраздела незавершенное строительство, отображающего стоимость незаконченного строительства, осуществляемого как хозяйственным, так и подрядным способами, а именно фактические затраты застройщика по возведению объектов основных средств. Выявлено его увеличение на 192 процента в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году его величина снизилась на 55 процентов. Данные изменения отображают введение в эксплуатацию объекта, и выделение средств на новый объект в 2009 году.

Проведенный горизонтальный анализ внеоборотных активов отображает положительный тренд в деятельности организации.

При рассмотрении оборотных активов организации выявлено их увеличение на 7.44% в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году прирост составил 59.6 %, данная тенденция является положительной для организации, характеризует увеличение потребности в оборотных средствах организации. Данный рост также может характеризовать нерациональное использование средств.

При анализе отчетного периода выявлено увеличение запасов организации на 9.54 % за период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году рост составил 45.28%, данный прирост характеризует значительный рост запасов организации. Основной составляющей по удельному весу является стоимость сырья и материалов, их прирост составил 28,67% в период с 2007 года по 2008 год, и 70,38% в период с 2008 года по 2009 год.

За период с 2007 года по 2008 год на 10,99% уменьшились расходы будущих периодов, а с 2008 года по 2009 год они возросли на 27,47%. В абсолютных величинах данные изменения являются незначительными, из чего можно сделать вывод о незначительном росте расходов будущих периодов и их незначительном влиянии на финансовую деятельность организации.

Выявлено увеличение на 17,36% в период с 2007 года по 2008 год долгосрочной дебиторской задолженности, а в период с 2008 года по 2009 год данный показатель увеличился на 78,43%. Рост данного показателя отображает количество услуг организации оказываемый в кредит. Необходимо стремиться к снижению значения данного показателя.

Проведенный анализ динамики денежных средств выявил их снижение на 51% в период с 2007 года по 2008 год, а к концу 2009 года на 86%. Снижение данного показателя негативно отображается на финансовой деятельности организации, что может негативно отразиться на других показателях деятельности организации, таких как платежеспособность и ликвидность.

Проведенный анализ оборотных активов организации показывает положительные тенденции, однако влияние кризиса негативно отразилось на некоторых показателях.

Пассивы организации состоят из собственных и заемных средств. Раздел 1 “Капитал и резервы” относиться к собственным пассивам.

Рост нераспределенной прибыли составил 64,73% в период с 2007 года по 2008 год, а на конец 2009 года рост составил 118,44%. Рост данного показателя характеризует увеличение финансовой устойчивости организации, данная полученная прибыль может быть использована как источник пополнения оборотных средств, а так же как источник финансирования.

Выявлен значительный рост краткосрочных обязательств организации, в период с 2007 года по 2008 год они увеличились на 49,25%, а в 2009 году на 102,21%. Рост данного показателя является негативным для организации.

Кредиторская задолженность за анализируемый период также увеличивается, сначала на 47,7% в период с 2007 по 2008 год, на 123,95% в 2009 году. Увеличение данного показателя в комплексе с другими показателями характеризует организацию как ненадежного покупателя.

Отмечен рост задолженности перед персоналом, так в 2008 году задолженность выросла на 83,72%, а в 2009 году на 531,4%. Рост задолженности является значительным, что является негативной динамикой.

Задолженность перед государственными фондами увеличилась на 48% в 2008 году, в 2009 году на 204%, задолженность по налогам и сборам также возросла в 2008 году на 35,17%, в 2009 году на 67,59%, однако в абсолютных величинах данные задолженности незначительны. Но, несмотря на это общая тенденция по этим показателям отрицательная.

В целом анализ пассивов организации отображает достаточно стабильную ситуацию, но отмечается значительный рост заемных средств, что может привести к отрицательным последствиям для организации.

Вертикальный анализ баланса ООО “Эфисервис” осуществляется в целях определения удельного веса статей баланса в итоговом показателе и последующего сравнения со значениями предыдущего периода.

. Из данного анализа видно, что основной частью баланса являются внеоборотные активы. В 2007 году их доля составила 63,16%, в 2008 году возросла до 63,6%, а в 2009 году составила 56,09%. Изменения удельного веса внеоборотных активов в балансе является изменение его отдельных статей. Таких как основные средства, доля основных средств в 2007 году составляла 60,78%, в 2008 году 57,61%, а в 2009 году 53,32%. Незначительные изменения, означают недостаточный рост части основных средств участвующих непосредственно в производственном процессе.

Доля незавершенного строительства занимает незначительную часть в валюте баланса. В 2007 году – 2,16%, в 2008 году – 5,82%, в 2009 году – 2,61%. Величина незавершенного строительства невелика, отсутствует долгострой.

В целом динамика структуры внеоборотных активов имеет положительную для организации тенденцию за счет положительной тенденции увеличения доли основных средств и одновременном сокращении доли незавершенного производства.

Удельный вес оборотных активов составил в 2007 году 36,84 %, в 2008 году – 36,37%, в 2009 году – 43,91%, так как целью оборотных активов является обеспечение потребностей предприятия для осуществления производственный деятельности и доля оборотных активов за анализируемый период изменилась незначительно можно говорить о достаточности существующего объема активов для эффективной деятельности организации.

За анализируемый период доля запасов в 2007 году составила 18,03 %, в 2008 году – 18,14, в 2009 году – 19,55, что характеризует показатель как достаточно стабильный.

Доля долгосрочной дебиторской задолженности составила в 2007 году 13,21%, в 2008 году 14,24%, а в 2009 году 21,85%. Увеличение доли дебиторской задолженности является негативным показателем. Необходимо более пристально контролировать организацию платежно-расчетных отношений руководством организации.

Негативно на общей финансовой устойчивости организации сказывается снижение удельного веса денежных средств, так в 2007 году показатель составлял 2,59%, в 2008 году 1,22%, в 2009 году 0,26%.

Удельный вес собственных пассивов в 2007 году составлял 87,77%, в 2008 году уменьшился до 85,93%, а в 2009 году до 73,38%. Снижение удельного веса собственных пассивов характеризует деятельность организации как отрицательную.

Основной составляющей раздела капитала и резервов является уставной капитал, удельный вес в 2007 году составил 78,88%, в 2008 году 72,48%, в 2009 году 58,89%. Сокращение данного значения говорит об увеличении убытков организации. Данное соотношение между собственными и заемными средствами не является критическим, но такое резкое сокращение доли собственных средств говорит о росте зависимости организации от заемных средств.

Проведенный анализ заемных средств в структуре пассива баланса выявил увеличение их удельного веса в 2007 году он составил 12,23%, в 2008 году 14,07%, а в 2009 году 26,62%. Особенно значительный рост пришелся на 2009 года.

Составляющие заемных средств показывают рост на анализируемом периоде. Так размер займов и кредитов составил в 2007 году – 2,8%, в 2008 году – 1,27%, в 2009 году – 10,85%, доля кредиторской задолженности также возросла, в 2007 году она составляла 2,8%, в 2008 году 1,27%, в 2009 году 10,85%.

Удельный вес задолженности перед поставщиками увеличился незначительно, в 2007 году составил 7,33%, в 2008 году 10,05%, в 2009 году – 11,07%.

Удельный вес задолженности перед персоналом составил в 2007 году – 0,41%, в 2008 году – 0,69, в 2009 году 1,94%.

Удельный вес задолженностей перед внебюджетными фондами в 2007 году составил 0,12%, в 2008 году - 0,16%, в 2009 году 0,27%.

Доля задолженности перед прочими кредиторами также увеличивается, в 2007 году – 0,88%, в 2008 году – 1,03%, в 2009 – 1,63%.

Рост удельного веса данных показателей в краткосрочных обязательствах в абсолютных величинах является незначительным.

Проведенный анализ структуры баланса выявил, то что организация находиться не в самом благоприятном финансовом положении, рост доли обязательств негативно отображается на деятельности организации.

2.3. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Трудовой коллектив является объединением людей связанных общими целями и интересами и организованной системой управления ими.

В процессе анализа трудовых показателей решаются задачи направленные на оценку и обоснованность плана по трудовым показателям, выявляются факторы и резервы повышения эффективности трудовых ресурсов.

К числу основных задач анализа трудовых показателей можно отнести следующие задачи:

? оценка обоснованности плана по трудовым показателям, включающая оценку обеспеченности производственной программы рабочей силой и оценку обоснованности плана по труду;

? оценка влияния основных технико-экономических факторов на изменение фактических показателей по труду в сравнении с планом и предыдущим годом;

? выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов на основе сравнения фактических занятий трудовых показателей с их нормативным эталонным и реально допустимым уровнем;

? накопление аналитически обработанной необходимой информации для повышения обоснованности управленческих решений, разработки оперативных, текущих и прогнозных планов по труду;

? оценка изменения в составе и структуре трудовых показателей, в трудовом потенциале предприятия, в системе стимулирования и оплаты труда с целью повышения обоснованности планов по выпуску и реализации услуг;

? оценка качества нормативов по труду и выполнения планов по снижению трудоемкости.

Источниками для анализа трудовых ресурсов служат – статистическая и оперативная отчетность, планы по труду. Из экономической литературы и нормативно-справочной документации можно получить информацию о классификации затрат труда по категориям, профессиям, разрядам рабочих и работ.

Анализ использования трудового потенциала направлен на решение задач по оценке обоснованности плана по труду и оценки использования трудового потенциала, выявление резервов повышения производительности труда и увеличения выпуска продукции.

Наиболее распространенными источниками поступления кадров являются сотрудники - принятые по инициативе предприятия, по направлению службы трудоустройства, принятых в порядке перевода из других фирм.

Из направлений выбытия можно выделить – выбытие по причинам, предусмотренным законом (поступление в ВУЗ, армия и т.п. данный оборот называется необходимым оборотом); выбытие по физиологическим причинам (выход на пенсию, травмы); выбытие, связанное с личностными характеристиками работника (данный оборот называется излишним – текучесть кадров).

В списочный состав работников включают всех постоянных, сезонных, временных работников данной организации. В данный состав не включаются работники, привлекаемые для разовых случайных работ, учащиеся технических образовательных учреждений, проходящие стажировку и практику лица, работающих без зачисления в штат организации, выплаты соответствующей заработной платы. Для характеристики списочного состава персонала находиться средняя численность, и именно средняя численность применятся для анализа. В таблице 3.1 представлен анализ показателей движения персонала.

Таблица 3.1

Анализ абсолютных показателей движения персонала

Показатель

Абсолютные значения

(человек)

Изменения

(человек)

Темп прироста (%)

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2008

1

2

3

4

5

6

7

8

Списочная численность персонала на начало периода

29

26

28

-3

2

-10,3

7,6

Списочная численность персонала на конец периода

26

28

34

2

3

7,7

21,4

Оборот по приему

0

4

6

4

-1

400

50

Оборот по выбытию всего:

3

1

0

-2

-1

-67

-100

1

2

3

4

5

6

7

8

В т.ч. необходимый оборот

3

2

6

-1

1

-33

200

Излишний оборот

0

1

0

1

-1

100

-100

Численность сменившихся работников

3

1

0

-2

-1

-66

-100

Численность проработавших весь период

26

26

28

0

2

0

7

Интенсивность оборота по приему - данный коэффициент отображает степень приема персонала в организацию.

2007 год

2008 год

2009 год

П1

0

0,15

0,20

Значение данного показателя за анализируемый период изменилось незначительно, степень приема персонала в организацию низкая.

Интенсивность оборота по выбытию – коэффициент характеризует степень увольнения работников из организации.

2007 год

2008 год

2009 год

П2

0,12

0,03

0

Значение коэффициента за анализируемый период сокращается, и показывает низкий увольнения сотрудников в организации.

Коэффициент постоянства – характеризует постоянство состава персонала.

2007 год

2008 год

2009 год

П3

1

0,96

0,93

Коэффициент текучести – характеризует степень текучести кадров.

2007 год

2008 год

2009 год

П4

0

0,03

0

Значение коэффициента за анализируемый период показывает низкую текучесть кадров. Однако стоит отменить, что данная текучесть является физической, но помимо неё в организации может присутствовать скрытая или психологическая текучесть и данная текучесть не отображается в документации. Она возникает у сотрудников, которые не покидают организацию, но “выключаются” из организационной деятельности, что приводит к общей снижении производительности организации, препятствует достижению поставленных целей, данная текучесть может возникать у всех категорий сотрудников от высшего до низшего звена. Как правило вернуть таких работников к эффективной трудовой деятельности сложно, так как у такого персонала формируются психологические привычки сопутствующие данной установке.

Коэффициент закрепленности – отображает число работников проработавших в организации более 10 лет.

2007 год

2008 год

2009 год

П5

0,32

0,30

0,27

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. На основе проведенного анализа можно сделать выводы о достаточно высокой стабильности кадров организации, что позволяет устанавливать устойчивые внутрифирменные связи между работниками и формировать эффективно работающие команды работников, что в итоге положительно влияет на корпоративную культуру и обеспечивает высокую эффективность работы организации.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка системы обучения и повышения квалификации персонала

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играет квалификация менеджера по персоналу. Система планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят ситуативный характер, ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующих повышения знаний работников. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных действий мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику. В этом случае можно говорить исключительно об изменении прямых результатов обучения достигаемых в краткосрочной перспективе. Проблема такого подхода обучения заключается в том, что между моментом возникновения проблемы и реакцией проходит достаточно времени, в этой ситуации качественная оценка эффективности обучения весьма затруднена.

Основным методам повышения квалификации применяемого в организации ООО «Эфисервис» является – тренинг. На них моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обучение проводиться в сторонних консалтинговых компаниях, решение о необходимости обучения может приниматься менеджер по персоналу, главным менеджером и техническим директором.

Тренинг как вид обучения позволяет:

? снять или значительно уменьшить естественное сопротивление работников организационным изменениям;

? дает возможность посмотреть на свою модель поведения со стороны;

? поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных условиях;

? расширить свой поведенческий репертуар в профессиональных ситуациях;

? диагностировать проблемные зоны подразделения или организации в целом;

? обменяться опытом с другими участниками тренинга;

Но даже хорошо организованный и проведенный тренинг не будет эффективен без комплексного подхода к организации обучения на предприятии. После обучения работнику должны быть предоставлены соответствующие условия работы, для отработки полученных навыков. В организации для новых работников проводиться стажировка на интересующей должности, с прикреплением к наставнику на рабочих должностях.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников в организации ООО «Эфисервис» относятся:

? увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

? расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

? снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

? предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

? снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

? укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

? рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

? обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций

В обязанности менеджера по персоналу в организации ООО «Эфисервис» входит работа по комплектованию организации необходимыми рабочими и служащими кадрами требуемых профессий, квалификации и специальностей в соответствии с стратегией и целями организации. Проводит работу по анализу текущей и прогнозированию перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения в текущих условиях рынка труда. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, проводит работы по адаптации к производственной деятельности. Участвует в разработке системы оценки работников и результатов их деятельности, определяет необходимость повышения квалификации определенных работников. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу вправок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам организации и их семья, а также представление их в орган социального обеспечения.

При необходимости повышения квалификации обеспечивает заключение договоров со сторонними организациями, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами. Проводит проверку качества результатов обучения и его эффективности. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Повышение эффективности работы персонала при помощи обучения и повышения квалификации процесс длительный и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества организации, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами, именно эти конкурентные преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.

Организованные тренинги в организации ООО «Эфисервис» проводились в сторонней организации. Так как система оценки обучения носит субъективный характер, проведенное обучение не может быть правильно оценено, поэтому сложно скорректировать будущее обучение.

Проведенное обучение менеджеров по продажам в 2007 году направленное в первую очередь на повышение мотивации, позволило увеличить продажи автомобилей на 20 %. Дополнительно увеличилась прибыль, полученная от предоставления услуг по последующему обслуживанию автомобилей проданных организацией.

На тренинге менеджерами были изучены следующие вопросы – модель компетенций менеджера по продажам, этапы переговоров о продаже, подготовка к разговору, ведение клиентской базы, ведение коммерческой беседы, подготовка к переговорам, установление контакта, подготовка коммерческого предложения, презентация коммерческого предложении, работа с сомнениями и сопротивлениями клиента, заключение сделки, обсуждение условий договора, сервисное обслуживание, удержание клиента. В 2008 году был проведен тренинг главного менеджера, сотрудник обучался грамотно преодолевать сложные ситуации, возникающие в процессе взаимоотношений с подчиненными организации. Результатом данного тренинга явилось совершенствование навыков управления персоналом у данного руководителя.

Как видно по приведенной статистике проводимое обучение в данной организации не достаточно эффективно в виду отсутствия планирования и анализа результатов тренингов, и их влияния на повышение производительности.

3.2. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала

В рассматриваемой организации процесс обучения персонала необходимо систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно. Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности организации в целом также не проводится.

При анализе сложившейся системы обучения в ООО «Эфисервис» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

? ответственные лица за обучение сотрудников – менеджер по персоналу

? целевая аудитория обучаемых – группы сотрудников и отдельные сотрудники.

? направления и методы обучения – тренинги, наставничество.

? расчет бюджета на обучение – расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором.

? составление плана и графика обучения – составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора.

? разработка документации регулирующей процесс обучения – разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше – данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

В виду отсутствия системы оценки эффективности обучения в данной организации необходимо ввести оценку по методу Киркпатрика, а в случае проведения обучения с инвестиционной направленностью дополнительно методику расчета возврата инвестиций по методу Филипса. Необходимо внедрить тренинги автомаляров, колористов так как данные специалисты являются ключевым звеном в процессе ремонта, восстановления автомобилей. Внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы участка покраски, что скажется на эффекте качественного ремонта автомобиля в целом.

3.3. Экономическая эффективность процесса обучения

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки.

Повышение квалификации автомаляров является необходимым условием эффективной работы участка покраски. Технологии, оборудование и материалы покраски постоянно совершенствуются и для их применения на практике автомаляр должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации автомаляров.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Содержание курса повышения квалификации маляров:

? технология современного кузовного ремонта и окраски

? материалы и технологии

? колеровка и приготовление красок

? полировка с использованием материалов 3M или Meguire’s

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы кузовного авторемонта, от анализа повреждений до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Проведено ознакомление со стапелем Chief и измерительной системой Genesis Velocity, технологии ремонтной окраски металлических деталей. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов ЛКП полировочными системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями автомобиля с применением профессиональных очищающих и защитных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

S = yn + rn

Где, S –стоимость обучения;

R – заработная плата работника во время обучения;

n – количество работников;

y – стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов покраски и материалов и следовательно повышение выработки продукции, ожидаемый прирост производительности работников покрасочного участка приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проекта?100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920?100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации ООО «Эфисервис», с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий покраски автомобилей требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для маляров поставщиками оборудования и материалов.

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение системы обучения персонала, следует сделать такие выводы:

? Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

? Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

? Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации для этого были рассмотрены основные методики обучения - методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы, методы повышение эффективности обучения, а также методики оценки эффективности проведенного обучения.

? Проведения разовых тренингов недостаточно, для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения.

? Тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы ему для повышения эффективности работы.

? Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

На основании проведенного анализа выявлено отсутствие планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» решение по обучению и повышению квалификации носят ситуативный характер. Хаотичность проведения обучения отрицательно сказывается на его эффективности. В процессе анализа сформирована общая схема системы обучения и её компоненты. В организации предлагается ввести систематическое проведение тренингов автомаляров, как показал анализ внедрение данного тренинга положительно отразиться на производительности участка покраски, а инвестиции направленные на повышение квалификации сотрудников окупаются за пять месяцев. Также предлагается ввести систему оценки проведенных тренингов по методу Киркпатрика, а для расчета возврата инвестиций применять методику Д. Филипса. Внедрение внутренней системы обучения – наставничества, обеспечит передачу навыков и знаний новым сотрудникам непосредственно на рабочем месте.

Список использованной литературы

1. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008 г. – 192 с.

2. Волгин В.В. Автосервис: Структура и персонал: Практическое пособие. – 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006 г. - 712 с.

3. Волгин В.В. Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 г. - 496 с.

4. Чечевицына Л.Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / 4. Л.Н. Чечевицына, И.Н Чуев, – Ростов н/Д: Феникс, 2006 г – 400 с.

5. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. Проф. О.И Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М., 2007 г. – 601 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект пресс, 2002 г – 415 с.

7. Цыпкин Ю.А., Управление персоналом : Учебное пособие,Гриф МО. / Ю. А. Цыпкин ; Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005 г. – 416 с.

9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г. – 264 с.

10. Крылов Э.И., Власова В.М. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия: Учеб. Пособие / СПбГУАП. СПб., 2001 107 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 2001 - 496 с.

12. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. – Издательство: Компания АйТи, 2006 г. – 276 с.

13. Лайл М. Спенсер-мл. , Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.

14. Стив Уиддет, Сара Холлифорд Управление по компетенциям Пер. с англ. М: HIPPO, 2003. – 228 с.

15. Кротова Н.В., Клеппер Е.В., Управление персоналом : Учебник / Кротова Н.В., Клеппер Е.В. - М : Финансы и статистика, 2005. - 320с

16. Лапенков В.И., Сангаднев З.Г. Технико-экономический анализ деятельности предприятия: Учебное пособие – Улан-Удэ.: Изд-во ВСГТУ, 2000. – 240 с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

18. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу – М.Эйч Ар Медиа, 2008 г. – 240 с.

19. Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. – М.: КНОРУС, 2005 – 496 с.

20. Скопыталов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000 г. – 400 с.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2005 г. – 638 с.

22. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. – М.: ООО «Издательство Добрая книга», 2006 г. – 536 с.

23. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.— Санкт-Петербург, 2002г.— 294с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.

25. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

26. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. – 256 с.

27. Вудраф Ч. Центры развития и оценки: определение и оценка компетенций/ пер. с англ. - В. Плаксина// - М.: Hippo , 2005 – 374 с.

28. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Сидоренко Е.В. — СПб.: Речь, 2000. — 234 с.

29. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. - Н.Новгород:СМЦ "Приоритет", 2002. -206с.

30. Маслов Е.В.,Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

31. Одегов Ю.Г.,Управление персоналом, оценка эффективности : Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - М : "Экзамен", 2004. - 256с.

32. Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом : учебник. / Б. Ю. Сербиновский. - М : ИТК "Дашков и К", 2007. - 464с.

33. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации : Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - изд.2-е, перераб.и доп. - М : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336с.

34. Резник С.Д, Управление персоналом : Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник. - М : ИНФРА-М, 2002. - 212с.

Приложение

Методы обучения персонала

Метод обучения

Основные принципы обучения

Учет индивидуальных особенностей

Стоимость

Обратная связь

Подкрепление

Практика

Мотивация

Перенос

Лекции

Ограниченная

Отсутствует

Отсутствует

Средняя

Ограниченный

Ограниченный

Низкая

Семинары

Средняя

Среднее

Ограниченная

Средняя

Ограниченный

Ограниченный

Низкая

Учебные кино- и видеофильмы

Отсутствует

Отсутствует

Ограниченная

Средняя

Ограниченный

Ограниченный

Средняя

Компьютерное и программированное обучение

Хорошая

Хорошее

Хорошая

Высокая

Хороший

Хороший

Высокая

Наставничество

Хорошая

Хорошее

Хорошая

Высокая

Хороший

Хороший

Низкая

Ролевые игры

Хорошая

Среднее

Средняя

Высокая

Ограниченный

Средний

Средняя/высокая

Тренинг навыков межличностного общения

Хорошая

Среднее

Хорошая

Высокая

Средний

Средний

Средняя/высокая

Поведенческое моделирование

Хорошая

Хорошее

Хорошая

Высокая

Средний

Хороший

Высокая

Разбор практических ситуаций

Ограниченная

Среднее

Хорошая

Высокая

Средний

Ограниченный

Средняя/низкая

Баскет-метод

Хорошая

Среднее

Хорошая

Высокая

Хороший

Ограниченный

Низкая

Деловые игры

Хорошая

Среднее

Хорошая

Высокая

Средний

Ограниченный

Средняя/высокая

Стажировки

Средняя

Среднее

Хорошая

Высокая

Хороший

Средний

Низкая

Рабочая ротация

Хорошая

Хорошая

Хорошая

Высокая

Хороший

Средний

Низкая

Основные технологии оценки эффективности обучения Приложение

Критерий оценки

Содержание

Когда проводится

Кем проводится

Методы

Мнение обучающихся

Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и содержание материала, методы обучения, организацию обучения

Во время или по завершении обучения

- Специалисты отдела обучения/отдела персонала

- Преподаватели

- В небольших организациях представители руководства

- Опросы/анкетирование

- Интервью

- Наблюдение

- Беседы со слушателями

Усвоение учебного материала

Выяснение того, насколько возросли знания обучающихся в результате проведенного обучения

Во время или по завершении обучения

- Специалисты отдела обучения/отдела персонала

- Преподаватели

- Тестирование

- Устные или письменные опросы

- Зачеты

- Экзамены

- Case-study

Поведенческие изменения

Определение того, как изменились значимые особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения

До, во время и после обучения

- Специалисты отдела обучения

- Непосредственный руководитель

- Психолог/социолог

-Опросы

- Тестирование

- Структурированное интервью

- Наблюдение

Рабочие результаты

Выявление изменений производительности и качества труда

До и после обучения

- Отдел труда и зарплаты

- Непосредственный руководитель

- Анализ производственных показателей

- Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе

Освоение навыков

Оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки и использовать их в своей работе

- Во время обучения

- Через некоторое время после завершения обучения

- Непосредственный руководитель

- Работники отдела обучения/отдела персонала

- Тесты

- Беседы/интервью со слушателями

- Беседы/интервью с руководителями/коллегами/

подчиненными/клиентами

- Наблюдение

-Анализ производственных показателей

Эффективность затрат

Выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на него средства

Периодически

- Специалисты отдела обучения/отдела персонала

- Экономические службы

- Экономические методы

- Метода математической статистики

Приложение

Методика расчета ROI Джека Филипса

Установка основных целей

? Определить, достигаются ли цели данным решением

? Установить сильные и слабые стороны процесса

? Установить отношение прибыль/издержки для проекта

? Установить, кто извлечет пользу от данного мероприятия

? Укрепить основные пункты плана

? Собрать данные, способствующие продвижение на первых этапах проекта

Конвертация данных в денежный эквивалент

? Контрольные группы

? Анализ трендовой линии

? Методы прогноза

? Оценки влияния супервизоров

? Оценки влияния менеджмента

? Использование экспертов

? Оценки влияния других факторов

? Вклад постоянных потребителей

? Компенсация времени сотрудников

? Оценки участников

? Связь с другими измерениями

? Оценка менеджеров

? Оценки персонала

? Цена качества

? Снижение издержек

Сбор данных в процессе внедрения

Изолирование эффектов решения

Сбор данных после применения данного решения

? Контрольные группы

? Анализ трендовой линии

? Метод прогноза

? Оценка влияния участников (%)

? Оценки влияния супервизоров

? Оценки влияния менеджмента

? Использование экспертов

? Оценки влияния других факторов

? Вклад постоянных потребителей

Разработать план сбора данных

? Установка единиц измерения и выявления основных собираемых данных

? Применение в соответствие уровней определения стоимости с целями

? Определение инструментов необходимых для определения стоимости

? Определение источников данных

? Определение времени, необходимого на подсчет стоимости.

Разработка плана проекта

? Действия

? Сроки

? Ответственность

Разработка плана подсчета стоимости проекта и выявление основных показателей

Уровень 2.

Научение

? Вопросники обратной связи

? Написание текстов и упражнений

? Критерии для текстов

? Демонстрация выполнения

? Кейс стадии

? Симуляция

? Оценка группой

? Самооценка

? Упражнения на развитие навыков

Четкое определение целей мероприятия

Разработка плана анализа ROI

? Определить методы изолирования эффектов

? Определить методы конвертации данных в денежное выражение

? Определить категории издержек

? Определить ожидаемые нематериальные выгоды

? Определить цели финального отчета

? Определение других влияния/проблемы

Приложение

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Определение целей обучения

Определение содержания программы

Выбор методов обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные знания и навыки

Процесс профессионального обучения

Приложение

Место обучения в системе управления персоналом

Обучение персонала - обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложной работе.

Отбор - процесс отбора дает информацию о квалификации новых работников и определение их потребности в обучении

Планирование карьеры и работа с резервом - определение потребности работников в обучении, и возможностей продвижения в организации

Оплата труда - дополнительные знания и навыки, выполнение более сложной и ответственной работы предполагает более высокий уровень оплаты труда

Оценка рабочих результатов -определение стандартов выполнения работы и оценка рабочих результатов разных категорий персонала на основе установленных критериев информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.

Анализ профессиональной деятельности - должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя какое обучение необходимо для успешной работы.

Адаптация -введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов.

Приложение

Организационная структура управления

Генеральный директор

Финансовый директор

Главный механик

Технический директор

Бухгалтерия

Техник моечного участка

Менеджер по закупкам

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по страхованию

Менеджер по закупкам, снабжению

Оценщик

Механик участка диагностики

Техник участка окраски

Слесарь ремонтного участка

Механик участка вулканизации

Обслуживающий персонал

Склад

Секретариат

Менеджер по персоналу

Главный менеджер

Мастер

Приложение

Предприятие

Основные производственные участки

Обслуживающие подразделения

Участок приемки и выдачи автомобилей

Вспомогательные участки

Складское

Агрегатно-механический участок

Службы охраны

Информационного обеспечения

Транспортное

Участок диагностики, ремонта электрооборудования

Участок ТО и ТР

Участок покраски

Уборки территории

Энергетический участок (компрессорная, котельная)

Участок мойки

Кузовной участок

Топливный участок

Инструментальный

Участок предпродажной подготовки автомобилей

Показатели

Ед. изм.

Абсолютные значения

Отклонения (+,-)

Темп прироста (%)

Годы

Годы

Годы

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2008

2009 к 2007

2008 к 2007

2009 к 2008

2009 к 2007

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Количество обслуживаемых автомобилей

шт.

1530

1950

1752

420

-198

450

21,5

-11,3

14,5

Количество реализованных автомобилей

шт.

28

35

24

7

-11

18

20

-45,8

-14,3

Себестоимость

Тыс.руб.

8700

10250

12485

1550

435

732

15,1

17,9

43,5

Чистая прибыль (убыток) от реализации

Тыс. руб.

10896

12056

7912

1160

-4144

-2984

9,6

-52,4

-27,4

Производительность труда

56,67

69,64

58,40

13

-11,2

0,02

18,63

7,7

3,06

Среднесписочная численность персонала

чел.

27

28

30

1

2

3

3,6

15

11,1

Фонд оплаты труда

тыс.руб.

5460

5670

6180

210

510

60

3,70

10

13,2

Средняя заработная плата

тыс.руб.

15400

16714

17168

1314

454

5600

7,86

25,6

11,5

Фондоотдача

руб.

1,65

1,60

1,54

-0,05

-0,06

-0,11

-3,13

-3,90

-6,67

Фондоемкость

0,60

0,62

0,645

0,02

0,03

0,05

3,23

4,62

7,50

Фондовооруженность

425,6

468,8

498,4

43,2

29,6

-346

9,22

14,2

17,1

Затраты на 1 руб, доходов.

руб.

0,44

0,40

0,55

-0,04

0,15

0,11

-9,09

37,5

25

Рентабельность общая

%

59

67

39

8

-28

8

11,94

3,6

-33,9

Рентабельность реализации

%

56

55

40

-1

-15

6

-1,82

6

-28,6

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1 Общая характеристика предприятия

Данная организации расположена в г. Нижний тагил на границе с эфиопией, основным направлением деятельности является предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей как отечественного, так и иностранного производства, также организация сотрудничает со страховыми компаниями, производит выкуп, ремонт и реализацию автомобилей, предоставляет услуги платной стоянки.

Заезд на территорию автосервиса освещается и удобен для передвижения даже крупногабаритных автомобилей. На территории организации имеется освещаемая платная стоянка. Производственные помещения оборудованы всем необходимым для выполнения широкого спектра услуг по диагностике, обслуживанию и ремонту автомобилей.

Автосервисом предоставляются следующие услуги – мойка, чистка салона, диагностика автомобилей, электротехнические работы, работы по ремонту и замене двигателей, замене агрегатов, кузовному ремонту, подготовке к окраске и окраске автомобилей, ремонту подвески, обслуживанию и ремонту тормозной системы, предпродажная подготовка.

Для выполнения данных видов работ автосервис оснащен следующими участками:

? участок диагностики, ремонта электрооборудования

? участок ТО и ТР

? агрегатно–механический участок

? кузовной участок

? участок покраски

? топливный участок

? участок мойки

? участок предпродажной подготовки

А также вспомогательные участки:

? инструментальный

? энергетический участок

На участке диагностики проводиться как комплексная диагностика автомобиля, так и диагностика отдельных систем и агрегатов. На участке ТО и ТР проводиться техническое обслуживание и текущий ремонт автомобилей, гарантийное обслуживание. В агрегатно-механическом участке проводиться ремонт и обслуживание отдельных агрегатов, как со снятием, так и без снятия с автомобиля. На кузовном участке проводиться правка кузовных элементов, так и кузова, производиться подготовка к покраске. Топливный участок производить ремонт топливной аппаратуры. Склад находиться на территории автосервиса, в нем храниться инструмент, агрегаты и запасные части. В складском помещении работает один человек он производит выдачу необходимых запчастей, а также обеспечивает сохранность хранящихся на складу запчастей. На все предоставляемые услуги имеются сертификаты соответствия.

На участке приемки и выдачи автомобилей производиться прием клиентов. После поступления автомобиля на СТО фиксируется его регистрационный номер, а в случае необходимости контактные данные. Все вопросы по выполнению ремонтных работ, оплаты, стоимости услуг и другим организационным вопросам клиент обсуждает с мастером. Обсуждается возможность приобретения запасных частей клиентом или предоставление их автосервисом. Все перемещения автомобилей по участкам и по территории организации осуществляются под контролем мастера и с сопровождением специалиста производившего ремонт, во избежание возможных повреждений автомобиля из за частого скопления транспортных средств на территории автосервиса.

Ремонтные работы, проводимые в автосервисе предоставляются с соответствующей гарантией. На ремонт двигателя предоставляется гарантия на одну тысячу километров пробега при условии проведения технического обслуживания в автосервисе.

Так как в автосервисе отсутствует помещение для ожидания автомобиля во время и после ремонта, клиенты зачастую вынуждены находиться на территории ремонтной зоны, что подвергает клиента опасности.

Автосервис оснащен специализированной системой охраны и видеонаблюдения, тревожной кнопкой, системой пожаротушения, огнетушителями, пожарными щитами.

Рекламное продвижение автосервиса заключается в распространении рекламы в справочных изданиях города и области, печатных изданиях, в качестве дополнительной рекламы выступают передающиеся от человека к человеку отзывы, а так же имеющиеся отзывы в интернет изданиях, тематических форумах.

Организационная структура является одной из важнейших элементов управления организацией. Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационной структурой управления является состав (перечень) служб, отделов и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления организации, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Система управления предприятием зависит, прежде всего, от его типа и его устава. ООО «Эфисервис» по организационной форме является обществом с ограниченной ответственностью. Основный принцип организационной структуры в ООО «Эфисервис» - линейно-функциональная структура управления.

При данной форму управления руководитель организации часть делегирует свои полномочия своим заместителям или руководителям функциональных отделов. Данная структура управления позволяет освободить линейного руководителя от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением; построить связи от руководителя к подчиненному по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.#

К недостаткам данной структуры можно отнести снижение оперативности работы, удлинение сроков прохождения документации и сроков принятия решений. Нередко возникают противоречия в формулировках и подходах к выполнению отдельных задач, несоответствия содержания одних распоряжений другим.

Организационная структура управления ООО «Эфисервис» представлена в приложении 7.

В нашем случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении генерального директора - главного линейного руководителя.

Плюсы данной структуры управления заключаются в

? уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

? формализация и стандартизация процессов;

? высокая компетентность функциональных руководителей;

? высокий уровень использования мощностей;

? максимальная адаптация к диверсификации производства;

? улучшение координации в функциональных областях;

Минусы данной структуры заключаются в:

? реакция на изменения рынка замедлена;

? проблемы координации между функциональными подразделениями;

? увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Органами управления организации являются:

? управляющий;

? главный менеджер;

? финансовый директор;

Генеральный директор ответственен за прибыльность деятельности предприятия, за достижение результатов, необходимых для дальнейшего развития деловых операций и социальной сферы, за отношения с клиентами, отношения с деловыми кругами и административными органами. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать квалифицировано, добросовестно и разумно в интересах предприятия.

Технический директор руководит отделом организации технического обслуживания и обеспечивает проведение политики предприятия в области сервиса и исполнения, гарантийных обязательств. Технический директор назначается и увольняется генеральным директором и отчитывается перед ним по коммерческим вопросам.

Должностные обязанности финансового директора – осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельности в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения запасных частей и расходных материалов, сбыта услуг на рынке. Организует участие подлинных ему служб в составлении перспективных и ткущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

Производственная структура предприятия – это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия. Производственная структура ООО «Эфисервис» представлена в приложении 8.

К участкам основного производства относятся участки: приемки и выдачи автомобилей, диагностики, ТО и ТР, агрегатно-механический, кузовной, покраски, топливный, мойки, предпродажной подготовки автомобилей.

Главными задачами основного производства являются обеспечение движения продукта (услуг) в процессе его изготовления, организация рационального технико-технологического процесса.

Функции ремонтных участков – коммерческий ремонт и техническое обслуживание, ремонт агрегатов, установка дополнительного оборудования по заказам клиентов, тюнинг, выполнение модификаций узлов по заказам клиентов, мойка, гарантийный ремонт (по договору с продавцом).

Задача вспомогательных участков – обеспечение продуктивной работы основного производства, основными такими участками являются инструментальный и энергетический, обеспечение жизнедеятельности (помещения, энергоснабжением)

Назначение обслуживающих хозяйств – обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: складское, транспортное, уборочными, информационным обеспечением, охрану.

Система обслуживания производственного процесса имеет целью обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

2.2 Финансово-экономические показатели

Технико-экономическим анализом деятельности организации является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки ее результатов и дальнейшего ее развития и совершенствования. Предметом анализа технико-экономических показателей являются хозяйственные процессы, протекающие на предприятии, их социально-экономическая эффективность, конечные производственные и финансовые результат деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов и получающие отражение в отчетности предприятия.

Важнейшими задачами анализа технико-экономических показателей являются обеспечение научно-экономической обоснованности планов деятельности предприятия, объективное и всестороннее исследование качества выполнения планов предприятия, определение экономической эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, контроль на соответствие деятельности предприятия принципам самоокупаемости, самофинансирования, выявление и оценка внутренних производственных резервов повышения эффективности деятельности предприятия, оценка состоятельности предприятия с целью диагностики и предотвращения его банкротства.#

Потребителями информации, являющейся результатом технико-экономического анализа являются собственники организации. Анализ может быть проведен как специалистом самой организации, так и сторонней специализированной организацией. Основной характеристикой технико-экономического анализа является его системность и комплексность. Системность заключается в исследование объекта как части системы более высокого уровня. Сам объект также исследуется как система отдельных элементов. Комплексность заключается во всесторонней и взаимосвязанной оценке элементов, анализе характеристик деятельности организации.

Для того чтобы оценить результаты деятельности организации рассмотрим таблицу представленную в приложении 9 в которой представлены технико-экономические показатели хозяйственной деятельности организации за период с 2007 по 2009 год. Для получения данных использовались материалы бухгалтерской отчетности.

Горизонтальный анализ технико-экономических показателей: количество обслуживаемых автомобилей за 2008 год выросло на 21,5 %, но в 2009 году снизилось на 11,3%, общий прирост за 2 года составил 14,5%. Количество проданных автомобилей снизилось по сравнению с 2007 годом в 2009 году на – 14,3%.

Чистая прибыль от реализации в 2008 по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6%, в 2009 году по отношению к 2008 году сократилась на 52,4%.

Себестоимость за данный период значительно возросла по сравнению с 2007 годом в 2008 году на 17,9 %, в 2009 году 43,5%.

По данным таблицы 2.2.1 видно, что прибыль в 2008 году по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6% за счет увеличения объемов обслуживаемых автомобилей и продаж, в 2009 году по отношению к 2008 снизилась на 27,4% в связи со снижением объема клиентов.

Среднесписочная численность персонала увеличилась на 11,1 % по отношению 2009 года к 2007 году.

Производительность труда выросла в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 16,63%, но в 2009 году снизилась на 7,7%. Снижение производительности труда может повлиять на эффективность производства, увеличение текущих издержек на производство единицы продукции.

Показатель фондоотдачи характеризует уровень эффективности использования основных фондов организации. Фондоотдача снизилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 6,67%, что говорит о снижении эффективности использования основных средств.

Показатель фондоемкости характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на рубль продукции. В 2009 году по сравнению с 2007 выросла на 7,5 %, рост фондоемкости также говорит о неэффективном использовании производственных фондов.

Также нужно отметить снижение общее общей рентабельности на 33,9 % в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

Анализ данных показателей позволят сделать вывод об общем снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Горизонтальный анализ баланса ООО “Эфисервис” - анализ финансового состояния организации является неотъемлемой частью процесса контроля за принятыми и принимаемыми управленческими решениями финансовых менеджеров и руководителей. При анализе используются данные из бухгалтерской отчетности предоставленные организацией для ознакомления. Анализ направлен на прогнозирование расширения производственной деятельности, выбора источников и возможности привлечения инвестиций в те или иные активы, сохранения ликвидности предприятия или вероятности его банкротства.

Горизонтальный анализ проводится с целью выявления динамики отдельных финансовых показателей. Проводится за ряд периодов и позволяет сформировать тенденции изменения показателей. Анализ проводиться на основе данных представленных в виде таблицы в приложении 10.

Валюта баланса характеризует общий объем обязательств возникших у организации за отчетный период. Выявлено увеличение в 2009 году по отношению к 2007 году на 34 процента и составила на конец 2009 года 28044 тысяч рублей. При учете темпов инфляции за 2008 и 2009 годы, которые составили 13.3 и 8.8 процентов соответственно, рост валюты баланса является не таким значительным. Но общий тренд является положительным для организации. Для получения более полной оценки организации необходимо провести детальное исследование активов и пассивов организации.

Рост внеоборотных активов организации на 1 миллион 280 тысяч рублей по отношению 2007 года к 2008 году, что составило 9.6 процента, а в 2009 году рост составил 1 миллион 230 тысяч рублей – 8.5 процента. Незначительное увеличение основных средств, составило в 2008 году 3.1%, а в 2009 году 13.9%, свидетельствует о недостаточном темпе обновления технической базы автосервиса. Данная тенденция может привести к устареванию оборудования, что может сказаться на производительности и качестве работы организации в целом.

При анализе подраздела незавершенное строительство, отображающего стоимость незаконченного строительства, осуществляемого как хозяйственным, так и подрядным способами, а именно фактические затраты застройщика по возведению объектов основных средств. Выявлено его увеличение на 192 процента в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году его величина снизилась на 55 процентов. Данные изменения отображают введение в эксплуатацию объекта, и выделение средств на новый объект в 2009 году.

Проведенный горизонтальный анализ внеоборотных активов отображает положительный тренд в деятельности организации.

При рассмотрении оборотных активов организации выявлено их увеличение на 7.44% в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году прирост составил 59.6 %, данная тенденция является положительной для организации, характеризует увеличение потребности в оборотных средствах организации. Данный рост также может характеризовать нерациональное использование средств.

При анализе отчетного периода выявлено увеличение запасов организации на 9.54 % за период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году рост составил 45.28%, данный прирост характеризует значительный рост запасов организации. Основной составляющей по удельному весу является стоимость сырья и материалов, их прирост составил 28,67% в период с 2007 года по 2008 год, и 70,38% в период с 2008 года по 2009 год.

За период с 2007 года по 2008 год на 10,99% уменьшились расходы будущих периодов, а с 2008 года по 2009 год они возросли на 27,47%. В абсолютных величинах данные изменения являются незначительными, из чего можно сделать вывод о незначительном росте расходов будущих периодов и их незначительном влиянии на финансовую деятельность организации.

Выявлено увеличение на 17,36% в период с 2007 года по 2008 год долгосрочной дебиторской задолженности, а в период с 2008 года по 2009 год данный показатель увеличился на 78,43%. Рост данного показателя отображает количество услуг организации оказываемый в кредит. Необходимо стремиться к снижению значения данного показателя.

Проведенный анализ динамики денежных средств выявил их снижение на 51% в период с 2007 года по 2008 год, а к концу 2009 года на 86%. Снижение данного показателя негативно отображается на финансовой деятельности организации, что может негативно отразиться на других показателях деятельности организации, таких как платежеспособность и ликвидность.

Проведенный анализ оборотных активов организации показывает положительные тенденции, однако влияние кризиса негативно отразилось на некоторых показателях.

Горизонтальный анализ пассивов предприятия проводиться на основе данных представленных в виде таблицы в приложении 10. Пассивы организации состоят из собственных и заемных средств. Раздел 1 “Капитал и резервы” относиться к собственным пассивам.

Рост нераспределенной прибыли составил 64,73% в период с 2007 года по 2008 год, а на конец 2009 года рост составил 118,44%. Рост данного показателя характеризует увеличение финансовой устойчивости организации, данная полученная прибыль может быть использована как источник пополнения оборотных средств, а так же как источник финансирования.

Выявлен значительный рост краткосрочных обязательств организации, в период с 2007 года по 2008 год они увеличились на 49,25%, а в 2009 году на 102,21%. Рост данного показателя является негативным для организации.

Кредиторская задолженность за анализируемый период также увеличивается, сначала на 47,7% в период с 2007 по 2008 год, на 123,95% в 2009 году. Увеличение данного показателя в комплексе с другими показателями характеризует организацию как ненадежного покупателя.

Отмечен рост задолженности перед персоналом, так в 2008 году задолженность выросла на 83,72%, а в 2009 году на 531,4%. Рост задолженности является значительным, что является негативной динамикой.

Задолженность перед государственными фондами увеличилась на 48% в 2008 году, в 2009 году на 204%, задолженность по налогам и сборам также возросла в 2008 году на 35,17%, в 2009 году на 67,59%, однако в абсолютных величинах данные задолженности незначительны. Но, несмотря на это общая тенденция по этим показателям отрицательная.

В целом анализ пассивов организации отображает достаточно стабильную ситуацию, но отмечается значительный рост заемных средств, что может привести к отрицательным последствиям для организации.

Вертикальный анализ баланса ООО “Эфисервис” осуществляется в целях определения удельного веса статей баланса в итоговом показателе и последующего сравнения со значениями предыдущего периода.

Вертикальный анализ проводиться на основе данных представленных в виде таблице в приложении 10. Из данного анализа видно, что основной частью баланса являются внеоборотные активы. В 2007 году их доля составила 63,16%, в 2008 году возросла до 63,6%, а в 2009 году составила 56,09%. Изменения удельного веса внеоборотных активов в балансе является изменение его отдельных статей. Таких как основные средства, доля основных средств в 2007 году составляла 60,78%, в 2008 году 57,61%, а в 2009 году 53,32%. Незначительные изменения, означают недостаточный рост части основных средств участвующих непосредственно в производственном процессе.

Доля незавершенного строительства занимает незначительную часть в валюте баланса. В 2007 году – 2,16%, в 2008 году – 5,82%, в 2009 году – 2,61%. Величина незавершенного строительства невелика, отсутствует долгострой.

В целом динамика структуры внеоборотных активов имеет положительную для организации тенденцию за счет положительной тенденции увеличения доли основных средств и одновременном сокращении доли незавершенного производства.

Удельный вес оборотных активов составил в 2007 году 36,84 %, в 2008 году – 36,37%, в 2009 году – 43,91%, так как целью оборотных активов является обеспечение потребностей предприятия для осуществления производственный деятельности и доля оборотных активов за анализируемый период изменилась незначительно можно говорить о достаточности существующего объема активов для эффективной деятельности организации.

За анализируемый период доля запасов в 2007 году составила 18,03 %, в 2008 году – 18,14, в 2009 году – 19,55, что характеризует показатель как достаточно стабильный.

Доля долгосрочной дебиторской задолженности составила в 2007 году 13,21%, в 2008 году 14,24%, а в 2009 году 21,85%. Увеличение доли дебиторской задолженности является негативным показателем. Необходимо более пристально контролировать организацию платежно-расчетных отношений руководством организации.

Негативно на общей финансовой устойчивости организации сказывается снижение удельного веса денежных средств, так в 2007 году показатель составлял 2,59%, в 2008 году 1,22%, в 2009 году 0,26%.

Вертикальный анализ пассивов организации проведен на основе данных представленных в виде таблицы в приложении 10.

Удельный вес собственных пассивов в 2007 году составлял 87,77%, в 2008 году уменьшился до 85,93%, а в 2009 году до 73,38%. Снижение удельного веса собственных пассивов характеризует деятельность организации как отрицательную.

Основной составляющей раздела капитала и резервов является уставной капитал, удельный вес в 2007 году составил 78,88%, в 2008 году 72,48%, в 2009 году 58,89%. Сокращение данного значения говорит об увеличении убытков организации. Данное соотношение между собственными и заемными средствами не является критическим, но такое резкое сокращение доли собственных средств говорит о росте зависимости организации от заемных средств.

Проведенный анализ заемных средств в структуре пассива баланса выявил увеличение их удельного веса в 2007 году он составил 12,23%, в 2008 году 14,07%, а в 2009 году 26,62%. Особенно значительный рост пришелся на 2009 года.

Составляющие заемных средств показывают рост на анализируемом периоде. Так размер займов и кредитов составил в 2007 году – 2,8%, в 2008 году – 1,27%, в 2009 году – 10,85%, доля кредиторской задолженности также возросла, в 2007 году она составляла 2,8%, в 2008 году 1,27%, в 2009 году 10,85%.

Удельный вес задолженности перед поставщиками увеличился незначительно, в 2007 году составил 7,33%, в 2008 году 10,05%, в 2009 году – 11,07%.

Удельный вес задолженности перед персоналом составил в 2007 году – 0,41%, в 2008 году – 0,69, в 2009 году 1,94%.

Удельный вес задолженностей перед внебюджетными фондами в 2007 году составил 0,12%, в 2008 году - 0,16%, в 2009 году 0,27%.

Доля задолженности перед прочими кредиторами также увеличивается, в 2007 году – 0,88%, в 2008 году – 1,03%, в 2009 – 1,63%.

Рост удельного веса данных показателей в краткосрочных обязательствах в абсолютных величинах является незначительным.

Проведенный анализ структуры баланса выявил, то что организация находиться не в самом благоприятном финансовом положении, рост доли обязательств негативно отображается на деятельности организации.

2.3. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Трудовой коллектив является объединением людей связанных общими целями и интересами и организованной системой управления ими.

В процессе анализа трудовых показателей решаются задачи направленные на оценку и обоснованность плана по трудовым показателям, выявляются факторы и резервы повышения эффективности трудовых ресурсов.

К числу основных задач анализа трудовых показателей можно отнести следующие задачи:

? оценка обоснованности плана по трудовым показателям, включающая оценку обеспеченности производственной программы рабочей силой и оценку обоснованности плана по труду;

? оценка влияния основных технико-экономических факторов на изменение фактических показателей по труду в сравнении с планом и предыдущим годом;

? выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов на основе сравнения фактических занятий трудовых показателей с их нормативным эталонным и реально допустимым уровнем;

? накопление аналитически обработанной необходимой информации для повышения обоснованности управленческих решений, разработки оперативных, текущих и прогнозных планов по труду;

? оценка изменения в составе и структуре трудовых показателей, в трудовом потенциале предприятия, в системе стимулирования и оплаты труда с целью повышения обоснованности планов по выпуску и реализации услуг;

? оценка качества нормативов по труду и выполнения планов по снижению трудоемкости.

Источниками для анализа трудовых ресурсов служат – статистическая и оперативная отчетность, планы по труду. Из экономической литературы и нормативно-справочной документации можно получить информацию о классификации затрат труда по категориям, профессиям, разрядам рабочих и работ.

Анализ использования трудового потенциала направлен на решение задач по оценке обоснованности плана по труду и оценки использования трудового потенциала, выявление резервов повышения производительности труда и увеличения выпуска продукции.

Наиболее распространенными источниками поступления кадров являются сотрудники - принятые по инициативе предприятия, по направлению службы трудоустройства, принятых в порядке перевода из других фирм.

Из направлений выбытия можно выделить – выбытие по причинам, предусмотренным законом (поступление в ВУЗ, армия и т.п. данный оборот называется необходимым оборотом); выбытие по физиологическим причинам (выход на пенсию, травмы); выбытие, связанное с личностными характеристиками работника (данный оборот называется излишним – текучесть кадров).

В списочный состав работников включают всех постоянных, сезонных, временных работников данной организации. В данный состав не включаются работники, привлекаемые для разовых случайных работ, учащиеся технических образовательных учреждений, проходящие стажировку и практику лица, работающих без зачисления в штат организации, выплаты соответствующей заработной платы. Для характеристики списочного состава персонала находиться средняя численность, и именно средняя численность применятся для анализа. В таблице 3.1 представлен анализ показателей движения персонала.

Таблица 3.1

Анализ абсолютных показателей движения персонала

Показатель

Абсолютные значения

(человек)

Изменения

(человек)

Темп прироста (%)

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2008

1

2

3

4

5

6

7

8

Списочная численность персонала на начало периода

29

26

28

-3

2

-10,3

7,6

Списочная численность персонала на конец периода

26

28

34

2

3

7,7

21,4

Оборот по приему

0

4

6

4

-1

400

50

Оборот по выбытию всего:

3

1

0

-2

-1

-67

-100

1

2

3

4

5

6

7

8

В т.ч. необходимый оборот

3

2

6

-1

1

-33

200

Излишний оборот

0

1

0

1

-1

100

-100

Численность сменившихся работников

3

1

0

-2

-1

-66

-100

Численность проработавших весь период

26

26

28

0

2

0

7

Интенсивность оборота по приему - данный коэффициент отображает степень приема персонала в организацию.

2007 год

2008 год

2009 год

П1

0

0,15

0,20

Значение данного показателя за анализируемый период изменилось незначительно, степень приема персонала в организацию низкая.

Интенсивность оборота по выбытию – коэффициент характеризует степень увольнения работников из организации.

2007 год

2008 год

2009 год

П2

0,12

0,03

0

Значение коэффициента за анализируемый период сокращается, и показывает низкий увольнения сотрудников в организации.

Коэффициент постоянства – характеризует постоянство состава персонала.

2007 год

2008 год

2009 год

П3

1

0,96

0,93

Коэффициент текучести – характеризует степень текучести кадров.

2007 год

2008 год

2009 год

П4

0

0,03

0

Значение коэффициента за анализируемый период показывает низкую текучесть кадров. Однако стоит отменить, что данная текучесть является физической, но помимо неё в организации может присутствовать скрытая или психологическая текучесть и данная текучесть не отображается в документации. Она возникает у сотрудников, которые не покидают организацию, но “выключаются” из организационной деятельности, что приводит к общей снижении производительности организации, препятствует достижению поставленных целей, данная текучесть может возникать у всех категорий сотрудников от высшего до низшего звена. Как правило вернуть таких работников к эффективной трудовой деятельности сложно, так как у такого персонала формируются психологические привычки сопутствующие данной установке.

Коэффициент закрепленности – отображает число работников проработавших в организации более 10 лет.

2007 год

2008 год

2009 год

П5

0,32

0,30

0,27

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. На основе проведенного анализа можно сделать выводы о достаточно высокой стабильности кадров организации, что позволяет устанавливать устойчивые внутрифирменные связи между работниками и формировать эффективно работающие команды работников, что в итоге положительно влияет на корпоративную культуру и обеспечивает высокую эффективность работы организации.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка системы обучения и повышения квалификации персонала

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играет квалификация менеджера по персоналу. Система планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят ситуативный характер, ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующих повышения знаний работников. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных действий мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику. В этом случае можно говорить исключительно об изменении прямых результатов обучения достигаемых в краткосрочной перспективе. Проблема такого подхода обучения заключается в том, что между моментом возникновения проблемы и реакцией проходит достаточно времени, в этой ситуации качественная оценка эффективности обучения весьма затруднена.

Основным методам повышения квалификации применяемого в организации ООО «Эфисервис» является – тренинг. На них моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обучение проводиться в сторонних консалтинговых компаниях, решение о необходимости обучения может приниматься менеджер по персоналу, главным менеджером и техническим директором.

Тренинг как вид обучения позволяет:

? снять или значительно уменьшить естественное сопротивление работников организационным изменениям;

? дает возможность посмотреть на свою модель поведения со стороны;

? поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных условиях;

? расширить свой поведенческий репертуар в профессиональных ситуациях;

? диагностировать проблемные зоны подразделения или организации в целом;

? обменяться опытом с другими участниками тренинга;

Но даже хорошо организованный и проведенный тренинг не будет эффективен без комплексного подхода к организации обучения на предприятии. После обучения работнику должны быть предоставлены соответствующие условия работы, для отработки полученных навыков. В организации для новых работников проводиться стажировка на интересующей должности, с прикреплением к наставнику на рабочих должностях.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников в организации ООО «Эфисервис» относятся:

? увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

? расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

? снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

? предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

? снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

? укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

? рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

? обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций

В обязанности менеджера по персоналу в организации ООО «Эфисервис» входит работа по комплектованию организации необходимыми рабочими и служащими кадрами требуемых профессий, квалификации и специальностей в соответствии с стратегией и целями организации. Проводит работу по анализу текущей и прогнозированию перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения в текущих условиях рынка труда. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, проводит работы по адаптации к производственной деятельности. Участвует в разработке системы оценки работников и результатов их деятельности, определяет необходимость повышения квалификации определенных работников. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу вправок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам организации и их семья, а также представление их в орган социального обеспечения.

При необходимости повышения квалификации обеспечивает заключение договоров со сторонними организациями, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами. Проводит проверку качества результатов обучения и его эффективности. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Повышение эффективности работы персонала при помощи обучения и повышения квалификации процесс длительный и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества организации, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами, именно эти конкурентные преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.

Организованные тренинги в организации ООО «Эфисервис» проводились в сторонней организации. В приложении 11 рассмотрены тренинги проведенные организацией. Так как система оценки обучения носит субъективный характер, проведенное обучение не может быть правильно оценено, поэтому сложно скорректировать будущее обучение.

Проведенное обучение менеджеров по продажам в 2007 году направленное в первую очередь на повышение мотивации, позволило увеличить продажи автомобилей на 20 %. Дополнительно увеличилась прибыль, полученная от предоставления услуг по последующему обслуживанию автомобилей проданных организацией.

На тренинге менеджерами были изучены следующие вопросы – модель компетенций менеджера по продажам, этапы переговоров о продаже, подготовка к разговору, ведение клиентской базы, ведение коммерческой беседы, подготовка к переговорам, установление контакта, подготовка коммерческого предложения, презентация коммерческого предложении, работа с сомнениями и сопротивлениями клиента, заключение сделки, обсуждение условий договора, сервисное обслуживание, удержание клиента. В 2008 году был проведен тренинг главного менеджера, сотрудник обучался грамотно преодолевать сложные ситуации, возникающие в процессе взаимоотношений с подчиненными организации. Результатом данного тренинга явилось совершенствование навыков управления персоналом у данного руководителя.

Как видно по приведенной статистике проводимое обучение в данной организации не достаточно эффективно в виду отсутствия планирования и анализа результатов тренингов, и их влияния на повышение производительности.

3.2. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала

В рассматриваемой организации процесс обучения персонала необходимо систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно. Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности организации в целом также не проводится.

При анализе сложившейся системы обучения в ООО «Эфисервис» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

? ответственные лица за обучение сотрудников – менеджер по персоналу

? целевая аудитория обучаемых – группы сотрудников и отдельные сотрудники.

? направления и методы обучения – тренинги, наставничество.

? расчет бюджета на обучение – расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором.

? составление плана и графика обучения – составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора.

? разработка документации регулирующей процесс обучения – разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше – данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

В виду отсутствия системы оценки эффективности обучения в данной организации необходимо ввести оценку по методу Киркпатрика, а в случае проведения обучения с инвестиционной направленностью дополнительно методику расчета возврата инвестиций по методу Филипса. Необходимо внедрить тренинги автомаляров, колористов так как данные специалисты являются ключевым звеном в процессе ремонта, восстановления автомобилей. Внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы участка покраски, что скажется на эффекте качественного ремонта автомобиля в целом.

3.3. Экономическая эффективность процесса обучения

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI рассмотрена в главе 1.5 и представлена в виде схемы в приложении 12.

Повышение квалификации автомаляров является необходимым условием эффективной работы участка покраски. Технологии, оборудование и материалы покраски постоянно совершенствуются и для их применения на практике автомаляр должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации автомаляров.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Содержание курса повышения квалификации маляров:

? технология современного кузовного ремонта и окраски

? материалы и технологии

? колеровка и приготовление красок

? полировка с использованием материалов 3M или Meguire’s

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы кузовного авторемонта, от анализа повреждений до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Проведено ознакомление со стапелем Chief и измерительной системой Genesis Velocity, технологии ремонтной окраски металлических деталей. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов ЛКП полировочными системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями автомобиля с применением профессиональных очищающих и защитных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

S = yn + rn

Где, S –стоимость обучения;

R – заработная плата работника во время обучения;

n – количество работников;

y – стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов покраски и материалов и следовательно повышение выработки продукции, ожидаемый прирост производительности работников покрасочного участка приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проекта?100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920?100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации ООО «Эфисервис», с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий покраски автомобилей требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для маляров поставщиками оборудования и материалов.

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение системы обучения персонала, следует сделать такие выводы:

? Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

? Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

? Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации для этого были рассмотрены основные методики обучения - методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы, методы повышение эффективности обучения, а также методики оценки эффективности проведенного обучения.

? Проведения разовых тренингов недостаточно, для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения.

? Тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы ему для повышения эффективности работы.

? Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

На основании проведенного анализа выявлено отсутствие планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» решение по обучению и повышению квалификации носят ситуативный характер. Хаотичность проведения обучения отрицательно сказывается на его эффективности. В процессе анализа сформирована общая схема системы обучения и её компоненты. В организации предлагается ввести систематическое проведение тренингов автомаляров, как показал анализ внедрение данного тренинга положительно отразиться на производительности участка покраски, а инвестиции направленные на повышение квалификации сотрудников окупаются за пять месяцев. Также предлагается ввести систему оценки проведенных тренингов по методу Киркпатрика, а для расчета возврата инвестиций применять методику Д. Филипса. Внедрение внутренней системы обучения – наставничества, обеспечит передачу навыков и знаний новым сотрудникам непосредственно на рабочем месте.

Список использованной литературы

35. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008 г. – 192 с.

36. Волгин В.В. Автосервис: Структура и персонал: Практическое пособие. – 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006 г. - 712 с.

37. Волгин В.В. Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 г. - 496 с.

38. Чечевицына Л.Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / 4. Л.Н. Чечевицына, И.Н Чуев, – Ростов н/Д: Феникс, 2006 г – 400 с.

39. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. Проф. О.И Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М., 2007 г. – 601 с.

40. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект пресс, 2002 г – 415 с.

41. Цыпкин Ю.А., Управление персоналом : Учебное пособие,Гриф МО. / Ю. А. Цыпкин ; Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

42. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005 г. – 416 с.

43. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г. – 264 с.

44. Крылов Э.И., Власова В.М. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия: Учеб. Пособие / СПбГУАП. СПб., 2001 107 с.

45. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 2001 - 496 с.

46. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. – Издательство: Компания АйТи, 2006 г. – 276 с.

47. Лайл М. Спенсер-мл. , Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.

48. Стив Уиддет, Сара Холлифорд Управление по компетенциям Пер. с англ. М: HIPPO, 2003. – 228 с.

49. Кротова Н.В., Клеппер Е.В., Управление персоналом : Учебник / Кротова Н.В., Клеппер Е.В. - М : Финансы и статистика, 2005. - 320с

50. Лапенков В.И., Сангаднев З.Г. Технико-экономический анализ деятельности предприятия: Учебное пособие – Улан-Удэ.: Изд-во ВСГТУ, 2000. – 240 с.

51. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

52. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу – М.Эйч Ар Медиа, 2008 г. – 240 с.

53. Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. – М.: КНОРУС, 2005 – 496 с.

54. Скопыталов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000 г. – 400 с.

55. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2005 г. – 638 с.

56. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. – М.: ООО «Издательство Добрая книга», 2006 г. – 536 с.

57. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.— Санкт-Петербург, 2002г.— 294с.

58. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.

59. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

60. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. – 256 с.

61. Вудраф Ч. Центры развития и оценки: определение и оценка компетенций/ пер. с англ. - В. Плаксина// - М.: Hippo , 2005 – 374 с.

62. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Сидоренко Е.В. — СПб.: Речь, 2000. — 234 с.

63. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. - Н.Новгород:СМЦ "Приоритет", 2002. -206с.

64. Маслов Е.В.,Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

65. Одегов Ю.Г.,Управление персоналом, оценка эффективности : Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - М : "Экзамен", 2004. - 256с.

66. Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом : учебник. / Б. Ю. Сербиновский. - М : ИТК "Дашков и К", 2007. - 464с.

67. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации : Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - изд.2-е, перераб.и доп. - М : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336с.

68. Резник С.Д, Управление персоналом : Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник. - М : ИНФРА-М, 2002. - 212с.

© Рефератбанк, 2002 - 2017