Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирование

ВВЕДЕНИЕ

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль – это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления. Также могут возникнуть проблемы в связи с принятием управленческих решений, от которых может зависеть не только судьба какого-то проекта, но и всей организации в целом.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Управленческие решения же – это постоянное строительство эффективной организации, необходимое для достижения поставленных целей.

Данная тема заинтересовала меня прежде всего потому, что она является одной из основополагающих в теории управления, и мне, как будущему менеджеру, просто необходимо ее знать. Кроме того, полученные знания пригодятся в том случае, если возникнет идея создания собственного дела.

При написании первой главы курсовой работы я ставила перед собой следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления;

Рассмотреть типы и виды организационных структур;

1. Раскрыть содержание процесса принятия управленческих решений.

Вторая глава курсовой работы посвящена разработке стратегической маркетинговой программы для предприятия. В качестве примера мною рассмотрена компания по производству и установке пластиковых окон «Оконникоффъ».

При написании работы были использованы теоретические материалы, периодическая литература, а также материалы Интернета.

Глава 1. Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирование.

1.1 Структура управления на современном этапе развития менеджмента

1.1.1 Понятие и принципы формирования структуры управления

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь». Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или-или», что является ошибочным подходом, так как речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Управление как воздействие и деятельность не может существовать без определенной структуры. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность элементов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимосвязи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами [3, с 227]. Организационная структура управления (ОСУ) определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [14].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые ? это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям [3, с 228]:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

количество уровней управления;

важность принимаемых решений и др.

1. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом¹.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Данные принципы сформировались под влиянием определенных факторов. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Таким образом организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

1.1.2 Типы организационных структур управления

С точки зрения традиционного подхода к классификации выделяют три основных типа организационных структур:

1. Бюрократические структуры;

2. Адаптивные структуры;

3. Свободные структуры.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы²:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, адаптивные возникли относительно недавно и своим появлением обязаны предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Адаптивная система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении адаптивного типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

• Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

• Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Необходимо отметить, что адаптивный тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время теория свободных структур организации весьма слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их формирования и использования. В связи с этим организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях [13].

1.1.3 Виды бюрократических структур управления

Бюрократические структуры управления можно классифицировать следующим образом (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Бюрократические структуры управления

1.1.3.1 Линейная структура

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1.2) Другими словами, все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [12, c 257].

Рис. 1.2 Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя

1.1.3.2 Функциональная структура

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы (рис. 1.3), вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рис. 1.3 Функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

1.1.3.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.4) является синтезом двух ранее рассмотренных структур, которая состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

        Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

Рис. 1.4 Линейно-функциональная структура управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

1.1.3.4 Дивизиональные структуры.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. [12, c 261].

Дивизиональная структура – это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, – управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. – возлагаются на штабную структуру [14].

Выделяют три разновидности дивизиональных структур:

1. Дивизиональная продуктовая;

2. Дивизиональная региональная;

3. Дивизиональная, ориентированная на потребителя.

1. Дивизиональная продуктовая структура

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.5) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации [12, c 262]. Она предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов, каждое из которых подчиняется руководителю данного предприятия.

Рис. 1.5. Дивизиональная продуктовая структура

Преимущества	Недостатки
Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание Четкое разграничение ответственности и полномочий Высокие возможности контроля и управления затратами Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений	Возникающая возможность дублирования ответственности Дублирование производственных и иных функций Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. Дивизиональная региональная структура

Данная структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации крупной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент–распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. В целом она встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Рис. 1.6 Дивизиональная региональная структура управления

Преимущества	Недостатки
Самостоятельность региональных подразделений ??????? ??? ??????? ??? ? ?????? ? ???? ???й Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении ????? ???? ? ????? ????? ??а	????? ???? ?????? ????? ?????? ????? ?????? ????? ?????? ??????? ? ??? ? ? ???? ? ?????и ??????? ?????? ??????? ???????? ? ????? ????

3. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.1.4 Виды адаптивных структур управления

К адаптивным относят три вида организационных структур:

• Проектные структуры

Матричные структуры

Бригадные структуры

1.1.4.1 Проектная структура

Под проектной структурой управления (рис. 1.7) понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [13].

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Рис 1.7 Проектная структура управления

Преимущества

Недостатки

Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; Большая гибкость; Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; Наблюдается частичное дублирование функций.

1.1.4.2 Матричная структура

Матричная структура (рис. 1.8) представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 1.8 Матричная структура управления

1.1.4.3 Бригадная структура

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. В первую очередь это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем (рис. 1.9).

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992 г были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Рис 1.9 Бригадная структура управления

Таким образом, формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

1.2 Управленческие решения в менеджменте

1.2.1. Понятие и виды управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.), наиболее предпочтительной [3, с 270].

Кроме того, решением можно считать:

• Последовательность действий по достижению поставленной цели;

Нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

Психологическую реакцию на раздражитель;

Управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и пр.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых будет отражать определенные аспекты их принятия и реализации.

Виды управленческих решений³.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на но­вый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (напри­мер, о ремонте оборудования) — на низовых.

По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоя­тельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны дея­тельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств на выплату заработной платы)

В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро­ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероят­ность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

По степени регламентированности выделяют контурные решения (предостав­ляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициати­ву во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в ста­бильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода коми­тетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, посколь­ку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их при­нимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

1. По функциональному назначению можно выделить организационные, коорди­нирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

По ширине охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые – на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.

По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.

По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;

решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

1. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

нормативном, исходящем из требований и стандартов;

прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

1. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле – осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев.

Столь разнообразные виды управленческих решений позволяют сделать вывод о том, что принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства.

1.2.2 Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений ? это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения [13].

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения;

принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Более подробно данные стадии можно представить на схеме⁴ (рис. 1.10):

Рис 1.10 Стадии принятия управленческого решения

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

11. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Глава 2. Разработка стратегической маркетинговой программы компании «Оконникоффъ»

I. Я являюсь собственником и руководителем компании «Оконникоффъ». Данная компания занимается разработкой и производством оконных и дверных профилей из специального высококачественного пластика, а также производит рольставни и откидные ставни.

Головное предприятие компании находится в Чите – столице Забайкальского края. За пределами Читы дочерние производящие подразделения «Оконникоффъ» работают в Борзе, Краснокаменке, Сретенске и Нерчинске (Забайкальский край).

II. На рынке Забайкальского края наша компания появилась одной из первых, поэтому сейчас можно с уверенностью говорить о достаточно стабильном положении и завоевании доверия потребителей. Именно потребители задают темп нашего развития, и именно с ними связана миссия компании:

«Оказывать услуги по производству и установке пластиковых окон, дверей, рольставень. Мы хотим, чтобы наши клиенты были довольным нами. Во всем и безоговорочно»

III. Цели компании можно схематично изобразить в виде дерева целей

(рис. 2.1):

Рис 2.1 Дерево целей компании «Оконникоффъ»

Как и любое предприятие, главной целью мы ставим максимизацию прибыли, ее размер должен составлять больше 3 млн. руб. Это может быть достигнуто: 1) за счет повышения конкурентоспособности; 2) За счет повышения эффективности; 3) за счет расширения рынка сбыта.

Данные цели включают в себя довольно много составляющих, однако первостепенное значение наша компания придает следующим:

1. Повышение качества. Качество выпускаемой продукции будет улучшено за счет приобретения нового оборудования немецкой компании «Dervet». На оборудовании данной фирмы работают многие крупные оконные компании нашей страны. Этот шаг будет сопровождаться обучением сотрудников нашей компании работе на этом оборудовании. Планируется отправить 5 человек на курсы, которые будут проводиться в Новосибирске.

2. Снижение себестоимости будет проводиться опять же за счет приобретения оборудования, которое также позволит применять безотходные технологии производства. Также наша компания планирует применение новых материалов, таких как Softplast и Lightplast, которые не уступают по качеству, прочности и долговечности тем материалам, которые используются в настоящее время. Стоит отметить, что снижение себетоимости – это достаточно длительный процесс, который потребует больших затрат, но в дальнейшем это себя оправдает.

3. В рамках расширения рынка сбыта мы планируем увеличить ассортимент выпускаемой продукции, что может быть достигнуто опять же за счет приобретения нового оборудования, которое позволит выпускать, например, листовые материалы, необходимые как для производственных, так и для декоративных целей. Так как наша компания работает с компаниями-посредниками, которые занимаются непосредственно установкой нашей продукции клиентам, мы планируем увеличить их количество. Особенно это касается населенных пунктов Забайкальского края: пос. Кокуй, пос. Ясногорск, пгп Чернышевск. Использование нового оборудования позволит нам выйти на региональный уровень, так как на Дальневосточной территории России данные технологии еще не используются.

IV. Хозяйственный портфель нашей компании образуют следующие составляющие:

1) Пластиковые окна

2) Дверные системы

3) Рольставни

4) Откидные ставни

Доля каждого вида продукции в общем объеме хозяйственного портфеля представлена на диаграмме (рис 2.2):

Рис. 2.2 Состав хозяйственного портфеля компании «Оконникоффъ»

В зависимости от темпов роста и доли на рынке (матрица Бостонской консультационной группы) пластиковые окна, рольставни и дверные системы можно отнести к категории «Дойная корова», так как это продукция, устойчиво пользующаяся спросом у потребителей. Откидные ставни же относятся к категории «Звезда», потому что являются элитной продукцией.

Однако в рамках номенклатуры одного вида продукции можно выделить собственные типы СХП:

1) Пластиковые окна (рис 2.3)

Наша компания выпускает:

- классические пластиковые окна для кирпичных и панельных домов («Дойная корова»)

- элитные пластиковые окна «Ticiano» для загородных домов («Звезда»)

- пластиковые окна особых форм – арка, круг, овал, ромб («Звезда»)

- пластиковые окна «Greenland» с повышенной влагостойкостью, устойчивостью к огню и внешним воздействиям («Трудный ребенок»)

Рис. 2.3 СХП «Пластиковые окна»

2) Рольставни (рис 2.4):

- рольставни до 4м² (ленточный привод для окон обычных размеров) («Дойная корова»)

- рольставни более 9м² (двигатель для раздвижных дверей или больших элементов) («Звезда»)

Рис. 2.4 СХП «Рольставни»

3) Дверные системы (рис 2.5):

- Классические одностворчатые, двустворчатые и многостворчатые двери («Дойная корова»)

- Классические одностворчатые, двустворчатые и многостворчатые двери с бронированными стеклами («Звезда»)

- Цветные двери, а также оформленные под дерево («Трудный ребенок»)

Рис. 2.5 СХП «Дверные системы»

Таким образом, для продукции типа «Дойная корова» будет характерна стратегия обороны: удержание существующей доли рынка с целью максимизации прибыли. Данная стратегия будет характерна и для продукции типа «Звезда». Однако впоследствии она может перейти в категорию «Дойная корова». «Трудному ребенку» будет соответствовать атакующая стратегия: увеличение доли рынка с целью максимизации прибыли.

V. Стратегии развития фирмы в целом.

Для нашей компании будут приемлемы все четыре стратегии:

1) Стратегия глубокого проникновения (старый товар ? старый рынок). В настоящее время пластиковые окна, хорошие двери и ставни – те элементы, без которых не представляется жизнь в большом городе. Они защищают от городского шума, от любопытных глаз и обеспечивают безопасность их владельца. Поэтому сейчас наблюдается пик активности потребителей. Кроме договоров с физическими лицами, наша компания заключает договоры с организациями и различными учреждениями.

2) Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок). Данная стратегия распространяется на производство листовых материалов.

3) Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок). Мы планируем увеличить количество фирм-посредников в нас. пунктах Забайкальского края.

4) Стратегия диверсификации (новый товар – новый рынок). Производимые на оборудовании фирмы «Dervet» листовые материалы мы планируем реализовывать на территории Дальневосточного региона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Как отмечалось во введении, принятие решений – это процесс строительства эффективной организации, каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Что же касается второй главы курсовой работы, касающейся разработки стратегической маркетинговой программы для предприятия, то направления, в которых она проводилась (общая характеристика, миссия и задачи, определение хозяйственного портфеля, определение стратегий СХП, определение стратегий фирмы в целом), позволили наиболее полно и четко представить фирму, направления ее дальнейшей деятельности.

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 – 189 с.

Белогуров В.П. Основы управления. – Иркутск: изд-во ИГЭА, 1998. – 352 с

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504 с

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. – 296 с

Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. ? Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.

Мескон М. Основы менеджмента. пер. с англ. Л.И. Евенко – М.: Дело, 1997. – 443 с

Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1999 – 296 с

Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с

Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. – 106 с

1. Экономика организации (предприятия): Учебник/Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с

www.emcon.ru

www.slovary.yandex.ru