Управление проектом выхода ОАО «Копейский машиностроительный завод»

Министерство образования Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Международный факультет

Кафедра Международный менеджмент

Специальность 061100 “Менеджмент организации”

Специализация “Международный менеджмент”

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ВЫХОДА

ОАО «КОПЕЙСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

НА РЫНКИ СТРАН ЮГО-ВОСТОЧНОЙ АЗИИ.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Автор проекта

студент 542 группы Кожаев Е.А. _____________________

(подпись)

Научный руководитель

Доцент Пронин В.И. _____________________

(подпись)

Челябинск

2005 г.

Южно-Уральский государственный университет Международный факультет Кафедра “Международный менеджмент” ПРОЕКТ ПРОВЕРЕН Рецензент __________________________ “ ” _______________ 2004 г.

Допустить к защите Заведующий кафедрой _____________________/А.А. Алабугин/ “ ” _______________ 2004 г.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА И ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ ЮУрГУ 061100 Консультанты: _______________________/___________/ “ ” ________________________ 2005 г. _______________________/___________/ “ ” ________________________ 2005 г. _______________________/___________/ “ ” ________________________ 2005 г.

Руководитель проекта: Пронин В.И. _______________ Автор проекта студент группы МН-542 Кожаев Е.А._____/___________/ Нормоконтролер: “ ” _______________ 2005 г.

Южно-Уральский государственный университет

Международный факультет

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Специализация Международный менеджмент

Ф.И.О. студента Кожаев Евгений Александрович

Научный руководитель Пронин В.И.

Консультант раздела 2 Пронин В.И.

Консультант раздела 3 Пронин В.И.

ЗАДАНИЕ

На выполнение дипломного проекта

1. Тема дипломного проекта Управление проектом выхода ОАО «Копейский машиностроительный завод» на рынки стран Юго-Восточной Азии.______

2. Приказ об утверждении темы №____________________________________

3. Срок завершения проекта __________________________________________

4. Исходные данные к проекту Отчетные данные ОАО «Копейский машиностроительный завод», статистические данные___________________

5. Содержание раздела 1 по специальности ___ Диагностика деятельности___ _предприятия ОАО “Копейский машиностроительный завод”, выявление_ проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции___ предприятия на зарубежные рынки.__________________________________

Глава 1. . Анализ деятельности предприятия.__________________________

Глава 2._ Разработка проекта продвижения продукции предприятия_______

на зарубежные рынки.

Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия.____________________________________

1. Содержание раздела 2 по экономике._ Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений.__________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Содержание раздела 3 по охране труда и безопасности бизнеса___________ Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности._________________________________________

1. Выдача заданий по разделам

Разделы	Руководитель и консультанты	Подпись и дата
Задание выдал	Задание принял
1. Первый, основной по специальности	Пронин В.И.
2. Второй по экономике	Пронин В.И.
3. Третий, по охране труда и безопасности бизнеса	Пронин В.И.

1. Календарный план

Этап	Наименование этапа	Срок выполнения	Выполнение
	Выбор темы	Декабрь 2004г.
	Подбор литературы	25 февраля 2005г.
	Написание раздела 1	10 апреля 2005г.
	Написание раздела 2	20 апреля 2005г.
	Написание всего проекта	25 апреля 2005г.
	Первое чтение рукописи	29 апреля 2005г.
	Переработка проекта	30 апреля 2005г.
	Второе чтение рукописи	10 мая 2005г.
	Подготовка плакатов	14 мая 2005г.
	Предварительная защита	16 мая 2005г.

Задание выдал «___» ___________200__г.

научный руководитель __________________________________________________

Задание принял «___» ___________200__г.

студент _______________________________________________________________

Зав. кафедрой _________________________________________________________

Научный руководитель __________________________________________________

Консультант раздела 2 ___________________________________________________

Консультант раздела 1 ___________________________________________________

Студент-дипломник ____________________________________________________

Аннотация.

Целью данной работы является диагностика и анализ ОАО «Копейский машиностроительный завод», его готовности к проведению изменений, а также разработка плана конкретных мероприятий по расширению экспортных операций. Для достижения поставленной цели, в дипломном проекте были использованы наиболее важные направления стратегического менеджмента. Предлагаемые изменения в деятельности производственного предприятия основываются на современных методиках и практиках международного менеджмента и маркетинга.

Основой проекта является бухгалтерская, отчетная и статистическая информация ОАО «Копейский машиностроительный завод» за исследуемый период.

Работа состоит из трех разделов: «Диагностика деятельности предприятия ОАО “Копейский машиностроительный завод”, выявление проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки», «Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений», «Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности», включая аналитические таблицы и графики.

При выполнении задания были использованы специальные литературно- справочные источники, первоисточники теоретиков менеджмента и маркетинга, финансовые справочники, периодические издания, учебники - всего изданий.

Результаты проведенного автором анализа деятельности предприятия ОАО «КМЗ» в области продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки выражены в виде конкретных рекомендаций по расширению данного вида деятельности.

Практическая ценность настоящей дипломной работы состоит также в выработке проекта концепции внешнеэкономической деятельности, взаимодействия с иностранными производителями и предпринимателей, вовлеченными в международные экономические контакты. Автором диплома предлагается координировать свою деятельность с экспортноориентированными предприятиями области.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Раздел 1 Диагностика деятельности предприятия ОАО “Копейский машиностроительный завод”, выявление проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки

Глава 1 Анализ деятельности предприятия

1.1 Диагностика подсистем и факторов развития предприятия

1.1.1 Общая характеристика подсистем и факторов развития предприятия

1.1.2 SWOT-анализ предприятия: выявление слабых и сильных сторон предприятия, проблемных зон и резервов развития

1.1.3 Анализ внутренней организационной структуры предприятия

1.2 Системная диагностика факторов развития предприятия

1.2.1 Анализ внутренней среды предприятия

1.2.1.1 Анализ внутреннего микроокружения отдела маркетинга предприятия

1.2.1.2 Анализ внутреннего макроокружения отдела маркетинга (с применением STEEP - анализа)

1.2.2 Анализ внешней среды предприятия, включая рынок России и рынки стран Юго-Восточной Азии (Индии)

1.2.2.1 Анализ внешнего микроокружения предприятия

1.2.2.1.1 Анализ внешнего микроокружения на российском рынке (с применением SLEPT - анализа)

1.2.2.1.2 Оценка долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на российском рынке (матрица Мак-Кинси)

1.2.2.1.3 Оценка отраслевой конкуренции в России (пятифакторная модель Портера)

1.2.2.1.4 Определение доли рынка занимаемого в России – фактическая оценка (матрица BCG)

1.2.2.2 Анализ внешнего макроокружения предприятия

1.2.2.2.1 Анализ внешнего макроокружения предприятия на рынке Индии (SLEPT-анализ)

1.2.2.2.2 Оценка долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности на рынке Индии (матрица Мак-Кинси)

1.2.2.2.3 Оценка отраслевой конкуренции на рынке Индии (пятифакторная модель Портера)

1.2.2.2.4 Определение прогнозируемой рыночной доли продукции предприятия в Индии (матрица BCG)

1.3 Анализ внутренних и внешних факторов изменений по проекту

1.3.1 Классификация и иерархия факторов изменений по степени их значимости и влияния. Выделение факторов изменений, контролируемых предприятием

1.3.2 Построение контура управляемости для проектных изменений

Выводы по главе 1

Глава 2 Разработка проекта продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки

2.1 Определение миссии проекта и его целей по принципу SMART

2.1.1 Определение миссии проекта

2.1.2 Декомпозиция миссии проекта и разработка целей по принципу SMART

2.1.3 Построение дерева целей, дерева решений и дерева ресурсов проекта

2.2 Разработка стратегии изменения

2.2.1 Анализ существующих моделей стратегий изменения

2.2.2 Выбор оптимальной модели стратегии изменения (матрица Ансоффа)

2.2.3 Анализ модели стратегии перемен по методике “VOCATE”

Выводы по главе 2

Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия

3.1 Разработка стратегии преодоления сопротивления при реализации проекта

3.1.1 Определение сдерживающих и движущих сил изменений (поле сил Левина)

3.1.2 Выбор оптимальной стратегии, исходя из сдерживающих и движущих сил, внутренней среды, внешней среды и целей проекта. Континуум Коттера-Шлезингера

3.2 Описание концепции реализации проекта

3.2.1 Разработка концепции реализации проекта

3.2.2 Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений

3.3 Разработка стратегии установления эффективных взаимоотношений с отечественными и зарубежными посредниками по продвижению продукции предприятия на рынки стран Юго-Восточной Азии

3.3.1 Анализ существующих форм и методов продвижения продукции на зарубежные рынки (отечественный и зарубежный опыт)

3.3.2 Анализ практики работы с посредниками по созданию эффективных торговых и сервисных сетей на территории предполагаемых стран экспорта

3.3.3 Разработка стратегии выхода предприятия со своей продукцией на рынки выбранных стран с привлечением местных посредников

3.4 Определение перечня мероприятий по реализации проекта и сфер ответственности его исполнителей

3.4.1 Создание специализированной группы маркетинга предприятия, как предпосылка успешной реализации проекта

3.4.2 Разработка программы действий для специализированной группы маркетинга во времени и по основным направлениям функционирования (диаграмма Гантта)

Выводы по главе 3

Выводы по разделу 1

Раздел 2 Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений

2.1 Исследование расходной части реализации проекта

2.2 Исследование доходной части реализации проекта

2.3 Определение эффективности проекта (с учетом дисконтирования): прибыльность, рентабельность, срок окупаемости

Выводы по разделу 2

Раздел 3 Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности

3.1 Анализ нормативно-правовой базы Индии и России по эффективной реализации программы сотрудничества в деле выхода предприятия с его продукцией на рынок Индии

3.2 Безопасность предпринимательской деятельности и жизнедеятельности участников проекта

Выводы по разделу 3

Выводы и предложения

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Челябинская область является одним из крупнейших индустриальных регионов Российской Федерации. Челябинская область располагает богатыми и разнообразными природными ресурсами. Современная структура производства Челябинской области сложилась с учетом исторически мощного производственного потенциала области, удобного географического расположения, наличия квалифицированных кадров. Область обладает всеми необходимыми предпосылками для экономического роста и входит в «каркас» новой структуры хозяйства страны.

ОАО «Копейский машиностроительный завод» (далее по тексту ОАО «КМЗ) является одним из лидеров по производству горношахтного оборудования, как в регионе, так и в стране в целом.

ОАО «КМЗ» - крупный машиностроительный завод по разработке и производству горношахтного оборудования, располагающий большим технологическим и производственным потенциалом. Высококвалифицированные кадры инженеров и рабочих способны решать сложные задачи конструирования, испытания и постановки на серийное производство новой техники. Сегодня завод выпускает машины для соледобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Продукция ОАО «КМЗ» пользуется спросом на российском и международном рынке.

В настоящее время большинство крупных фирм-производителей столкнулось с проблемой низких объемов сбыта продукции, восстановления и наращивания мощностей, выхода на новые, более качественные показатели производительности и сбытовой деятельности.

Очень большое количество прежних каналов распределения и рынков сбыта были потеряны, многие компании были закрыты или вошли в состав новых, поэтому процесс поиска потребителей все еще находится на стадии становления и развития. Развитие внешнеэкономической деятельности на предприятиях является наиболее перспективным направлении работы на большинстве промышленных предприятий.

Развитие экспорта является необходимым условием расширения участия компаний и страны в целом в международном разделении труда с целью ускорения социально-экономического развития общества. Путем увеличения экспортного потенциала и создания условий для сбыта продукции могут быть обеспечены получение валюты для импорта товаров, конвертируемость национальных валют и устойчивость их курсов.

В изменившихся условиях внешнеэкономической деятельности в стране на передний план выдвигаются непосредственные производители экспортной продукции.

Рассмотрение возможности выхода предприятия на зарубежные рынки, а именно, стран Юго-Восточной Азии, является очень актуальной темой, учитывая богатый потенциал исследуемого в настоящем дипломе предприятия, предыдущий опыт сотрудничества и создания совместных предприятий. С помощью освоения новых рынков предприятие может выйти не только на новые рынки сбыта, но и новый качественный и технологический уровни.

Проблема поиска новых внешнеторговых стратегий, путей выхода на новые рынки, вариантов сотрудничества с зарубежными партнерами назрела давно, но отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов в области внешнеэкономической деятельности тормозит разработку соответствующего проекта.

Целью разработки данного проекта является разработка программы выхода предприятия ОАО "Копейский машиностроительный завод" на рынки стран Юго-Восточной Азии.

Задача данного дипломного проекта заключается в разработке ряда элементов концепции внешнеторговой стратегии предприятия, решившего проникнуть на новые зарубежные рынки сбыта.

Практика выхода на внешний рынок и работы на нем подавляющего числа российских предприятий показывает, что немногие из этих предприятий (это относится и к государственным, и к частным структурам) ставили перед собой задачу разработки современной концепции и стратегии внешнеэкономической деятельности.

Между тем, опыт организации бизнеса в ведущих странах Запада однозначно свидетельствует о низкой эффективности такого «неконцептуального» подхода к освоению мирового рынка. Экономия малых сумм в рублях оборачивается для таких предприятий в перспективе потерей многотысячных долларовых прибылей.

Рассматривая внешнеэкономическую деятельность предприятия необходимо учитывать внешние факторы, которые отражают сущность процессов, происходящих как в нашей стране, так и во всем мире. Особенностями развития современного мирового хозяйства является возросший уровень интернационализации и глобализации. Взаимозависимость, расширение экономической деятельности хозяйствующих субъектов за пределы внутреннего рынка, экономический рост, технологический прогресс способствуют развитию внешнеэкономической деятельности. Это, в свою очередь, является предпосылками для развития нового этапа в сотрудничестве предприятий не только на внутренних, но и на внешних рынках.

Таким образом, рассмотрение данной проблемы на сегодняшний день является чрезвычайно актуальным. В качестве примера исследуемого объекта в данной работе приводится деятельность отдела маркетинга предприятия ОАО "КМЗ", направленная на освоение новых рынков сбыта и укрепление позиций на рынке cо своей модернизированной продукцией – проходческими комбайнами.

Однако для того, чтобы успешно действовать в новых условиях, необходимо внедрить в производство новые подходы к производственной и экспортной деятельности. Задача состоит в том, чтобы добиться совершенствования всего процесса внешнеэкономической деятельности на уровне предприятия в целях эффективного решения проблем повышения качества и конкурентоспособности его продукции.

По мере развития производительных сил и обострения конкуренции в сфере сбыта поставщики товаров вынуждены переходить от ориентации на общие требования рынка к активному воздействию на процесс производства товаров на основе комплексного исследования рынков.

Российские фирмы должны взять на вооружение все лучшее из зарубежного маркетинга и продолжить разработку его принципов применительно к условиям России, с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность отечественной продукции на внешнем рынке и повысить экономическую эффективность российского экспорта. Учитывая при этом, что сегодня непосредственное участие во внешнеэкономической деятельности принимают десятки тысяч предприятий и сотни тысяч предпринимателей.

Первый раздел диплома, называется: «Системный анализ ОАО «Копейский машиностроительный завод» (проблемы и перспективы)».

Он состоит из трех глав:

В первой главе раздела - произведена диагностика подсистем и факторов развития предприятия - с помощью анализа внутренней организационной структуры предприятия, анализа внутреннего потенциала предприятия, используя SWOT - анализ.

Также в данной главе проводится системная диагностика факторов развития предприятия. Данная диагностика заключается в анализе внешнего и внутреннего окружения, которое разделяется на макро и микро уровень. Для реализации данной диагностики используются такие методы стратегического менеджмента, как: SLEPT - анализ, построение матрицы Мак-Кинси для характеристики отрасли в целом и положения предприятия в данной отрасли, в частности, пятифакторная модель оценки конкурентоспособности Портера и построение матрицы BCG относительно продукции предприятия.

В заключение данной главы приводится итоговый анализ внешних и внутренних факторов предприятия с элементами их ранжирования по степени значимости и влияния и контролируемости.

Во второй главе раздела производится разработка проекта продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки.

. Данная разработка заключается: в определении миссии проекта, ее декомпозиции, разработке целей проекта по принципу SMART и построении дерева целей, решений и ресурсов, необходимых для реализации проекта.

В данной главе также анализируются, отбираются по критерию оптимальности и оцениваются по методике VOCATE возможные стратегии проведения изменения.

В третьей главе раздела произведено управление реализацией проекта продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки.

В первом пункте данной главы произведена оценка сдерживающих и движущих сил изменения с использованием поля сил Левина, анализ возможных стратегий преодоления сопротивления согласно континууму Коттера-Шлезингера и выбора оптимальной стратегии преодоления сопротивления, исходя из движущих сил, внутренней и внешней среды, целей проекта.

Во втором пункте данной главы приведено описание концепции реализации проекта, которое включает в себя разработку концепции реализации проекта и разработку системы показателей контроля прогресса проектных изменений.

В третьем пункте производится разработка стратегии установления эффективных взаимоотношений с зарубежными посредниками в деле продвижения продукции предприятия на рынки стран Юго-Восточной Азии.

Данный пункт включает в себя: анализ и разработку программы действия предприятия по привлечению посредников, возможные варианты сотрудничества предприятия с выбранным посредником, определение перечня мероприятий по реализации проекта и сфер ответственности, построение графика работ (диаграмма Гантта).

Раздел два называется: «Разработка финансово-экономического плана реализации продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки».

В данном разделе проводится исследование расходной и доходной части проекта, а также определение эффективности проекта относительно показателей рентабельности, прибыльности и срока окупаемости.

Раздел три называется: «Правовое обеспечение проекта. Безопасность предпринимательской деятельности при осуществлении внешнеторговых операций на зарубежных рынках».

Данный раздел содержит анализ нормативно-правовой базы выбранных стран и России для учета при реализации проекта, а также он затрагивает проблемы безопасности предпринимательской деятельности.

В заключение дипломного проекта будут оценены возможные результаты проекта, а далее даны необходимые рекомендации по использованию данного проекта.

Глава 1 Анализ деятельности предприятия

1.1 Диагностика подсистем и факторов развития предприятия

1.1.1 Общая характеристика предприятия и его подсистем

Акционерное общество “Копейский машиностроительный завод”, в дальнейшем именуемое ОАО «КМЗ», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности. Общество создано путем преобразования государственного предприятия “Копейский машиностроительный завод имени С. М. Кирова” и является его правопреемником.

Фирменное наименование общества:

Полное:

на русском языке: Открытое акционерное общество “Копейский машино-строительный завод”

на английском языке: Public Joint Stock Company “Kopeisk Machine-Bilding plant”

Сокращенное:

на русском языке: ОАО “КМЗ” и ОАО “Копейский машзавод”

Место нахождения общества: Российская Федерация, Челябинская область, город Копейск

Почтовый адрес общества: 456600, Челябинская область, город Копейск, улица Ленина, 24

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Основными видами деятельности общества, но не исключительными, являются производство и реализация горношахтного оборудования, запасных частей к нему, другой машиностроительной продукции, резцов для угледобывающей промышленности, товаров народного потребления, проведение мероприятий по мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством и нормативными актами Российской Федерации, договорами по мобилизационной подготовке, обеспечение государственной и коммерческой тайны.

Наличие производственных мощностей и средств технологического оснащения позволяет производить следующую машиностроительную продукцию:

• В заготовительно-сварочном производстве - сварные конструкции весом до 10 тонн и до 15 метров в габарите.

• В механообрабатывающем производстве - зубчатые цилиндрические прямо и косозубые шестеренные детали модулем до 25 мм и диаметром до 2000 мм.

• Конические шестеренные детали с круговым зубом модулем до 16 мм диаметром до 800 мм.

• Гидравлические цилиндры диаметром поршня до 220 мм и длинной до 2000 мм.

• Гидравлические золотниковые распределители для различных систем гидравлики, напорные рукава высокого давления.

• Различные виды горно-режущего инструмента, редукторы различного назначения.

• В производстве резинотехнических изделий и полимеров - манжеты, кольца резиновые уплотнительные, уплотнения пылезащитные для валов.

• Детали различного назначения из полиэтилена, полиамида, премикса.

• Гуммирование металлических деталей в габаритах до 1000 мм.

В настоящее время в номенклатуре выпускаемой продукции насчитывается 30 наименований машин. Изделия завода в разное время были удостоены 3-х золотых медалей международных выставок. Такие выставки-ярмарки проходили в Брюсселе, Лейпциге, Брно, Загребе и др. городах.

Предприятие является открытой системой, так как на ее деятельность оказывает влияние множество внешних факторов (макроэкономических, политических, социальных и других), на которые с позиции предприятия влиять невозможно.

В данном случае, под системой понимается упорядоченная совокупность элементов (подсистем) и их взаимосвязей (структурных и иерархических, информационных, причинно-следственных). Подсистема является частью предприятия, обладает условной функциональной самостоятельностью и может анализироваться как отдельный объект. Классификация подсистем предприятия может определяться различными экономическими, аналитическими критериями и признаками: особенностями организационно-функциональной структуры, текущими либо стратегическими потребностями управления в процессе оптимизации деятельности, требованиями национальных и международных стандартов.

Основной подсистемой предприятия является подсистема общего управления. Как правило, основная структура данной подсистемы определена нормативными актами и определяется организационно-функциональными критериями. К этой подсистеме непосредственно относится информационная среда высшего управления, являющаяся поставщиком данных для целей принятия управленческих решений и подсистема обеспечения защиты данных, циркулирующих в данной среде.

Для целей оценки эффективности функционирования предприятия и оптимизации его деятельности как системы, также выделяют следующие логические условно замкнутые его элементы: подсистема управления материальными и финансовыми ресурсами, подсистема управления трудовыми ресурсами, подсистема управления производством, производственная подсистема, подсистема управления продажами и информационная подсистема. Данная классификация носит аналитический характер и основана на принципе абстрагирования системного анализа.

В основу подобной классификации положена группировка ресурсов предприятия в зависимости от их онтологии и специфических принципов управления.

Таблица 1.1 - Состав подсистем ОАО «КМЗ»

Подсистемы предприятия	Структурные единицы представляющие подсистему
Подсистема общего управления	Директор, замы. директора
Подсистема управления материальными ресурсами	Директор по экономике, АТЦ, ОВК, УМТС, АХО
Подсистема управления финансовыми ресурсами	Директор по экономике, ПЭО, ФО, бухгалтерия, расчетный отдел
Подсистема управления трудовыми ресурсами	Директор по экономике, ОТЗ, ОК
Подсистема управления производством	Технический директор, ОГМ, ОГЭ, ОГТ
Производственная подсистема	Директор по производству, начальники цехов
Подсистема управления продажами	Директор ОМиС, отдел маркетинга и снабжения
Информационная подсистема	ОГК

1.1.2 SWOT-анализ предприятия: выявление слабых и сильных сторон предприятия, проблемных зон и резервов развития

Любой анализ организации начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает организация, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своего предприятия с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и, в конечном итоге, определяется распределение ресурсов предприятия по этим направлениям.

Далее будут рассмотрены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы по отношению к предприятию на рассматриваемых рынках. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT, необходим обширный ряд входных данных. Важнейшей задачей в ходе проведения анализа является объективное отражение первичной информации для получения наиболее верных выводов.

Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон предприятия раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности предприятия на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон организации. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия - через использование сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон организации, проявляющих себя через реальные угрозы.

Для определения сильных и слабых сторон организации обычно применяют технику заполнения таблицы SWOT. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и в то же время эффективным методом анализа внутренней и внешней ситуации нашего предприятия. Для его проведения не требуются обширные базы данных и формальная подготовка. SWOT – это аббревиатура английских слов:

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика предприятия, которая выгодно отличает его от конкурентов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе

• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика предприятия, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды предприятия, которая предоставляет всем участникам рынка возможность для расширения своего бизнеса.

• Threat – угроза: характеристика внешней среды предприятия, которая может воспрепятствовать нормальному темпу его развития.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

В связи с этим следует выделить основные задачи, которые необходимо будет решить в процессе анализа.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны организации.

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

4. Сформулировать основные направления развития организации.

Рекомендуется проводить анализ SWOT для отдельных рынков, продуктов, конкурентов, что позволяет сконцентрировать усилия на рассматриваемой проблеме и дает возможность наиболее четко увидеть ее границы, а, следовательно, получить исчерпывающие выводы и рекомендации о перспективах развития исследуемой организации.

Первым этапом анализа является выяснение и оценка элементов внутренней среды организации - сильных и слабых сторон.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности предприятия. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а возможно и все сразу.

В данном случае анализ будет произведен по четырем из всех возможных категорий. Среди них: маркетинг, персонал, менеджмент, ресурсы компании. Эти категории, в свою очередь также подразделяются на ряд характеристик.

Первой и одной из наиболее важных категорией является маркетинг, который рассматривается как совокупность ряда показателей. Как было сказано ранее, каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью, что наглядно продемонстрировано в таблице 1.2

Перечень слабых и сильных сторон предприятия не ограничивается вышеперечисленной таблицей и может быть продолжен далее, хотя в таблице и были приведены основные параметры деятельности предприятия.

В результате проведенной предварительной диагностики следует выделить замечания, касающиеся основных показателей предприятия. Укрупняя выводы по приведенной выше таблице, можно говорить о таких сильных сторонах, как сильная рыночная позиция ОАО «КМЗ», хорошая деловая репутация, квалифицированные управленческие и исполнительные кадры, хорошая материальная база и отлаженный процесс обмена информацией. К этому следует добавить качественное и оперативное обслуживание клиента.

Основной слабой характеристикой предприятия, что и говорит само за себя, является отсутствие специализированной маркетинговой группы по реализации экспортных программ.

Среди других крупных и принципиальных проблем, объясняющих отсутствие такой группы экспортного контроля, отсутствие долгосрочной концепции (на 5-7 лет) и программы развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 2-3 года.

Частично функции этой группы распределены среди сотрудников и реализуются ими по мере возможности, но, зачастую, отсутствие времени и опыта не позволяет

Таблица 1.2 – SWOT – анализ (слабые и сильные стороны предприятия ОАО «КМЗ»)

Категория	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг.	Наличие в структуре предприятия подразделения маркетинга.	Недостаточная квалификация сотрудников (большинство без специального высшего образования). Отсутствие специализированной группы маркетинга.
1.1 Продукт.	Горно-шахтное оборудование производимое на заводе хорошо зарекомендовало себя на российском рынке и рынках стран СНГ. Продукция конкурентоспособна на российском рынке.	Продукт обладает низкой конкурентоспособностью на миро- вом рынке. Слабо выражены исключительные свойства продукта.
1.2 Ценообразование.	Стоимость продукции ниже, чем у российских конкурентов. По сравнению с международными конкурентами цена ниже в 15 раз.	Ценообразование во многом зависит от стоимости метало-проката и комплектующих которая имеет свойство постоянно расти.
1.3 Продвижение	Завод постоянно участвует в специализированных выставках и ярмарках.	Целевой сегмент рынка мало информирован о преимуществах продукта. Система сбыта слабо развита.
1.4 Сервис.	Уважительное отношение к клиенту. Существует после-продажное обслуживание	Высокие сроки ремонта и гарантийного обслуживания оборудования.
1.5 Распределение, дистрибьюторы.	Имеется два филиала в крупных районах добычи угля.	Не развито сотрудничество с агентами. Нет лизинговых продаж.
1.6 Торговая марка	Сильный брэнд, что заключается в известности и признанности со стороны клиентов.	Брэнд в основном известен на рынках СНГ и Восточной Европы, а на западном рынке известен мало.
2. Персонал.	Высокая культура организации. Ощущение каждым сотрудником себя частью команды.	Высокая текучесть кадров.
2.1 Квалификация персонала.	Достаточно высокий профессионализм персонала и качественный подход к его формированию.	Большинство высококвалифицированных специалистов предпенсионного возраста.
2.2 Обучение персонала.	Обучение сотрудников внутри организации. Часто проводятся семинары.	Не практикуется обмен опытом со специалистами других заводов.
2.3 Мотивация.	Достаточно четко прописан процесс поощрения персонала. Предоставлен широкий пакет соц. Гарантий.	Низкий уровень зарплаты по сравнению с другими предприятиями отрасли.
3. Менеджмент.
3.1 Планирование и контроль.	Четко структурированные цели, соответствующие системе SMART. Контроль соответствия .показателей планам.	Отсутствие долговременных программ развития предприятия.

Продолжение таблицы 1.2

3.2 Структура организации.	Структура предприятия образована по основным направлениям деятельности, повышая управляемость и анализируемость.	Управление маркетингом имеет не системный характер.
4. Ресурсы
4.1 Персонал.	Штат полностью укомплектован. Численность персонала адекватна объему задач.	Сложность найма квалифицированного персонала.
4.2 Финансовые ресурсы.	Величина активов компании позволяет провести техническое перевооружение.	Ограниченность возможности предприятия в распоряжении денежными средствами в процессе оперативной деятельности.
4.3 Техническое оснащение	Предприятие на 40% оснащено современной техникой, в том числе оргтехникой, средствами связи (телефон, факс, электронная почта).	Недостаточная скорость проведения технического перевооружения.

им довести начатую операцию по экспорту до удовлетворяющей предприятие стадии и получить желаемый результат.

После того, как были перечислены внутренние характеристики организации, необходимо перейти к рассмотрению факторов внешней среды, а именно, возможностей и угроз, способствующих или препятствующих достижению поставленных целей.

Наглядно основные внешние факторы приведены в таблице 1.3

Также как силы и слабости предприятия - возможности и угрозы внешней среды для него выделены по основным элементам.

После того, как были определены все сильные и слабые стороны, определяющие потенциал предприятия и его готовность к развитию экспортного направления, а также установлены возможности для этого развития и угрозы, которые могут воспрепятствовать нормальному ходу реализации проекта, необходимо составить развернутую матрицу SWOT. Развернутая форма SWOT-анализа используется для сопоставления основных внутренних факторов с возможностями и угрозами внешней среды.

В первом квадранте матрицы находятся ответы на вопросы: - «Каким образом можно применить сильную сторону для развития бизнеса благодаря использования возможности?» и «Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?».

Во втором квадранте (верхний правый) приводится ответ на вопрос: «Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?».

В нижнем левом квадранте описывается каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия? Правый нижний квадрант не заполняется, т.к. в этом нет практического смысла.

Данная сводная таблица обобщает информацию, которая была представлена выше. Она дает возможность наглядно сопоставить потенциал предприятия с факторами

Таблица 1.3 - SWOT - анализ предприятия (возможности и угрозы)

Элемент внешней среды	Возможность	Угроза
1. Законодательные, политические силы	1.1 Возможность расширения рынков сбыта за счет увеличения внешнеторговых сделок, которое является следствием снижения таможенных пошлин на некоторые виды продукции. 1.2 Возможность проведения сертификации продукции по международным стандартам качества.	1.1.Высокая сложность оформления экспортных операций. 1.2.Высокая зависимость продаж от нормативно-правовой базы в конкретно взятой стране. 1.3.Отсутствие у местных властей реальной программы поддержки отечественных предприятий - экспортеров и стимулирования этого направления.
2. Общественные, социальные силы	2.1 Привлечение внимания власти и общественности к проблемам российских экспортеров 2.2 Возможность завода сформировать штат специалистов в области экономики и менеджмента, которые создают сегодня широкое предложение на рынке труда.	2.1.Любая публичная информация негативного характера (пусть даже незначительная), может существенно подорвать доверие к заводу со стороны потенциальных инвесторов.
3. Технологические силы.	3.1 Возможность расширения ассортимента производимой продукции за счет переоборудования горно-шахтного оборудования для добычи алмазов и золота.	3.1.Любой технологический прорыв в отрасли отбросит завод назад в области технологий. Масштабы завода не позволяют говорить о быстром техническом перевооружении.
4. Экономическая ситуация	4.1 Возможность расширения операций за счет экспортно-импортных операций. 4.2 Возможность расширения количества экспортных контрактов - за счет потребности мирового рынка в российском экспорте конкурентного оборудования.	Угроза снижения потребности в данном виде продукции из-за глобального ориентирования российской экономики на экспорт сырьевой продукции.
5. Конкуренция	5.1 Возможность реально оценить конкурентоспособность своей продукции на мировом рынке ГШО. 5.2 Возможность нахождения партнеров по сбыту и технологическому обслуживанию оборудования на мировом рынке.	5.1. Угроза вхождения на российский рынок горно-шахтного оборудования крупных иностранных компаний – конкурентов завода. 5.2. Угроза со стороны продуктов-заменителей.

внешней среды, что, в свою очередь, позволяет наметить приоритетные направления модернизации его деятельности. В соответствии с этими рекомендациями строится дальнейший процесс планирования – расставляются приоритеты и определяются проблемные зоны.

Развернутый SWOT-анализ представлен в виде таблице 1.4

Итак, благодаря проведенному SWOT-анализу, можно сделать следующие выводы:

1. Показатели внутренней среды предприятия характеризуют его как устойчивую систему, имеющую заметную тенденцию к качественному и количественному развитию.

2. Предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации проекта развития экспортно-импортных операций.

3. Очевидным недостатком рассматриваемого предприятия является низкая маркетинговая активность, вследствие отсутствия в организационной структуре группы контроля в реализации экспортных программ.

4. Динамика внешней среды позволяет отметить преобладание возможностей для реализации проекта над угрозами, которые могут воспрепятствовать развитию.

Однако следует отметить, что приведенные выше выводы являются результатом лишь одного анализа, поэтому говорить о достаточной их объективности рано. Необходимо провести еще ряд исследований с целью подтверждения, расширения или же корректировки этих выводов.

Подводя итог на данном этапе, можно говорить о наличии реальных положительных предпосылок осуществления проекта развития экспортных операций на предприятии ОАО «КМЗ».

1.1.4 Анализ внутренней организационной структуры предприятия

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

ОАО «КМЗ» имеет линейно-функциональную структуру (см. рисунок 1), состоящую из четырех уровней, при этом руководство на предприятии представлено тремя уровнями (директор, заместитель директора, начальники отделов)

Опишем уровни управления

К высшему уровню соответственно относятся технический директор, директор по производству, директор по экономике, директор ОМиС, директор по снабжению.

Технический директор управляет следующими подразделениями:

ОГМ – отдел главного механика

ОГК - отдел главного конструктора

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОГТ - отдел главного технолога

ОТК – отдел товарного контроля

Директор по экономике управляет следующими подразделениями:

ПЭО – планово-экономический отдел

ФО - финансовый отдел

ОТЗ – отдел труда и заработной платы

ОК – отдел кадров

ЮО – юридический отдел

Директор ОМиС соответственно управляет отделом маркетинга и сбыта.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Директор ОМиС

Технический директор

Директор по производству

Директор по экономике

Директор по снабжению

ОГМ

ОГК

ОТЭ

ОГТ

Цех №1 сборочный

Цех №3 сборочный

Цех №4 сборочный

Цех №11 сборочный

Литейный цех

Вспомогательный цех

ПЭО

ФО

Бухгалтерия

Расчетный отдел

ОТЗ

ОК

Маркетинг

Сбыт

АТЦ

ОВК

УМТС

АХО

Скл. Хоз-во

Рисунок 1 – Внутренняя организационная структура предприятия ОАО «КМЗ»

Директор по снабжению управляет следующими подразделениями:

АТЦ – автотранспортный цех

ОВК – отдел внешней комплектации

УМТС – управление материально-технического снабжения

АХО – административно-хозяйственный отдел

Складское хозяйство

Директор Общества осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством. Он также контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Директор по экономике контролирует финансовое и управленческое состояние предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Технический директор разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства продукции). Кроме того, управляет производственным процессом на предприятии и несет ответственность за эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день. Перед началом каждой смены устраивает небольшие собрания, на которых объясняет производственным рабочим их задачи на данную смену. Докладывает о возникших неисправностях в работе производственного цеха главному инженеру.

Директор отдела маркетинга и сбыта разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и контролирует работу группы маркетинга.

Директор по снабжению следит за:

• Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,

• Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,

• Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;

• производит контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам охраны труда.

Технический функциональный блок формируется ОГМ, ОГК, ОГЭ, ОГТ. Возглавляет данный блок технический директор.

Производственный функциональный блок формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству.

Экономический функциональный блок формируется следующими отделами: ПЭО, ФО, ОТЗ, ОК. Возглавляет данный блок директор по экономике.

Функциональный блок маркетинга и сбыта формируется следующими отделами: АТЦ, ОВК, УМТС, АХО, складское хозяйство. Возглавляет данный блок директор по снабжению.

Функциональный блок снабжения формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству. На ОАО «КМЗ» наблюдается функциональная организационная структура.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового про­изводства.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. Она обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Подтверждением действенности линейно-функциональной структуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура предприятия соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

1.2 Системная диагностика факторов развития предприятия

1.2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегий, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения потребностям рынка.

В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности.

1.2.1.1 Анализ внутреннего микроокружения отдела маркетинга предприятия

Для обеспечения независимости положения отдела маркетинга по отношению к другим подразделением и группам, служба маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору. Исходя из этого, маркетинговая служба, как система внутрифирменного управления, требует значительной эластичности, оперативности принятия управленческих решений, собственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации. Маркетинговая деятельность фирмы основана на формировании целевых групп, когда персонал отдельных подразделений фирмы объединяется в малую группу с целью решения конкретной задачи, на определенный срок, и по ее выполнении расформировываются.

Отдел маркетинга предприятия находится в непосредственном взаимодействии с такими отделами как:

ПЭО – планово-экономический отдел

ФО - финансовый отдел

ОГК - отдел главного конструктора

Планово-экономический отдел составляет программу развития завода на год, в соответствии с ними отдел маркетинга составляет программу своих действий. Если эти отделы не будут взаимодействовать, то может возникнуть такая ситуация что отдел маркетинга соберет заказы на большее количество продукции, чем завод может произвести. Возникнут перебои в сроках поставки и другие неприятности.

Финансовый отдел составляет бюджет завода, и определяет бюджет отдела маркетинга. Любой отдел действует в рамках средств выделяемых на его нужды. Любая рекламная компания, любое маркетинговое исследование рынка требует привлечения некоторого количества денежных средств, и отдел отталкивается от количества средств выделенных на его нужды.

Отдел главного конструктора помогает отделу маркетинга в анализе конкурентной продукции, выделяет конструктивные отличия нашей продукции от аналогов. При высоком уровне взаимодействия отдел маркетинга может отталкиваясь от предпочтений потребителей предложить конструкторскому отделу спроектировать и рассчитать возможность модификации продукции, ведь конечной целью предприятия является полное удовлетворение потребностей потребителей. А кто, как не отдел маркетинга, в наибольшей степени информирован о вкусах и пожеланиях потребителей.

1.2.1.2 Анализ внутреннего макроокружения отдела маркетинга (с применением STEEP- анализа)

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из разных источников. Общепризнанным является их объединение в STEEP - факторы (Social - социальные, Technology - технологические, Economic - экономические Ecology – экологические и Politic - политические) – факторы макросреды.

К внешним факторам можно отнести:

Социально-культурные: жизненные установки менеджеров изменяются во времени, т.е. жизненные ценности – отношение к работе, социальный уровень – меняются не только с возрастом конкретного работника, но и с развитием общественных отношений. Руководство отдела должно уметь предугадать изменения ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, т.е. само предприятие должно изменяться, приспосабливаясь к новой среде.

Технология: технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно хранить и распределять информацию, какого рода услуги новые потребители ожидают от организации. Изменения в технологической внешней среде могут поставить отдел маркетинга и организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Состояние экономики: влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на уровень жизни и т.п. Состояние экономики сильно влияет на уровень продаж отдела.

Экологическая система: должно учитываться загрязнение окружающей среды. Всегда считалось, что проходческие комбайны негативно влияют на структуру почвы разрабатываемых участков, но прохождение продукции сертификации по экологическим стандартам отметает данное утверждение.

Политические: некоторые аспекты политической обстановки влияют на деятельность отдела (налогообложение доходов, установление налоговых льгот и льготных торговых пошлин). Большое значение имеет фактор политической стабильности. Отдел обязан не только соблюдать законы, но и требования государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции. Государственные органы могут как прямо, так и косвенно, влиять на отдел и испытывать на себе влияние отдела. Прямой метод предполагает вмешательство государства в процессы ценообразования, политику доходов и т.п. Косвенные мероприятия финансовой и денежно-кредитной политики – субсидии, налоги, стимулирование экспорта и т.п.

Внешним микроокружением для отдела маркетинга являются все отделы кроме:

ПЭО – планово-экономический отдел

ФО - финансовый отдел

ОГК - отдел главного конструктора.

Отдел маркетинга должен взаимодействовать с макроокружением в рамках предприятия, но оно не оказывает непосредственного влияния на него.

Дееспособность отдела маркетинга во внутреннем макроокружении определяется «Положением об отделах предприятия», в котором, в частности, определены все функциональные связи между действующими отделами предприятия.

1.2.2 Анализ внешней среды предприятия, включая рынок России и рынки стран Юго-Восточной Азии (Индии и Вьетнама)

1.2.2.1 Анализ внешнего микроокружения предприятия

Любая организация является открытой системой, поэтому большое значение играет внешнее окружение. Для того, чтобы правильно организовать сбыт проходческих комбайнов, разработать маркетинговую стратегию, необходимо провести анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на товар и его продажу. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказать непосредственное влияние. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей.

1.2.2.1.1 Анализ внешнего микроокружения на российском рынке (с применением SLEPT-анализа).

SLEPT–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления социальных (society), правовых (legal), экономических (economy), политических (policy), и технологических (technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной и правовой компоненты SLEPT–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов, включая продуктов-субститутов (т.е. продуктов заменителей).

Ниже приведены факторы внешнего микроокружения предприятия ОАО “КМЗ” на российском рынке:

Социальные факторы

Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты микроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовывать свою продукцию.

Покупатели формируют основную составляющую социальной компоненты. Потребителями продукции предприятия являются угледобывающие компании. Учитывая особенности климата, ландшафта, работ предъявляются различные требования к горно-шахтному оборудованию.

Покупателей интересует:

• с какими пределами прочности пресекаемых пород может работать оборудование;

• техническая производительность оборудования;

• расходы на техобслуживание оборудования;

• цены, форма и методы оплаты, скидки, кредиты, рассрочка платежа;

• условия поставки.

Предприятие ОАО "КМЗ" не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует критерии ориентации на определенный сегмент рынка, просто покупатель должен быть платежеспособен. Специалисты завода сами выходят на потребителя путем телефонных обзвонов, рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают на места (командировки в определенные регионы). В рамках заключенных договоров (рисунок 2) достаточно часто встречаются условия поставки: DAF, DDU, EXW, CIP (INCOTERMS, 2000).

напрямую

Договора заключаются

через посредников

договор комиссии договор на возмездное оказание услуг

Рисунок 2 – Варианты заключение договоров

Технологические факторы

Анализ технологической составляющей помогает своевременно использовать возможности науки и техники для эффективного функционирования и развития производства. Опоздав с модернизацией, можно потерять свою долю рынка, а при наличии технического потенциала у предприятия появляется ряд преимуществ для осуществления коренных преобразований даже за пределами отрасли, в которой оно функционирует.

ОАО "КМЗ" активно занимается разработкой новых моделей угледобывающих комбайнов, отслеживает мировые тенденции, принимает участие в выставках и ярмарках, на которых возможно не только заключить сделки, но и оценить оборудование конкурентов. Отдел маркетинга совместно с конструкторским отделом следит за деятельностью конкурирующих фирм, изучает и обобщает спрос на рынке машиностроительной продукцию. Требования потребителей к продукции варьируются в зависимости от отрасли, области и работ. С технической и технологической точек зрения новый угледобывающий комбайн КП-21 удовлетворяет большинство требований заказчиков.

Экономические факторы

Рассмотрев экономические аспекты можно определить, как формируются и распределяются ресурсы. Предприятие в России функционирует в нестабильных экономических условиях внешнего окружения. Предприятие поэтапно наращивает основные производственные мощности, качественно увеличивает объем основных средств, привлекает инвестиции. Государство своими заказами показывает, что оно заинтересовано в развитии отечественного машиностроительного предприятия. Выпуск комбайна нового поколения позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта, в том числе за счет его экспорта за рубеж. Учитывая опыт создания совместных предприятий, конкурентоспособность новой модели, можно предположить, что при правильном маркетинговом исследовании рынка, правильно построенной экспортной стратегии предприятия, грамотной организации поставок можно значительно улучшить социально-экономическое положение предприятия. Серьезным сдерживающим фактором для развития внешнеэкономической деятельности предприятия является отсутствие современной концепции развития ВЭД на ближайшие 5-7 лет и программы по развитию ВЭД на ближайшие 2-3 года. Отрицательным моментом является и недоработанная система стимулирования персонала завода, отсутствие системы льгот, которые могли бы заинтересовать покупателя. Рассматривая экономические факторы, необходимо учесть также уровень таможенных ставок для осуществления экспортно-импортных операций и регулирование внешнеэкономической деятельности предприятия со стороны государства.

Политические факторы

Исследование политической составляющей направлено на то, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. От текущего и будущего законодательства зависит, будет ли возможно сотрудничество с зарубежными партнерами, какие это будут условия сотрудничества. В случае обострения политической ситуации вне и внутри России многие перспективные партнеры могут отказаться от сотрудничества с российским предприятием. Необходимо оценить программы правительства по развитию регионов и отдельных отраслей промышленности. Помимо Российского законодательства необходимо также изучать законодательные акты тех стран, куда предприятие собирается осуществлять экспортные поставки оборудования, учитывать барьеры на пути выхода на рынок (размер пошлин, налогов, квотирование и контингентирование импорта). Необходимо рассматривать влияние политических факторов и с точки зрение макроокружения предприятия: так, политические отношения с зарубежными странами могут как способствовать, так и тормозить развитие торговли.

Правовые факторы

На предприятие, ведущее внешнеэкономическую деятельность, оказывают влияние различные законы, указы, распоряжения и другие нормативные акты. Применимо к ведению экспортных операций на предприятие оказывают влияние следующие нормативно-правовые документы:

1. Таможенный кодекс РФ.

2. «Инкотермс-2000».

3. Федеральный закон «О таможенном тарифе» от 21 мая 1993 г. № 5003-1 (с последующими изменениями и дополнениями).

4. Федеральный закон «О государствен­ном регулировании внешнеторговой деятельности» от 13 октяб­ря 1995 г. № 157-ФЗ (с последующими изменениями и дополне­ниями).

5. Федеральный закон «О мерах по защите интересов Российской Федера­ции при осуществлении внешней торговли товарами» от 14 ап­реля 1998 г. № 63-ФЗ.

6. Федеральный закон «Об экспорт­ном контроле» от 18 июля 1999 г. № 183-ФЗ.

7. Концепция развития государственной финансовой (гарантийной) поддержки экспорта промышленной продукции в РФ (одобрена распоряжением Правительства РФ от 14 октября 2003 г. №1493-р).

8. Концепция внешней политики РФ.

9. Федеральный закон "О координации международных и внешнеэкономических связей субъектов Российской Федерации" от 4 января 1999 г. N 4-ФЗ.

Предприятие ведущее внешнеэкономическую деятельность обязано знать их и учитывать при ведении экспортных продаж.

1.2.2.1.2 Оценка долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на российском рынке (матрица Мак-Кинси)

Для проведения портфельного анализа применяют многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки.

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 1.2 и 1.3

Таблица – 1.2 Привлекательность рынков (экспертные оценки)
Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3	9
Качество рынка	0,2	9
Конкурентная ситуация	0,3	8
Влияние внешней среды	0,2	6
Итог:	1	8,1
Таблица – 1.3 Конкурентные позиции (экспертные оценки)
Относительная позиция на рынке	0,35	8
Относительный потенциал производства	0,3	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	9
Относительный потенциал персонала	0,15	6
Итог:	1	7,3

Графическое выражение полученных результатов представлено на рисунке 3

10 10

Привлекательность рынка

7 4

4

1

1 4 7 10

Позиция в конкуренции

Рисунок 3 - Матрица Мак-Кинси для рынка России.

В результате проведенного анализа можно сказать, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Есть смысл далее развивать производство данного продукта, инвестировать в его развитие и возможную модернизацию финансовые средства. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления, но в будущем возможны изменения и предприятию следует задуматься о том, чтобы адекватно на них среагировать.

1.2.2.1.3 Оценка отраслевой конкуренции в России (пятифакторная модель Портера)

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, и здесь мы будем опираться на соображения Майкла Портера. Согласно его модели, существуют пять сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли.

Степень прибыльности индустрии в целом зависит от следующих факторов:

(1) интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами;

(2) угрозы со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере;

(3) зависимости от покупателей;

1. зависимости от поставщиков;

2. угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции в отрасли, специализирующейся на выпуске горно-шахтного оборудования.

Конкуренция внутри отрасли:

Потенциальными конкурентами ОАО "КМЗ" на российском рыке являются:

1. Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ);

2. Ясиноватский машиностроительный завод (ЯМЗ);

3. Немецкий завод «DBT»;

4. Австрийский завод «Форхольт & Хермелер».

Новый проходческий комбайн КП 21 ОАО «КМЗ», предназначен для механизации отбойки и погрузки горной массы при проведении горизонтальных и наклонных ±18° горных выработок.

Комбайн может проходить выработки арочной, трапециевидной и прямоугольной форм сечения площадью от 10 до 28м², прочностью присекаемых пород на одноосное сжатие до 100МПа (7 ед. по шкале профессора М.М. Протодъяконова) и показателем абразивности до 15 мг по Л.И. Барону и А.В. Кузнецову. Исполнительный орган комбайна выполнен в виде телескопической стрелы, с гидрозажимом направляющих балок для придания жесткости конструкции во время отбойки, снабжен системой подвода воды к резцам коронки для снижения пылеобразования и обеспечения взрывозащиты от фрикционного искрения.

Гусеничные тележки комбайна оснащены индивидуальными гидроприводами, что обеспечивает работу комбайна в обводненных забоях.

Комбайн оснащен конвейером с подъемно-поворотной разгрузочной секцией для работы с погрузкой отбитой горной массы на забойный конвейер или в самоходные транспортные средства. Комбайн имеет устройства для подсоединения дополнительного гидрооборудования (гидравлической бурильной установки, гидравлического инструмента и др.). Крепеподъемник имеет блокирующее устройство и делает работу по возведению крепи удобной и безопасной.

Комбайн КСП-32 Ясиноватского машиностроительного завода пользуется не слишком большим спросом на рынке и уступает нашему комбайну по наиболее важным характеристикам. Гусеничные тележки комбайна не имеют индивидуальных гидроприводов, из-за этого он не может работать в обводненных забоях. Также нужно отметить, что гидросистема этого комбайна потребляет на 200 литров масла больше чем на КП 21, а значит это влечет дополнительные расходы.

Если сравнивать проходческие комбайны в отношении цена качество, то мы видим, что комбайн производства ОАО «КМЗ» примерно на 200 – 300 тысяч рублей дешевле, чем цена на комбайн КСП-32.

Комбайны П-110 и П-220 Ново-Крамоторского машиностроительного завода пользуются средним уровнем спроса на рынке. Комбайн П-110 уступает нашему комбайну по наиболее важным характеристикам, а П-220 в чем-то превосходит. Проходческий комбайн П-220, в отличие от КП 21, может работать с более крепкими пластами и поэтому на него есть высокий спрос в областях с соответствующими структурами угольных пластов. Но гусеничные тележки комбайна не имеют индивидуальных гидроприводов, из-за этого он не может работать в обводненных забоях. Также нужно отметить, что гидросистема этого комбайна потребляет на 200 литров масла больше чем на КП 21, а значит это влечет дополнительные расходы.

Если сравнивать проходческие комбайны в отношении цена качество, то мы видим, что комбайн производства ОАО «КМЗ» примерно на 100 – 150 тысяч рублей дешевле, чем цена на комбайны П-110 и П-220.

Относительно продукции немецкого завода «DBT» и австрийского «Форхольт & Хермелер», нужно особо подчеркнуть, что на рынке большинство продукции предлагаемой их дилерами - бывшая в употреблении, прошедшая ремонт, в некоторых случаях восстановленная, но в отношении качества комбайнов и их стоимости они стоят примерно на одном уровне с КП 21. Техническое качество импортного оборудования очень высокое, оно предназначено для работы на грунтах различных категорий, но существенным недостатком импорта является его дороговизна. При поломке данного оборудования поставка запасных частей занимает намного дольше времени и относительно небольшое количество специалистов может качественно и быстро провести ремонт. Импортное оборудование требует специальных навыков управления подобными машинами, увеличиваются затраты не только на эксплуатацию, тех. обслуживание и ремонт, также и на дополнительное обучение персонала.

Конкурентоспособность товара обеспечивает известность торговой марки, которой доверяют потребители, учитывая опыт сотрудничества прошлых лет.

Итак, основные конкуренты ОАО "КМЗ" на российском рынке:

1. Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ);

2. Ясиноватский машиностроительный завод (ЯМЗ);

3. Немецкий завод «DBT»;

4. Австрийский завод «Форхольт & Хермелер».

Конкурирующие компании не находятся в одном регионе, но, учитывая качественное информационное обеспечение, у конкурентов нет недостатков в данных относительно качества и технических характеристик продукции других производителей.

Импортное оборудование распространяется в России, как правило, через дилерские сети, что положительно сказывается на возможности использования чужих сбытовых сетей. Используя чужие наработки в области распространения оборудования, вероятно выйти не только на новые рынки сбыта, но и использовать чужой авторитет и доверие к качеству продукции.

Барьеры на пути выхода продукции ОАО "КМЗ" на российский рынок.

Среди таких барьеров: недобросовестная конкуренция, бывшая в употреблении техника завода, вывезенная с территории завода незаконным путем продукция, не всегда соответствущая стандартам. Благодаря этим факторам многие потенциальные потребители предпочитают иметь дело с зарубежными партнерами, такими как "DBT" и " Форхольт & Хермелер ".

Покупая оборудование, потребители понимают, что для проходческой техники необходимо проведение качественного технического обслуживания, значит, необходимы хорошо оборудованные сервисные центры. Их отсутствие в настоящее время создает дополнительные барьеры на пути выхода копейской продукции на новые рынки. ОАО "КМЗ" рассматривает возможные пути решения проблемы техобслуживания, в том числе, путем замены неисправных запасных частей на новые, с выездом специалистов на места, возможен и вариант создания совместного предприятия или филиала по техническому обслуживанию промышленных тракторов. Для развития проекта необходимы финансовые средства, хотя, конечно, отсутствие достаточного количества инвестиций является барьером на пути развития экспорта предприятия. Естественным выходом из создавшейся ситуации будет создание экономичных собственных, либо использование чужих сбытовых сетей. Заключая дилерские соглашения, завод привлекает к долгосрочному сотрудничеству крупные предприятия, у которых уже имеется собственная клиентская база, центры обслуживания и т.д.

Наличие продуктов – заменителей

Наличие аналогичной продукции у конкурентов является важным фактором при определении преимуществ и недостатков продукции. Продукты заменители, которые предлагают конкуренты, стоят дороже продукции ОАО "КМЗ", но при этом что наш новый комбайн превосходит их технику по некоторым характеристикам.

Конкурентными преимуществами у нового комбайна КП 21 перед товарами заменителями являются:

• Комбайн может проходить выработки арочной, трапециевидной и прямоугольной форм сечения с прочностью присекаемых пород на одноосное сжатие до 100МПа;

-Гусеничные тележки комбайна оснащены индивидуальными гидроприводами, что обеспечивает работу комбайна в обводненных забоях.

-Крепеподъемник имеет блокирующее устройство и делает работу по возведению крепи удобной и безопасной.

• Исполнительный орган комбайна снабжен системой подвода воды к резцам коронки для снижения пылеобразования и обеспечения взрывозащиты от фрикционного искрения.

• Гидросистема комбайна потребляет масла на меньше чем у комбайнов конкурентов;

• Производительность при предельной прочности выше чем у конкурирующей техники.

Продукция других конкурентов ОАО «КМЗ» – "DBT" и "Форхольт & Хермелер" более конкурентоспособна на российском рынке, основными преимуществами ее являются:

• высокий технический уровень техники;

• высокое качество изготовления;

• хорошо организованный сервис с опорой на местные фирмы (предпродажная подготовка, гарантийное и техническое обслуживание, а также оперативное решение вопросов по рекламациям);

• льготные условия оплаты (лизинг, рассрочка платежа на длительный период времени);

• разветвленная сеть дилеров.

Но себестоимость западной продукции примерно в 15 раз больше, чем у ОАО "КМЗ", это также отражается на затратах на ремонт и техобслуживание, затратах на расходные материалы (масло, гидравлические жидкости), заработной плате оператора, затратах на быстроизнашивающиеся элементы.

Ниже рассмотрим удельные экономические параметры проходческих комбайнов (таблица 1.4) – для определения сравнительных конкурентных преимуществ производителей горно-шахтного оборудования.

Таблица 1.4 - Удельные технико-экономические показатели проходческих комбайнов, представленных на российском рынке.

Марка комбайна, производитель, Страна	Цена с НДС, руб.	Масса, т	Производи-тельность при предельной прочности пород, т/мин	Прочность присекаемых пород, МПа	Емкость гидросистемы, л
КП 21 ОАО "КМЗ" Россия	1 200 000	45	0,25	До 100	600
КСП-32 ЯМЗ Украина	1 450 000	45	0,3	До 80	800
П-110 НКМЗ Украина	1 550 000	40	0,2	До 100	700
П-220 НКМЗ Украина	1 600 000	52	0,22	До 120	800
DBT 175M-2 «DBT Machinen-fabrik Sharf GmbH» Германия	1 8 000 000	54,5	0,3	До 120	800
АМ75 «Vorholt&Her-meler» Австрия	16 000 000	50	0,2	До 100	700

На основе данных приведенных в таблице можно выделить основные конкурентные преимущества продукции ОАО «КМЗ» по сравнению с аналогами:

• Стоимость продукции существенно ниже чем у конкурентов;

• Меньшая емкость гидросистемы;

• Более высокая производительность.

Возможности (сильные стороны) поставщиков

Предприятие ОАО "КМЗ" занимается производством проходческих комбайнов более 60 лет. Продукция завода зарекомендовала себя как качественная и относительно недорогая Предприятие достаточно успешно развивается, имеет разветвленную сеть представителей в России и за рубежом, разработаны специальные программы по привлечению к сотрудничеству новых партнеров, клиентам предоставляются различные льготные режимы.. Предприятие постоянно работает на увеличение номенклатуры выпускаемого оборудования, улучшает качество производимой продукции и ее обслуживания.

Все выпускаемые проходческие комбайны сертифицированы согласно российским стандартам. Существенным преимуществом является также наличие большого количества организаций и фирм, знающих эту технику, имеющих опыт по ее эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту.

Возможности (сильные стороны) покупателей

Основным преимуществом покупателей являются возможность выбора. При высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Покупатели сами выбирают тип платежа (рассрочка, лизинг), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

• возможность выбора техники с необходимыми технико-эксплутационными характеристиками;

• возможность выбора формы и методов платежа за технику.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ОАО "КМЗ" обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурентов и их продукции. Благодаря такому анализу, можно успешно свою продукцию и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара на любые региональные рынки.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии.

Выяснив силы и возможности поставщиков и возможности покупателей, можно выработать единую стратегию по успешной реализации продукции и привлечению потребителей.

1.2.2.1.4 Определение доли рынка занимаемого в России – фактическая оценка (матрица BCG)

Один из методов планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг состоит в формировании матрицы роста доли рынка, введенной Бос­тонской консультативной группой. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у ос­новного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего ос­новного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

Матрица Бостонской консультативной группы работает при следующих предположениях:

1. Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего,
   будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитывать
   на получение крупных доходов от данного товара.

2. Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и дли­
   тельной рентабельностью организации.

Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. Построить матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ);

2. Оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения в построенных матрицах и соотношения различных товаров в портфеле;

3. Классифицировать товары по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого товара с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка товара:

а также, для представления доли товара на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка товара:

Для этого построим таблицу в которой отразим реальную ситуацию на российском рынке проходческих комбайнов. (Таблица 1.5)

Таблица 1.5 - Объем продаж конкурирующей продукции на российском рынке

Наименование продукции	Объем продаж,ед	Объем продаж ведущего конкурента, ед	Емкость (размер) рынка, ед	Темп роста рынка, %	Относитель-ная доля рынка	Доля рынка, %
КП 21	293	125			2,34	48
КСП-32	20	293			0,16	3
П-110	113	293	612	13,2	0,9	18
П-220	125	293			1	20
DBT 175M-2	26	293			0,21	4
АМ75	35	293			0,28	6

После этого можно сделать следующие выводы:

Относительная доля рынка комбайна КП 21 произведенного ОАО «КМЗ» равна 2,34

Доля рынка комбайна КП 21 произведенного ОАО «КМЗ» равна 0,48, в процентном выражении 48%.

Темп роста рынка составляет 13,2%

Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

"Проблемные товары". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рын­ке или выйти из борьбы.

"Звезды". Если организация справилась с "проблемным товаром", то он ста­новится "звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы под­держивать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они ско­рее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать "дойными коровами" (приносящими деньги) организации.

"Дойные коровы". Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величи­ны менее 10%, "звезды" становятся "дойными коровами". Их называют "дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Органи­зации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

"Собаки". "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыноч­ная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коро­вы", утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и не­большие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к "товарам № 2", которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному.

Возникают благоприятные, рисковые и нежелательные зоны деятельности по различным факторам – спросу, конкурентоспособности, емкости и динамике рынка. Эти зоны и факторы могут быть показаны в рассмотренной матрице (рисунок 4).

"Звёзды"

"Проблемные товары"

"Дойные коровы"

Высокая 2.0 1.0 0.5 Низкая

Темп роста рынка сбыта

Относительная доля на рынке

Низкий

10 %

Рисунок 4 - Матрица Бостонской консультативной группы

"Собаки"

На основе вышерассмотренной матрицы руководство должно разработать тактические действия, реализующие избранные стратегии: укрепление “звезд”, избавление по возможности от “собак”, жесткий контроль капиталовложений по “дойным коровам’, анализ возможности превращения “диких кошек” в “звезды”.

Для рассматриваемого проекта горношахтное оборудование, поставляемое на рынок стран Юго-Восточной Азии, как вид продукции можно отнести к типу “звезда” с потенциальным переходом в “дойные коровы” потом из "дойных коров" в "хромые собаки". В связи с этим можно сделать вывод, что перспективы удачи оцениваются как хорошие, при условии тщательной работы специалистов во всех направлениях. Необходимые мероприятия обеспечат продвижение товара на рынке, приведут к увеличению доли рынка, росту спроса.

1.2.2.2.1 Анализ внешнего макроокружения предприятия на рынке Индии. (SLEPT-анализ)

SLEPT–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления социальных (society), правовых (legal), экономических (economy), политических (policy), и технологических (technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной и правовой компоненты SLEPT–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Экономический аспект.

Развитие экономики Индии в последние годы характеризуется относительной стабильностью. За последние 5 лет рост валового внутреннего продукта (ВВП) составлял в среднем 5,4%. В 2002/03 фин.г. объем ВВП в текущих ценах, составил 22361 млрд. рупий (463 млрд.долл.), что выводит Индию на ведущие позиции в мире (при пересчете по методологии ООН по паритету покупательной способности). Доля с/х производства в ВВП составляет 27%, промышленности – 24%, услуг – 49%.

В докладе о всеобщей конкурентоспособности, опубликованном Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum) в 2004г., Индия занимает 56 место из 102 стран. Первые три места занимают Финляндия, США и Швеция. Из азиатских стран Тайвань находится на 5 месте, Сингапур – на 6, Япония – на 11, Республика Корея – на 18, Китай – на 44.

18 разного рода деятельности индийских компаний включены журналом Forbes в список 200 наиболее успешных компаний за пределами США, чьи годовые суммы продаж достигли 1 млрд.долл. В число этих индийских компаний вошли Wipro, Infosys Technologies, Satyam Computers и Rolta India – программное обеспечение, Dr. Reddy's Labs, Ipca Laboratories, Nicholas Piramal и Sun Pharmaceutical – фармацевтика, Essel Propack – тара и упаковка, Zee Films и Cosmo Films – кино и телефильмы, Asian Paints – лаки и краски, Bharat Forge – автомобильные компоненты, Graphite India и Lido Gulf' – химудобрения, Corporation Bank.

Внешний долг страны на 1 июля 2004г. составлял 109,6 млрд.долл. Внешнеторговый оборот страны в 2003/2004 фин.г. составил 111,1 млрд.долл., в т.ч. экспорт – 51,7 млрд.долл. и импорт – 59,4 млрд.долл.

Золотовалютные резервы страны продолжают постоянно увеличиваться и в конце дек. 2004г. превысили 100 млрд.долл., из которых резервы иностранной валюты составили 96,5 млрд.долл. и золотой запас – 4 млрд.долл. Среднегодовой уровень инфляции в 2003/04 фин.г. составлял 2,6%.

В 2001/2002 фин.г. общая сумма прямых иноинвестиций составила – 4,029 млрд.долл., в 2002/2003 – 6,131 млрд.долл., в 2003/2004 – 4,66 млрд.долл. Всего, по данным министерства торговли и промышленности, с авг. 1991г. по сент. 2004г. Индия получила 34,82 млрд.долл. прямых иноинвестиций (FDI). Наибольшее количество FDI поступили в пять секторов экономики: производство электротехнического оборудования, включая программное обеспечение и электронику, транспорт, телекоммуникации, топливный, включая энергетику и нефтепереработку, и услуги.

Нетто инвестиции иностранных институциональных инвесторов (Foreign Institutional Investors – FII) в Индии за 11 мес. 2004г. составили 6,53 млрд.долл., что равняется 30% всех вложений FII, сделанных в экономику страны за последние 10 лет (21,83 млрд.долл.). Это показывает, что Индия является одним из наиболее предпочтительных мест для институциональных инвестиций среди развивающихся финансовых рынков. Общий объем притока инокапитала в экономику Индии за 11 мес. 2004г. составил 12,1 млрд.долл.

Основу индийского экспорта составляют текстиль, ограненные драгоценные камни и готовые ювелирные изделия, с/х товары, морепродукты и изделия народных промыслов, программное обеспечение и лекарственные препараты, продукция металлургической отрасли, а также некоторые виды машин и оборудования. Ведущие статьи импорта – нефть, ювелирное сырье, высокотехнологичные машины и оборудование, транспортные средства, черные и цветные металлы, электронные комплектующие, химические удобрения и газетная бумага. Крупнейшими торговыми партнерами Индии являются США, страны Европейского Союза и Япония.

В 2004г. правительству А.Б.Ваджпаи, продолжая усилия последних лет, удалось, в целом, обеспечить финансовую стабильность страны. Золотовалютные резервы страны продолжали постоянно расти с динамикой 1 млрд.долл. каждые две недели, курс индийской рупии в течение года укреплялся и на конец декабря 2004г. составил 45,53 рупии за 1 долл. США против 48,15 рупий за 1 долл. в декабре предыдущего года. На тот же момент, показатель уровня развития инфляции составил 5,38% против 3,45% в предыдущем году. Дефицит бюджета на 1 окт. 2004г. (за I пол. 2003/04 фин.г.) составил около 17,9 млрд.долл.), что составляет 52,7% от предусмотренного на 2004/2005 фин.г.

Индия полностью выполнила свои обязательства 2004г. по выплатам в счет погашения своей внешней задолженности, а по некоторым долгам даже с опережением срока.

В 2004г. правительство Индии продолжило осуществление реформ по либерализации экономики и проведение политики расширения и углубления второго этапа экономических реформ, направленных на более тесную интеграцию Индии в глобальную систему экономических отношений. Приоритетными направлениями были – ускорение процесса приватизации предприятий государственного сектора, реформы в банковской сфере, изменение законодательства и процедуры проведения банкротств, реформа трудового законодательства. Особое внимание уделялось реализации долгосрочных государственных программ по развитию инфраструктурных отраслей экономики – энергетической, нефтегазовой и транспортной.

За I полугодие (апрель - сентябрь) 2003/2004 фин.г. темпы роста отрасли услуг продолжают сохраняться. По сравнению с тем же периодом предыдущего года, в 5 из 11 секторов этой отрасли отмечается рост более чем на 20%, в 5 других секторах – 10% и более и только лишь в одном секторе (добыча нефти) отмечается отрицательный результат.

За первые 7 месяцев (апрель - октябрь) 2003/04 фин.г. экспорт страны увеличился на 8,44% и составил 32,092 млрд.долл. по сравнению с 29,595 млрд.долл. за тот же период прошлого фин.г. Индийский импорт увеличился на 21,46% и составил 41,362 млрд.долл. Импорт не нефтяных товаров увеличился на 27,88% и составил 30,494 млрд.долл., а импорт нефти увеличился только на 6,48% и составил 10,868 млрд.долл. За апрель - октябрь 2004г. торговый дефицит составил 9,269 млрд.долл., в то время как за соотв. период 2003г. торговый дефицит равнялся 4,448 млрд.долл. Индийский экспорт драгоценных камней и ювелирных изделий за 7 мес. (апрель-октябрь) 2003/04 фин.г. увеличился по сравнению с тем же периодом прошлого фин.г. на 13,61% и составил 4,6 млрд.долл.

МВФ прогнозирует рост экономики Индии на уровне заметно ниже уровня 8% в год, установленного индийским правительством. По оценке МВФ, рост ВВП Индии составит в 2004г. 5,6% и 5,9% в 2005г.

Ключевой проблемой для Индии, по мнению МВФ, остаются все еще медленные темпы финансовых и структурных реформ. Отмечается, что дефицит бюджета уже в течение пяти лет составляет 10% ВВП, а государственный внутренний долг и обязательства приближаются к 100% ВВП. В бюджете 2004/2005 отсутствуют консолидированные меры по исправлению этой ситуации и задерживается введение налога на добавленную стоимость.

23-25 ноября 2003г. в г.Нью-Дели состоялся ежегодный Индийский экономический саммит (Indian Economic Summit – IES), организованный Конфедерацией индийской промышленности (Confederation of Indian Industry) и Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum). Наряду с восторженными выступлениями о высоком уровне индийской марки, многие авторитетные предприниматели заявляли, что для роста участия Индии на мировых рынках необходимо решение насущных проблем внутри страны. Отмечались слабая инфраструктура, неэффективное управление и бюрократизм, потребность реформирования трудового законодательства и необходимость принятия мер по сокращению дефицита бюджета.

Главной темой, на которой было сосредоточено общее внимание на прошедшем IES, стало обсуждение положения в обрабатывающей промышленности. Указывалось, что индийская экономика имеет стабильный рост, но для решения стратегических задач, поставленных на предстоящее десятилетие, темпы роста индийской промышленности должны быть намного выше. В выступлениях прозвучала потребность в снижении импортных тарифов на сырьевые материалы и снижении налогов, т.к. в настоящее время обрабатывающая промышленность обременена высокими налогами, которые увеличивают операционные издержки и становятся на пути роста конкурентоспособности. Доля этого сектора экономики в ВВП страны составляет 11%, а доля в общей сумме налоговых поступлений – 70%.

Также активно и с неоднозначной оценкой текущего состояния дел и проводимой правительством Индии политики прошло обсуждение проблем в энергетическом и нефтяном секторах экономики, производстве электроэнергии. Отмечались три фактора, которые позволят индийской промышленности стать конкурентоспособной, – доступные ставки ссудного процента по кредитам, рациональные тарифы на воду, тепло и энергоснабжение предприятий и справедливое трудовое законодательство.

Технологический аспект.

Угольная отрасль. Ей отводится главенствующая роль в энергообеспечении страны. Энергопотребности страны на две трети покрываются за счет угля, 70% от объема добычи которого направляется на производство электроэнергии, а 30% – в промышленность.

По данным Геологического комитета, общие запасы угля в Индии превышают 211 млрд. т. (7% от общемировых), из которых 82,4 млрд. т. могут быть освоены уже в ближайшем будущем. Некоксующийся уголь составляет 85% от всех разведанных запасов, коксующийся – 15%. По сравнению с зарубежным углем индийский отличается низким содержанием серы и высокой долей (30-40%) шлаковых компонентов. Месторождения угля, в основном, расположены в центральной и восточной частях Индии на территории штатов Бихар, Орисса и Мадхья-Прадеш, на их долю приходится три четверти от всей добычи угля в стране.

Таблица 1.6 - Разведанные запасы угля и доля штатов в его добыче,
по состоянию на 1999/2000 ф.г.

Штаты	Запасы, млн.т.	Добыча, млн.т.	Доля, %
Андхра-Прадеш	13 586,8 1	29,6	9,9
Аруначал-Прадеш	90,2	-	-
Ассам	320,2	0,6	0,2
Бихар	69128,2 !	76,9	25,6
Мадхья-Прадеш	43 429,7	87,9	29,3

Продолжение таблицы 1.6

Махараштра	7077,1	27,7	9,2
Мегхалая	459,4	-	-
Нагаленд	19,9	-	-
Орисса	50 448,6	43,6	14,5
Уттар-Прадеш	1061,8	16,2	5,4
Зап. Бенгалия	25908,5	17,6	5,9

Таблица 1.7 - Сравнительные характеристики некоторых видов угля.

Компоненты, %	Индийский	Индонезийский	Южноафриканский
Влажность	4-7	14,24	2,71
Связанный углерод	30-60	43,78	56,92
Легкоиспар. компоненты	20-25	39,62	27,01
Шлаки	25-55	2,36	13,36
Сера	0,2-0,7	0,19	1,00
Калорийность	3100-5100	6908	6844

По объемам добычи угля Индия занимает третье место в мире после Китая и США. В 2000/01 ф.г. в Индии было добыто 322,7 млн. т. угля, что на 4,6% больше показателя предыдущего ф.г. В среднем темпы прироста объемов добычи в угольной промышленности за последние 5 лет составили 3%, что в два раза ниже темпов роста потребности страны в угле. После начала в 1999/2000 ф.г. второго этапа экономических реформ, которые затронули инфраструктурный и энергетический сектора, спрос на уголь на внутреннем рынке значительно вырос, в 2000/01 ф.г. он достиг 333,8 млн. т., а в 2001-02 – 370,8 млн.т. Нехватка угля частично покрывается за счет его импорта из Австралии (601,8 млн. долл.), Китая (258,2) и ЮАР (108,4) (данные Центра мониторинга индийской промышленности за 2000/01 ф.г.). Объемы импорта угля стабилизировались на уровне 15-17 млн. т.

Производство угля почти полностью монополизировано государством. Порядка 88% угля добывается государственной компанией Coal India оставшаяся часть рынка поделена между госпредприятиями Singareni Collieries, Indian Iron and Steel и крупнейшей индийской частной корпорацией Tata Iron and Steel. Монополизация добычи и распределения угля, отсутствие рыночных механизмов развития отрасли негативно сказались на ее функционировании и в конечном итоге привели к возникновению таких характерных негативных явлений для госсектора, как разрастание коррупции и теневого рынка, снижение качества добываемого угля и увеличение потерь при его транспортировке к потребителям.

С целью повышения эффективности работы угольной отрасли 1 января 2000г. правительством было отменено государственное администрирование распределения и ценообразования угля на внутреннем рынке. Согласно новой политике между поставщиками и потребителями вводилась контрактная система, основанная на принципах конкурентной борьбы, приветствовалось участие частного сектора и привлечение ПИИ. В результате иностранные инвесторы получили возможность создавать совместные предприятия как с государственными, так и частными хозяйствующими субъектами в отрасли и привлекать под эти цели до 50% своих капиталов.

Российско-индийское сотрудничество в основном ограничивается выполнением различных проектных работ институтом «Гипрошахт» в Санкт-Питербурге в рамках Меморандума о взаимопонимании с индийской отраслевой проектной организацией CMPDI.

С переходом индийских энергетических систем на жидкое топливо и нетрадиционные источники электроэнергии роль твердого топлива заметно снизится. Тем не менее, в министерстве угля и шахт Индии полагают, что уголь останется доминирующим топливом в стране, спрос на который будет неуклонно расти, и в первую очередь со стороны промышленности. Кроме того, остается неиспользованным его экспортный потенциал.

Таблица 1.8 - Производство и спрос на уголь в Индии.

Фин.г.	1997-98	1998-99	1999-2000	2000-01	2001-02
Производство угля	300,4	296,5	304,0	308,6	322,7
Импорт угля	16,0	15,6	15,0	17,0	17,0
Потребность в угле	323,4	325,4	311,8	333,8	370,8

   

Группой экспертов государственной корпорации Coal India направлен в декабре 2001 г. в индийское правительство доклад, содержащий анализ ситуации в угледобыче страны и предложения по ее технической модернизации.

Как указано в этом документе, повышение объемов добычи угля является важным условием для развития национальной экономики. Дефицит данного сырья составляет 50 млн.т. в год и имеет устойчивую тенденцию к увеличению с учетом сохранения высоких цен на другие энергоносители.

Учитывая отказ МВФ кредитовать несколько крупных индийских проектов в этой области, для решения указанной задачи за счет внутренних ресурсов эксперты комиссии, в частности, рекомендовали правительству Индии предусмотреть выделение в бюджете в течение ближайших нескольких лет дополнительных средств для закупки соответствующего тяжелого оборудования.

Индийские специалисты достаточно высоко оценивают оборудование, выпускаемое российскими предприятиями, имеющими положительный опыт работы в Индии, по приемлемым ценам и должного качества.

Индийцы намерены, помимо организации закупок иностранного оборудования, в перспективе шире практиковать проведение закрытых тендеров, в которых будут участвовать индийские производители и СП с участием местного капитала.

С учетом этой тенденции российские внешнеторговые организации могли бы более эффективно действовать на местном рынке с использованием схемы создания совместного производства на территории Индии. При этом участие в технологическом процессе индийских партнеров должно быть минимальным (досборочные операции) с учетом отсутствия в стране необходимой производственной базы. Однако это позволит реализовывать готовую продукцию под индийской маркой.

Отмечается активизация деятельности английских угледобывающих компаний, которые рассматривают Индию в качестве потенциального и емкого рынка для своего оборудования. Третья часть от общего объема, выпускаемого ежегодно оборудования для добывающей промышленности, будет в ближайшие годы приходиться на Индию, что в денежном эквиваленте составит 100-150 млн. долл. Рядом английских фирм разработаны и внедрены в производство экологически чистые технологии добычи и переработки угля, начиная от процесса улучшения его горючих свойств до газификации, что позволяет снизить загрязнение окружающей среды практически до нулевого уровня. В связи с этим Индия рассматривается как центр сосредоточения усилий Великобритании, направленных на строительство завода по газификации угля.

Политический аспект.

В 2003г. состоялись визиты в США и встречи с высшими лицами администрации США премьер-министра Индии А.Б.Ваджпаи, вицепремьера Л.К.Адвани и секретаря МИД Индии К.Сибала. Результатом переговоров явилось заявление о принципах, которыми будет определяться двусторонняя индийско-американская торговля высокотехнологичными товарами, включая товары и технологии двойного назначения. Состоялось заседание двусторонней Группы по сотрудничеству в высоких технологиях. Такого рода группа является первой, которую США когда-либо имели с другой страной.

Отношения со странами ЕС Индия продолжала строить, исходя из своих экономических интересов, стремясь одновременно привлечь внешнеполитические ресурсы этих стран и, прежде всего, для решения проблем региональной безопасности и стабильности в Южной Азии.

В 2003 г. экономические отношения с ЕС характеризовались развитием сотрудничества в сфере высоких технологий и жесткой антидемпинговой борьбой по ряду товаров. Европейская Комиссия утверждает, что предпринятые Индией антидемпинговые меры нанесли ущерб в 50 млн. евро экспорту из ЕС и нарушают правила ВТО.

Озабоченный качеством импортируемых из Индии мяса домашней птицы и морепродуктов Европейский Союз предпринимал профилактические меры по проверке наличия возможных загрязнений в этих продуктах. С этой целью в Индии работала ветеринарная комиссия ЕС по проверке продуктов на возможное наличие следов антибиотиков, превышающих допускаемый в ЕС уровень. По данным Федерации индийских торгово-промышленных палат, индийский экспорт в страны ЕС в 2002/03 фин.г. составил 9,8 млрд.долл., индийский импорт из стран ЕС – 10,4 млрд.долл. В общем объеме индийского экспорта доля экспорта в ЕС составила 23%, в общем объеме индийского импорта доля импорта из ЕС – 20%.

Основной задачей стратегии сотрудничества Индии с регионом стран Восточной Европы является увеличение объемов поставок товаров как традиционного индийского экспорта, так и продукции машиностроения, программных и информационных технологий, изделий из пластмасс, упаковочных материалов, фармацевтических товаров, химикатов и продуктов пищевой промышленности.

Индийско-китайские отношения продолжали бурно развиваться, несмотря на существующие между странами разногласия по пограничному урегулирования и негативное отношение Индии к китайско-пакистанскому военно-техническому сотрудничеству. Объем индийско-китайской взаимной торговли в 2003г. должен превысить 7 млрд.долл., а в следующем 2004г. достигнет 10 млрд.долл. В своем обращении к российским и индийским бизнесменам на встрече в Москве в ходе своего визита в Россию в ноябре 2003г. премьер-министр А.Б.Ваджпаи отметил, что за последние 10 лет Индия удвоила объем своего ВВП и намерена удвоить существующий уровень, но уже за меньший срок. Он также отметил, что Индия входит в тройку стран мира, самостоятельно создавших суперкомпьютер, и в шестерку стран, построивших и запустивших спутники Земли. Там же прозвучало его заявление о том, что в ближайшие пять лет Индия намерена отправить космический аппарат на Луну.

Являясь членом ВТО, Индия занимает активную позицию по защите интересов развивающихся стран и, в первую очередь, своих интересов, которые, по индийской оценке, не учитываются развитыми странами. Индия настаивает на приоритетном внимании вопросам реализации ранее достигнутых договоренностей и недопущении привязки вопросов торговой политики к трудовым взаимоотношениям и к взаимоотношениям с международными экономическими и банковскими организациями.

На международной арене Индия, защищая свои собственные интересы и интересы развивающихся стран, продолжила в 2003г. оказывать серьезное давление на развитые страны с целью устранения существующих противоречий в действующих соглашениях Всемирной торговой организации. Суть выступлений индийской стороны состоит в противодействии положениям, связывающим торговлю с трудовыми вопросами и вопросами защиты окружающей среды; в отстаивании дальнейшей либерализации в области сельского хозяйства и торговли услугами; в снижении развитыми странами уровня государственных субсидий в собственный с/х сектор экономики.

В 2003г. Индия продолжала проводить многостороннюю экономическую политику, направленную на сотрудничество с большим числом стран. Особое внимание правительство Индии продолжало уделять торговым отношениям со своими ближайшими соседями: Непалом, Бангладеш, Шри-Ланкой, Мьянмой, Мальдивами и Бутаном.

В своей деятельности в Южно-Азиатском Соглашении о региональном сотрудничестве (SAARC) Индия старается укреплять двусторонние экономические отношения с каждой страной в отдельности. Со Шри-Ланкой и Непалом подписаны Соглашения о свободной торговле. В числе своих потенциальных торговых партнеров Индия видит также и Афганистан, после установления на его территории политической стабильности.

Индия является членом Организации по экономическому сотрудничеству между Бангладеш, Индией, Мьянмой, Шри-Ланкой и Таиландом (BIMST-EC). Экономическое сотрудничество в рамках BIMST-EC остается пока на низком уровне.

Индия продолжает активно взаимодействовать с Ассоциацией регионального сотрудничества со странами Индийского океана (Indian Ocean Rim Association for Regional Cooperation – IOR-ARC). Среди стран-участниц Индия особо выделяет африканские страны как один из перспективных секторов индийского экспорта.

На начальной стадии согласования находится организация в Юго-Восточной Азии с участием Индии нового торгового блока по беспошлинной торговле драгоценными камнями и ювелирными изделиями. В это блок, получивший название MIBSTA, входят Мьянма, Индия, Шри Ланка, Бангладеш и Таиланд. В настоящее время двустороннее соглашение о беспошлинной торговле существует только между Индией и Шри Ланкой.

Особое внимание в индийской внешнеторговой политике отводится взаимодействию со странами ASEAN (Association of South East Asian Nations). Индия постоянно заявляет о заинтересованности заключения с ASEAN двустороннего соглашения о региональной торговле и инвестициях или соглашения о свободной торговле.

По предложению Индии министры торговли стран ASEAN приняли предложение Индии об образовании на долговременной основе Региональной зоны по торговле и инвестициям (Regional Trade and Investment Area – RTIA) стран ASEAN и Индии. Основной целью RTIA является содействие развитию торговли и инвестиций в направлении создания взаимовыгодных преференциальных условий и свободной торговли. В рамках RTIA предполагается финансирование услуг и таких секторов экономики, как производство лекарственных и фармацевтических препаратов, генная инженерия, биотехнология, развитие использования трудовых ресурсов и др.

На Деловом саммите India-ASEAN, состоявшемся в сентябре 2003г. в Нью-Дели и Мумбаи, представители индийских деловых кругов и стран ASEAN обсуждали вопросы развития сотрудничества в области информационных технологий, телекоммуникаций, инфраструктуры, интеллектуальной собственности, здравоохранения, биотехнологий, фармацевтики, переработки сельхозпродуктов, туризма, индустрии развлечений. Премьер-министр Индии А.В.Ваджпаи, отметив близкие позиции Индии и стран ASEAN, выступил с предложением об увеличении товарооборота между Индией и ASEAN до 30 млрд.долл. к 2007г., приглашая иностранных инвесторов вкладывать средства в развитие таких секторов индийской экономики, как телекоммуникации, энергетика, инфраструктура для воздушных и морских сообщений. Индия готова предоставить странам ASEAN свои аэрокосмические технологии, продолжать сотрудничество в проектах по строительству скоростных автомагистралей и развитию железнодорожного сообщения со странами региона.

На состоявшемся 7-8 октября 2003г. на о-ве Бали, Индонезия, втором Саммите стран ASEAN и Индии премьер-министр Индии А.Б.Ваджпаи объявил о новой индийской политике «открытого неба» в отношении стран ASEAN. Уполномоченным авиакомпаниям Брунея, Камбоджи, Индонезии, Лаоса, Малайзии, Мьянмы, Филиппин, Сингапура, Таиланда и Вьетнама предоставляется право совершать ежедневные авиарейсы в Нью-Дели, Мумбаи, Колкату и Ченнаи. Этим авиакомпаниям предложено открыть неограниченное количество авиамаршрутов по 18 туристическим пунктам назначения в Индии. А.Б.Ваджпаи призвал лидеров ASEAN к масштабному сотрудничеству в области фармацевтики, предложил укреплять сотрудничество стран региона в области развития автодорожного и железнодорожного сообщений, пригласил иностранных инвесторов вкладывать средства в развитие таких секторов индийской экономики, как телекоммуникации, энергетика, инфраструктура для воздушных и морских сообщений.

9 октября 2003г. в Бангкоке Индия и Таиланд подписали Соглашение о свободной торговле, являющееся первым такого рода соглашением, заключенным Индией со страной-членом ASEAN. В соответствии с Соглашением, все таможенные тарифы в отношении перемещаемых товаров будут устранены к 2010г., в отношении услуг и инвестиций условия зоны свободной торговли начнут действовать с 2006г. Также были подписаны еще четыре документа – о расширении сотрудничества в сельском хозяйстве и туризме, об освобождении от получения въездных виз для владельцев дипломатических и служебных паспортов и о программе сотрудничества в биотехнологиях.

По мнению Всемирного банка, будущее Соглашение о свободной торговле между Индией и ASEAN окажется малопригодным до тех пор, пока Индия не предпримет действия по снижению тарифов и устранению нетарифных барьеров. Индия занимает второе место в мире по степени высоты таможенных тарифов. Кроме высоких тарифов, на пути либерализации взаимной торговли возникает ряд проблем, по которым также необходимо принимать решения, – политический протекционизм, нетарифные барьеры, политика поддержки экспорта и сельского хозяйства.

Индия поддерживает тесные отношения с Международным банком реконструкции и развития (МБРР). На территории Индии МБРР финансирует в основном проекты в области развития инфраструктуры, водоснабжения, повышения благосостояния и грамотности населения, социальной поддержки женщин и детей, содействия развитию информационных технологий. Несмотря на острую критику со стороны левых партий, официальный Нью-Дели заявляет, что кредиты, предоставляемые МБРР, являются наиболее приемлемыми с финансовой и политической точек зрения.

Индия является членом-учредителем и первым заемщиком Азиатского банка развития. Предоставленные АзБР займы предназначаются для секторов энергетики, транспорта, связи, финансов, промышленности, добычи полезных ископаемых и социальной инфраструктуры.

Индия поддерживает связи с Международным валютным фондом (МВФ), но не является активным заемщиком. Правительство Индии подчеркивает, что условия кредитования, предлагаемые МВФ, являются неоправданно жесткими и зачастую включают политическую составляющую.

Индия принимает активное участие в работе Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД). Индия рассматривает ЮНКТАД как организацию, функционирование которой, направленное на экономическое и социальное развитие всех государств мира, в наибольшей степени отвечает потребностям развивающихся стран и представляет развивающимся странам возможность озвучивать свою позицию по ключевым вопросам развития мировой экономики.

Правовой аспект.

Новая редакция Экспортно-импортной политики Индии на 2004/2005 г. Министр торговли и промышленности Индии Мурасоли Маран отметил, что благодаря мерам правительства, и благоприятным внешним факторам (5% рост мировой экономики и восстановление после фин. кризиса экономики стран ЮВА) темпы роста инд. экспорта за 11 мес. 2003/04 ф.г. вдвое превысили среднемировой показатель и составили 20%, достигнув 43 млрд. долл.

Министр заявил, что в ближайшие 4-5 лет правительство предполагает принять комплекс мер, направленных на удержание 18% темпов роста инд. экспорта и достижение его объема в 75 млрд. долл. Кроме того, руководство страны ставит задачу увеличить к 2004/05 ф.г. долю И. в мировой торговле до 1% и достичь двукратного увеличения доходов на душу населения в последующие 10 лет.

Ключевые моменты новой редакции ЭИП – активное содействие продвижению индийских товаров на внешние рынки, полная отмена количественных ограничений в соответствии с требованиями ВТО, усиление контроля за импортом товаров в целях защиты местных производителей и дальнейшее развитие сети СЭЗ.

Отмечается, что впервые правительство страны предоставило штатам возможность играть ключевую роль в реализации мероприятий по развитию экспорта. На эти цели в бюджете страны предусмотрены ассигнования в 1 млрд. рупий (215 млн. долл.). Принято решение о создании Центра по развитию бизнеса и торговли и Торгового портала на территории выставочного комплекса на Прагати Майдан в г. Нью-Дели, принадлежащего Индийской организации содействия экспорту, с целью организации доступной информационной базы по торговле Индии.

В своей речи министр отметил, что среди инициатив по развитию экспорта страны, предусмотренных правительством в редакции ЭИП на 2001/02 ф.г., один из основных приоритетов видится в развитии экспорта с/х товаров, поскольку Индия является третьим в мире производителем продовольствия и производит его в избыточном для собственного потребления количестве. В этих целях правительство намерено привлечь в отрасль более 600 млрд. рупий (13 млрд. долл.) и разработать комплексную Программу развития АПК страны.

– Программа содействия экспорту инд. товаров на внешние рынки (Market Access Initiative).

В рамках данной Программы, к разработке которой уже приступило правительство, оно будет содействовать научно-исследовательским работам, проведению маркетинговых исследований, изучению специфических рынков и товаров, созданию складской и оптовой инфраструктуры в некоторых странах, рекламе, проведению встреч покупателей и продавцов.

– Изменения в отношении функционирования СЭЗ.

Правительство внесло ряд изменений в порядок функционирования СЭЗ: разрешен беспошлинный ввоз с таможенной территории Индии продукции для развития интегрированной инфраструктуры экспорта и создания производственных мощностей; при создании малых предприятий в СЭЗ не требуется получения лицензии; срок возврата экспортной выручки для предприятий в СЭЗ увеличен до 365 дней против 180 дней для обычных экспортеров. Им также разрешено держать на валютных счетах (EEFC) 100% экспортной выручки; торговые компании, зарегистрированные в СЭЗ, могут продавать производимую ими продукцию на таможенную территорию Индии в соответствии с действующей ЭИП; допускается привлечение к производству субподрядчиков из числа зарубежных предприятий; для поощрения создания капиталоемких производств в СЭЗ, срок амортизации для основных средств производства, завезенных из-за рубежа, увеличен с 5 до 8 лет; разрешены прямые иноинвестиции в режиме автоматического одобрения для предприятий всех отраслей, за некоторым исключением; предприятия, участвующие в создании СЭЗ, получают особый статус и пользуются налоговыми льготами в соответствии с Законом о подоходном налоге.

В целях упрощения экспортных процедур генеральный директорат внешней торговли сократил число своих комитетов с 9 до 4, а Департамент доходов министерства финансов предусматривает сокращение сроков таможенной очистки грузов и упрощения процедуры получения лицензий.

– Количественные ограничения, сертификация, импортный контроль.

Процесс снятия количественных ограничений, начавшийся в 1991г., происходил постепенно и был полностью завершен к 31 марта 2001г. Количественные ограничения на оставшиеся 715 товарных позиций сняты, из них 342 товара относятся текстильной продукции, 147 – к с/х товарам и 226 – к промтоварам, включая автомобили.

В целях обеспечения местным производителям равных условий с импортерами и с учетом принципа ГАТТ «наиболее благоприятствуемой нации» импорт должен подпадать под условия местного регулирования в отношении пищевых продуктов, мяса КРС, птицы, чая и текстиля.

Для обеспечения надлежащего качества импортируемых товаров и предотвращения завоза экзотических заболеваний и насекомых правительство приняло решение, что все товары животного и растит. происхождения должны иметь соответствующий Сертификат биологической, санитарной и фитосанитарной безопасности. Данный Сертификат будет выдаваться в соответствии с Соглашением ВТО по применению санитарных и фитосанитарных мер.

Осуществление импортного контроля правительство поручило постоянно действующей межведомственной Комиссии. Ежемесячно в прессе будет публиковаться стат. сборник с данными по импорту 300 «чувствительных» товарных позиций.

– Рационализация схем содействия экспорту. Внесены изменения в Схему содействия экспорту основных средств производства (Export Promotion Capital Goods Scheme) (ССЭОСП): импорт определенного тех. оборудования на условиях СИФ разрешен на полную сумму стоимости по контракту, вместо ранее установленного ограничения до 20%; предоставление доп. 180 дней для решения заявителем всех процедур с Комитетом ССЭОСП; увеличение периода действия экспортных обязательств до 31.3.2002 для лицензий, выданных в 1990-96гг.; невзимание штрафа за неполное исполнение стоимостных обязательств, если только речь не идет об уплате таможенные пошлины вместе с процентами; импорт бывших в употреблении основных средств производства, срок эксплуатации которых не превышает 10 лет, может осуществляться без лицензии.

– Изменения коснулись также отдельных положений Схемы освобождения от пошлины (Duty Exemption Scheme) (СОП), которая дает возможность импортировать сырье и комплектующие для производства экспортной продукции. Согласно СОП, экспортеру после продажи экспортного товара возвращается пошлина, уплаченная им при ввозе сырья и/или комплектующих. В рамках СОП экспортеру могут быть выданы авансовые лицензии 3 типов: авансовая лицензия на физ. экспорт; авансовая лицензия на поставку промежуточных материалов; авансовая лицензия на поставку товаров на местный рынок.

Владельцы первых двух типов авансовых лицензий освобождены от уплаты всех видов пошлин, таких как базовая, дополнительная, антидемпинговая и защитная, в то время как владельцы авансовой лицензии на поставку товаров на местный рынок освобождаются только от уплаты базовой и дополнительной таможенной пошлин.

В рамках СОП торговцу-экспортеру или производителю-экспортеру может выдаваться также Сертификат на беспошлинное пополнение запасов (Duty Free Replenishment Certificate), владелец которого освобождается от уплаты базовой таможенной пошлины и специальной доп пошлины, однако должен заплатить дополнительную таможенную пошлину равную действующей ставке акцизного налога.

В качестве альтернативы получению лицензии экспортер может использовать Duty Entitlement Passbook Scheme (DEPB), в рамках которой он получает кредит на уплату пошлины в размере процента от цены ФОБ товаров, поставленных на экспорт, с обязательным условием оплаты этих товаров в СКВ.

– Годовая авансовая лицензия (Annual Advance License): предусматривается выдача ГАЛ при косвенном экспорте (Deemed Exports) и промежуточных поставках товаров; объем импортируемых по ГАЛ товаров увеличен со 125% до 200% ФОБ стоимости экспортированной за предыдущий год продукции; предусматривается выдача ГАЛ при экспорте товаров, произведенных при нестандартных нормах производственных затрат; возможность объединения нескольких предприятий для получения ГАЛ; освобождение от необходимости в тех. характеристиках при импорте товаров по ГАЛ, за исключением особо «чувствительных» товаров.

– Авансовая лицензия (АЛ): разрешен беспошлинный импорт топлива, при стандартных нормах производственных затрат, для тех секторов экономики, где стоимость топлива превышает 10% себестоимости продукции; выдача АЛ производится в тех случаях, когда полуфабрикаты поставляются бесплатно покупателем экспортной продукции; для экспортных домов, торговых домов, звездных торговых домов и Суперзвездных торговых домов, там, где отсутствуют стандартные нормы производственных затрат, объем импортируемых по АЛ товаров увеличен со 100% до 200% ФОБ стоимости экспортированной продукции за предыдущий год; допускается возобновление АЛ с истекшими сроками действия до 6 мес. при выполнении экспортных обязательств; в течение 2003/04 ф.г. введено 506 новых стандартных норм производственных затрат; не взимание штрафа за неполное исполнение стоимостных обязательств, если только речь не идет об уплате таможенной пошлины вместе с процентами; упрощение процедуры получения АЛ по стандартным нормам производственных затрат.

– Схема использования Сертификата беспошлинного пополнения запасов (Duty Free Replenishment Certificate): срок действия СБПЗ увеличен до 18 мес.; освобождение от необходимости в тех. характеристиках при импорте товаров, кроме особо «чувствительных» товаров; автоматический расчет стоимости товара на условиях СИФ при использовании СБПЗ без учета мировых цен на отдельные виды продукции; предусматривается возможность предоставления СБПЗ против авансового платежа; предоставление временных рассрочек для операционной гибкости для держателей СБПЗ.

– Duty Entitlement Passbook Scheme (DEPB): предусматривается возможность использования DEPB против авансового платежа; срок действия DEPB увеличен до последнего числа того месяца, в течение которого истекает данный срок; пересмотр ставок по DEPB с учетом изменений ставок таможенной пошлины в соответствии с бюджетом страны.

– Экспортоориентированные предприятия (ЭОП) (Export Oriented Units), Экспортно-производственные зоны (ЭПЗ) (Export Processing Zones), Парки электронно-технологического оборудования (ПЭТО) (Electronics Hardware Technology Parks), Парки по производству ПО (ПППО) (Software Technology Parks): произведена рационализация нормы чистой прибыли, получаемой в инвалюте как процент от стоимости экспортированного товара (ЧПИВ) (Net Foreign Exchange earning as a Percentage of exports), и нормы эффективности экспорта (ЭЭ) (Export Performance). ЭОП/ЭПЗ разрешен минимальный уровень ЭЭ при котором на протяжении 5 лет стоимость экспорта превышает в 3 раза стоимость завезенных основных средств производства (ранее превышение должно было быть в 5 раз). Норма ЧПИВ повышена до 10%; товары, поставленные с ЭОП/ЭПЗ на таможенные склады на территории Индии, рассматриваются как экспортные товары для последующей продажи на таможенной территории Индии; разрешается привлечение иностранных субподрядчиков. До настоящего времени разрешалось привлекать к субподрядным работам только местные компании; продажи товаров на таможенную территорию страны, осуществляемые за инвалюту и учитываемые при подсчете ЧПИВ и ЭЭ, должны оплачиваться только с валютных счетов инд. покупателя; с 1 марта 2005г. при создании ЭОП/ЭПЗ необходимо иметь в обязательном порядке электронный почтовый адрес; уполномоченному по развитию (Development Commissioner) предоставлены большие полномочия при утверждении проектов ЭОП/ЭПЗ. До настоящего времени Уполномоченный по развитию не имел права утверждать проекты стоимостью свыше 20 млн. долл.; предусмотрена упрощенная процедура по переводу предприятий на таможенной территории страны, имеющих невыполненные экспортные обязательства по схеме авансового лицензирования в разряд ЭОП/ЭПЗ; допускается совместный мониторинг деятельности ЭОП/ЭПЗ со стороны Уполномоченного по развитию и представителей таможенных органов.

– Косвенный экспорт (Deemed Export): поставщики получили право оформлять заявку либо на каждый отдельный проект либо на совокупный объем поставок по всем проектам в течение месяца/квартала/полугода при требовании возмещения (Terminal Excise Duty). Предоставлено право требовать возмещения совокупного объема Terminal Excise Duty по всем поставкам по какому-либо отдельному проекту.

Социальный аспект.

Население страны, по состоянию переписи на 1 марта 2001г. составляет 1,027 млрд. чел. (531,3 млн.чел. – мужчины, 495,7 млн.чел. -женщины), его средний годовой прирост составляет 1,93%. Большая часть населения – 74,3% проживает в сельской местности, грамотность – 65,38% (75,85% – мужчины, 54,16% – женщины), средняя продолжительность жизни – 63г., средний класс индийского общества составляет 250-300 млн.чел., треть населения находится за чертой бедности.

1.2.2.2.2 Оценка долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии (матрица Мак-Кинси)

Для проведения портфельного анализа применяют многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки.

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 1.8 и 1.9

Таблица 1.8 - Привлекательность рынков (экспертные оценки)
Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3	10
Качество рынка	0,2	7
Конкурентная ситуация	0,3	10
Влияние внешней среды	0,2	8
Итог:	1	9,0
Таблица 1.9 - Конкурентные позиции (экспертные оценки)
Относительная позиция на рынке	0,15	2
Относительный потенциал производства	0,5	9
Относительный потенциал НИКОР	0,2	9
Относительный потенциал персонала	0,15	6
Итог:	1	7,5

Графическое выражение полученных результатов представлено на рисунке 5.

10 10

Привлекательность рынка

7 4

4

1

1 4 7 10

Позиция в конкуренции

Рисунок 5 - Матрица Мак-Кинси для рынка Индии.

В результате проведенного анализа можно сказать, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Есть смысл далее развивать производство данного продукта, инвестировать в его развитие и возможную модернизацию финансовые средства. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления, но в будущем возможны изменения и предприятию следует задуматься о том, чтобы адекватно на них среагировать.

1.2.2.1.3 Оценка отраслевой конкуренции в Индии (пятифакторная модель Портера)

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, и здесь мы будем опираться на соображения Майкла Портера. Согласно его модели, существуют пять сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли.

Степень прибыльности индустрии в целом зависит от следующих факторов:

(1) интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами;

(2) угрозы со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере;

(3) зависимости от покупателей;

1. зависимости от поставщиков;

2. угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции в отрасли, специализирующейся на выпуске горно-шахтного оборудования.

Конкуренция внутри отрасли:

Потенциальными конкурентами ОАО "КМЗ" на рынке Индии являются:

1. Mitsui Мiikе Machinery Со. Ltd. (Япония);

2. EICKHOFF BERGBAUTECHNIK GmbH (Германия);

3. «DBT Machinen-fabrik Sharf GmbH» (Германия);

4. Dosco Overseas Engineering Ltd. (Великобритания).

После этого построим таблицу в которой отразим реальную ситуацию на индийском рынке продаж проходческих комбайнов (Таблица 1.10)

Таблица 1.10 - Объем продаж конкурентной продукции на рынке Индии

№ п/п	Наименование продукции	Объем продаж,ед	Емкость (размер) рынка, ед	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка	Доля рынка, %
1	S 200	114			0,59	23
2	ЕТ210-L	54	427	19,7	0,28	13
3	D270-Q	65			0,34	15
4	DBT 175M-2	194			1,71	49

Сравнительный анализ технических характеристик проходческих комбайнов представленных на индийском рынке приведен в таблице 1.14

Преимущества проходческих комбайнов, производимых крупными европейскими компаниями, заключаются в следующем:

• высокий технический уровень проходческих комбайнов;

• высокое качество изготовления;

• хорошо организованный сервис с опорой на местные фирмы (предпродажная подготовка, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание, а также оперативное решение вопросов по рекламациям);

• льготные условия оплаты (лизинг, рассрочка платежа на длительный период времени);

• разветвленная сеть дилеров;

К их основным недостаткам можно отнести:

• высокие цены;

• высокие эксплутационные расходы, связанные с сервисом;

• высокие цены запчастей и комплектующих;

Недостатки предприятий-конкурентов являются, в свою очередь, преимуществами проходческого комбайна КП-21 на азиатском рынке. В данном конкретном случае комбайн КП-21 сочетает в себе оптимальное соотношение цены и технических характеристик. Цена комбайов, запчастей и комплектующих является сравнительно невысокой по сравнению с ценами фирм-конкурентов – в 15 раз ниже аналогов(!). Участие в международных специализированных выставках подтверждено многочисленными дипломами.

Потенциальные возможности по налаживанию экспорта проходческих комбайнов КП-21 в Индию подтверждаются данными таблицы 1.11

Таблица 1.11 - Удельные технико-экономические показатели проходческих комбайнов, представленных на рынке Индии

Марка комбайна, производитель, Страна	Цена с НДС, руб.	Масса, т	Производи-тельность при предельной прочности пород, т/мин	Прочность присекаемых пород, МПа	Емкость гидросистемы, л
КП 21 ОАО "КМЗ" Россия	1 200 000	45	0,25	До 100	600
S 200 Mitsui Мiikе Япония	18 000 000	51	0,25	До 110	600
ЕТ210-L EICKHOFF Германия	16 000 000	57	0,23	До 100	800
D270-Q Dosco Великобрита-ния	12 000 000	52	0,27	До 90	800
DBT 175M-2 «DBT Machinen-fabrik Sharf GmbH» Германия	14 000 000	54,5	0,3	До 120	800

Барьеры на пути выхода продукции ОАО "КМЗ" на российский рынок.

Покупая оборудование, потребители понимают, что для проходческой техники необходимо проведение качественного технического обслуживания, значит, необходимы хорошо оборудованные сервисные центры. Их отсутствие в настоящее время создает дополнительные барьеры на пути выхода копейской продукции на новые рынки. ОАО "КМЗ" рассматривает возможные пути решения проблемы техобслуживания, в том числе, путем замены неисправных запасных частей на новые, с выездом специалистов на места, возможен и вариант создания совместного предприятия или филиала по техническому обслуживанию промышленных тракторов. Для развития проекта необходимы финансовые средства, хотя, конечно, отсутствие достаточного количества инвестиций является барьером на пути развития экспорта предприятия. Естественным выходом из создавшейся ситуации будет создание экономичных собственных, либо использование чужих сбытовых сетей. Заключая дилерские соглашения, завод привлекает к долгосрочному сотрудничеству крупные предприятия, у которых уже имеется собственная клиентская база, центры обслуживания и т.д.

Наличие продуктов – заменителей

Наличие аналогичной продукции у конкурентов является важным фактором при определении преимуществ и недостатков продукции. Продукты заменители, которые предлагают конкуренты, стоят дороже продукции ОАО "КМЗ", но при этом что наш новый комбайн превосходит их технику по некоторым характеристикам.

Конкурентными преимуществами у нового комбайна КП 21 перед товарами заменителями являются:

- Комбайн может проходить выработки арочной, трапециевидной и прямоугольной форм сечения с прочностью присекаемых пород на одноосное сжатие до 100МПа;

- Гусеничные тележки комбайна оснащены индивидуальными гидроприводами, что обеспечивает работу комбайна в обводненных забоях.

- Крепеподъемник имеет блокирующее устройство и делает работу по возведению крепи удобной и безопасной.

• Исполнительный орган комбайна снабжен системой подвода воды к резцам коронки для снижения пылеобразования и обеспечения взрывозащиты от фрикционного искрения.

• Гидросистема комбайна потребляет масла на меньше чем у комбайнов конкурентов;

Продукция конкурентов ОАО «КМЗ» на рынке Индии более конкурентоспособна на мировом рынке, основными преимуществами ее являются:

• высокий технический уровень техники;

• высокое качество изготовления;

• хорошо организованный сервис с опорой на местные фирмы (предпродажная подготовка, гарантийное и техническое обслуживание, а также оперативное решение вопросов по рекламациям);

• льготные условия оплаты (лизинг, рассрочка платежа на длительный период времени);

• разветвленная сеть дилеров.

Но себестоимость западной продукции примерно в 15 раз больше, чем у ОАО "КМЗ", это также отражается на затратах на ремонт и техобслуживание, затратах на расходные материалы (масло, гидравлические жидкости), заработной плате оператора, затратах на быстроизнашивающиеся элементы.

Возможности (сильные стороны) поставщиков

Предприятие ОАО "КМЗ" занимается производством проходческих комбайнов более 60 лет. Продукция завода зарекомендовала себя как качественная и относительно недорогая Предприятие достаточно успешно развивается, имеет разветвленную сеть представителей в России и за рубежом, разработаны специальные программы по привлечению к сотрудничеству новых партнеров, клиентам предоставляются различные льготные режимы.. Предприятие постоянно работает на увеличение номенклатуры выпускаемого оборудования, улучшает качество производимой продукции и ее обслуживания.

Существенным преимуществом является также наличие большого количества организаций и фирм, знающих эту технику, имеющих опыт по ее эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту.

Обеспечение материалов и комплектующих гарантировано в течение всего срока реализации проекта выхода ОАО «КМЗ» на индийский рынок. Также завод обеспечивает поддержку всей экспортной техники со стороны технического персонала предприятия.

Возможности (сильные стороны) покупателей

Основным преимуществом покупателей являются возможность выбора. При высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Покупатели сами выбирают тип платежа (рассрочка, лизинг), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

• возможность выбора техники с необходимыми технико-эксплутационными характеристиками;

• возможность выбора формы и методов платежа за технику.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ОАО "КМЗ" обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурентов и их продукции. Благодаря такому анализу, можно успешно свою продукцию и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара на любые региональные рынки.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии.

Выяснив силы и возможности поставщиков и возможности покупателей, можно выработать единую стратегию по успешной реализации продукции и привлечению потребителей.

1.2.2.2.4 Определение прогнозируемой рыночной доли продукции предприятия в Индии (матрица BCG)

Один из методов планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг состоит в формировании матрицы роста доли рынка, введенной Бос­тонской консультативной группой. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у ос­новного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего ос­новного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

Матрица Бостонской консультативной группы работает при следующих предположениях:

1. Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего,
   будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитывать
   на получение крупных доходов от данного товара.

2. Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и дли­
   тельной рентабельностью организации.

Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. Построить матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ);

2. Оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения в построенных матрицах и соотношения различных товаров в портфеле;

3. Классифицировать товары по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого товара с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка товара:

а также, для представления доли товара на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка товара:

Темп роста рынка составляет 19,7% (Данные взяты из таблицы 1.10)

Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

"Проблемные товары". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рын­ке или выйти из борьбы.

"Звезды". Если организация справилась с "проблемным товаром", то он ста­новится "звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы под­держивать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они ско­рее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать "дойными коровами" (приносящими деньги) организации.

"Дойные коровы". Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величи­ны менее 10%, "звезды" становятся "дойными коровами". Их называют "дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Органи­зации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

"Собаки". "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыноч­ная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коро­вы", утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и не­большие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к "товарам № 2", которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному.

Возникают благоприятные, рисковые и нежелательные зоны деятельности по различным факторам – спросу, конкурентоспособности, емкости и динамике рынка. Эти зоны и факторы могут быть показаны в рассмотренной матрице (рисунок 6).

"Звёзды"

"Проблемные товары"

"Дойные коровы"

Высокая 2.0 1.0 0.5 Низкая

Темп роста рынка сбыта

Относительная доля на рынке

Низкий

10 %

Рисунок 6 - Матрица Бостонской консультативной группы

"Собаки"

На основе вышерассмотренной матрицы руководство должно разработать тактические действия, реализующие избранные стратегии: укрепление “звезд”, избавление по возможности от “собак”, жесткий контроль капиталовложений по “дойным коровам’, анализ возможности превращения “диких кошек” в “звезды”.

Для рассматриваемого проекта горношахтное оборудование, поставляемое на рынок стран Юго-Восточной Азии, как вид продукции можно отнести к типу “проблемный товар” с потенциальным переходом в “звезды ” потом из "звезд" в "дойные коровы". Если связать SLEPT-анализ с темпом роста рынка, то видно, что в Индии в ближайшие годы будут открываться новые шахты, повышаться потребление угля, будет проводиться модернизация горно-шахтного оборудования, значит рынок горно-шахтного оборудования будет расти и развиваться. В связи с этим можно сделать вывод, что перспективы удачи оцениваются как неплохие, при условии тщательной работы специалистов во всех направлениях. Необходимые мероприятия обеспечат продвижение товара на рынке, приведут к увеличению доли рынка, росту спроса.

1.3 Анализ внутренних и внешних факторов изменений по проекту

1.3.1 Классификация и иерархия факторов изменений по степени их значимости и влияния

Выявленные сильные и слабые стороны предприятия создают основу для разработки альтернативных стратегий при выходе на рынок Юго-Восточной Азии.

Исходя из анализа сильных сторон ОАО «КМЗ», становится понятно, что вся работа предприятия ориентирована, прежде всего, на российский рынок. Этому способствует имидж лидера отечественного производителя проходческих комбайнов, соответствие технологических, качественных и ценовых характеристик продукции требованиям российского рынка.

Другим важным фактором является отсутствие сбалансированной маркетинговой политики при выходе и освоении зарубежных рынков. Вся деятельность ОАО «КМЗ» по выходу на внешний рынок заключается, в основном, в поиске дистрибьюторов, но, обычно, зарубежные компании, заинтересованные в сотрудничестве с ОАО «КМЗ», сами находят его. Такое ведение внешнеэкономической деятельности позволяет говорить только об одном – о нехватке достаточных знаний международного менеджмента. Любое продвижение товара на рынок должно проводиться только после тщательного маркетингового исследования, показывающего емкость рынка, основных конечных потребителей, их ожидания и предпочтения, анализ конкурентов и их аналогичных товаров, возможную политику позиционирования и сегментирования товара.

Суммируя сказанное, можно сказать, что отсутствие налаженной работы маркетинговому изучению зарубежных рынков не позволяет всесторонне изучить рынок Юго-Восточной Азии.

Следующим важным факторов является практически неизвестность марки ОАО «КМЗ» на рынке Юго-Восточной Азии.

Другим важным факторов является отсутствие патентов на реализуемую продукцию в Индии. Тем самым ОАО «КМЗ», реализуя приборы, может столкнуться с фактом пиратского копирования своей продукции.

Помимо того, чтобы продукция предприятия не вызывала сомнения у конечных потребителей относительно ее пригодности и соответствия принятым стандартам необходимо осуществить на местном уровне сертификацию продукции, которую планируется реализовывать в Индии и странах Юго-Восточной Азии.

Кроме того, отсутствие в Индии гарантированной сервисной поддержки реализуемых проходческих комбайнов тоже влияет на потребителей не в лучшую сторону, потому что затраты на обслуживание комбайнов порой превышают первоначальные. К тому же уверенность в том, что комбайн могут быстро и качественно наладить сертифицированные специалисты, также влияет на решение о покупке.

Следующим важным фактором является отсутствие у предприятия обширной сбытовой сети на территории импортера, но это можно компенсировать наличием нескольких дистрибьюторов с их сетью. Однако, чем больше посредников привлекать к реализации продукции, тем дороже она будет стоить для конечного потребителя.

Еще одним важным фактором является длительность времени поставок с территории РФ в Индию и особенно в Юго-Восточную Азию. Заказчикам приходиться ждать 2-3 недели по доставке товаров и около 20-50 дней на выполнение заказа по производству продукции.

Обобщая все вышесказанное построим рисунок 7

Рисунок 7 – Классификация факторов проектных изменений по степени их управляемости со стороны предприятия.

1.3.2 Выделение факторов изменений, контролируемых предприятием

Наше предприятие реально может проконтролировать следующие факторы:

1. Внедрение модульно-блочного принципа построения продукции.

Введение принципа модульно-блочного исполнения поможет выйти на новый качественный уровень реализации продукции. Учитывая, что сборка машино- комплектов даст возможность ставить различные узлы мощности, в т.ч., и западную комплектацию, техника будет удовлетворять требованиям различных сегментов рынка.

1. Внедрение группы мониторинга и анализа внешнеэкономической деятельности предприятия.

Внедрение специализированной группы маркетинга ускорит процесс установки контактов с мировыми лидерами в машиностроении.

1. Разработку новой концепции внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет.

На основе данных группы мониторинга ВЭД с привлечением квалифицированных специалистов, возможно будет разработать новую концепцию внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет и увеличить объемы производства и объем получаемой прибыли.

Чтобы наглядно представить какие подразделения и отделы затронет данное изменение построим контур управляемости проектных изменений (Рисунок 8). После этого мы можем ставить цели и задачи для каждого из участников проводимого изменения.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Директор ОМиС

Технический директор

Директор по производству

Директор по экономике

Директор по снабжению

ОГМ

ОГК

ОТЭ

ОГТ

Цех №1 сборочный

Цех №3 сборочный

Цех №4 сборочный

Цех №11 сборочный

Литейный цех

Вспомогательный цех

ПЭО

ФО

Бухгалтерия

Расчетный отдел

ОТЗ

ОК

Маркетинг

Сбыт

АТЦ

ОВК

УМТС

АХО

Скл. Хоз-во

Рисунок 8 - Контур управляемости для проектных изменений (отмечен контрастной «заливкой»)

Выводы по главе 1

Диагностика деятельности ОАО «КМЗ» позволила определить приоритеты и пробелы функционирования предприятия при выходе на рынок стран Юго-Восточной Азии, а также охарактеризовать ряд возможностей и угроз для предприятия в области развития внешнеэкономической деятельности. Анализ внешнего окружения предприятия позволил также оценить реальную конкурентоспособность его продукции.

Основными факторами, способствующими развитию внешнеэкономической деятельности, являются:

• проходческий комбайн КП-21 является достаточно конкурентоспособным при выходе на международный рынок, в частности, по соотношению "цена - качество";

• политическая система и экономическое развитие России и стран Юго-Восточной Азии, а в частности Индии в определенной мере способствует развитию внешнеэкономических связей между странами;

В то же время, необходимо определить и основные факторы, сдерживающие развитие внешнеэкономической деятельности:

• недостаточность собственных финансовых и материальных средств для организации собственных технических и сервисных центров на рынке Индии;

• наличие в Индии аналогичной техники более высокого технического уровня.

Таким образом, определив благоприятные и неблагоприятные факторы развития внешнеэкономической деятельности ОАО «КМЗ», целесообразно выявить основные мотивы интернационализации предприятия:

• повышение эффективности сбытовой деятельности путем усиления рыночных позиций: вероятное использование на комиссионных началах в Индии сбытовых и сервисных сетей немецкой компании «DBT», а также возможность создания совместных предприятий по продажам, а далее – по совместному сборочному производству и продажам;

• стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности;

• возможность улучшить свое финансовое положение за счет увеличения экспортных поставок;

• обеспечение более высокой рентабельности оборота на зарубежном рынке.

Между тем, мотивами нежелания выхода на рынок стран Юго-Восточной Азии могут быть следующие:

• наличие жесткой конкуренции на данном рынке;

• возможные изменения политической и экономической ситуации в стране пребывания;

• барьеры при выходе на внешний рынок;

• недостаточная готовность и мотивированность предприятия к внешнеторговой экспансии на рынках Юго-Восточной Азии.

Выяснение собственных мотивов выхода или невыхода на внешний рынок имеет для проекта большое значение, и может послужить толчком к развертыванию серьезной маркетинговой работы.

Глава 2 Разработка проекта продвижения продукции предприятия

на зарубежные рынки

2.1 Определение миссии проекта и его целей по принципу SMART

2.1.1 Определение миссии проекта

Перед разработкой проекта изменений необходимо определить систему целей проекта.

В первую очередь целевое начало в деятельности любой организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общество, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто является хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Миссия - это основная цель, ради достижения которой промышленное предприятие, коммерческая фирма создаются. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. Миссия – высшая цель реализации проекта. В ней излагается и обосновывается необходимость реализации проекта с учётом интересов всех ее носителей: собственников, инвесторов, персонала, разработчиков.

Миссией ОАО «КМЗ» является удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособном горно-шахтном оборудовании, повышенной и высокой проходимости, при условии получения максимально возможной прибыли.

Среди основных стратегических целей бизнеса можно выделить следующие:

• Разработка концепции развития ВЭД на ближайшие 5-7 лет, письменная формулировка экспортной стратегии.

• Довести долю продаж в 2006 году на рынке Индии до 25%.

• Географическая диверсификация экспорта.

• Увеличение объема и качества исследования внешних рынков

• Улучшение технико-экономических характеристик продукции, разработка и внедрение модульно-блочного принципа сборки на основе машинокомплектов ОАО «КМЗ».

Миссия проекта - высшая цель реализации проекта. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует предприятие, причем данное определение не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем.

При формировании миссии фирма, осуществляющая внешнеэкономическую деятельность, должна обязательно учитывать:

• уровень экономического развития страны пребывания;

• культурное сходство или различие страны базирования и страны пребывания;

• природные особенности (климатические условия);

• характеристики страновой демографии.

Миссия этого проекта заключается в организации выхода на новые рынки сбыта ОАО «КМЗ» в странах Юго-Восточной Азии и укреплении позиций на этих рынках. Разработка проекта отвечает как интересам собственников и инвесторов, так и интересам персонала предприятия. В связи с возможностью внедрения новой системы продаж на внешних рынках ожидается повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

2.1.2 Декомпозиция миссии проекта и разработка целей по принципу SMART

Предприятие имеет определенную структуру управления, созданную в соответствии с принятой стратегией.

Стратегия - это определение основных долговременных целей вместе со вспомогательными целями с соответствующими направлениями действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Целями предприятия являются:

• общественные (удовлетворение общественных потребностей, в частности от целесообразного и эффективного использования проходческих комбайнов);

• связанные с результатом работы предприятия (увеличение уровня прибыли: максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие; такая прибыль возможна при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов);

• цели системы (выживание, адаптация к меняющимся внешним условиям, устойчивость);

• связанные с характеристиками продукции (улучшение качества услуг);

• производные (поддержание уровня занятости: чем выше уровень жизни работников, тем лучше имидж предприятия. В интересах предприятия обеспечить работников, прежде всего достойной зарплатой, а также другими возможными благами, такими как помощь в организации отдыха и др.);

Целями первого уровня является: повышение эффективности управления и рост производительности труда, что снижает затраты и увеличивает скорость обслуживания и определяет прибыльность деятельности.

В соответствии с выбранными целями определим стратегию. Для предприятия характерна стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, а также выйти на новые рынки реализации горношахтного оборудования. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация такой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Чтобы приблизить реальное состояние предприятия к желаемому, необходимо сформулировать конкретные цели, к которым следует стремиться фирме при выходе на внешние рынки. А именно, целесообразно разработать финансовые цели, маркетинговые цели, цели в сфере научно-технического и производственного потенциала, организационные цели.

Маркетинговая цель: цель проекта в этой сфере заключается в разработке маркетинговой стратегии внешнеторговой фирмы, а в именно разработке программы маркетинга и определении формы маркетинга. То есть, необходимо определить, какими методами предстоит пользоваться предприятию при выходе на азиатский рынок. Также задачей маркетинга будет обеспечение продвижения продукции предприятия на рынках стран Юго-Восточной Азии с максимальной прибылью в течение 3-х лет.

Цели в сфере научно-технического и производственного потенциала: обеспечение необходимого количества экспортной техники, предназначенной для реализации в странах Юго-Восточной Азии, обеспечение соответствующих технических характеристик, учитывающих предпочтения потребителей и географические особенности стран, внедрение комплекса эффективных конструкторско-технологических мероприятий, обеспечивающих повышение технического уровня и надежности выпускаемой техники и расширения сферы ее использования.

Организационная цель: для повышения эффективности управления проектом выхода предприятия на азиатский рынок необходимо перевести предприятие на качественно новый управленческий уровень, координируя и направляя деятельность отделов и подразделений организации на достижение оперативных и стратегических целей.

Финансовая цель: преодоление недостаточности собственных финансовых и материальных ресурсов для расширения сбытовой и обслуживающей сети за рубежом. В связи с этим, цели в данной области предполагают увеличение прибыли, по оценке, на 15-20%, за счет увеличения экспортных поставок; а также рассмотрение возможности сотрудничества с иностранными компаниями (например, «DBT»), имеющими свои сборочные производства, развитые сбытовые сети и сети сервисного обслуживания.

Для начала построим пирамиду целеполагания, а затем рассмотрим ее на примере анализируемого предприятия.

Зачем существует

или изменяется

Видение Миссия

организация?

Что нужно

делать?

Цели

Как нужно

достигать целей?

Стратегии изменений

Кто, когда,

какими

ресурсами

Задачи оперативного плана

реализует

цели?

Рисунок 9 - Пирамида целеполагания.

Итак, видение и миссия проводимых нами изменений заключается в следующем: увеличение выход на рынки сбыта ОАО «КМЗ» в странах Юго-Восточной Азии и укрепление позиций на этих рынках

Цели изменений необходимо сформулировать, используя принципы SMART. То есть, цели должны быть: S - специфичными, M - измеримыми,

A - достижимыми, R – совместимыми с внутренними условиями, T – определенными во времени.

Цели изменений:

• разработать концепцию выхода предприятия на азиатсткий рынок - к августу 2005г.,

• повысить качество предоставляемых услуг на 15% к 2006г.,

• увеличить долю рынка на 25% к 2006г. по сравнению с показателями 2004 г.,

• организация сбыта и сервисного обслуживания проходческих комбайнов в сотрудничестве с компанией «DBT» к 2006г.

• улучшить показатели имиджа предприятия среди потребителей,

• повысить уровень надежности предприятия в отрасли деятельности,

• повысить конкурентоспособность на международных рынках, путем использования унифицированных машинокомплектов.

Стратегии изменений: проведение маркетингового исследования рынка горношахтного оборудования стран Юго-Восточной Азии, разработка новой структуры системы реализации и техобслуживания (возможно, через сбытовые и сервисные сети «DBT»), поиск специалистов для обучения персонала, разработка документации, должностных инструкций, приобретение специальных программ. На следующем этапе - сборка проходческих комбайнов КП 21 на производственных площадях «DBT» в Индии. Поставка машинокомплекта с автозавода и досборка его на сборочном производстве в Индии. А также использование сбытовых сетей и сервисных центров «DBT» в течение первых двух лет. Дальнейшее сотрудничество с компанией «DBT», создание совместного производства проходческих комбайнов.

Задачи оперативного плана: издание генеральным директором приказа о внедрении проекта изменений, выделение средств на проект; поиск консультантов для разработки внешнеторговой концепции предприятия и подбора персонала; разработка необходимой документации, назначение ответственного за проект, проведение отделом маркетинга исследования рынка стран Юго-Восточной Азии, определение емкости рынка, разработка предложений о направлениях сотрудничества с компанией «DBT», конструкторские разработки по внедрению модульно-блочного принципа исполнения комбайнов.

2.1.3 Построение дерева целей, дерева решений и дерева ресурсов проекта

Как мы видим, количество и разнообразие целей и задач настолько велико, что необходимо использование комплексного и системного подхода для определения их состава. Цели проекта и инструменты решения проблемы наглядно можно изобразить с помощью дерева целей (см. рисунок 10)

Дерево целей определило основные направления действий проекта в соответствии с миссией. Кроме этого, были обозначены инструменты достижения целей. Общая цель находится на вершине схемы и содержит описание конечного результата. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием для достижения цели предыдущего уровня.

Таким образом, для повышения эффективности выхода на рынок стран Юго-Восточной Азии ОАО «КМЗ» и укрепления позиций на нем необходимо:

- провести маркетинговое исследование рынка;

- определить способ проникновения на данный рынок (с помощью концепции жизненного цикла товара, матрицы Ансоффа;

- разработать Концепцию внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет;

- принимать участие в специализированных выставках, проводимых в Юго-Восточной Азии;

- совершенствовать внешнеэкономическую деятельность предприятия путем создания внутри отдела маркетинга группы по контролю и мониторингу ВЭД;

- проводить обучение персонала и использовать опыт ведущих мировых компаний.

Освоение рынков сбыта стран Юго-Восточной Азии и закрепление на нем в течение 2х лет

1.1Маркетинговая цель обеспе-чить продвижение проходческого комбайна КП 21 на азиатском рынке в течении всего срока реали-зации проекта (2 года) с макси-мально возможной прибылью

1.2 Производственная цель:

обеспечение определенного объема производства качест-венной техники, отвечающей требованииям покупателя и современным стандартам

1.3 Организационная цель: разработка концепции выхода на рынок , обеспечение проекта квалифицированным персоналом; совершенствование системы управления ВЭД на предприятии

1.4. Финансовая цель:

использование сбытовых и сервис-ных сетей иностранных партнеров, привлечение инвестиций для созда-ния СП; увеличение объема прибы-ли за за счет увеличения поставок на азиатский рынок

1.1.1 Маркетинговое исследование

1.4.1 Учет затрат

1.3.1 Разработка документооборота

макроокружения (5-7дн.) разработка концепции на проведение иссле-

1.2.2 Организация сервисного обслуживания за рубежом

микроокружения (7-10дн.) выхода на рынок ЮВА до дований

внутренней среды (4-6дн.) 2007г. (в течение проекта) на персонал и др.

рынка Юго-Восточной Азии (4-8дн.) разработка должностных инст-

1.4.2 Расчет экономической выгоды проекта

рукций (в течение проекта)

1.1.2 Прогнозирование

1.3.2 Исследование потребности в персонале сотрудников

сотрудничество

увеличение объемов с иностранными партнерами расчет срока оку-

сбыта на 25% (2006г.) поставка запчастей паемости

консультации оценка персонала (7дн.) рентабельности

1.1.3 Выбор формы маркетинга прогнозирование

специалистов обучение персонала (2нед.)

1.4.3 Постановка систе-мы учета

привлечение консультантов

1.2.3 Улучшение качества на 15% в год

1.3.3 Создание системы мотивации

1.1.4 Создание группы контроллинга ВЭД

внедрение ИСО9001-2001

(в 2004г.)

1.1.5 Участие в выставках

внедрение модульно-

блочного принципа (к 2006г.)

Рисунок 10 - Дерево целей проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии.

Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.

Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 11. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».

Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат.

Одним из важнейших является информационный ресурс. Он заключает в себе всю информацию касательно потенциальных клиентов, конкурентов, возможностей рынка, каналов распределения продукта и т.п. информацию, которая необходима для полноценного процесса реализации проекта. Правильное использование информации позволяет снизить расход других ресурсов, путем определения направлений, куда необходимо прикладывать усилия, а где этого делать не стоит.

Необходимо также выделить материальное обеспечение проекта, так как без финансовых средств и технического оснащения нельзя представить осуществление хоть какого-нибудь изменения. Все необходимые затраты, как правило, связаны с материально-техническим оснащением проекта, поэтому следует наиболее верно определить их размер, чтобы проанализировать эффективность проекта.

На представленном рисунке приведены лишь категории требуемых ресурсов, расчет средств, необходимых для их приобретения и содержания, приводится в Разделе 2.

Разработав структуру целей проекта, определив необходимые для этого ресурсы, следует перейти к решению поставленных задач. Итак, порядок решений будет

Рисунок 11 – Дерево ресурсов, необходимых для реализации проекта

соответствовать порядку поступления задач, следовательно, необходимо выстроить структуру решения в соответствии со структурой целей, а точнее применить дерево решений. Для каждой задачи и цели предлагается решение, указанное в ответвлении дерева решений. Такая структура позволяет четко разграничить, какими способами решать ту или иную задачу. Кроме того, методика позволяет структурировать решения, выделяя приоритетные направления и устанавливая причинно-следственную связь, что упрощает процесс планирования.

Далее будет приведено дерево решений управления проектом выхода на азиатский рынок ОАО «КМЗ» (рисунок 12).

Самостоятельный выход

Организация сбыта в кооперации с партнером

Производственно-сбытовая кооперация с партнером

Формы выхода на рынок Юго-Восточной Азии

Разовые самостоятельные выступления

Отказ от активной роли на внешнем рынке

Технологическое лидерство

Виды технологической стратегии

Сегментирование

Следование за лидером

Проект выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии

Имитация

Обработка рынка

Развитие рынка

Виды базисных маркетинговых стратегий

Развитие продукта

Диверсификация

Традиционный экспорт

Экспортный маркетинг

Форма участия в международном разделении труда

Международный маркетинг

Глобальный маркетинг

Рисунок 11 – Дерево решений проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии

Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 12. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».

Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат.

2.2 Разработка стратегии изменения

2.2.1 Анализ существующих моделей стратегий изменения

Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, предприятию необходимо разработать оптимальную стратегию проникновения на данный рынок. Можно выделить следующие стратегии:

• косвенный экспорт (организация сбыта в кооперации с иностранным партнером);

• прямой экспорт (самостоятельный выход и создание собственной сбытовой сети за рубежом);

• лицензирование;

• совместные предприятия (производственно-сбытовая кооперация с иностранным партнером);

• прямые инвестиции (создание собственных сборочных производств).

Каждая последующая стратегия из вышеперечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Естественный способ выхода на зарубежный рынок – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда предприятие выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах. Фирмы обычно начинают с косвенного экспорта через независимых посредников. Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты со многими иностранными партнерами. Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.

При принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта:

• Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

• Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.

• Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов экспортер использует своих торговых представителей.

• Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для организации продажи продукции экспортер обращается к зарубежным дистрибьюторам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

Наилучшим способом представлять продукцию своей компании при прямом или косвенном экспорте является участие в международных заграничных выставках.

Лицензирование – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно, лицензиар, т.е. экспортер, за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата. Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности, управление по контракту. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту, когда производство некоей продукции экспортер поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у экспортера возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет экспортеру ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

Также экспортер может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования.

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания-экспортер разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией. Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, экспортер испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Последней формой выхода компании-экспортера на зарубежный рынок являются прямые инвестиции - через создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:

• По мере приобретения компанией-экспортером опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых местным правительством.

• Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании-экспортера в принимающей ее стране.

• Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, экспортер приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.

• Компания-экспортер полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

2.2.2 Выбор оптимальной модели стратегии изменения (матрица Ансоффа)

Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.

Следует отметить, что, говоря о международном маркетинге, мы имеем ввиду не обязательно экспорт или другую подобную деятельность предприятия на международном рынке сбыта продукции и услуг. В сферу международного маркетинга включается и производственная, научно-техническая, сбытовая кооперация и сотрудничество на территории нашей страны. Обязательным условием при этом является наличие иностранного партнера.

Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно разработать, с достаточной степенью деталировки, концепцию своей внешнеэкономической деятельности, а затем уже приступать к детальной проработке вопросов международного маркетинга.

Долговременный успех деятельности обеспечивается при целевой направленности технического и управленческого потенциала на потребности рынка. В этом смысле следует различать технологии продукта, процессов производства и управления.

Диагностика внешнего окружения показала, что потребность в проходческих комбайнах на рынке Юго-Восточной Азии велика. Также следует учесть, что сегмент потребителей, ориентирующихся на качество и в то же время на небольшую цену комбайна, увеличивается. Техника обладает потенциальным спросом, отсюда, наиболее приемлемой технологической стратегией для предприятия будет являться сегментирование. Для того чтобы занять определенную долю рынка за рубежом, необходимо выпускать технику, предназначенную для экспорта на внешний рынок, отвечающую запросам потребителей и учитывающую климатические и географические условия стран, в которые экспортируется техника.

Выбранная на основе анализа жизненного цикла стратегия позволяет искать способы совместного использования технологии. Поэтому в качестве способа международного разделения труда целесообразно было бы выбрать международный маркетинг, подразумевающий различные формы внешнеэкономических связей: совместные предприятия, создание дочерних предприятий, научно-технический обмен и др.

Разработка комплекса международного маркетинга включает в себя ответы на вопросы:

• цели выхода на внешний рынок,

• перспективы и угрозы выхода на внешний рынок,

• страны, с которыми следует сотрудничать,

• способ выхода на данный рынок,

• конкретная программа маркетинг-микса,

• результаты от участия в международной деятельности.

Инструментом, позволяющими ответить на эти вопросы, является матрица Ансоффа (рисунок 13). Матрица Ансоффа представлена четырьмя альтернативными, взаимоисключающими стратегиями маркетинга для увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, так как он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учётом возможностей предприятия по изменениям товаров и влияния конкуренции.

Характеристика технологии	Характеристика рынка
Существующие	Новые
Существующие	1.Обработка рынка	2. Развитие рынка
Новые	3.Развитие технологии	4. Диверсификация

Рисунок 13 - Матрица возможностей Ансоффа.

Наиболее часто применяемыми стратегиями являются:

1. Обработка существующих рынков и товаров методами снижения цен, намеренного снижения качества, рекламы и т.д.

2. Развитие рынка с уже выпускаемыми товарами (географические, международные), новые применения товаров.

3. Развитие продукта, когда новые, либо модифицированные, товары предлагаются на тех же старых рынках (эффективно при наличии известных торговых марок товара, к которым привержен потребитель).

4. Диверсификация позволяет ослабить зависимость фирмы от производства одного и того же вида продукции, но следует опасаться распыления средств.

Рассматривая предложенные стратегии применительно к исследуемой ситуации можно прийти к следующим выводам:

В первом квадранте для нашей технологии возможности обработки рынка не велики, так как у нас недостаточно денежных средств, ресурсов по снижению цен. Для обработки рынка нужна активная рекламная деятельность. Второй квадрант характеризуется высокими затратами. Квадрант 3 представляет собой наиболее приемлемую стратегию, то есть для успешной реализации проекта предприятию целесообразно использовать стратегию развития нового товара. Сегмент потребителей, ориентированных на качество, постоянно возрастает, изменяются требования экологических норм, поэтому существенным является систематическая модификация выпускаемой техники. Это конечно же требует значительных затрат, но в будущем эти затраты себя оправдают и принесут большую прибыль.

Самостоятельный выход на азиатский рынок ОАО «КМЗ» путем создания собственных сбытовых сетей осуществить достаточно сложно и нецелесообразно, так как у предприятия ограничены финансовые возможности для широкомасштабного изучения рынка и организации своей деятельности на данном рынке. Кроме финансовых барьеров присутствуют и другие значимые барьеры на пути к выходу на рынок, включая языковые различия, слабое знание или незнание предпочтений покупателей и другие. Поэтому при выборе внешнеторговой стратегии на рынках стран Юго-Восточной Азии было принято принципиальное решение об организации сбытовой деятельности по реализации проходческих комбайнов КП 21 на данном рынке в кооперации с иностранным партнером – с известной немецкой компанией «DBT» через, использование ее хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров.

Далее, эффективную работу на современном международном рынке, для которого характерен высокий уровень конкуренции, невозможно вести без систематических и комплексных мер по стимулированию сбыта.

Каналами распространения сообщения о товаре служат:

- прямая реклама (по почте, Internetу, по телефону, при личной встрече);

- печатные средства массовой информации (газеты, журналы, в первую очередь, специализированные);

- печатная реклама (проспекты, каталоги, листовки, буклеты, плакаты, и другие виды печатной продукции);

- аудио-видео реклама (радио, телевидение, видеофильмы, слайд-проекция);

- наружная реклама (планшеты, светящиеся пано, пространственные конструкции);

- реклама на транспортных средствах;

- реклама в витринах магазинов, торговых залах, на упаковках.

К наиболее доступным и эффективным инструментам международной коммуникационной политики, особенно в торговле машинотехническими изделиями, относятся прямые рассылки.

Предприятие составляет банк данных имеющихся и потенциальных потребителей и вступает с ними в контакт, обеспечивая при этом канал обратной связи. Основные факторы успеха прямой рекламы: адресность, своевременность, описание продукта.

Рекламный пакет обычно состоит из стандартного конверта, сопроводительного письма, проспекта фирмы или товара, открытки с обратным адресом или номера телефонов для ответа или обращения за дополнительной информацией.

К основным мероприятиям по стимулированию сбыта относится также и участие в выставках, ярмарках, презентации товаров, предоставление покупателям различных скидок и дополнительных торговых и сервисных услуг, мероприятия по подготовке и стимулированию торгового персонала.

Особенно эффективным методом формирования спроса на международных рынках является участие в выставках и ярмарках. Выставки (также как ярмарки) - наиболее удобный способ введения нового товара на рынок, поскольку деловые люди посещают их именно для того, чтобы познакомиться с новинками и выбрать из них наиболее отвечающую их потребностям.

Формирование впечатления о предприятии в целом, его продукции и поведении на рынке в глазах целевой аудитории или общественности в целом служит созданию благоприятного общественного мнения (Public Relations). Оно создается с помощью средств массовой информации (репортажи, заслуживающие внимание новости, положительные отзывы о товаре и деятельности предприятия, выпуск фирменных каталогов и журналов, проведение пресс-конференций). В отличие от обычной рекламы "Паблик рилейшнз" не оплачивается самим предприятием и воспринимается контактной аудиторией с большим доверием.

К целевой аудитории покупателей горношахтного оборудования относятся руководители и специалисты предприятий-потребителей, эксперты по данному виду техники, государственные чиновники ряда профильных министерств (в т.ч. природных ресурсов, энергетики и т.п.).

После проведенного тщательного маркетингового исследования, на этапе динамичного выхода на азиатский рынок предполагается принять участие ОАО «КМЗ» в большинстве международных выставок и ярмарок, проводимых в странах Юго-Восточной Азии, и использование прямых рассылок информационных и рекламных материалов всем потенциальным покупателям и заинтересованным лицам.

Большое значение для эффективной работы предприятия на международных рынках имеет грамотно разработанная Концепция внешнеэкономической деятельности предприятия. В отсутствие собственных квалифицированных специалистов необходимо для разработки данной Концепции будет обратиться во внешние консалтинговые фирмы.

Для получения реальных и быстрых результатов значительно необходимо повысить эффективность работы структуры управления ВЭД на предприятии. Поэтому предполагается создание новой системы управления, контроль за выполнением как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.

Данное изменение означает создание внутри существующего отдела маркетинга специализированной группы маркетинга. Главная цель создания такой группы – анализ и, по необходимости, ревизия всех принятых решений в области ВЭД, а также выработка простой и эффективной технологии управления принятием и реализацией решений по освоению новых зарубежных рынков. Это означает, что прежде чем осуществить контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. Все это и должна выполнять на деле группа по мониторингу ВЭД. По результатам проведенных проверок ею разрабатывается либо новая система контроля за выполнением принятых планов, либо разрабатываются альтернативные варианты их выполнения.

Таким образом, можно определить следующим образом главные задачи, которые будет решать вновь созданный сектор:

- участие в установлении обоснованных количественных и качественных целей предприятия;

- ответственность за стратегическое планирование ВЭД;

- разработка альтернативных стратегий;

- определение узких и поиск слабых мест ВЭД;

- определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

- определение или корректировка основных плановых показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

- сравнение плановых и фактических значений показателей ВЭД с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

- постоянный анализ экономической эффективности ВЭД – в разрезе основных задействованных структурных подразделений предприятия.

Выводы:

• Наиболее приемлемой технологической стратегией для предприятия будет являться сегментирование.

• Базисной стратегией маркетинга будет являться стратегия развития товара, то есть предполагается систематическая модификация выпускаемой техники, учитывающая потребности рынка.

2.2.3 Анализ модели стратегии перемен по методике “VOCATE”

Планируя процесс изменения, необходимо обратить внимание на его рычаги, на то окружение, непосредственно которого коснутся эти изменения.

Используя методику VOCATE - модель, разработанную исследовательской группой “Shell”, возможно выявить и проанализировать различные сферы деятельности предприятия, на которые окажут влияние изменения по проекту.

Начальные буквы английских слов обозначают следующее:

• V (Values) – ценности организации или ее культурные ценности (уровень культуры, группировки внутри организации, шутки, мифы, ценности). Стоит учитывать, что изменения окажут влияние именно на людей, а не на стратегические планы.

• О (Ownership) – авторы, собственники реализации идеи, а так же методы поощрения и поддержки тех. Кто будет задействован в проекте.

При реализации проекта важно, чтобы каждый из сотрудников, задействованных в проекте, четко понимал, насколько проект необходим предприятию для повышения его конкурентоспособности, и, как следствие, увеличения его прибыли. Для этого существуют методы как материального так и нематериального поощрения.

Персонал многих предприятий воспринимает любые изменения как нечто отрицательное, затратное и не имеющее смысла. Поэтому нужно обладать рядом убедительных доказательств, возможно приведением примеров удачных проектов предприятия, для убеждения работников в целесообразности проведения изменений.

- C (Customers) – потребители выгод от изменения (кто будет пользоваться конечными результатами).

Реализация проекта выхода продукции ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии несет миссию расширения сферы деятельности предприятия, завоевания зарубежного рынка проходческих комбайнов и, как следствие, увеличение доли рынка с целью извлечения прибыли. Таким образом, потребителями выгод от реализации проекта являются собственники предприятия (увеличение прибыли), работники (повышение заработной платы), государство (увеличение экспорта, налаживание долгосрочных отношений с Индией в сфере машиностроения и научных разработок).

- A (Actors) – действующие лица, чьи интересы будут затронуты изменением.

Для достижения поставленных целей, в первую очередь, необходимо укрепление отдела маркетинга ОАО «КМЗ», повышение квалификации его работников, провести общую технико-экономическую модернизацию. Так же будет задействован директорат, финансово – экономический отдел и отдел кадров.

Стоит помнить о том, что изменение в деятельности одной подструктуры предприятия приведет к изменениям деятельности остальных. Поэтому, очень важно не упускать из виду все эти структурные звенья, вовлекать их в обсуждения проекта, что поможет избежать недоверия и упростит водворение проекта в жизнь.

- T (Transformation) – характеристики преобразования, каким образом изменение преобразит предприятие.

Предстоящие изменения имеют небольшой масштаб, но являются довольно дорогостоящими, и ориентированы на далекую перспективу.

- E (Environment) – характеристики окружающей среды.

Характеристики рынка потенциального экспорта довольно нестабильны. Проходческий комбайн КП - 21 является продуктом, на данный момент отвечающим требованиям рынка. Но, как и любой товар, в связи с постоянно меняющимися потребностями рынка и появлениям более новых технологий, имеет склонность к моральному старению. Но творческий потенциал разработчиков делает все возможное для предотвращения этого. На предприятии постоянно следят за мировыми тенденциями на рынке горно-шахтного оборудования.

По всем рассмотренным показателям методики VOCATE получены позитивные оценки реализации проектных изменений, это говорит о том, что приведение проекта в жизнь имеет смысл

Выводы по главе 2

При проведении стратегического анализа предприятия были определены основные направления деятельности, на которые следует направить определенные усилия для достижения поставленных проектом целей. А именно, посредством дерева решений был сделан выбор основных стратегий предприятия:

• проведение маркетингового исследования латиноамериканского рынка;

• разработка Концепции внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет;

• организация сбыта в странах Юго-Восточной Азии в кооперации с иностранным партнером – сотрудничество с известной немецкой компанией «DBT», использование ее сбытовых каналов и сервисных центров;

• принятие участия в специализированных выставках и ярмарках, проводимых в Юго-Восточной Азии;

• рассылка рекламной продукции конкретным потребителям (прямая рассылка);

• совершенствование внешнеэкономическую деятельность предприятия путем создания внутри отдела маркетинга специализированной группы маркетинга.

Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия

3.1 Разработка стратегии преодоления сопротивления при реализации проекта

3.1.1 Определение сдерживающих и движущих сил изменений (поле сил Левина)

Содержание международной маркетинговой концепции предприятия и направление ее развития зависит от характера и широты связей с международным рынком, которые в настоящий момент имеет предприятие. В нашем случае, эти связи характеризуются следующим: предприятие стремится участвовать в международном разделении труда через реализацию проходческих комбайнов на внешних рынках, в частности, в странах Юго-Восточной Азии.

Успех претворения в жизнь плана реализации проекта зависит от правильной оценки движущих и сдерживающих сил, выбора соответствующих моделей и методов осуществления проекта.

Для начала используем анализ поля сил, разработанный Левином. Он предположил, что любая организация находится в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменений. Необходимо определить сдерживающие и движущие факторы изменений и оценить степень их влияния на наш проект, а также потенциал безводной технологии, то есть сил, которые в настоящий момент не используются, но к ним можно прибегнуть в случае необходимости.

Интегрированная схема и модель анализа устойчивости системы управления может быть построена на основе объединения способа оценки степени влияния внешних и внутренних факторов, схема поля сил Левина (состояния равновесия между движущими и сдерживающими силами в проекте изменений) и метода SWOT-анализа.

Изменение характера и глубины участия предприятия в международном разделении труда зависит от мотивов интернационализации и имеющегося в этой области опыта предприятия.

Проведенный анализ позволяет выявить основные мотивы участия предприятия в международном разделении труда.

1. Конкурентоспособность техники по соотношению "цена-качество".

2. Возможность привлечения высококвалифицированных консультантов для принятия решений в области внешнеэкономической деятельности.

3. Широкий ассортимент выпускаемого заводом горно-шахтного оборудования.

4. Стремление к приобретению известности в качестве крупного экспортера внутри своей страны.

5. Отсутствие долговых обязательств и финансирование производства за счет собственных привлеченных средств.

6. Использование новых стандартов качества.

В то же время можно выделить и сдерживающие мотивы к выходу на зарубежный рынок:

1. Настороженность и критическое отношение потребителей к российской технике.

2. Недостаточность финансовых и материальных средств для расширения собственной сбытовой сети и сети технического обслуживания за рубежом.

3. Отсутствие утвержденной концепции внешнеторговой стратегии предприятия.

4. Обоснованные опасения сотрудников, что модернизация системы ВЭД на предприятия увеличит объем их должностных обязанностей.

5. Опасение руководства, что модернизация системы ВЭД усложнит работу с информационной системой предприятия.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, так и в форме активного, открытого выступления против перемен. Ширина стрелок отражает относительную мощность каждой силы. Исходя из этого, можно сделать определенные выводы: основными движущими силами проекта являются - конкурентоспособность техники по соотношению "цена-качество" и возможность использования новых стандартов качества. Основными сдерживающими силами являются недостаточность финансовых и материальных средств для расширения собственной сбытовой сети и сети техобслуживания за рубежом и отсутствие принятой концепции внешнеторговой деятельности предприятия, включая стратегию и тактику по освоению новых зарубежных рынков и закреплению позиций на уже освоенных рынках. Некоторые сдерживающие силы также относятся и к сфере личных барьеров к изменению (узкособственического интереса – в терминологии Коттера и Шлезингера). Таким образом, преодоление данных сдерживающих сил должно быть направлено на изменение оценки ситуации индивидуумом, а также на заверение, что его интересы будут соблюдены.

Изменение баланса, который отражает поле сил Левина, может быть осуществлено следующими путями:

• уменьшение сдерживающих сил;

• поддержка движущих сил;

• использование (подключение) потенциала изменения.

3.1.3 Выбор оптимальной стратегии, исходя из сдерживающих и движущих сил, внутренней среды, внешней среды и целей проекта

С помощью континуума метода уменьшения сопротивления изменениям Коттера и Шлезингера определим тип метода уменьшения сопротивления (таблица 1.12)

Таблица 1.12 – Континиум Коттера – Шлезингера

Высокий Темп изменений Низкий

Ключевые факторы выбора	Директивные	Переговорные- Директивные	Аналитические Опробывания
Ясность плана изменений	Высокая	Средняя +	Низкая
Количество привлеченных специалистов по проекту	Малое	Среднее +	Большое
Степень сопро-тивления изме-нениям	Низкая +	Средняя	Высокая
Сила власти инициатора изменений	Большая +	Средняя	Низкая
Степень риска проекта	Малая +	Средняя	Высокая

Анализ при помощи Континуума показывает что при существующем подходе к организации изменений на предприятии преобладает директивный метод, т.е. инициатива и указания к действиям идут сверху, сотрудники выполняют распоряжения руководства, сами не имею возможности повлиять на изменение ситуации. Рассмотрим имеющиеся варианты стратегий. Рассмотрев различные подходы к управлению изменениями, возможно определить наиболее подходящий по ситуации вариант применения той или иной стратегии.

Основными факторами выбора стратегии уменьшения сопротивления являются: небольшая степень риска проекта, достаточно высокая степень сопротивления изменениям, ясность проекта изменений, привлечение специальных консультантов.

Основываясь на вышесказанном проанализируем варианты стратегий изменений (таблица 3.2)

Таблица 3.2 –Варианты стратегий изменения.

Тип стратегии	Суть стратегии
Директивная – для изменений, про-водимых в ультимативном порядке	При слабом влиянии менеджера на самоуправляемую проектную группу все учатся в процессе реализации из-менений на своих ошибках
Основанная на переговорах для разного рода соглашений	Менеджер – инициатор изменений готов к быстрым действиям по жест-кому плану и подавляя сопро-тивление

Продолжение таблицы 3.2

Нормативная – для развития орга-низационной культуры и достижения приверженности общим целям и цен-ностям	Менеджер мало вникает в решения экономических и технических экс-пертов при решении четко постав-ленных проблем
Аналитическая – для узких целей проектной проработки специальных экономических и технических проб-лем	Внешние консультанты совместно с персоналом добиваются понимания общих целей и сопричастности к изменениям
Опробования (ориентация на действия) – для решения неопределенных проблем	Менеджер – инициатор изменений учитывает интересы других и готов на соглашение

Наиболее успешным вариантом действий будет использование стратегии, основанной на переговорах для разного рода соглашений, чтобы дать возможность сотрудникам высказывать свое собственное мнение, которое в ряде случаяев будет компетентным и практичным.