Теория кратковременных толчков
С.Рыжиков
"Теория кратковременных направленных толчков" или что надо знать сотрудникам или руководителям друг о друге и о своей компании, чтобы жить дружно и добиваться результата…
Я склонен утверждать, что эта теория применима к коллективам численностью от 10 до 200 человек. Хотя последние наблюдения за государством, армией и большими компаниями начинают убеждать меня в том, что все используют ее, но не признаются в этом.
Изначально это была секретная теория
Т.е. сотрудники компании не должны были знать ее, чтобы не противодействовать выполнению планов. Но сегодня я убежден, что понимание отношений внутри коллектива необходимо всем сотрудникам, так как без этого вообще иногда не удается решить застарелые проблемы или понять причину поступков руководителей и сотрудников. Ну и просто это открывает еще большие возможности по достижению выдающихся результатов в компании.
Иными словами я рекомендую данную статью для прочтения как директорам компаний или руководителям отделов, так и сотрудникам компаний. Вдруг пригодится
Что такое ваша компания?
Компания – это в первую очередь люди и отношения между ними. Это отношения компании с клиентами и другими компаниями.
До 10 человек обычно отделов еще не существует. Но руководитель компании по мере роста численности уже не успевает многое делать и должен делегировать полномочия руководителям отделов, а далее и директорам направлений.
Безусловно, среди руководителей есть звезды, т.е. люди - прирожденные лидеры. Но зачастую отделами руководят отличные специалисты в своем деле, но не руководители, с административной точки зрения. Директор, руководящий компанией, не может в большинстве своем контактировать со всеми сотрудниками лично по всем вопросам. Т.е. он конечно бы хотел это делать, но его основная задача в компании – это развитие бизнеса, обеспечение экономики развития и стратегическое планирование. И чтобы успевать, директор обычно насильственно ограничивает контакты со всеми сотрудниками и ставит задачи руководителям отделов и с них и спрашивает уже результат.
Вынужденная или неизбежная иерархия
Неизбежная, так как не подлежит сомнению, что имей директор возможность контактировать со всеми сотрудниками напрямую, многие вопросы решались бы быстрее и отсутствовали проблемы коммуникаций. Но фактически, считается, что больше 7 подчиненных (направлений) среднестатистический директор не может эффективно контролировать.
Появившаяся структура подчинения приводит к трансформации информации при передаче от сотрудников, контактирующих с внешним миром через руководителя отдела к директору. Зачастую информация просто теряется. Но банально сотрудники без злого умысла (об этом я еще поговорю) интерпретируют информацию в меру своих знаний, понимания ситуации и своего личного отношения к объекту описания. Так сотрудник технической поддержки, намучавшийся с каким-то клиентом, докладывает руководителю отдела, что клиент ужасно завалил его план работы и из-за этого уровень обслуживания в этом месяце снизился с 97% до 90% и надо бы что-то делать с такими клиентами, чтобы они не съедали все время. Руководитель отдела может не вникнуть детально, что задержка была связана, например, с невнимательным прочтение первого вопроса его сотрудником или вообще с недостаточным опытом сотрудника в администрировании Oracle, доложит руководителю компании, что клиенты пошли «мутные», завалили отчетность и надо ужесточить правила поддержки. Хотя на самом деле стоило бы обучить сотрудников поддержки и ввести простой регламент и разделить проблемы на срочные или необязательные консультации…
И таких примеров много в обычном бизнесе. Так я видел, как агент по закупкам информировал руководителей о проблемах с поставщиками только потому, что со стороны поставщика работал грубоватый человек. Или новый менеджер по закупкам, хоть и должен знать по требованиям немецкий язык, не любит его и предпочитает работать с поставщиками, у которых отличный английский, игнорируя немецких, более выгодных для бизнеса поставщиков.
Для кого-то важно «что» говорится, кому-то «кто» говорит, третьим «как» говорится.
Но это только пример, чтобы принять текущее утверждение.
Руководители, включая директора, не располагают всей полнотой информации о состоянии дел в компании.
Стоит ли из-за этого беспокоиться директору и можно ли избежать нежелательного изменения информации? Полагаю, что это надо принимать просто как данность, как налоги, как погоду и как неотъемлемое свойство своей фирмы. Стоит объяснять сотрудникам смысл и суть качественной передачи информации и почему важно минимально искажать информацию. Действуя правильно и не сильно наказывая людей за ошибки, можно уменьшить искажение, но избежать его не удастся никогда.
Мы рассмотрели движение информации снизу вверх. А что же с распространением информации сверху вниз? Ну да, вы уже поняли. Информация, распоряжения также интерпретируются сотрудниками и понимаются ими исходя из информации, которой они располагают на месте. Причем, сотрудники зачастую удивляются "гениальности" руководства, которое дает распоряжения неспособные что-то изменить на самом деле или которые вообще нельзя выполнить в точности. И руководители отделов и далее их сотрудники "доводят" распоряжения до возможности выполнения, как-то приспосабливают их к жизни или просто "забивают" на них, потому что уже, читая сам приказ, формулируют объяснение, почему не удалось приказ выполнить.
Не все так фатально, безусловно. Мы пока рассуждаем о клиническом случае для того, чтобы понять причину трансформации информации внутри компании при движении по вертикали.
А что же происходит между отделами и важны ли связи между отделами для деятельности компании?
Мне кажется, что для компании численностью до 200 человек связи между отделами жизненно важны! Их надо поддерживать и развиваться. Между отделами должна распространяться информация, должны рождаться идеи, вырабатываться планы решений ситуаций. Иначе структура станет совершенно неработоспособной и замкнутой на внутренней информации.
Но что происходит при распространении информации между отделами? Как вы думаете, если у руководителя отдела разработки отличные отношения с маркетингом и он может сесть с маркетологом и выслушать его и понять озабоченность, просто опасения или первые отклики клиентов, это будет хорошо? Ну конечно, это будет просто КРУТО! А если у маркетинга плохие отношения с отделом технических писателей? Ну просто не нравится Соне Ивановне манера Дарьи носить вызывающие чулки и белье, которое выглядывает так забавно для мальчишек, и так досадно для девчонок… Это НЕ КРУТО. Ну это просто беда. Вы понимаете, что бы ни сказал маркетинг в лице Софьи Ивановны техническим писателям в лице Дарьи, это будет иметь такое же значение, как если они скажут друг другу в глаза, что так одеваться нельзя. Рациональность и дела фирмы ушли на второй план, на первом месте будут личные отношения. Оговорка для моих коллег. Все имена и сюжеты вымышлены, для примера и наглядности Не нужно искать аналогий и замен имен.
Мы вместе!
Посмотрим на компанию со стороны, как если бы это был не наш ребенок и его поведение никак не зависело от нас как от родителей.
Компания становится самостоятельным организмом, развивающимся по определенным законам и состоящим из органов – отделов и клеток - индивидуальных личностей. Здоровье фирмы зависит от здоровья отделов и сотрудников. Концентрация в определенном месте «темных личностей» может привести к смерти коллектива или к ампутации органа или замене его на новый донорский или современный протез-аутсорсинг. Наибольшее значение имеют органы, которые отвечают за жизнедеятельность компании, т.е. добычу пищи и ее усвоение
От личностей в компании зависит распространение информации между отделами и качество общения. Наличие коммуникационных проблем обязательно будет приводить к потере качества работы, перспектив развития, возможности использования потенциальных возможностей. Руководитель компании должен очень тщательно следить за качеством коммуникаций в первую очередь между руководителями отделов. Если проблема в коммуникациях есть, надо стараться решить ее. Но зачастую это бывает не так просто сделать или вообще невозможно. Директору придется компенсировать качество коммуникации своим участием, собраниями и более детальным контролем за планом работ. Или готовьтесь к ампутации или трансплантации.
Компания взаимодействует с рынком как самостоятельный организм с другими самостоятельными организмами. Полученные знания и контакты из внешнего мира передаются внутри компании неравномерно и, в зависимости от качества связей между отделами, достигают одни умы и не попадают в другие.
Личность в компании до 200 человек играет больше значение. Думаю, что и при большей численности компании особенности топ менеджеров играют решающее значение для развития фирмы. Ну опять же как придуманный пример, если у представителей компаний входящих в КИБ плохие отношения с представителями РИФ, или наоборот, мы все с вами будем пыжиться и ездить на две конференции.
Учитывая, все вышесказанное про качество передачи информации внутри фирмы, можно констатировать, что компания склонна самостоятельно интерпретировать задачи и цели, установленные руководством, дорабатывая их до возможности применения … и все это исключительно из добрых намерений!
Все люди хорошие!
За всю истории работы мне не встречались безнадежно плохие люди. Все люди хорошие и во всех своих намерениях стремятся быть успешными в терминах современного общества, честными и не врать без необходимости, стараются выполнить указания руководства в меру своего понимания, проявляют творчество только на благо компании, как им кажется.
Так же совершенно понятно, что люди стремятся меньше работать и больше получать. Это очень естественно и это движет прогресс.
Люди часто хотят учиться и для этого делают не то, что вы их просите, а то, чему хотят научиться. Зачастую они не задумываются, зачем они чему-то учатся, но все же плохих намерений в голове не хранит почти никто. Руководители отделов и компаний не хотят специально создавать проблемы сотрудникам, стараются ставить задачи полно и исчерпывающе, стараются делать свою работу руководителя хорошо (в меру своего понимания) и помогают сотрудникам делать свою работу на благо компании (как им кажется).
Все действуют исходя из хороших намерений! Это мантра! Повторяйте ее каждый раз, как вы идете на собрание, каждый раз, когда вам кажется, что другой руководитель отдела вас придавил или спихнул на вас работу или ответственность. Не стесняйтесь спросить человека публично, действует ли он из добрых намерений.
Задача руководителя выявлять людей, которые неоднократно совершают поступки направленные не на «позитив», а на «негатив» и разрушение отношений доверия. При этом обращайте внимание только на поступки, а не на красивые и правильные слова. Возможно, эти люди просто не в той компании работают. Обязательно найдется коллектив, который оценит их способности и для которого поступки этих людей будут хорошими. Нельзя пытаться сделать из людей роботов. Люди не могут работать равномерно хорошо…
Согласованная неравномерность
Все в природе циклично. День и ночь, луны, орбиты, сезоны года…
Гормональный и эмоциональный фон мужчин и женщин цикличен. Про женщин мы, как бы вроде, достоверно знаем это, а вот про мужчин не написано в учебниках почему-то. Но все так же и у мужчин обстоит. Все помнят синусоиды настроений, Jинтеллекта и еще чего-то там
Все сотрудники хотят быть всегда сильными, умными, все успевать и никогда не допускать ошибок на протяжении месяцев и лет работы. Но в реалиях мы все обычные люди. Мы иногда ошибаемся, у нас бывают проблемы в личных отношениях, проблемы в отношениях с коллегами, мы не можем одинаково быстро писать код в течение месяца, одинаково красиво выступать на семинарах…
Компания не может претендовать на 100% равномерной производительности человека. Равномерная производительность это вообще легенда. Безусловно, есть разная производительность и эффективность людей, которая определяется массой личных, образовательных и исторических факторов. Для кого-то спад производительности равен пику карьеры соседа. Но все же, каждый из нас знает, что временами нам не хочется работать, мы не можем начать разбирать почту, не хотим вылезать из постели…
Есть один выдающийся факт, который меня потряс. Это было какое-то исследование во времена СССР. В больших компаниях выяснили, что менструальный цикл у женщин в рамках коллектива или рабочей группы синхронизируется! А ведь точно такая же синхронизация происходит у мужчин в эмоциональном и интеллектуальном и видимо гормональных ритмах.
Эмоциональные отношения между сотрудниками в компании синхронизируются!
Компания представляет собой живой организм со своими циклами, всплесками энергий и падениями потенции к жизни. И все это не просто неизбежно, но и нормально. Таковы законы для живого организма.
Да, видимо после всех этих аналогий меня отправят на биологический факультет доучиваться. Но я все же продолжу рассуждать на тему. Не зря же вы осилили столько знаков…
Кстати, видимо у фирмы должны быть моменты, когда директор может зачать новую идею или принять роды . Или есть время для безопасного секса надо будет на эту тему еще подумать, неожиданно пришло в голову.
Кратковременный направленный толчок
Ну вот, мы наморщили лоб и стали как-то иначе смотреть на свою фирму. Мы уже не сомневаемся в неравномерности и понимаем согласованность человеческих отношений внутри компании. Стало понятна особенность распространения информации и связи между сотрудниками.
Будем поднимать организм из постели и толкать к некоторой цели.
Пока мы стоим в точке А. От сотрудников получили измененную информацию о рынке. Часть информации с рынка соберем самостоятельно. Проведем ряд совещаний и обсудим с сотрудниками точку А.
Собравшись с мыслями и духом, выбираем период своего эмоционального подъема (остальные должны были уже синхронизироваться с вами), ставим цель и задачу публично или другими словами, выполняем толчок компании в нужном нам направлении из точки А в точку Б. Задача директора провести наиболее полное информирование коллектива задачами на переход, вложить в сотрудников идею и зажечь огонь на переход! "Ура, за родину!" слышится в ушах директора и сотрудников…
Все сотрудники включенные в процесс должны знать, что компания движется в точку Б и до точки Б еще 4…3…2 недели. Это помогает каждому из нас согласовать свои личные планы, отпуска, интересы семьи, опоздания, работу по выходным…
За 4 дня до выпуска новой версии продукта в 10 вечера я везу домой с работы Макса, ему звонит жена, и он спокойно отвечает ей: "Дорогая, ты же помнишь, у нас «релиз» в понедельник, мы вышли уже, Сергей меня везет, я буду дома через 10 минут". Если знает ваша теща, что у вас «релиз», она обязательно поможет жене забрать детей или приготовить ужин. Пусть знают все, что вы идете из А в Б, что завтра вам спускать на воду подводную лодку, что старт ракеты назначен на утро, пусть вам "помогает небо"
Срок перехода из точки в точку очень важен. Желательно ставить перехода в 1-3 месяца. Ну 4-5, но не больше, с каждым месяцем вероятность умереть по дороге возрастает не меньше чем на четверть . Можно ставить больше период, но напряженность вы сможете наращивать только за 4-6 недель до прихода в точку Б.
Учитывая, что достижение цели растянуто во времени, и директор и руководители отделов и сотрудники должны стремиться к тому, чтобы напряженность усилий возрастала при приближении к точке Б.
Причем дата для достижения точки Б – это вещь, которая не должна обсуждаться и подвергаться сомнению. Точка Б - это место, в котором мы оказываемся в назначенный день и установленное время. Все это я называю "Кратковременный направленный толчок". Цель, срок, все ресурсы на достижение результата!
Дошли?
Анализировать результаты движения из А в Б нужно строго в установленный срок. Ни в коем случае нельзя ждать, пока вы дойдете в Б. Просто пришли к установленной дате, остановились и проанализировали, куда же вы пришли и где тот самый Б.
В большинстве своем вы не окажетесь в Б. Это практически исключено. Почему? А именно потому, что вы, ставя задачи, располагали искаженной информацией. Потому что ваши сотрудники интерпретировали ваши распоряжения до возможности их выполнения. Потому что фирма это живой организм, постоянно взаимодействующий с рынком. Место, в котором вы оказались мы назовем точкой В. И это обычно недалеко, очень недалеко от точки Б. Но вы могли не дойти, могли сместиться в сторону, могли перепрыгнуть…
Цель была скорректирована, потому что:
возникли трудности при технической реализации
метод реализации был незначительно изменен, потому что возникло сопротивление со стороны рынка
но удалось пройти дальше в реализации
но отстал маркетинг, так как не умеют общаться с разработчиками
не разработали документацию, так как разработчики не хотят вообще ни с кем общаться, кто не говорит на С#
Находясь в точке В, директору открылась новая перспектива. Что позволяет сформулировать новую цель и сформировать новый вектор для компании с учетом новых полученных данных. Не обязательно идти в точку Б - нужна полная смена цели.
Пока директор анализирует место, в котором оказалась компания, сотрудники отдыхают от напряжения предыдущих недель.
Зачем всем знать?
Стоит ли рассказывать всем о том, как вы управляете коллективом или какие процессы протекают в коллективе?
Однажды я озвучил эту теорию коллегам и обнаружил, что наступил временный паралич. Я ставил задачу, а руководители отделов знали, как я действую и не особенно сильно стремились к установленной дате, считая, что срок может быть легко перенесен. И что удивительно, если переносить срок, то происходит резкое падение производительности, рассогласование отделов между собой и потеря цели и мотиваций. Компания временно перестает вообще производить результат.
Но на смену параличу и недееспособности приходит резкий рост производительности. Мы ведь все стремимся к тому, чтобы быть успешными. И нам хочется работать в компании, которая добивается результатов. И каждый сотрудник понимает, что от его усилий будет зависеть успешность проекта и итоговый результат.
Сегодня я уверен, что лучше обсуждать с коллегами методы управления коллективом, условия концентрации и цель перехода из А в Б. Очень важно честно объяснить своим коллегам почему не получится результат, если просто сидеть и ждать у моря погоды, попутного ветра или течения.
Можно сказать, что я пишу эту статью для своей компании, для новых сотрудников и для тех, с кем я работаю с начала создания фирмы. Таким методом я хочу еще раз согласовать ориентиры и методы достижения результатов. Я хочу объяснить сотрудникам важность открытого общения между собой. Действуя согласованно, мы добиваемся наилучших результатов, и каждый из нас может гордиться тем, что он работал в успешной компании и добивался результата.
А где гарантии успеха?
Гарантия у вас в голове. Других гарантий нет. Более того, неизбежно вы будете сталкиваться с тем, что вам не удастся достаточно хорошо синхронизироваться, договориться, согласоваться. Будут люди, которые выйдут из проекта в самый ответственный момент. Но будут и большие победы, и достижение результатов, радость от общения с коллегами. Что мы с вами еще не знаем в этой жизни? Все уже описано в книгах и блогах.
Аврал или система?
Могут сказать, что я оправдываю и ввожу в правило аврал как метод управления. Но это совсем не так. Даже наоборот. Я считаю, что необходимо планирование, отчетность, проектный менеджмент и других полезные методики. И чем ближе ваша компания по численности к 200 сотрудникам, тем больше у вас будет всего этого.
Только не забывайте, что цель ваша – не построение идеальной компании или не планирование как самоцель, а бизнес, творчество, результат, победа. Занимайтесь творчеством и добивайтесь результатов, используя любые методики, которые работают в вашей компании. Может даже эту.
Собственно я полагаю, что если объединить классические методы управления коллективом с методикой кратковременных направленных толчков можно добиться отличных результатов, сохранить драйв в компании и получить удовольствие.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sunnyday.su/