Особенности влияния руководства на процесс принятия управленческого решения

45 Содержание Введение 1. Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решен ия 1.1. Классификация и харак теристика стилей руководства 1.2. Процесс при нятия управленческого решения: п онятие, сущность 1.3. Взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса при няти я управленческого решения 2. Исследование стиля упр авления руководителя на примере библиотеки г. Поле вского 2.1. Характери стика организации 2.2. Ор ганизация и методы исследования 2.3. Результаты и сследования Заключени е Список использ ованных источников Приложения Введение Поскольку решения принимаются людьми, то их характ ер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и его принятии. По мнению многих ученых, которые изучают п роцесс принятия управленческого решения – это Мескон М.Х., Альберт М., Хед оури Ф., Фархудинов Р.А., Смирнов Э.А., принятие решений, как и обмен, информац ией, являются составной частью любой управленческой функцией . Необходимость принятия решен ия принизывает все, что делает руководитель, формируя цели добиваясь и д остижения. Поэтому принятие природы решений чрезвычайно важно для всяк ого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Решения - это часть повседневной жизни. Большинство из них принимаютс я рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений и их успеха, а т акже не пытаемся оценить результат. Однако качество решения менеджера видно по эффекту, которые они оказали на организаци ю. В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действием подчиненных. Э то получило название стиля руководителя. Успех работы менеджера зависи т от многих обстоятельств: содержания задачи и сроков решения; личности руководителя; особенностей коллектива или характера подчиненного; спе цифики сложившейся ситуации и многого другого. Вопрос: «Когда какой стил ь применять?», является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте. Под стилем руководства понимается манера поведения управленца отношен ию к подчиненным, позволяющая влиять на них и за ставлять делать то, что в данный момент нужн о. В настоящее время существует целый ряд теории об основах формирования стилей управления. Разработаны и более сложные по дходы к данной проблеме, влияющие дополнительные факторы оценки стиля р уководителя. Ни один стиль руководителя нельзя абстрактно оценить как положительный или отрицательный. Выработка опт имального стиля руководителя, зависит от многих составляющих самого ра зного плана в их взаимодействии. Стиль управления во многом определяетс я личностью самого руководителя. Этот процесс рассматривается достато чно подробно, но все же следует отметить, что по всей природе, согласно пси хофизиологическим особенностям руководитель может быть склонен к опре деленному стилю управления. Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личный профил ь управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особ енностей руководителя, которая влияет на процесс ее принятия. В связи с э тим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивиду альных качеств его субъекта? Существует ли некая специфическая способн ость к принятию управленческих решений ? В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуаль но стиля управления, связана с проблемой принятия у правленческих решений но, практически не выделяясь в качестве отдельного предме та изучения. Актуальность этой про блемы усиливается тем, что современные разработки в этой области ( исследования М.Х. Ме скона, Ф. Хедоури и др.) содержат предпосылки ее решен ия и свидетельствуют о том, что эффективность процесса принятия управле нческого решения зависит от стиля руководителя, индивидуальных способ ностей. Предмет исследования – взаимосвязь стиля управл ения и процесса принятия управленческого решения. Цель исследования данной работы - выя вить особенности влияния стиля на процесс принятия управленческого ре шения на примере Централизов анной библиотечной системы г. Полевского. Для реализации указанной цели поставлены следующи е задачи: 1. На основе анализа научно- теоретической литературы выявить сущность п роцесса принятия управленческого решения. 2. Изучить характеристики стиля управления в зависимости от особенносте й деятельности коллектива и психологических особенностей. 3. Изучить влияние стиля руководства на специфику процесса принятия управленческого решения. 4. Разработать рекомендации по оптимизации процесса принятия управленч еского решения руководителей с различными стилями управления. Структура курсовой работы следующая. Она состоит и з трех глав: введения, основной и практической части, и заключения. В первой главе расс мотрена классификация и характеристика стилей ру ководителя, процесс принятия управленческого решения: понятие и сущнос ть, и взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия упр авленческого решения, вторая глава посвящена практической части исследования для изучения влияния ст иля руководителя на процесс прин я тия управленческого решения использовались методы: тестирование, интервью, и анализ эффективности деятельности Це нтрализо ванной библиотечной системы г. Полевского , в заключительной части подведены итоги проведенной работы. 1 . Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого реш ения . Стиль руководства - это совокупность определенных принципов, наиболее харак терных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, в проц ессе реализации решений . В стиле руководства совмещаются, с одной стороны требо вания общества к руководителю в ор ганизации, с другой – личностные и индивидуальные особенности руковод ителя. Слово «стиль» греческого происхождения. Первонача льно оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее упот реблялось в значении почерк: отсюда можно считать, что стиль руководств а - это своего рода «почерк» в де йствиях менеджера. Кроме, того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в пр оцессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определени я стиля управления сводятся к совокупности, то есть стиль – это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно стиль руководства сущес твует в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджеро м в соответствии с его личными, субъективно- психологическими характери стиками. Каждому из сложившихся методов руководства адеква тен вполне определенный стиль руководства. Под стилем руководства пони мается способ делового общения руководителя с подчиненными в процесс и сполнения служебных обязанностей, характеризуемой формой распорядительного воздействия, степенью же сткости проявления единоличной во ли руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их работой, деятельностью. Стиль руководства избирается руководителем таким образом, чтобы полнее, сильнее влиять на подчиненны х и достигать лучших результатов и сполнения или воли руководителя. Одновременно стиль характери зует личность и психологию руководителя, подчеркивает его индивиду альность в том смысле, что большинство руководителей склонны, твердо придерживать ся , выработанного и укоренивш егося в их управленческой деятельности стиля, руководителя, прибегая к е го изменению только в особых ситуациях, вынуждающих приспособить к ним с тиль руководства. Исследователи и авторы работ в области управления персоналом выделяют несколько вид ов стилей руководства. Согласно воззрения известного специалиста в области систем руководства персона лом Дугласа Мак Грегора подчиненные ведут себя так, как их побуждают и вы нуждают вести себя руководители. С этой точки зрени я следует выделять крайние позиции, которые способен занимать руководи тель в служебных отношениях с подчиненными. Первая позиция соответствует стилю руководства, основанному на примен ении директивных, распорядительных методов управления, применения кот орых обусловлено, отсутствием у подчиненных внутреннего желания работ ать с полной отдачей. Соответственно, чтобы обеспечить целенаправленну ю, эффективную качественную работу, необходимо использовать самые разн ые способы принуждения, контроля, сопровождаемые наказаниями, за трудовые провинности. Подобная позици я неизбежным образом влечет за собой ограниченные степени свободы, иниц иативы, независимости подчиненных работников, изолирует их от участия в принятии решений. Вторая, противоположная первой, позиция основывае тся, на отказе от формального, старого соблюдения иерархической суборди нации, в пользу руководств а - ка к сотрудничества между руководителями и подчиненными на принципах пар тнерства. При таком подходе решения проблем, руководитель опирается на с облюдение справедливости и взаимного уважения интересов всех сторон, участвующих в деле. Люди, объедин енные делом, должны становиться не средством и способом принуждения, а и нструментом координации деятельности членов коллектива, действующего в общих интересах. Перед руководителем менеджером всегда стоит пробл ема, в какой степени и в каких ситуациях он должен выступать по отношению к своим работникам вс е роли начальника, лидера, а в каких – в ка честве такого же участника общего дела, как и все остальные. Первое услов ие важно с позиции предотвращения разлада, потери дисциплины и порядка. Наведение порядка требует сосредоточения власти в одних руках. Иначе тр удно достичь единоправных действий исполнителей. Второе условие способствует тесно му контакту между, людьми, препятствует чрезмерному возвышению руководителя над работниками. Сложност и и однообразия этих отношений предопределяет высокую вариантность ко нкретных стилей управления, котор ые могут классифицироваться по различным признакам: 1. по признаку характера отноше ний между руководителем и подчиненным: А) Ав торитарный стиль Б) Демократический стиль В) Анархический стиль Г) Патернализм Д) Оппортунизм Е) Фазадизм 2. по личностным особенностям р уководителя: А) Экстровентированный тип Б) Интровентированный тип 3. по полов ым признакам: А ) Мужской стиль Б ) Женски й стиль 4. по индивидуальным особенностям: А) Сангвиник Б) Холерик В) Флегматик Г) Меланхолик 1.1 Кл ассификация стилей руководителя По признаку характера отношений между руководите лем и подчиненным. Выделяют следующие стили: 1) авторитарный стиль 2) демократический стиль 3) анархичес кий стиль ( в практике управлен ия этот стиль называют- либеральным) Кабушкин Н.И дополняет классификацию еще тремя: пате рнализм , оппортунизм, фазадизм. Дл я авторитарного ( автократический) стиля характерна цент рализация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы во всех деталях докладывали только ем у. Руководитель с этим стилем присуща ставка на административные и ограниченные кон тракты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает и отменяет р ешения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категори чен, распоряжается, настаивает, но ни когда не простит. Иными словами, осно вное содержание его управленческой деятельности состоит из команд и приказов. Для автократа характерны догматизм и стереотипнос ть мышления. Все новое вос принимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой ра боте он практически пользуется одними и теми же методам и. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя. Даже размещени е в процессе проведения совещаний подчиненно его идеологии: все постоян но должны быть на виду ( рис унок 1 ) 45 Рис унок 1 Размещение сотрудников на совеща нии при авторита рном стиле управления Это создает напряженную обстановку, т.к. подчи ненные в этом случае желали бы избежать тесного контак та с этим менеджером. Руководитель становиться автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или его подчиненные име ют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стим улирует и нициативу подчиненных , а наоборот, инициатива част о наказуема автократом, что делает невозможным повышения эффективност и работы организации. Под автократом не при нято работать, ибо увольнение « неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре часто произно сит сакраментальную фразу: « Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удо влетворенность трудом. Менеджер, использующий преимущественно демократи ческий стиль стремиться, как можно больше вопросов решать коллективно с истематически информировать подч иненных о положении дел в коллективе, правильно реагируе т на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, час ть управленческий функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справед лив. В подгото вке к организации управленческих решений принимает участие все члены коллектива. Демократический менеджер при поведении совещаний размещается, как пра вило, в середине групп. Это создает не принужденную обстановку при осужден ии проблем организации ( рис унок 2 ) Рисунок 2 Размещение с отрудников на совещании при демократическом стиле управления Руководитель, с либеральным ( н евмешательским) стилем управления практически не вмешивается в деятел ьность коллектива, а работникам представлена полная самостоятельность возможного индивидуальн ого и коллективного руков одства. Такой руководитель с подчиненными обычно в ежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это популярн ости отличает либералов безынициа тивность, неосмысленное исполнение дире ктив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на кол лектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций руководитель па ссивен, можно сказать, что « плывет по течению». Мене джер- либерал боится конфликтов, в основном соглашается мнением подчине нных. Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести р еальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него побл ажек, которые они делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следст вием этого может быть панибратство, а дистанция руководителя со своими п одчиненными на работе крайне незн ачительна. В конечном счете, руководи тель либераль ного стиля и сколько-нибудь выраженных организато рских способностей, слабо контролирует и регулиру ет действия подчиненных и, ка к следствие, его управленческая деятельность нере зультативна. Патернализм ( матер нализм) Данный стиль управления характеризуется сочетани ем высокого уровня заботы о людях, выполняющим его. Материализм отличается от патернализма полом, выделяется мужской и жен ский стиль руководителя. Одна из характеристик руководителя патернали ста – это великодушный автократ. Демонстрирует, что он является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные используют то, что от них ожидает патерналиста в облас ти производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльностью. В ином случае руководитель с читает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого . Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависим ости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате часто они как бы з астывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, сужде ний, убеждений. Руководитель - патерналист является единств енным человеком, принимаются решения. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Так им образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а наоборот, добрым и мягким, полезным. Персональная обратная связь явл яется односторонней – от руководителя к подчиненным, т.е. считает подчи ненных частью организационной семьи. Личностные особенности руководителя В настоящее время широкую популярность получила типология людей назыв аемым социологическим признакам, в основе, которой лежат работы известн ого швейцарского психолога первой половины ХХ века Карла Густава Юнга К.Г. Юнг ввел в психологию понятие «экстраверсия – и нтроверсия» (от лат. Extra - вне, intro - внутрь, versio – поворачивать, обращать) – характеристика индивидуально – психологических ра зличий человека, крайние полюсы , которой соответствуют преимущественной направленности личности: либо на мир в нешних объектов, либо на явление своего собственного, внутреннего мира. Экстровентированный тип характеризуется обращен ностью личности на окружающий мир, ему свойственны импульсивность, иниц иативность, гибкость поведения, бдительность , социальная адаптированность. Д ля интровертированного типа характерны фиксация и нтересов личности на явлениях собственного внутреннего мира, которым личность придает высш ую ценность), необщительность, замкнутость, социальная пассивность, скло нность к самоанализу, затруднен ие социальной адап тации. Лидеры – экстраверты лучшие руководители, ч ем интроверты, т . к в первую оче редь ориентированны на других людей, подчиненных , а не на себя. Для того, чтобы понять, как подобрать ( назначать ) людей на ру ководящ ие должности, в начале необходимо изучить, какие тип ы руководителей бывают. Их можно разделить на 8 типов, по тому, как они строят свои отношения с подчинен ными. Руководители экстраверты Этот тип руководителя можно разделить на две группы: ориентированных на людей и против людей. Руководители, ориентированные на людей, оценивают внешнюю среду как бла гоприятную; в основе власти лежат « правила игры». О н основан на выработке решени я мнения сотрудников, является сам ым лучшим в спокойной обстановке этот стиль уступает по эффективности а вторитарному. К таким руководителям относятся: 1. командный лидер 2. компанейский лидер Командный лидер (« капитан футб ольной команды»). Выстраивае т систему управления компанией: иерархия, управленческие технологии, че ткие правила, которым подчиняется сам. Для разработки системы управления нередко приглашают специалист ов- консультантов. Стремиться уравновесить «своих двух людей, которых брал сам на работу, «чужими», чтобы у равновесить роль межличностных отношений. Любит искать системные реше ния. Компанейский лидер («тамада»). Для него так важно га рмония со средой, что он стремиться учесть все факторы и изменения, но в от личие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования , а методом «тыка». Его стиль, это постоянные совещ ания, собрания, мозговые атаки. Руководители, ориентированные против людей, оцени вают внешнюю среду как враждебную; в основе власти у них принуждение, при каз и подчинение. Он хорошо в экстремальных ситуациях. В спокойной обста новке рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. В спок ойной обстановке рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудн иков. К таким лидерам относятся: 1. лидер- манипулятор 2. силовой – лидер Лидер- манипулятор ( « кукловод »). Сильная личность, устанавливающая свои правила в компании и «играющая» по н им. Однако правила эти не афишируются, и сотрудники должны о них догадыва ться. Тот, кто не догадывается, быстро уходит из организации. Эти правила м огут меняться, потому от увольнения не застрахован никто. Внешне произво дит впечатления заботливого патрона, но внутренне получает удовольств ие от игры в «кошки – мышки» с сотрудниками и, в конце концов, расстается с ними так же легко, как силовой лидер. Руководители интроверты. Да нный тип руководителей подразделяется на две группы: с внутренним равно весием и с беспокойством в душе. Руководитель с внутренним рав новесием обычно спокойны, реагируют только на сильные внешние сиг налы, в ситуацию вм ешается, в крайнем случае, предпочитает чтобы все решалось само собой. Ст иль основан на случайных несистематических советах с подчиненными и вы работке решений, которых далеко не всегда реализуются. Управление при эт ом не эффективно. К таким лидерам относятся: 1. лидер- эксперт 2. нерешительный лидер Лидер – эксперт ( «софист»). Он живет интересами дел, ас кет. По оценке своего персонала , ре дко ошибается , и люди идут за ни м, именно поэтому, что понимают: он делает что – т о такое, до чег о им самим никогда не додуматься. При этом они удивляются: « как он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жил ье?» Конечно, ему этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Лидер – эксперт свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: « пусть делают так же как я, что туту не понятного?» Нерешительный лидер ( «бюрократ»). Создает вокруг се бя небольшую группу подчиненн ых и с увеличением заниматься своими делами. В работу руководимой структ уры предпочитает указаний сверху, перекладывая ответственность на сво е руководство ил своих подчиненных. Ярко выраженная политика « улитки в домике» или « моя хата с краю». При этом не редко хороший дипломат, оказывается на своем месте, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт. Руководитель с беспокойством в душе часто нервны, реагируют даже на внешние сигналы, а в ситуацию вмешиваются быстро, предпочит ая решать все самостоятельно. Стиль основан на случайных, не систематических указанн ых и слабом контроле за их выполнением. Управление при этом неэффективно . К таким руководителям относятся: 1. лидер- интриган 2. харизматический лидер Обидчивый лидер ( «интриган»). Х орошо чувствует отношение между подчиненных между собой. Поэтому оказы вается на месте, руководителя небо льшим количеством коллектива, где к нему хорошо относятся. В больших кол лективах не редко начинают выделять фаворитов и аутсайдеров. Любит ссорить между собой подчиненн ых с помощью слухов, намеков, выступая арбитром. Харизматический лидер ( «царь»). Он кра сив, когда хочет, с прекрасными манерами. Если подчиненные лидера – эксп ерта восхищаются его прогмастическими способностями, то про лидера - хар изматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотру дников, чтобы все шло как по маслу. Стили руководства по половым признакам В РФ происходят существенные изменения в составе управленческого персонала, все больше женщин появл яются на разных уровнях управления организации. Имеются некоторые особ енности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздейст вия, в разработке и реализации управленческих решений. Особенность управленческо го решения - это способность к о бъединению, открытому общению, к продуктивной настоящей работе в команде и мотивации, а также чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании. Женский подход в большей м ере основан на коллективной работ е персонала в особо меняющихся условиях внешней среды. Женщины руководители хорошо проявляют себя в п одразделениях и филиалах компании, зависимых и дочерних фирмах и.т.п. нач инает складываться так называемый женский стиль управления. Ему присущ е средний уровень напористости, готовность рисковать, и конфликтовать. Ж енщинам- руководителям больше важен сам процесс деятельности и меньше – результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщино й, на белее высокое качество продукции и самой управленческой деятельно сти. Многовековая история женской доли сформирована в женском сознании (возможно на ином уровне) идея о коллективном выживании . В своей деятельности они вольно не вольно пытаются приобщить большинство персонала к активной производственной деятельности, представля я им одновременно пространство дл я реализации их собственных потребностей и интересов. Они часто перенос ят привычки семейной жизни в свой стиль компании. Женский стиль придает меньшее значение, иерархии в организации и символ ом статуса, большой охране, создавая тем самым большой демократизм в отн ошениях с внешней средой. Женщина лояльно относится к чужим достоинства м, если они не касаются ее личности. Мужчина- руководитель - традиц ионное явление мирового менеджера. Часто ставит себя на первое место, бо лее заботиться об укреплении своих позиций. Это препятствует делегиров анию власти, в результате руководи тель сам выполняет немыслимое количество функции в компании, пропадая там целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам пррцесс его дос тижения. Известный девиз: «Цель оправдыва ет средства» очень характерно для мужчин- руководителей. В результате приведенного обсужде ния и данных многочисленных публикаций можно выделить конкретные прик азы, характеризующие мужской и женский стиль управления. Данн ые представлены в таблице 1 ( Приложение ). Индивидуальные особенности Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. При одной и той же нап равленности деятельность человека может быть разл ичной по це ле устремленности, интенсивности, равномерности ит. д. Это все определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаютс я такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психически х процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющихся в ра зличной интенси вности внешнего выражения эмоции. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом: 1. Сангвинистический 2. Холерический 3. Меланхолический 4. Флегматический В соврем енной науке, под темпераментом ( от лат. Temperament - надлежащее соотношение частей) понимается закономерное соотношение ус тойчивых и индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности. Свойства- темперамента это наиболее устойчивые индивидуальные особенн ости, часто сохраняющиеся всю жизнь. Несмотря на огромный прогресс в изучении темперамента и его физиоло гических основ Гиппократова классификация не потеряла своей актуально сти до сих пор. Сангвиник-( от лат. Sanguis – кровь) – человек, живой, подвижный, работоспособ ный, быстро реагирует на окружающие события, сравнительно легко переживающ ий неудачи и неприят ности. Сан гвиник оптимистичен, д обродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и вы соким чувством ответственности. Сангвинику свойственна живость, движе ний, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Сангвиник стрем иться к частой смене впеча тлений , искренне обещает, но редко держит свое слово. Любую, даже самую трудную задачу или работу сангвиник с надежды на успех, но плохо перенос ит монотонный, требующий усилий труда и очень утомляется. Личности сангвинистического темперамента имеют более спокойный вид мыслей. Они, так, же к ак и холерики , быстры и оперативны при процессе принятия управленческого р ешения, индивидуализму предпочита ет коллективное обсуждение ключев ых проблем или элементов уже принятых ими решений. Сангвиник хорошо работает как со специалистами, как и с информационными системами поддержки решений. И. П . Павлов так характеризует это т тип темперамента: « сангвиник – горячий, очень про дуктивный деятель, но лишь тогда, когда у него не т, он становится скучливым , вялым ». Сангвиник общителен, быстро сходится с людьми , колл ективом, легко приспосабливается к изменившимся условиям жизни. Флегматик - (от греч. Phelegma – лимфа) характеризуется низким уровнем психической активн ости, медлительностью, невыразительностью мимики. Флегматик невозмути мый, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Флегмат ик с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Флегматик долго « раскачивается», но если включается в работу, то надолго и в серьез. Флегматик редко выходит из себя, склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам. Своим деловым качеством флегматик часто превос ходит людей с другим темпераментом, нем вызывая из зависимости и недобро желательности. Личности флегматического темперамента предпочит ают затратить больше времени на ра зработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен и збыток информации. Мнений и советов по решаемым задачам и решениям, характер изующихся высоким уровнем без опасности и обдуманности . При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем, и нформационным системам. Как писал И. П. Павлов: « Флегматик – спокойный, в сегда ровный, настойчивый и упорный труженик. У флегматиков чувства выра жаются слабо, маловыразительно. В отношениях с другими людьми флегматик у обычно легко выработать выдержку, хладнокровие. Однако в определенных условиях у флегматика может развиться безразличное отношение к труду, к коллек тиву, к себе, ко всему окружающему. Решения принимают продуманные и обосн ованные. Он склонении к анализу перспективных (стратегических проблем). В эмоционально- напряженных и труд ных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливае тся к новым условиям. Работает не то ропясь, но успевает сделать много. Надежно стремиться выполнить свои обе щания. Холерик - ( от греч. Chol – желчь ) - человек быстрый, порывистый, резкий , способный отдаваться делу с искл ючительным воодушевлением , и страстью. Холерикам свойственны: в ысокий уровень психической активности, энергичность действий, быстрый темп, и сила движений, нетерпеливость. Однако холерик неуравновешен, склонен к э моциональным вспышкам, резким сменам настроения. Холерик горяч и вспыль чив, но отходчив, и незлопамятен при появлении устойчивости со стороны партнера. Деятелен, но длительные усилия и напряжение его не вдохно вляют. Самолюбив и падок на лесть. Демонстративен и артистичен, однолюб, в стретив отпор, становится растерянным и злопамятным. Любит что- либо делать и решать к руководству другими, конфликтен и своим поведением часто провоцирует раздражение со стороны других, порой бывает агрессивен. Личности холерического темперамента предпочитаю т быстроту, оперативность, и индивидуализм при процессе принятия управл енческого решения. Часто именно эт и качества проработки решения. Час то именно эти качества оказывают важнейшее долговременной проработки решения. Однако холерик не всегда успевает тщательно оценить ситуацию и формулировать истинную проблему. Реше ния, принятые холериком, характеризуются высоким у ровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффе ктивности решения холерику рекоме ндуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений. Меланхолик - ( от греч. Melas / melanos - черный , chol - желчь)- его отличают низкий ур овень психической активности, зам едленность движений, сдержанность моторики и речи, быстрая утомляемост ь. Меланхолик легко раним, склонен глубоко переживает даже самые незначи тельные неудачи, но внешне вяло реагирует на окружающее. Меланхолик прид ает большое значение всему, что его касается. Всегда находит поводы для о пасений, прежде всего, обращая внимание на трудности. Меланхолик постоян но наполнен глубокими переживаниями и часто выглядит озабоченным, недо верчивым, полным сомнений, ибо считает своим долгом их выполнять. Но сомневаясь в своих способностях. С омнения и неуверенность, постоянно отрицательные эмоции одолевают его. Личности меланхолического темперамента очень отв етственно подходят к процессу принятия управленч еского решения. Они пытается учест ь все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы водятся ими в ранг первостепенных. Меланхолику требуется много времени, большой объе м информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое мела нхоликом, отличается детальной пр оработанностью и реальностью выполнения. Меланхолик принимает эффекти вные решения в области стратегического планирования, конструирования. Меланхолик постоянно погружен в свою работу в компании и дома. При реали зации своих решений он постоянно следит за ходом их выполнения, помогает исполнителям, вникает во все тонкости возникших проблем. Хорошо может р аботать, когда возникают благоприятные условия, при наличии твердо ровн ого обращения со справедливым руководством. Следует отметить, что «чистые » сангвиники, флегматики, холерики, меланхолики, почти не встречаются. Мо жно говорить об относительном преобладании у одного человека черт того или иного темперамента. Отри цательные свойства врожденного темперамента можно улучшить путем сист ематической работы над собой. Таким образом, стиль руководства можно оценить в зависимости от того, ка ким образом руководитель совмещает цели организации с личными интерес ами работников и своей индивидуал ьностью. Нравственно- психологиче ской основой эффектного стиля рук оводства является проявление делового поведения руководителя в выборе предпочтения решений. В зависимос ти от объективно существующих обстоятельств и опираясь на свои ли чные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль работы. Заметим, что стиль руководств а не является раз и навсегда заданным и застывши м . Он может и должен изменяться по мере изменений определенных условий. Стиль руководства ск ладываетс я подсознательно и пос тепенно , пока не определится совокупность приемов общения с подчинен ными и воздействия на них, позволяющих находить правильно и эффективное решение. Становление стиля руководства- это всегда сложный и долговреме нный процесс. Руководителю много времени требуется для ознакомления с делами организации, а особенно дл я оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководитель, который хочет работать более эффект ивно, должен научиться польз оваться всеми стилями, методами , наиболее подходящими для конкретной сит уации, а не использовать какой-то стиль руководства на протяжении всей карьеры. Руководство является до некот орой степени искусством . Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработ ать теорию эффективного стиля руководства, который бы можно пользовать ся в самых различных ситуациях и самым разным руководителям. Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток лично сти менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решения во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя. Стиль руководителя – это яв ление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характ еристиками конкретной личности, требованиями деятельности и особеннос тями конкретного трудового коллектива. Все выше излож ено в виде таблицы1 (Приложение ). 1.2 Процесс принятия управленческого решения: понятие, сущность Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления дел, сокра щающих разрыв между настоящим и бу дущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс, вк лючает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствую т такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменением в орг анизации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную от ветственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозна чены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Управленческое решение - это творческ ий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим яз ыком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологий пр инятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе план ирования дел организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных ц елей. Подготовка управленского решения в современных организациях нередко о тделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллект ива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, я вляется функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана , который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков реализации. Управленческим решением может быть представлен набор более мелких реш ений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуется хорошие знания не только в технических областях, а возможно в биологич еских. Самое плохое в управленческой деятельности- это не плохое решение, а отс утствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих реш ений характеризует управленческий опыт руководителя. Принятие решения. Так же как и обмен, информацией- это составная часть люб ой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает н а всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческими делами. Проце сс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношен ия и связи, сложившиеся в организации, а не прерывая последовательно реш ения характеризует непрерывность процесса управления. Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организацио нные, правовые, технологические интересы организации, Поэтому в состав к ритериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включа ть и те, которые отражают этот выбо р интересов организации. Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются ф инансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческо е решение имеет свою реальную стоимость. Реализация эффективного управ ленческого решения должна принести организация прямой или косвенный д оход, или ошибочное решение ил решение, неправильно е понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногд а и к прекращению деятельности организации. Так, если руководитель решае т уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать других мер воздействия, то может пострадать вся организация. Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой ра боте привлекается весь персонал – организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инстр укции и положения . Наделить ра ботников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимым и техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме упра вления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребность и интересы человека, мотивы и стимулы установкам и ценности опасения и тревоги. Социальная су щность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управл енческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентиро ванны в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, в сестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленчес кого решения становится достижение заданных характеристик технически х устройств. Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, установленных и других документов сам ой организации. Нарушение законодательства при разработке управленчес ких решениях может привести к отмене решения, ответственности за его реа лизацию или даже за разработку. Ограничения может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно ре ализованное решение на организац ию может, будет наложении штраф или возбуждено уголовное преследование кого- либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушит еля от ответственности. По этому во многих организациях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу. Процесс принятия решения. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последоват ельность процедур, приводящих к ре шению организации, в комплексе с ме тодами разработки и оптимизации альтернати в ( решени я - это выбор альтернативы). Для руководителя принятие решения не является самоцелью. Основное, что д олжно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение опред еленной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное ре шение. А определенная последовательность решений и главное. Их осуществ ление. Поэтому решение- это не одномоментный акт, а результат процесса, ра звивающегося во времени и имеющего определенную структуру этого проце сса. Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъ екта управления заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернат ив. Принятия решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия реше ний дет схема. Отражающая его основные стадии и пор ядок их следствия , (рис унок 3 . ) 45 Рис унок 3 Состав и последовательность процесса принятия управленчес ких решений Следует отметить, что схема эта является идеализир ованной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуации и проблем, требующих решения, как пра вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия реше ний во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Рассмотрим содержание из основных процедур процесса принятия решений. Анализ ситуации. Для возникн овения необходимости принятия управленческого решения нужен сигнал о внешне м или внутреннем воздействии, ( структурировании) требует от руководи телей не только знаний. И опыта , но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими с имптомами болезни организации являются: низкая – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услу г, высоки е - издержки, текучест ь кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает опред елить проблему, в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни н ередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызвать сходные организационные проблемы ( низкое качество товара может быть следс твием, как изношенного оборудования, так и недостаточной квалификации р абочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины воз никшей проблемы, и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации, взаимосвязаны и ре шение какой- либо проблемы в одной части организации может вызвать появл ение проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблем, следует стре миться к тому, чтобы вновь возникающих при этом проблем было минимальным . Выделение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты реше ния возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели , по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучше й. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на ц ены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, крите риями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы. Возр аст, личные качества. Разработка альтернатив . Следующий этап - разработка набора альтернативных реше ний проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руковод итель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний ми в ремен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, за нимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а до статочно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернатив, критерии выбора. Определен ные на предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения пробле мы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей. Т.е. возмо жные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформули ровать. В таких случаях весьма полезным оказать коллективное обсуждени е проблемы и генерирование альтернатив. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтер нативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализац ии. Для сопоставления вариант ов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить. Такие критерии выбор а были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на осн ове нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компроми сса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фак тически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они вс егда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определя ть вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска п риводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не т от, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах упра вления в результате разделения труда сложилось положение, при котором п одготавливают, разрабатывают решение одни работники организации прини мают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Котор ого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение , не учувствуют в его реализации, а исполнители не принима ют участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организ ации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, х отя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельны ми людьми совпадают, формирование решений в организации существенно от личается от индивидуального приня тия решения. Име нно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению э ффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбираю т курс для организации. Но чтобы решение было реализ овано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играе т стадия согласования. В отдельном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако прак тика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редк о бывает автоматичным, даже если он о явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности сво ей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и ор ганизации, и отделам ее членам . Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое р ешение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучши й способ согласования решения – привлечение работников к процессу при нятия решения. Разумеется. Этот способ не надо абсолютировать: встречают ся ситуации. Когда это не возможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям , но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения по дчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. Управление реализацией - Процесс решения проблемы не заканчивается выбором ал ьтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно бы ть реализовано . И менно это и я вляется главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить ко мплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. пр едусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие д ля этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решен ие, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные корректи вы. Контроль и оценка результатов . Даже после того к ак решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедитьс я, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющи й в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится и змерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических р езультатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок е го эффективности действия можно считать равным периоду относительно п остоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может переста ть давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не спос обность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача к онтроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необ ходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, о существление этого этапа является источником накопления и систематиза ции опыта в принятии решений. Проблема управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупны х бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезны х решений, но без рационально организационной системы контроля исполне ния они останутся в « недрах делопроизводства» и не ожидаемого эффекта. Вывод. Под технологией принятия решений понимается состав последовате льность процедур, приводящих к решению проблем организации. В комплексе с методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определ енную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действ ий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организаци и и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Выборе из н их наилучшей и ее реализацию. Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения- идентификация р ешаемой проблем, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы, слабо структурированы. т.е. не содержат очевидных целей, альтер нативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связа нны с каждым из возможных вариантов. Прежде чем проанализировать возмож ные альтернативы решения, менеджеру необходимо показать, по которым буд ут сравниваться варианты. С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должн ы быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связ анных с этим выбором. Построить аппарат управления как механизм принятия - решений- значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах про цесса разработки, принятия и реали зации решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений связан о с проблемой распределения полномочий и ответственности. с одной сторо ны, и с задачей использования ресурсов - другой . На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ , ситуации, включающий п ои ск, сбор и обработку информации , в также выявляются и формируются проблемы, требующие решени я. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтерн ативных решении и курсов действий, проводимых на ос нове многовариантных расчетов: отбор критериев вы бора оптимально решения, выбор наилучшего решения. На стадии реализации решения прин имаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения. Ос уществляется контроль за ходом его выполнения: вносятся необходимые коррективы, и дается оценка по лученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое реш ение имеет свой конкретный результат. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми, на осно ве экономического анализа и много вариативного расчета, и интуитивным, к оторые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и нео пределенность. Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности управл енческих решений обусловленные их стилем управления. 1 .3 . Взаимосвяз ь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого р ешения Поскольку решения принимаются людьми, то их характ ер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принят ии. В связи с этим при изучении между собой процесс разработки решений и и ндивидуальные качества управляющего субъекта. В тоже время, данное направление весьма незначител ьно с проблемой собственного принятия управленческого решения и практ ически не выделено самостоятельного предмета изуч ения . В большей степени исслед ова ны такие вопросы, как зависимость эффективност и управленческой деятельност и от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенност ей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценк ой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются веские аргументы в пол ьзу того, чтобы предположить возможность использования результатов вс ех этих исследований и при изучени и процесса принятия управленческого решения. Как показал анализ имеющихся исследованных данных в предыдущих главах, весьма важным аспектом психологии процесса принят ия управленческого решения является проблема стиля руководства и его в заимосвязи с процессом разработки и принятий решений , ( табл ица 2 ). Таблица 2 Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого ре шения Стадии процесса принятия управленческого решения Ст или управления Автократический Демократическ ий Либеральный 1.Анализ ситуации Дает распоряжение специалистам Дает распоряжение специалистам Дает рас поряжение специалистам 2.Идентификация пробле мы Дает распоряжение специалистам Начинает обсуждение с заместител ем начальника Решает проблемы занимаются руководители на местах, а осн овной руководитель старается уйти в тень 3.Определение критерие в Сам определяет критерии выбора и ни с кем не обсуждает Определяет кр итерии с привлечением собственников Соглашается с тем, что ему предлаг ают 4.Разработка альтернатив Собирает информацию, которую представляют специалисты Предлагает разработать сотрудникам альтернативы, а с ам занимается тем же Разработкой альтернативы занимаются сотрудники 5.Выбор наилу чшей альтернативы Сам выбирает альтернативу, которая по его мнению наи лучшая Во время обсуждения в ыбирает наилучшую альтернативу Соглашается с тем, что ему предлагают 6.Согласование решений Принима ет решения единолично Добиваться согласия с сотрудниками всей органи зации Соглашается с тем, что ему предлагают 7.Управление реализацией Прика зывает подчиненным реализовать решение Устанавливает кто, где, когда и как должен работать Предпочитает не вмешиваться 8.Контроль и оценка результатов Будет контролировать каждый шаг подчиненных. Следить за тем, как реал изуются решения Пред вмешиваться почитает не Таблица 3 Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого ре шения Стиль управления Стадии процесса принятия упр авленческого решения Стиль Патерналист Стиль Оппортунист Стиль Фасадист 1.Анализ ситуации Дает распоряж ение специалистам Дает распоряжение специалистам Дает распоряжени е специалистам 2. Идентификация проблемы Дает распоряжение специалистам Д ает распоряжение специалистам Прежде чем прийти к выводу совершает мн ожество разнообразных подготовительных действии, тщательно оценивает все варианты. 3.Определение критериев Получает от подчиненных информацию. При этом может говорить или не говорить подчиненным, в чем она заключается Собирает весь коллектив вы слушивает все мнения, при этом он уже все решил, а это делает доля того, что бы угодить всем. 4.Разработка альтернатив 5.В ыбор наилучшей альтернативы Передает полном очия к ниже стоящем, руководствующему органу 6. С огласование решений Может согласовать и не согласовать с сотрудниками Готов принять лю бое решение, которое покажет его с хорошей стороны. 7.Управление реализац ией Руководитель стремиться сам внедрить в жизнь реш ение, которое может быть недостаточно осмысленным и обоснованным Если не сам выполняет принятое и м решение, то очень внимательно следит за их выполнением Будет следить за выполнением решения так, чтобы в ыглядело со стороны, что он работает 8. Контроль и оценка результатов В ывод : в реально й жизни в поведении каждого руководителя наблюдается некоторые общие ч ерты, присущие разным стилям, но при доминирующей роли какого- либо из них . Под стилем управления каждого руководителя понимается способ и манера поведения в процессе принятия управленческого решения. Каждый стиль отражает специфические характеристики личности руководи теля, особенности работы с людьми. Нельзя точно сказать, какой стиль наиб олее эффективный, это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы опр еделить соответствующий курс действии, зависимый от ряда факторов, связ анных с руководителем и подчиненным, и обусловленных ситуацией управле ния. 2 . Исследование стиля управления руководителя на примере библ иотеки г. Пол евского 2.1 . Характеристика организа ции Централизованной библиотечной системы г. Полевского До 1916 года литература была соср едоточена в двух школах – мужской и женской. В 1917 году фонды школ были объединены и создана библиотека в 1000 экземпляров, а разместили ее в отдельном здании в клубе им. Сталина. В 1938 г оду завком Северского Металлургического комбинат а, в ведении которого находилась библиотека. Выделил деньги для покупки книг и фонд библиотеки составил более 3000 экземпляров книг. В 1937 году к этой б иблиотеке присоединили научно- техническую, так как завод развивался, и нужно было хранить ту литературу, которая накопилась с создания завода. А также библиотеку партработника. В 1940 году библиотеки снова разъединяют на научно- тех ническую и профсоюзную. Библиотеки получают разные задания и пополняют фонд самостоятельно. Профсоюзную возвращают обратно в клуб им. Сталина, н о в конце сороковых годов она получает новое помещение. В котором и находится по сей день – это первый этаж жилого дома в самом центре города. В 1959 году был построен Дворец Культуры завода, и библиотека была переведе на в их ведение. В 1962 году была выделена Детская библиотека, которая размещалась в здании Дворца пионеров. Через 4 года в 1963 году библиотека была переве дена в ведение за в кома завода . Точного учета книжного фонда не было. Поэтому книжный фонд переписан в н овые инвентарные кни ги и составил около 53000 экземпля ров книг. В 1970 году расширяют площадь помещения. Следовательно, увел ичивается число читателей и книжный фонд. Начинают принимать в соревнованиях между библиотеками, очень часто занимая приз овые места, за что награждались премиями. В начале 80-х годов начинается централизация библиотек. На базе профсоюзн ой библиотеки было централизовано 4 библиотеки, т.е. они стали системой. Но это долго не продлилось т.к. в стране началась перестройка. Библиотечная система была ликвидирована, и все филиалы вновь стали самостоятельными библиотеками. До 1994 года библиотека считалась профсоюзной библиотекой северского Трубного Завод. В 1994 году началась централизация библиотек. В настоящее время в Центра лизованную библиотечную систему входят библиотеки Полевск ого и близлежащих сел . Рисунок 3 Структура Централизованной библиотечной системы Центральная библиотечная система обязана формиро вать, хранить и предоставлять библиотек наиболее полное универсальное собрание документов в пределах обслуживаемой территории, организовать взаимоиспользование ресурсов методическую помощь библиотекам. Функци и Центральной библиотечной системы распределены в установленном порядке между несколькими библиотеками, котор ые обеспечиваются бюджетным фин а н сированием в соответствии с объемом деятельности, а также выполняют следующие функции: 1. Сбор, хранение и распространение документов, выше дших регионе и документов регионе ( функция региональной па мяти) 2. Содействие систематическому образованию всех уровней, равно как и сам ообразованию 3. Обеспечение граждан ко всем уровней, равно как и самообразованию. 4. Предоставление надлежащего информационного обслуживания местным предприяти ям, объедине ниям и группам по интересам 5. Центральная библиотечная си стема является центром оказания научно – м етодической помощи библиотекам, создание основ для обесп ечения, координации и кооперации библиотек ( функция региональной библи отечной политики) Такие библиотеки должны в своей деятельности отражать сложившееся в об ществе идеологическое и политическое многообрази е. Участвовать на конкретной основе или иной другой в реализации федерал ьных и региональных программ развития библиотечного дела – обеспечит ь высокое качество и комфортность услуг. Их доступность и разнообразие в сем желающим через использование возможностей своего учреждения, а также привлечение других библиотечн ых ресурсов. 2.2 . О рганизация и методы исследования Исследование проводилось в Центральной библиотеч ной системе г. Полевского . В моей исследовательской работе принимало участие 6 респондентов. Распределение участников исследован ия по возрасту, стажу работу, половому признаку отображено в табл иц е 4 . Таблица 4 Распределение участников исследования Должность Возраст Общий стаж Стаж работы в этой должност и Пол 1.Директор Централизованной библио течной системы 53 31 10 Женский 2.Заведующая городской библиотеки №9 56 36 5 Женский 3.Заведующая детской городской библиотеки №2 48 26 1 Женский 4.Главный библиотекарь городской биб лиотеки №9 37 17 4 Женский 5. Заведующая библиотекой №1 33 15 7 Женский 6. Заведующая библиотекой №5 45 29 10 Женский По общему стажу работы и стажу работы в должности вы борка не является однородной. Различие респондентов является значител ьным, от 15 до 36- общий стаж, а стаж работ ы в должности – от 1 до10 лет. По возрасту - в ыборка является также неоднородной. Так как все участники исследования находятся в различной возрастной группе от 33 до 56 лет. По половому признаку выборка однородна, так как все исследуемые руководителям женского пола. Для исследования стиля руководителей различного уровня и особенностей принятия ими управленческих решений мною были использованы следующие методы психологической диа гностики: тестирование, интервью, и анализ эффективности деятельности Ц ентрализованной библиотечной системы. Исследование способов действия руководителей на различных стадиях про цесса принятия управленческого решения Интервью проводилось с помощью получения информации устным опросом. В и нтервью представлены вопросы, характеризующие стадии принятия управленческого решения и возмож ные варианты выбора способов д ействия на конкретной стадии ( таблица 5 ). Интервью составлено на основе теоретических подх одов к характеристике с тадии управленческого реше ния ( Э.А. Смирнов) . Таблица 5 Варианты выбора способов действия на конкретной стадии принятия управ ленческого решения Вопросы Примерные ответы 1. что вы предпринимаете при анализе ситуации? - Даю распоряжения специалистам - Изучаю все сам 2. Какие действия вы принимаете при идентификации проблемы ? - Начинаю обсуждение - Даю распоряжения специалистам - Передаю полномочия 3. Как вы определяете критерии выбора? - Самостоятельно - Привлекаю к этому специалистов - Соглашаюсь с тем, что предложат 4. Как происходит разработка альтернатив ? - Собираю информацию -Предлагаю сотрудникам - Выслушиваю мнение 5. Как происходит выбор наилучшего альтернативного вариан та? - Самостоятельно -Соглашаюсь с тем, что предложат 6. Как происходит согласование идей? - Принимаю решение сам -Принимаю решение, согласовав с сотрудниками - Предпочитаю не вмешиваться 7. Как вы управляете реализацией решений? -Приказываю подчиненным - Устанавливаю, кто и что должен сделать -Предпочитает не вмешиваться 8. Как осуществляется контроль и оценка результатов? - Буду сам контролировать каждый ша г -Следит, как реализуется решение - Предпочитает не вмешиваться 2.3 Результа ты исследования и их обсуждение Исследование способов действия руководителя на ра зличных стадиях процесса принятия управленческого решения Результаты исследования способов действия руководителя на различных с тадиях процесса принятия управленческого решения отражены в табл ице 2 ( Приложение ). Как показал результат таблицы, на первой стадии процесса принятия управ ленческого решения все руководители схожи в ответах одного - Директора Централизованной библиотеч ной системы. Он изучает все сам. На второй стадии процесса принятия управ ленческого решениям ответы на вопросы у первого респондента и третьего одинаковы – они начинают обсуждение, а четвертый и пятый – передают полн омочия, распоряжения дают специал истам второй и шестой респонденты. На третьей стадии процесса принятия у правленческого решения самостоятельно выбирают критерии первый и шест ой респонденты, привлекают к этому специалистов – третий и второй, согл ашаются с тем, что предложат - четве ртый и пятый. На четвертой стадии процесса принятия управленческого реш ения схожи в ответах на вопросы первый и шестой - они собирают информацию для разработки альтернатив, а пр едлагают это делать сотрудникам второй и четвертой респонденты. Выслуш ивают мнения третий и пятый респонденты. На пятой стадии процессам приня тия управленческого решения самостоятельно выбирают наилучшую альтерн ативу респондент первый, второй, третий, шестой, а соглашаются с тем, что п редложат- четвертый и пятый респон денты. На шестой стадии принимают решение сами перв ый, третий, и шестой респонденты, а принимает решении, согласовав с сотруд никами, второй респондент. В отличие от других четвертый и пятый респонденты - предпочитают не вмешиваться. На седьмой стадии процесса прин ятия управленческого решения первый и третий респонденты - приказывают подчиненным, устанавливаю т, кто и что, должен сделать - второй и шестой респонденты, предпочитают не вмешиваться – четвертый, пятый. Н а последней, восьмой стадии, осуществляется контроль и оценка результат ов. На этой стадии первый третий респонденты будут контролировать шаг, ч етвертый и пятый предпочитают не вмешиваться, а второй и шестой – следят, как реализ уется решение. Результаты исследования особенностей стиля управ ления Анализ результатов наблюдения подлежат качествен ной обработке и представлении нами в характеристике каждого респонден та. Директор Централизованной библиотечной системы (автократич еский стиль) всегда говорит четко, расставляя паузы. Речь выразительная, старается говорить не слишком быстро, мод уляция колоса плавная, но в критических ситуациях говорит резко и прерыв исто. Чаще всего использует монолог и не любит, когд а ее перебивают, показывая это интонацией и паузами. Заведующая городской библиотеки №9 (демократический стиль) старается все гда объясняет все доступно, при этом может повторить несколько раз одну и ту же фразу. Говорить очень быстро, иногда сбивается с мысли, используя р азную модуляцию высоты голоса. При общении часто может использовать сме х. В отличии от предыдущего руководите ля заве дующая детской библиотекой №5 ( либера льный стиль) старается говорить тихо, сдержанно. Речь монотонная, сбивчи вая, замедленный темп речи, тональность голоса низкая, тембр скрипучий. Главный библиотекарь городской библиотеки №9 (пате рналистский стиль) говорит очень выразительно и громко, считает, что ее м огут услышать , правильно произнос ит каждое слово. Темп речи умер енный, модуляция голо са плавная. Может разделить свою фразу покашливани ем и паузами. У заведующей библиотеки №2 (оппортунистский стиль) – плавная, спокойная, размеренная манера речи, говорит выразительно, иногда иронизирует. Чаще всего начинает с вводных фраз. Темп речи в течени е разговора может меняться. В начале своего монолога говори т медленно, постепенно ускоряя речь, и в конце бесед ы темп речи становится быстрым. Вывод : и зучение стиля управления руководителей, Централизован ной библиотечной системы г. Полевского показало, что каждый из них имеет свой индивидуальный стиль управления при процессе принятия управленче ского решения. В целом способствует достижению эффективности деятельн ости библиотек. Влияние стиля управления на процес се принятия управленческого решения проявляется в выборе различных сп особов действия, на этапах процесса управленческого решения, обусловле нных стилем управления. Стиль управления имеет свои индивидуальные осо бенности, проявленные в способах общения. Заключение В ходе данной р аботы мы изучили влияния стиля руководства на процесс принятия управле нческого решения руководителями Централизованной библиотечной систе мы г. Полевского. Изучение теоретических подходов к определению по нятия « стиль управления» в отечественных и зарубежных исследованиях п оказало. Что проблема стиля управления достаточно изучена. Выделена кла ссификация и характеристика стилей руководства, процесс принятия упра вленческого решения. Вместе с тем, практика служб управления персоналом показывает, что технология це ленаправленной работы по исследованию влияния стиля руководителя, на п роцесс принятия управленческого решения библиотеки не выстроена или н е используется в конкретных сферах деятельности о рганизациях, что представляет актуальность исследования этой проблемы на данном этапе. Изучение стиля управления руководителей библиоте к г. Полевского показало, что ка ждый из них имеет свой индивидуальный стиль управления при процессе при нятия управленческого решения. В целом способствует достижению эффект ивности деятельности библиотек. Влияние стиля управления на процесс пр инятия управленческого решения проявляется в выборе различных, способ ов действия, на этапах процесса упр авленческого решения, обусловленных стилем управления. Стиль управлен ия имеет свои индивидуальные особенности, проявленные в способах общен ия. В работе представлены рекомендации организационного и содержательног о харктераи разработки к ним. Таким образом, цель исследован ия достигнута, задач и выполнены. Список использованных источников 1. Андреева И.Г. Персонал- т ехнология менеджмента. -СПб.: 2001. 2. Боди Д., Пейтон Р. Основы менеджмент а. Перевод с англ., -СПб., «Питер», 2001. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмен т: Учебник, - М.: Гардарики, 2001. 4. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и ку льтуре руководства.- Новосибирск, 2003. 5. Кабушкин Е.П. Основы менеджмента: У чеб. Пособие -Мн: Новое знание, 2001. 6. Кротов Н.В. Клеппер Е.В. Управление п ерсоналом: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2005. 7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Осн овы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛПД»,2004. 8. Немов Р.С. Психология: Учебник для с тудентов ВУЗов в 3 книгах:- М.: Гуманитарный издат. Центр ВЛАДОС, 2000. 9. Смирнов Э.А. Разработка управленче ских решений: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002. 10. ЛукьяноваН.Ф., Талан М.В. Типы руково дителей и их стиль общения. // Справочник серетаря и офис- менеджера -2003. -№5. Приложение 1 Таблица 1 Стили руководства по половым признакам Мужчина- руководитель Женщина- руководитель 1.У мужчины руководителя существует своеобразное « табу» на проявление эмоции (их откр ытое проявление на работе считает признаком непрофессионализма) 1. Склонна ак тивно выражать свои эмоции, как позитивное, так. И негативные эмоции. Иног да это может влиять на работу. 2. Стремиться к соперничеству, соревнованию. Причем он всегда д олжен выиграть любое соревнование 2. По отношению к другим людям склонна вести себя как мать, стре миться к дружеским отношениям. 3. Важно, чтобы точка зрения была принята тем, на кого он хочет повлиять. 3. Для женщины руководитель важно, чтобы ее точка зрения была п онята тем, на кого она хочет повлиять. 4. Агрессивно реагирует на критику, даже е сли она имеет основание, воспринимается, как попытка его слабости. Мужчи на не может позволить себе казаться слабым. 4. Внешне спокойно реагирует на критику, чем мужчина, но м ожет затаить обиду на критикующего 5. Для него важнее инструментальное, экспертное лидерство (лид ерство как профессионала). Обычно считает, что достаточно дать четкую ин струкцию, что делать. 5.Для не е важнее эмоциональное лидерство. Женщина руководитель больше внимани я уделяет отношениям между сотрудниками, чем отношению сотрудников к ра боте. 6. стремиться к независимости, свободе, автономности. Он либо у ходит от отношений, в которых чувствует свою зависимость, либо начинает доказывать свою независимость. 6.Стремиться к взаимозависимости, привязанности. Любит, чтобы показывали свою зависимость и значимость руководителя для сотрудников . 7. Для мужчины- руководителя важно содержание совместной деят ельности. Если деятельность, разговор интересен для него режиме, то в при нципе не важнос кем ! Будет нра виться любой. 7.Важнеен симпа тия к партнеру по взаимодействию . С симпатичным, дружелюбным неагрессивн ым человеком можно решать любые вопросы! 8. Мужчина руководитель выстраивает систему доминирования, в основе контроль и возмо жность предсказывать поведение подчиненного 8. Выстраивает систему взаимодействия. Ждет всегда о братной связи. Для нее важно как отреагировали на ее просьбу или распоря жение. 9. Предусматривает широкий обмен информацией и коллегиальное обсуждение для принятия решения. 9. Предпочитает узкое коллективное обсуждение, при большом об ъеме информации, для принятия решения. 10. Предпочитает такие структуры как материнские холдинговые, самостоятельные. 10. Предпочи тает такие структуры: компании, филиалы, подразделения.