Типы менеджеров рекламных агентств и их основные задачи

1 ВВЕ ДЕНИЕ 2 Глава 1 4 Понятие менеджер 4 1.Менеджер и его функции 4 2.Функции и обязанности менеджера 6 3. Качества рук оводителя 8 4. Стиль руководства и его основы 12 Выводы по Главе 1. 14 Глава 2 15 Рекламные агентства и персонал 15 1.Роль и функции рекламных агентств 15 2.Классификация агентств по видам деятельност и 18 3.Персонал рекламного агентства 23 4.Организационная структура рекламного агентс тва 30 Выводы по главе 2. 32 Заключение 33 Список использованной литературы 34 Приложения 35 ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми. Там , где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели , возникала задача координации их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя . В этих условиях он становился руководителе м, управляю щим, а другой - его подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общества проблем а управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной рев олюции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, с пособных принимать грамотные рациональ ные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих треб овался высокий проф ессионализм , компетентность, умение соиз мерять свою деятел ьность с существующим и законами . В результате появляется груп па людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим р уководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении влас тной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждо дневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибы ли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. Т ермины "менед жмент", "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обихо д, заменив такие термины, как "управление", "управленческая деятельность", " руководитель", "директор". Хотя все эти слова являют ся синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более ш ирокий смысл. Вообще , « управление" - это во здействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую сис т ему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состо яние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Но пре жде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие "менеджм ента". Этот терм ин пошел от американского manag e ment - управление. Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный н а достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующе й в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационально го использования материальных и трудовых ресурсов с применением принц ипов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Это по нятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономичес кими процессами н а уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хот я в последнее время его стали применять в США и в отношении непредприним ательских организаций. Если н емного раскрыть определение " менеджмент а", то мы увидим, что в него входит: -изучен ие рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование; -произво дство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимально й прибылью; -управление персоналом, следовательно знание социологии, п сихологии, а также анализ информации и разработка программ для достижен ия поставленной цели. Ведь о сновная функция менеджмента, я считаю, это умение достигать поставленны х целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - мене джер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с м ногоуровневой системой управления директор не может довести свои реше ния сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому ж е, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стор оны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше ди ректора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Х очу привести тому один пример: В 1981г. компания "Крайслер" пригласила на дол жность высшего управляющего известно го проф ессионала-менеджера Ли Я ко к ку. Суть сделки состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Як о к ка в то время занимал 1-ое место в списке наиболее пре успевающих бизнесменов. Пе реговоры не ладили сь, т.к. Ли Я ко к ка никак не соглашался на переход в "Крайс лер" несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на "Крайслере". Пока эти пра ва не были гарантированы, Ли Як о к ка слышать не хотел о переходе. В конце концов, на "Крайслере " согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающе му, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компан ию. И что же? За три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня п роизводства и качества автомобилей за всю историю своего существовани я, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американско го и мирового рынка. Ли Як о к ка. Карьера менеджера. М., 2001. Этот при мер показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении , надо четко зна ть свои функции и что под ними подразумевается. Актуа льнос ть данной темы обусловлена постоянно растущим количеством рекламных агентств. Цель курсовой работы – в ыявление значимых личностных и профе ссиональных черт современного руководителя рекламного агентства . Типов менеджеров и их о сновные обязанност и . Цель 1 г лавы – раскр ыть понятие менеджер, определить основные тре бования, предъявляемые к менеджеру. Цель 2 главы – раскрыть понятие рекламное агентство, опре делить типы менеджеров рекламных агентств и их основные задачи. Объек т данной курсовой работы – менеджеры высшего , среднего и низового звена. Предмет курсовой работы – типы и задачи современного менеджера в рекламном агентстве Глава 1 Понятие менеджер 1. Менеджер и его функции В современном понимании менеджер - это руководител ь или управляющий, за нимающий постоянную должность и наделенный полном очиями в области приня тия решений по конкретным видам деятельности фир мы, функционирующей в ры ночных условиях. Предполагается, что принимаем ые менеджером решения являют ся обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники. Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляет ся применительно: • к организатору конкретных видов работ в рамках отд ельных подразделений или программно-целевых групп; • к руков одителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделени й, отделов); • к руков одителю по отношению к подчиненным; • к администратору любого уровня управления, о рганизующего работу в соот ветствии с современными методами. Свойственн ые рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самост оятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют по иску оптимальных организационных и научно-технических решений относит ельно нововведений. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частност и, следующие: • наличие общих знаний в области управления предприя тием; • компет ентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к кото рой от носится фирма по виду и характеру деятельности; • владен ие навыками не только администрирования, но и предпринимательст ва, уме ние владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перерас пределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; • принят ие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижест оящими руководителями и работниками и распределение участия ка ждого в их исполнении; • наличи е практического опыта и знаний в области анализа экономической си туаци и на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намере вается работать; • умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов; • умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, осо бенност и спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить ли бо удержа ть свои позиции. И все же важн ейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся: • знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и воз можностей выполнения конкретной поручаемой им рабо ты; • знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и др угих на справедливой основе; • устран ение неспособных с целью удержания единства и правильности функ ционир ования фирмы. Руководите ль, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить устра нение всяко го функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выпол нять в озложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тя го стное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начал ьника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относя тся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом испо льзовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы. Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления д олжны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных у сло виях и целиком зависит от рынка. Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заб оту об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потре бите лей, но и своих собственных работников. Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирмам и орг анизациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированном ад ми нистрировании, на контрактной основе. Герчакова И.Н. Мен еджмент Учебник Москва 1997 стр. 23 Организаци я не может существовать без менеджеров, и дл я этого существует ряд причин : • менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ ного предназначения; • менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельн ыми операциями и действиями, выполняемыми в организации; • менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющ емся окружении; • менеджеры обеспечивают служение организаций интересам тех лиц и учр еждений, которые контролируют организацию; • менеджеры являются основным информационным звеном связи организаци и с окружением; • менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельно сти организации; • менеджеры официально представляют организацию в церемо ниальных ме роприятиях. Хромов Л.И. Рекламная де ятельность. Петрозаводск, 1994 2. Функции и обязанности мен еджера В зависимости от уровня в управленческой иерархии м ожно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Основные зада чи высших руководителей организации состоя т в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стан дартов дея тельности, формировании структуры и системы управ ления, представитель стве на переговорах с государственными ор ганами и главными контрагент ами. Функци и высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубо ких и всесторонних знаний, аналити ческих способностей, задатков полити ка, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в от дельности та ким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководс тво реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое л ицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельс тво ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений мен еджеров. Команда выс шего руководства обычно подбирается пе рвым ру ководителем или по-другому главным а дм инистратором , зани мающим свою должность на основании контракта с собственни ком (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состоян ие и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководи теля входит о рганизация работы в рамках, определяемых законо дательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специаль ной доверенности; заключение и расторжение хоз яйственных до говоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопро сов; стимулирование подчиненных руководителей. Руководители среднего звена (основных подраз делений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и осво бождаются от должности первым руководителем или его за местителями и не сут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохр анность имущества вверенных им под разделений. Через подчиненных руков одителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполн ителям, осу ществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совер ш енствованию организации и технологии производства, условий труда, собл юдению производственной, технологической, трудо вой дисциплины, санита рных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые в опросы (частично — са мостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководст ву организации), поощрять или наказывать своих подчиненных. В то же время руководители среднего звена представ ляют со бой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, чис ло представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" упр авленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект од еяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение нов ых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена упра вления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ве дет ся решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успе хи. Например, з а счет ликвидации целиком некоторых промежу точных управленческих стр уктур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30— 40%. Руководител и низового звена — бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управле ния персоналом. В их обязанности входит организация и коорди на ция труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качестве нно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика р абот, рациональным использованием обо рудования, материальных и иных ре сурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализатор ству, изобретательству, внедрению передовых методов ра боты. Руко водители низового звена имеют право в установленном по рядке премирова ть подчиненных, налагать на них дисциплинар ную ответственность, делать соответствующие представления ру ководству подразделений и организа ции. Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, зак репленных в соответствующих документах, ру ководители несут по отношен ию к своим подчиненным обязаннос ти нео фициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им пр и необходимости всесторонней помощи. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи ненные завися т от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения р аботать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьб ы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальн иков, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлеж ащим образом выполнить возложенные на него обязанности. Весенин В.Р. Основы менеджмента Москва 1996 стр. 256 3. Качества руководителя В работе руководителя много привлекательного. Она п редос тавляет широкие возможности для развития личности, престиж на, пр идает человеку достоинство, приносит уважение окружаю щих, наконец, про сто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных п роблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжаты е сроки. Для этого ру ководителю, особенно крупной организации, при ходится выполнять в течен ие рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об щаться с самыми разными людьми — подчиненн ыми, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционе рами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ ходимо подобр ать свой "ключ". Основная его з адача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтоб ы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение с илами подчиненных, про контролировать и оценить их действия, вознагради ть отличив шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс кой деятельностью большей частью обречена на провал. Выполняя св ои обязанности, руководитель выступает в опре деленной социальной роли , характер которой с развитием общест ва меняется. В тот период, когда раб отники в большинстве своем представляли серую безликую массу, Обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находи лись под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи лась то лпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва ли в постоянной гото вности взбунтоваться из-за невыносимых ус ловий жизни и труда, от руково дителя требовалось быть беспо щадным диктатором, управляющим персонал ом при помощи го лого принуждения. С ростом обра зования и культурного уровня работников, осоз нанием ими себя как лично стей роль диктатора перестала отве чать реальным потребностям практик и управления. В этих усло виях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего ил и возна граждающего, но и создающег о благоприя тный морально-психол огический климат, ра зрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненны х на работе, а порой и в пов седневной жизни. Современная научно-техническая революция кардинально из менила условия и характер производства. Технологические и соци альные процессы стали чрезвычайн о сложными, а знания и квали фикация исполнителей, их независимость наст олько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлят ь всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становит ся организатором самостоятельной работы подчиненных, объединен ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские за машки и патернализ м в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г . Минцберга, такой рук оводитель выполняет в рам ках своей повседневной деятельности следующ ие управленческие функции: межличностн ые (символ власти; лидер, увлекающий сотру дников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нер вный центр", концентрирующий ин формацию и распространяющий ее среди по дчиненных; "предста витель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("пр едприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликви датор нарушений", корректирующий ее дея тельность в нестандартных ситуа циях; "распределитель ресурсов" и "посредник"). По своей ориентированности на определенный характер дей ствий руководители де лятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози ций в организации традиций, дополните льно гарантирующих ста бильность. В противоположность им активные руководит ели стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе ния еще б ольшей власти, так и ради совершенствования организа ции и достижения о бщего блага. По способам де йствия пассивных руководителей можно услов но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ ленческой литературе название мастер ов, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подч иненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком муникациям , отказа от нововведений и любого риска, словом, все го того, что может это п оложение поколебать и вскрыть их неком петентность. Другие, име нуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и за нятости проблемами организации и ста раются убедить окружающих в своей незаменимос ти. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего пл ана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные р уководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интере сы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельн ости, иными словами, оказы ваются ориент ированными на себя. Также на себя ориенти рованы представители двух из трех основных типов активных руководи тел ей. Первый тип получил условное название "б орцы с джунглями". Эти люди стремятся к без раздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то пот енциальными врагами, и ис пользуют в этой войне своих подчиненных, "устил ая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом ме то дов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в от крытую, и "лис" в основном занимающихся интригами. Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них о сновной интерес представляет не столько сама должность как таковая, ско лько процесс ее получения. Поэто му они активно участвуют в различных ка мпаниях, довольству ются сиюминутными победами, добиваясь их любой цено й, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша ют, ч ем создают, и с реальными делами справляются плохо. К третьему, ориентированному на организацию, типу актив ных руководител ей относятся так называемые "открытые", стре мящиеся к власти ради преобразовани й в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профес сионалы. Они стр оят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реа льными потребностями организации и ее чле нов, используют власть в инте ресах других, считаются с крити кой, стимулируют у подчиненных творческ ий подход к делу и сво им обязанностям, поощряют всесторонние контакты. Качества, присущие таким руководителям, большинство спе циалистов разд еляет на три группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят те, которые характе ризуют любог о грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан ностей руководителя. Такими качеств ами являются: - компетентность в соответствующей профессии, форми рующая ся на основе образования и производственного опыта; - широта вз глядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности; - стремлен ие к приобретению новых знаний, постоянному, сам о совершенствованию, критическому восприятию и пере осмыс лению окружающей действительности; - поиск нов ых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; - умение пл анировать свою работу. Личные кач ества руководителя также мало чем должны отли чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успеш ного руководства. Здесь можно упомянуть: - высокие моральные стандарты; - физич еское и психологическое здоровье ; - отзывчив ость, заботливость, благожелательное отношение к людям; - оптимизм, уверенность в себе. Однако руко водителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые к ачества, к которым необходимо отнести: - умение создать организацию, обеспечить ее деятельн ость всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей зад ачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор динировать и кон тролировать ее осуществление; - доминант ность, честолюбие, стремление к власти, личной не зависимости, к лидерств у в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень прит язаний, смелость, ре шительность, напористость, воля, бескомпромиссност ь в от стаивании своих прав; - контактн ость, коммуникабельность, умение расположить к се бе людей, убедить в пра вильности своей точки зрения, повести за собой; - инициати вность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; - способно сть управлять собой, своим поведением, рабочим вре менем, взаимоотношен иями с окружающими; - стремление к преобразованиям, нововведениям, го товность ид ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди наковы на различных уров нях управления. На низших, напри мер, в большей степени ценятся решительн ость, коммуникабель ность, некоторая агрессивность; на высших — на перв ое место вы двигаются организаторские способности, стремление к преобр азо ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество. Весенин В.Р. Основы менеджмента Москва 1996 ст р. 259 4. Стиль р уководства и его основы Под стилем руковод ства можно понимать общую характеристи к у способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководите ля, организацию дея тельности, взаимоотношения в коллективе, при оритеты, позиции администр ации, преобладающую систему ценнос тей, тип культуры, и проч ее . Исторически п ервым и до сегодняшнего момента, видимо, наи более распространенным на п рактике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывает ся на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объя с нений их связи с общими целями и задачами деятельности организа ции. Пр именяющий его руководитель отдает предпочтение офици альному характе ру отношений, поддерживает между собой и подчи ненными дистанцию, котор ую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше ния другим. Авторитариз м характеризуется чрезмерной централизацией пол номочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью р уководителя и усиливается пре увеличением его представления о своих во зможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особеннос тями личности. Авторитарный стиль управления более всего характерен для ха ризматиче ских творческих личностей. Использование его увеличи вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивае т максимальную производительность, по могает решению задач в сложных ус ловиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при не умелом его использо вании позволяет выполнить задания, особенно когда н е хватает вре мени, если компетентность руководителей значительно выше , чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек тивность труд а, производственную дисциплину, инициативу, ухуд шает социально-психоло гический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтерес ованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда под чиненные полностью находятся во власти руководи теля (например, на воен ной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру ил и спортсмены тренеру), а руково дитель уверен в том, что они не способны са мостоятельно действо вать правильным образом. Во многом прот ивоположен авторитарному демократиче ский стиль руководства, который апеллиру ет к высшим уровням потреб ностей. Настоящий демократический руководит ель пытается сде лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо ст авляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организ ации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляе т довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое рук оводство характеризуется разделени ем власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководител ь в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями , советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагаю т. Среди стимулирующих мер преоб ладает поощрение, а наказание использу ется лишь в исключитель ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены т акой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальник у посиль ную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, пр инятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют мене джерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще в ыдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, ког да исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз бираются в тонкост ях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру ководства можно выполни ть в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, но визна, присутствие элементов творчества бу дут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный сти ль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельност и, ори ентированными на количественные результаты, а демократичес кий — сложными, где на первом месте выступает качество. Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит пере д исполнителями проблему, созда ет необходимые организационные услови я для их работы, определя ет ее правила, задает границы решения, а сам отхо дит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксп ерта, оцени вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свобо ду принимать решения и контролировать собственную работу. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя тельно приним ают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полном очий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, принос ит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, по рождает доверие между людьми, способствует добр овольному при нятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осу ществляет о ценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой пр аво окончательного решения. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с ра стущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разр аботок, осуществляемых силами высококласс ных специалистов, не приемлю щих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реаль ным стремлением под чиненных к самостоятельности, четкой формулировко й руководите лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше нии оценки результатов и вознаграждения. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контр оль — доверию, подчинение — сотрудничеству, ко операции. Для них характ ерны коллективное управление, откры тость новым идеям, благоприятный мо рально-психологический кли мат. Подобное «мягкое управление», нацеленн ое на создание «уп равляемой автономии» отдельных структурных единиц, о блегчает естественное применение новых методов руководства, что особе нно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, ко гда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвижен цев». Последние от его имени управ ляют коллективом, применяя при этом вс е более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что в ласть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зави симым от своих добровольных помощников. Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме риканский уч еный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе мый либерально-автор итарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе эксперти зы сумм либеральных и авторитар ных элементов в поведении руководителя . По его мнению, в совре менных условиях оптимальная величина этого коэфф ициента со ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. В заключение п риведем сводную таблицу характеристик автори тарного, демократическо го и либерального стилей управления, пред ложенную Э. Старобинским (см. приложение 1 стр. 35 ). Весенин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва 1998 стр.286 Выводы по Главе 1. В рез ультате анализ а литературы, посвя щенной изучению руководства, были определены основные требова ния, предъявляемые к менеджеру любого уровня, в том числе и умение управл ять людьми. Так же был рассмотрен вопрос почему организация не может сущ ествовать без менеджеров, основные функции и обязанности менеджеров вы сшего звена, среднего звена и низового звена. Были определены социальны е роли руководителей, его профессиональные, личные и деловые качества, к оторые наиболее эффективны для принятия решений. Кроме того, были рассмо трены основные стили руководства (авторитарный, демократический, либер альный) и приведена сравнительная таблица. Глава 2 Рекламные агентства и персонал 1. Роль и функции рекламных агентст в В реализации рекламного процесса принимают уч астие следующие субъекты: • рекламопроизводитель - юридическое или физическое лицо, осуществляющее по лное или частичное приведение рекламной информации к готовой для распр остранения форме; • рекламор аспространитель - юридическое или физиче ское лицо, осуществляющее размещение и (или) распространение рекламной и нформации путем предоставления и (или) использования имущества, в том чи сле технических средств радио- и телевещания, а так же каналов связи, эфир ного времени, газетных или журнальных площадей и иными способами. В качестве основных рекламопроизводителей на российском рынке высту пают рекламные агентства. Рекламные агентства – это независимые организации, состоящие из творческих р аботников и коммерсантов, которые разрабатывают, готовят и размещают ре кламу для заказчиков, стремясь найти покупателей для своих товаров или у слуг. Рекламодатели нанимают независимые агентства для планирования и реа лизации части или всех своих рекламных усилий. Партнерство «агентство-к лиент» является доминирующем в организации рекламы. Опыт показал, что даже при наличии рекламной службы на предприятии нев озможно обойтись без услуг рекламных агентств. Эт о обусловлено следующими причинами: 1) агентство е жедневно сталкивается с широким спектром маркетинговых ситуаций, что помогает ему лучше понимать интересы аудитории, приобрести более глубо кие навыки и компетентность, поэтому оно осуществляет рекламную деятел ьность на высоком профессиональном уровне рациональнее использует фин ансовые средства и обеспечивает высокое качество рекламы; 2) агентство является независимой о рганизацией что позволяет взглянуть на проблемы рекламодателя «со сто роны», т.е. более объективно; 3) агентство, как правило, имеет нала женные взаимоотношения со СМИ, стабильно и заблаговременно закупая у ни х время и место для размещения рекламы. Обраще ние к рекламным агентствам позволяет обеспечить системный подход в рек ламе, что значительно повышает ее эффективность. Рекламные агентства пр оводят комплексные исследования рынка и оценку конъюнктуры, они оснаще ны вычислительной техникой, позволяющей быстро и точно обрабатывать по лучаемую информацию. Количество услуг, предлагаемых агентством гораздо выше, а их ассортимен т гораздо шире, чем может позволить себе рекламная служба в организации. Действуя вне пределов организации рекламодателя, агентство имеет возм ожность воспользоваться всем обширным опытом, который накапливается в ходе решения самых разнообразных проблем различных клиентов, и сохраня ть объективность. Рекламное агентство с широким спектром услуг, как правило, привлекает к работе высококвалифицированных нештатных творческих работников и исп олнителей, а при значительных объемах международной деятельности имее т коммерческих агентов за рубежом. Как правило, агентства предлагают потенциальным клиентам услуги самых разных специалистов, среди которых текстовики, художники продюсеры тел евидения и радио, специалисты по рекламным средствам, социологии, психол огии, специалисты по паблик рилейшнз и т.д. Рекламные агентства по заказам рекламодателей выполняют широкий спектр услуг: • осуществляю т творческие и исполнительские функции, связанные с созданием рекламы (р азработка рекламных материалов, фирменного стиля, брендов); • взаимодейст вуют с производственными базами (типографиями, студиями), с другими рекл амными и издательскими фирмами, в том числе зарубежными; • осуществляю т связь со средствами распространения рекламы, в частности со СМИ; • контролирую т прохождение и качество исполнения заказов; • проводят фин ансовые расчеты и выставляют счета рекламодателю; • исследуют то вары, рынки, потребителей в объемах, необходимых для обоснования рекламн ых компаний и разработки рекламных идей; • подготавлив ают рекламные оригиналы и размещают рекламу в СМИ; • проводят выс тавки, ярмарки и сопутствующие им рекламные мероприятия; • организуют и проводят рекламно-технические семинары пресс-конференции; • разрабатыва ют, монтируют и осуществляют техническое обслуживание средств наружно й рекламы; • создают ради о- и видеоклипы; • разрабатыва ют интерьеры торговых залов и витрин Место рекламных агентств в народном хозяйстве и их роль в экономике опре деляются их специализацией. Рекламные агентства играют положительную роль, будучи квалифицированными координаторами между торговлей и прои зводством. В интересах потребителей и всего общества они содействуют ра циональному предложению, и наоборот, ограничивают объем нерациональны х или преждевременных предложений. Обращаясь к рекламному агентству, рекламодатель ставит целью достичь м аксимально возможных доходов от реализации своих изделий или услуг. Кро ме того, если его намерения серьезны и масштабны, он, естественно, стремит ся получить наибольшую отдачу от вложенных в рекламу средств, особенно в алютных. Выбрав рекламное агентство, рекламодатель ждет от него партнер ского понимания, знания проблем, с которым сталкивается на рынке, обосно ванных предложений по оптимизации и повышению эффективности рекламной деятельности, генерации новых творческих идей, профессиональных подхо дов к решению поставленных задач, созданию и реализации рекламной проду кции. Чтобы в сегодняшних условиях привлечь и удержать перспективного заказ чика, рекламному агентству приходится быть не только техническим, творч еским и концептуальным центром рекламной деятельности, планирующем, со здающем и реализующим рекламную продукцию, но еще контролером рекламны х кампаний. Кроме того, серьезный заказчик, как правило, рассчитывает пол учить от рекламного аг ентства ве сь комплекс рекламных услуг, а не сводить воедино ча сто не совместимые, разрозненные фрагменты рекламы, созданные разными о рганизациями. С середины 90-х гг. XX в. Российский рекламный рынок стал требовать более профессионального под хода: пришло время рекламных агентств, объединяющих команде единомышле нников. Одни уделяли пристальное внимание СМИ, другие – уличной рекламе , некоторые начали специализироваться в качестве медиабайер ( media - buyer ), скупая эфирное время и продавая газетно-жур нальные площади. В общем, пришло время сп ециализации : каждое СМИ начало обзаводит ся своими устойчивыми клиентами (агентствами). Специализация агентств способствует росту качества и творческого уров ня выполнения ими отдельных видов работ. Однако такие агентства не имеют достаточной информации в области маркетинговых исследований, что може т сказаться на снижении эффективности применения рекламных средств. Крупные рекламные агентства, выполняющие широкий перечень рекламных у слуг, испытывают необходимость объединения различных специалистов в о тдельные отделы. Они могут иметь собственную творческо-производственн ую базу или использовать высококвалифицированных внештатных творческ их работников. Второе более целесообразно для небольших рекламных аген тств с малочисленной структурой подразделений. Обычно деятельность от дела ориентирована на выполнение определенной функции. Рекламные агентства действуют как представители рекламодателя и обобщ ают от их имени и по поручению со СМИ. Рекламное агентство может предложи ть предприятию или фирме наиболее подходящее средство коммуникации, оп ределить место расположения рекламного объявления в печатных изданиях , сколько раз оно должно быть помещено, а так же договорится об условиях вы хода рекламных роликов и т.д. За рубежом рекламное агентство выступает иногда как бесплатная служба, поскольку получает оплату от информационного средства, которое оно рек омендует рекламодателю. Так, если какая-либо фирма желает поместить рекл амное объявление в газете, то оно осуществит всю техническую часть работ ы, поможет сделать макет и т.д., а затем получит оплату от газеты, которой пр едоставило возможность напечатать рекламное объявление. Рекламное аге нтство поможет в разработке материала, возьмет на себя координацию всех действий, связанных с помещением рекламы в СМИ, займется оценкой результ ата рекламы. Если компания решит широко использовать рекламу в своей деятельности, т о менеджер по маркетингу должен установить прочные отношения с таким аг ентством, которое может обеспечить рекламу производимого продукта или оказываемой услуги на длительное время. 2. Классификация агентств по ви дам деятельности Рекламные агентства обычно классифицируются по двум признакам: объему предоставляемых услуг и направлению бизнеса, в котором они специализируются. Услуги агентств, например, делятся на уни версальные и специализированные, а направление специализации в целом м ожет быть выбрано в потребительском или промышленном секторе. Агентство с полным циклом услуг (или у ниверсальное) . В рекламном бизнесе агентс тво с полным спектром услуг – это организация, выполняющая следующие ос новные функции: работа с клиентами, творческие услуги, планирование и пр иобретение медиасредств, исследования для выполнение заказа. Такое аге нтство обычно имеет собственную службу по работе с клиентами, отдел конт роля прохождения заказов, подразделения для разработки широковещатель ной и печатной продукции (обычно организуемые внутри творческого подра зделения) и отдел кадров. Спе циализированные агентства. Они специали зируются либо на определенных функциях (например, творческих или по заку пке средств доставки рекламы), либо на определенных аудиториях (национал ьных группах или молодежи) или отраслях (например, здравоохранение, комп ьютеры, сельское хозяйство или деловая коммуникация). Вдобавок существу ют специализированные агентства в разных областях маркетинга, таких, ка к прямой маркетинг, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз, маркетинг общ ественных и спортивных мероприятий, дизайн упаковки, дизайн корпоратив ной символики и т.п. Кроме того, находят себе применения и агентства, пред ставляющие всего одного клиента. Современное универсальное агентство укомплектовано для предоставлен ия услуг клиентам во всех областях информационной и рекламной деятельн ости. Его услуги принципиально делятся на две категории – рекламные и н ерекламные. В рекламные услуги входят планирование, разработка и изгото вление рекламных материалов, а так же услуги по проведению исследований и подбору СМИ. Нерекламные функции могут варьироваться от упаковки до с вязью с общественностью (паблик рилейшнз) и изготовления рекламных изде лий, подготовки годовых отчетов, выставочных образцов и материалов по об учению коммерческого персонала. В рекламном бизнесе существует два основных типа универсальных агентс тв – это агентство потребительской рекламы и агентство промышленной р екламы. Агентство потребительской рекламы – это агентство, которое концентрирует с вою деятельность на программе потребительской рекламе, т.е. на компаниях , изготовляющих товары, приобретаемые главным образом потребителями, на пример: мыло, крупы, автомобили, корм для домашних животных и туалетные пр инадлежности. Большая часть рекламы, изготовляемой агентствами потреб ительской рекламы, попадает в СМИ (телевидение, радио, газеты и журналы), к оторые выплачивают агентствам комиссионные. В результате агентства по требительской рекламы традиционно получают львиную долю своего дохода из комиссионных, выплачиваемых СМИ. Хотя рентабельность у многих таких агентств не велика, они часто более ч утко реагируют на потребности малых клиентов, а качество их работы с худ ожественной точки зрения зачастую поразительно высоко. Кроме того, неко торые агентства «выкроили» себе нишу, обслуживая потребности определе нного сегмента рынка, например этнической группы. Агентства промышленной рекламы представляют интересы фирм, производящих пр одукцию для реализации ее другим предприятиям. Примером подобных товар ов могут служить аппаратное и программное обеспечение ЭВМ, плавильные п ечи, локомотивы и информационные счетчики. Деловая и промышленная рекла ма является весьма важной сферой рекламной деятельности, требующей шир оких технических знаний в сочетании со способностью переводить эти зна ния в точный и убедительный информационный материал. Большая часть промышленной рекламы размещается в специализированных журналах и других деловых публикациях. Эти информационные средства так же выплачивают рекламным агентствам комиссионные, но поскольку их тира жи незначительны, то и ставки оплаты рекламного места намного ниже, чем в общеинформационных средствах. В результате комиссионных оплат не хват ает на покрытие стоимости услуг рекламных агентств и агентства промышл енной рекламы, часто взимают с клиента дополнительную плату за услуги. Х отя подобные суммы могут оказаться достаточно большими, в особенности д ля мелких рекламодателей, отказ от квалифицированной помощи агентства промышленной рекламы может привести к еще более существенным потерям в виде нереализованных возможностей сбыта. Помощь фирмам и предприятиям в рекламной деятельности могут оказывать торговые компании , занимающиеся прямыми почтовыми и телефонными опро сами, личными интервью с потребителями. Они сначала реализации до заверш ения рекламного проекта оказывают услуги в части разработки материало в почтового и телефонного анкетирования. Можно также использовать фирм ы, специализирующиеся на телемаркетинге, которые готовы заключить конт ракт на опрос потенциальных клиентов по телефону, чтобы помочь реализов ать продукт. Если же имеются какие-либо специфические условия, диктующие необходимость, например, перемещения определенного запаса продукта, сп ециалисты этих фирм помогают в разработке полной программы телемаркет инга, включая проведение телефонных опросов и составление отчетов по их результатам. При рассмотрении возможности привлечение торговых компаний необходим о предварительно проконсультироваться по поводу того, какую из них след ует выбрать для соответствия рекламному проекту, а так же оценить относи тельные затраты самостоятельного проведения работы. Такие компании ра ботают не бесплатно, однако они бывают, как правило, более профессиональ ными в своем подходе к делу, и их услуги могут оказаться дешевле, чем собст венные усилия. Компании по стимулированию продаж специализируются на выполнении краткоср очных мероприятий (которые можно назвать продвижением продукта на рынк е), направленных на увеличение доли рынка, устройство коммерческого праз днования какого-либо события, связанного с компанией-заказчиком, или ока зание другой услуги. Конечно, за их услуги надо платить, так что менеджер д олжен взвесить все расходы и получаемую пользу. Компании по стимулирова нию всегда знают лучшие способы продвижения продукта и его рекламирова ния и могут содействовать заказчику в маркетинговых усилиях. Функция маркетинговых исследований настолько важна, что многие компан ии сделали это своей специализацией и разработали приемы анализа рынка. Они оказывают услуги тем, кто хотел бы определить свой целевой рынок и со средоточить на нем усилия. Компании маркетинговых исследований имеют большой опыт получения и обработки информации, поэтому, ч тобы не осуществлять исследовательский проект сво ими силами, можно воспользоваться их услугами по первичному и вторичном у исследованиям. В большинстве случаев они могут предоставлять персона л для проведения почтового анкетирования, телефонного опроса и исследо вательского интервью, оказывает помощь в выборе средств информации для рекламы, консультируют по вопросам частоты размещения рекламного объя вления и его содержания. Такие компании оказывают свои услуги, как прави ло, за плату. Реклама, осуществляемая посредством аг ентств по паблик рилейшнз, очень эффекти вна, но имеет и свои ограничения. Заметки и статьи из раздела паблик рилей шнз, опубликованные в газетах, в большинстве случаев способствуют разви тия положительного отношения общественности к компании. Недостатком я вляется то, что такие сообщения обычно не дают никакой специальной инфор мации относительно продукта, которая должна быть известна потребителю прежде, чем он примет решение о приобретении, а именно: цена, вид, количест во и др. технические характеристики. Агентства такого типа полезны для с оздания положительного имиджа компании ( предприятия) , для оповещения обще ственности о ее существовании, характере бизнеса, а также для обнародова ния другой значимой информации. Агентства паблик рилейшнз способны помочь построить определенный имид ж. Это осуществляется путем оценки компании, получении интересной инфор мации о ней и предложения такой деятельности, которая может способствов ать улучшению ее репутации. Агентства паблик рилейшнз не только продвиг ает на страницы прессы положительные статьи о компании, но при появлении в средствах информации отрицательных отзывов в результате каких-либо с обытий берет на себя обязанность свести к минимуму ущерб от такой информ ации или полностью нейтрализовать отрицательный эффект. Это осуществл яется обычным путем рассмотрения сопутствующих положительных факторо в, за счет контактов со средствами информации и доведения до общественн ости позиции компании относительно произошедших событий. В последние годы по мере роста специализации в сфере рекламного бизнеса появился ряд организаций нового типа. Творческие мастерские. Это небольшие агентства ( их штат состоит из 2-15 ч еловек), сосредоточенные на творческих решениях маркетинговых коммуни каций своих клиентов. Творческая мастерская обычно работает с небольши м количеством клиентов. Она имеет в штате одного или нескольких писателе й и художников. В ней нет штатных должностей по взаимодействию со средст вами доставки рекламы, исследованиям и стратегическому планированию. Т акая организация может подготовить рекламу для печатных СМИ, радио и тел евидения, наружную рекламу. Творческие мастерские обычно нанимаются клиентами, но иногда их пригла шают к сотрудничеству агентства, перегруженные работой. Работая на рекл амодателей периодически – по подрядам рекламных агентств, они вырабат ывают оригинальные художественные концепции и изготавливают свежие, з апоминающие рекламные материал. Поскольку эффективность рекламы в значительной мере зависит от оригин альности концепции, оформлении и текста, рекламодатели высоко ценят под обные качества. Однако художественные услуги мастерских обычно не сопр овождаются полномасштабными рекомендациями по организации маркетинг овой и сбытовой деятельности, которые предлагают универсальные агентс тва. Этот недостаток ограничивает роль творческих мастерских исключит ельно рамками поставщикам художественных работ. Вир туальные агентства. Недавно возник некий феномен агентства, работающего подобно группе лиц, свободных профессий. В этом типе агентства теряется понятие привычного офиса, а появляется по нятие «виртуальный офис». В таком агентства сотрудники не имеют постоян ных офисов – они работают дома, в автомобилях или в офисах своих клиенто в. Современные технологии обеспечивают членов такой команды всем необх одимым для работы вне офиса. Фирмы по приобретению рекламного време ни (медиабайеры). Подобно тому, как лица худ ожественных профессий организуют «творческие мастерские», некоторые о пытные специалисты по средствам информации создают фирмы, приобретающ ие и формирующие пакет рекламного времени в СМИ, которые процветают благ одаря тому, что время на радио и телевидении «не вечно», т.е. 60-секундную вст авку с началом в 20.00 нельзя продать по истечении указанного часа. По этой п ричине ради о - и телестанции стремятся заранее продать как можно больше времени и предоставляют скидку тем, кто приобретает большие объе мы. Благодаря этому фирмы, специализирующ иеся на приобретении рекламного времени, могут договориться с радио - и т елесетями об особой скидке, а затем перепродать это время рекламодателя м или рекламным агентствам уже по более высоко й цене. Фирмы, специализирующиеся на закупке рекламного пространства у средст в доставки рекламы, пользуются большим спросом по трем причинам. Во-перв ых, средства доставки рекламы стали намного сложнее, в то время как число их носителей выросло: появились новые каналы вещания, журналы и радиоста нции. Во-вторых, стоимость услуг соответствующих отделов значительно вы росла. В-третьих, медиабайеры часто предлагают в аренду средства доставк и рекламы по низкой цене, поскольку они могут объединить заказы нескольк их своих клиентов, чтобы сделать значительную закупку. Хотя медиабайеры редко выбиваются в число 25 ведущих агентств, покупающи х больше всего медиасредств, они обычно обгоняют в этом малые и средние а гентства. Поэтому малые и средние агентства твердо рассчитывают на меди абайеров. В услуги подобных специализированных фирм (как для клиентов, так и для аг ентств) входит подобный анализ закупаемого времени. После реализации сф ормированного пакета рекламного времени клиенту выдается график рекла мной трансляции каждой из выбранных станций, причем контролируется его исполнение, организуется компенсация от станций за пропущенные реклам ные вставки в радио- и телепередачах, а так же проводятся расчеты со СМИ. 3. Персонал рекламного агентст ва Цель работы рекламных агентств - донести до ау дитории рекламодателя преимущества его продукции или услуг. Каким обра зом это достигается? В первую очередь изучаются продукция или услуги клиента, чтобы определи ть их сильные и слабые стороны, а так же анализируются существующий поте нциальный рынки этого товара. Кроме того, прежде чем приступать к создан ию рекламы, необходимо провести исследования применения и преимуществ изделия или услуги, проанализировать, существующих и потенциальных пот ребителей и определить факторы, влияющие на решение о покупке. После этого, используя свои знания каналов сбыта всех доступных средств информации, агентство составляет план размещения рекламных материалов для потребителей, оптовых покупателей, дилеров и подрядчиков. И наконец, приходит очередь реализации этого плана: составляются тексты, готовитс я оформление рекламы, закупается время и место в информационных средств ах, происходит собственно изготовление рекламных объявлений и роликов, передача их в средства информации, проверка их публикации или трансляци и, выявление счетов за свои услуги и услуги средств информации. Агентство также сотрудничает с маркетинговой службой клиента с целью п овышения эффективности рекламы за счет соответствующего оформления уп аковки, изучения сбыта, обучения, производства литературы и стендов для коммерческого персонала. Большая часть рекламы в значительной мер е основана на текстов ом материале, с оставляющем заголовок и рекламное послание. Состав ители текстов обычно работают в тесном сотрудничестве с художниками и с лужбой производства рекламной продукции. Крупные рекламные агентства, выполняющие широкий перечень рекламных у слуг, ощущают необходимость объединить различных специалистов в отдел ы. Обычно деятельность отдела ориентирована на выполнение определенно й функции. Можно выделить пять основных функциональных подразделений: 1) творческий или худо жественный отдел 2) отдел исполнения заказо в 3) производственный отдел 4) отдел маркетинга 5) финансово-хозяйственны й отдел Работа отделов не похожа на конвейер, на котором движущаяся деталь подвергаетс я различным технологическим операциям. Как правило, представители перв ых четырех отделов включаются в состав рабочих групп для выполнения конкретног о заказа. После постановки задачи перед рабочей группой ее сотрудники в тесном взаимодействии между собой и со всеми отделами разрабатывают ко нцепцию рекламного сообщения (планы рекламной кампании и т.д.). Концепция утверждается клиентом и представителями высшего руководства агентств а или редакционно-художественным советом. После этого начинается проце сс окончательной разработки обращений и производства рекламоносителе й. Тво рческий отдел объединяет текстовиков, ху дожников, специалистов-графиков, режиссеров, редакторов и других творче ский работников. Они осуществляют генерирование идеи рекламного обращ ения, находят верные средства их реализации. В связи с тем что для рекламн ого обращения очень велика роль психологического фактора и с учетом опр еделенной близости рекламы к искусству, роль этого отдела чрезвычайно в ысока. Художественный отдел агентства состоит из художников и дизайнеров, основ ная работа которых заключается в том, чтобы разрабатывать компоновку ре кламы, иллюстрировать на эскизах, как различные элементы рекламного объ явления будут выглядеть вместе. Когда художники получают задание созда ть телевизионный ролик, они готовят серию комиксов, называемую сценарие м. Большинство крупн ых рекламных агентств имеют свои собственные художественные отделы. Другие предпочитают пользоваться платными услуга ми независимых студий или внештатных художников-дизайнеров, работающи х на индивидуальной основе по контрактам. После того как разработан оригинал-макет рекламы и составлен текст, а кл иент все утвердил, она поступает в произ водственный отдел. Этот отдел координиру ет изготовление рекламы на всех этапах, контролирует качества и сроки ра бот, а так же следит за тем, чтобы все рекламные материалы были получены ин формационными средствами до установленных предельных сроков. Здесь ра ботают менеджеры по производству печатной рекламы агентства или продю серы и режиссеры эфирной рекламы. Для печатной рекламы производственный отдел закупает шрифты, фотограф ии, иллюстрации и другие составляющие, необходимые для законченного худ ожественного материала. Персонал отдела сотрудничает с изготовителями фотоклише, элементов нанесения цвета и других материалов, требуемых для передачи в средства информации. Производственный отдел также занимается изготовлением рекламных носи телей и в некоторых случаях объединяет такие подразделения, как типогра фия, мастерские по производству рекламных щитов и т.п. Отдел исполнения заказов помимо начальника включает руководителя рабочих г рупп. Руководитель рабочей группы, именуемый ответственным исполнител ем проекта, или контактором, является центральной фигурой во всем процес се выполнения заказа. Он представляет интересы заказчика в своем агентс тве и является представителем агентства во взаимоотношения с заказчик ом. Руководитель рабочей группы координирует всю работу внутри агентст ва по выполнению заказа от начала до его реализации. В связи с этим уровень требований, предъявляемых к контактору достаточн о высок. Он должен объединить такие качества, как профессионализм в рекл аме и маркетинге, умение наладить деловые связи с заказчиком и абсолютна я коммуникабельность, способность генерировать идеи, деловитость и акк уратность, эрудиция, хороший вкус и многие другие. Сотруд ники отдела маркетинга осуществляют маркетинговые исследования, произ водят анализ рынков рекламируемых товаров и рынка рекламных услуг, орга низуют сбор информации о фирме-клиенте и ее товаров, контролируют эффект ивность рекламных кампаний. В некоторых случаях к функциям отдела относится закупка места и эфирного времени для размещения рекламы. Помимо осуществления специфических рекламных функций, рекламное агентство д олжно эффективно вести свою финансово-хозяйственную деятельность , иметь соответствующее его уровню материально-техническое снабжение. Решение м этих задач занят финансово- хозяйств енный отдел. Исаенко Е.В. Организация и планирование рекламной деятельности Москва 1999 стр.55 В зарубежных странах (а в последнее время и в России) персонал рекламного агентст ва включает, как правило, многих специали стов. 1. Директор по работе с основными клиента ми ( account director ) отвечает за работу с группой клиентов, заказчиков и отчитывается перед советом директоров за рентабельность работы. 2. Менеджер по работе с клиентами ( account executive ) осуще ствляет взаимодействие между агентством и клиентом , но это не простое посредничество . Такой сотрудник дол жен понимать нужды клиента, а также его бизнес и производство и уметь дон ести свои знания до сотрудников агентства. Это деликатная, дипломатична я работа, ее цель – удержание клиента . Сотрудник, ведущий клиента , должен быть хорошо о бразован в области рекламы и уметь работать со всеми сотрудниками агент ства, координируя их усилия в интересах заказчика. Это может быть выпуск ник, работающий в агентстве, как стажер; человек, делающий карьеру управл енца или ищущий лучшую работу в другом агентстве; наконец, его целью може т быть создание собственного или совместного агентства или подразделе ния в компании . 3. Менедже р по маркетингу ( marketing manager ) , работающий в агент стве выполняет ряд функций. Маркетинговые услуги предлагаются клиента м, не имеющих собственных сотрудников того же профиля. Если рекламное аг ентство специализируется по маркетингу, менеджеры заказчика могут с ни м консультироваться. Сотрудник агентства, отвечающий за маркетинговые исследования, также может заказывать исследования независимым организ ациям. Возможной тематикой заказных маркетинговых исследований могут быть разработка товара, подготовка названия и торговой марки, разработк а упаковки , определение целевых групп по требителей (сегментирование рынка), пробные реализации и поставка товар а продавцам. Вклад менеджера по маркетингу в реклам ную компанию. Успеху рекламной кампании может способс твовать менеджер по маркетингу, особенно в работе с распространителями товара. Спрос на товар, вызванный рекламой, зависит от такого фактора, как время , н еобходимое торговым представителям компании для посещения отдельных р озничных торговцев. Возможно также, чтобы всем было ясно, какому сегменту рынка а дресован товар, каковы его товарная мар ка, упаковки, цена и ассортимент . Также нео бходимо обосновать выбор темы рекламной кампании и СМИ, необходимых для ее про ведения. Любой из элементов маркетинговой работы влияет на успех сбыта. Поэтому если они не будут согл асованы между собой, рекламная кампания станет пустой тратой денег. 4. Художни к-оформитель ( layout artist ) готовит как основной оригинал-макет, так и его вариа нты. Оригинал-макет рекламы – это точный образец объявления, выполненны й с соблюдением метрических требований; его можно распечатывать на прин тере или делать на него съемку. Обычно макет делался с указанием о том, как ой шрифт и какого размера нужно использовать. Для рекламных носителей ра зной величины подготавливались специальные варианты исходного макета , или адаптации. Компьютеризация сильно изменила не только художественн ую, но и технологическую работу агентств. Сейчас все работы могут выполн яться в электронном виде. Два основных преимущества работы на компьютер е – точность и скорость. Электронные макеты делаются так же тщательно, к ак и традиционные бумажные. Стало возможным сразу менять изображение в н ужном масштабе, не делая корректорские пометки. 5. Медиабайер ( media buyer ) договаривается со С МИ о приобретении рекламного места и эфирного времени. От его умения и сп особности зависит приобретение лучшего места и времени для рекламы по н аиболее выгодным расценкам. Некоторые СМИ могут быть приобретены аванс ом на несколько месяцев вперед. Кроме того, до утверждения расписания кл иентом должны осуществляться определенные договоренности. Менеджер по покупке должен иметь хорошие отношения с торговыми представителями СМ И, которые время от времени обращаются к нему с предложениями. При этом не важно, соответствуют ли они конкретному расписанию. 6. Автор рекламных текстов, копирайтер ( copywriter ) отвечает за словесное оформление рекламы. Он долже н уметь представлять торговые предложения в привлекательной форме, выд вигать новые идеи, создавать темы или основные сюжеты рекламных кампани й и преобразовывать аргументы в пользу приобретения товара в минимальн ое количество необходимых символов. Его авторский стиль очень индивиду ален. 7. Арт-директор ( art director ) в большом агентстве должен иметь команду, включающую авторов визуальных материалов, визуал изаторов, художников-оформителей и технических редакторов. В маленьком агентстве он как руководитель дизайн-студии, должен выполнять все эти фу нкции лично. Если в агентства нет специального покупателя творческой пр одукции, она может приобретаться через агентов, работающих с художником , или у самих художников. Фотографии заказываются и модели подбираются, к ак правило, через модельное агентство. 8. Визуализатор ( visualiser ) – эт о творческий двойник копирайтера, первоклассный художник, способный зр имо представить идеи копирайтера. Обычно они работают вместе, как творче ский коллектив, и могут сотрудничать с несколькими заказчиками. Использ уя традиционные приемы, художник делает различные заготовки, перебирае т множество вариантов, пока идеи не будут достаточно хорошо выражены эск изами и надписями, сделанными от руки. Визуальные материалы обычно пока зывают клиенту не в окончательном виде, как фото, рисунок или типографич еский оттиск. Однако даже полуфабрикаты могут создавать хорошее предст авление об итоговом варианте рекламы. Если клиент одобряет найденное ре кламное решение, заключаются договоры. 9. Менеджер п о печати – это, в общем, технический редак тор. Выполнение его функций предполагает знание тысяч вариантов органи зации материала и возможных типов шрифтов, умелого их использования для максимального облегчения процесса восприятия рекламного текста. Получ ив текст и эскиз рекламы, он принимает решение об использовании шрифтов определенного вида и размера. По рукописи текста он определяет количест во слов и сообщений и планирует их размещение в пустых пространствах общ его макета. Современная высокотехнологичная печать также располагает компьютерами и издательскими программами, содержащими тысячи различны х шрифтов, масштаб которых может меняться по усмотрению работников. 10. Телепродюсер ( televisionproduser ) – это сотрудник, разрабатывающий рекламные кампании на телевидении такж е отвечает за подбор актеров и приглашение человека, представляющего то вар или услугу, за музыкальное сопровождение и выбор организации и конкр етных лиц, которые будут выполнять работу. 11. Менеджер по производству ( production manager ) контр олирует соблюдение сроков выполнение работ в агентстве. Если реклама пр едполагает использование флексографии, фотогравюр или офсетно-литогра фической печати, он также помещает заказы в типографии и доставляет туда готовые макеты рекламы. Поскольку сейчас при изготовлении газет и журна лов, как правило, используется офсетно-литографическая печать, типогра фиям предоставляется макет объявления, удовлетворяющий современным те хнологическим требованиям. В крупных аге нтствах общих хозяйственных работ поддерживает управляющий движением ( traffic controller ), доставляющий копии распо ряжений во все отделы. Поскольку возможно одновременное выполнение нес кольких заказов, сведения о состоянии дел часто требуются несколько раз в день. Джефкинс Фр. Реклама: уче бное пособие для вузов Москва Юнити-Дана 2002 12 .Ответственный исполнитель рекламного проекта (ме неджер ОИРП), - человек , отвечающий за всю комплексную рекламную кампанию в целом. С за казчиком общ а ется в основном он. П лан рекламной кампании — тоже в значительной части плод его усилий. Он ж е раздает «кусочки» рекламной кампании для ее реализации менеджерам и р уководителям внутренних производств. Его задача направить по нужным на правлениям все финансовые и материальные пот оки, по том собрать все документы от всех участ ников технологического процесса Заказ чика, проверить и х и передать финансо вому директору. ОИРП — это сильно подросший менеджер. Его знания долж ны быть не менее глубокими, но «накры вать» должны гораздо более широкий спектр рекламной деятельнос ти. А доку ментооборот ОИРП должен представлять на уровне финансового д иректора. Нако нец, ОИРП об ладает гораздо большими правами и са мостоят ельностью, в том числе финан совой. Таким образом , ОИРП — часть схемы управления, вобравшая в себя черты ниже- и вышестоящи х в управленческой иерархии. Введение ОИРП сильно облегчает жизнь и заказчику. Теперь, что бы он ни зак азывал в РА, он работает только с од ним человеком. При этом заказчика не и нтересует, скольких людей (или произ водств) задействует ОИРП для выполн е ния его заказа. В то же время ОИРП не отменяет ме неджмента «по напра влениям». Более того, практически каждый подготовленный менеджер «по направлениям» в рекламном агентстве врем я от времени выполняет и функции ОИРП. Пр ичем, чем более опытен, ини циативен и целеустремлен менеджер, тем чаще он исполняет функции ОИ РП и тем сложнее и б олее многоплановы поручаемые ему рекла мные проекты. Требования к менеджеру и ОИРП Итак, менеджер обязан : • Глубоко зн ать вверенную ему узкую часть рекламного производства, включая: — состояние цен в данном секторе; — технологические возможности (внут ренних и внешних партнеров); — «позицию» своего товара (услуги) на рынке. • Постоянно искать новые рекламные продукты, технологии и производств а во вверенной области. • Поддерживать и развивать хорошие ра бочие отношения с внешними партн е рами. • Отстаивать интересы своего предпри ятия перед заказчиком и внешними партнерами, оставаясь в рамках кор поративной и общечеловеческой мо ра ли. • Знать основы документооборота в от ношениях с заказчиком и внешними партнерами. • Составлять и вовремя обновлять прай с-листы (удобные для восприятия заказ чик ами и сослуживцами) на рекламную продукцию, «выпускаемую» его на правле нием. • Искать заказы для своего производства, используя все имеющиеся в его распо ряжении средства, включая собств ен ный рекламный бюджет. Подготовле нный ОИРП должен пол ностью уметь все то, что умеет менеджер. Но круг его з наний и обязанностей гораз до шире. ОИРП обязан: • Глубоко зн ать все основные рекламные технологии, ориентироваться в ценах на всю основную рекламную продукцию. • Уметь планировать рекламную кампани ю, оптимизируя план под конкретные нужды заказ чиков. • рекламного предприятия. • Контролировать работу менеджеров и, в случае необходимости, решать возни ка ющие в производственном процессе проблемы. • Быть често любивым, но не конфликтным человеком, не пытающимся поднять себя, встав н а голову подчиненному. Другими словами, ОИРП - это дирек тор конкретной ре кламной кампании и ее продюсер. ( см. приложение 2 стр. 36 ) Гол ьман И.А, Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. М., 2002 стр. 308 13 . Должностные обязанности м енеджера по рекламе : • Организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных с войствах ре кламируемых товаров или услуг. • Осуществляет руководство, планирование и координа цию работ по проведению рекламных кампаний. • Разрабатывает планы рекламных мероприятий по одно му виду или группе товаров (услуг) и опреде ля ет затраты на их проведение. • Участвует в формирова нии рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях да льнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности. • Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средст вах массовой информации, их текстового, цветово го и музыкального оформления. • Определяет конкретные носители рекламы (газеты, жу рналы, рекламные ролики и др .) и их оптимально е сочетание. • Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекла мы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на кото рые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, по купательной способн ости, полу. • Организует разработку рекламных тексто в, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общ ественной морали, не допуская нарушени й прави л конкурентной борьбы. • Осуществляет контрол ь за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекла мированию продукции или услуг. • Организует связи с деловыми партнерами, систему сб ора необходимой информации и расширение внешних связей в целях сове ршенств ования рекламной деятельности. • Анализирует мотивацию спроса на производимую прод укцию или оказываемые услуги, организует изучение потребностей покуп ателей и определяет направленность проведе ния рекламных кампаний. • Поддерживает необход имые связи с другими структурными подразделениями предприятия, учреж дения, организации в процессе разработки и проведения рекламных мероп риятий, привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспе ртов, приглашает к участию в рекламе широко известных и популярных лиц, заключая с ними дог оворы на коммерческой ос нове. • Осуществляет руководс тво подчиненными сотрудниками. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994. стр. 143 14. Менеджер по производству печатной рекламы . Готовит рекламу к п ечати; работает с наборщиками, специалистами по цвет оразделению, печатниками и прочими субподрядчиками. 15. Менеджер по паблик рилейшнз . Обеспечивает клиентам паблисити; выступает посреднико м между клиентом и общественностью; обеспечивает контакты с прессой. 16. М енеджер по товарной марке или изделию . Отвечает за организацию сбыта конкретного изделия или товарной марки, включая коммерческую деятельн ость и рекламу. Бове, Аренс С овременная реклама, Москва 1997 стр. 657 4. Организационная структура р екламного агентства То, каким образом агентство организует свои службы, отделения и штат варьируется в зависимости от его размеров, видом ре кламных программ, которые оно ведет, и того, является ли оно местным, регио нальным, общенациональным и т.д. В малых агентствах повседневной деятельностью обычно руководит влад елец или директор, который также может отвечать и за развитие бизнеса. ( см. прило жение 3 стр. 37 ) С клиентом в основном контактируют руководители или директора реклам ных программ. Руководитель рекламной программы может также разрабатыв ать художественную концепцию для клиентов и даже составлять тесты. Художе ственные работы выполняются художниками агентства, самостоятельной ст удией, штатным художником-дизайнером. Большинство малых агентств имеют производственно-диспетчерский отдел или человека, который выполняет э ти функции. В штате также имеется специалист по приобретению места и (или) времени в информационных средствах, однако в совсем малых агентствах об язанность обеспечения программы рекламным местом или временем ложится на ведущего этой программы. В средних и крупных агентствах организационная структура бывает более официально оформлена. При организации п о отделам каждая из отдельных служб агент ства – обслуживание рекламных программ, художественных работ, маркети нговых услуг и административная – функционирует ка к самостоятельный отдел. (см. приложение 4 стр. 37 ) Каждый отдел призван должным образом исполнять свои специфические фун кции. Руководитель рекламной программы поддерживает контакты с клиент ом, сотрудники художественного отдела составляют тесты, готовят рисунк и или фотографии и компонуют рекламу, работники отдела маркетинговых ус луг проводят подбор информационных средств и т.д. По мере укрупнения агентств они чаще прибегают к организации служб по группам , в соответствии с которой компания делиться на неск олько агентств или групп. Каждая группа, возглавляемая директором по сос тавлению рекламных программ, включает руководителей рекламных програм м, составителей текстов, художественных руководителей, директора по сре дствам информации и прочих необходимых специалистов. ( см. приложение 5 стр. 38 ) Группе может быть поручена либо вести одну программу (если она объемна), л ибо, как в большинстве случаев, обслуживать трех-четырех клиентов. Особо крупные агентства могут состоять из десятков и более групп, возможно даж е организация отдельных производственных и диспетчерских подразделен ий для обслуживания каждой из них. Любая из рассмотренных организаций обладает своими преимуществами. Сл едует выбирать ту организацию, которая позволяет агентству наиболее де йственно, эффективно и прибыльно реализовывать свои услуги. Исаенко Е.В. Организация и планирование рекламной д еятельности, Москва 1999 стр.65 Выводы по главе 2. В результате анализа л итературы, посвященной персоналу рекламного агентства, было определено, что такое рекламное агентство, почему нельзя обойтись без рекламного агентства, цель рекламного агентства. Так же бы ла проведена работа по классификации агентств по видам деятельности (об ъем предоставляемых услуг и направление бизнеса, универсальные и специ ализированные агентства, а направление специализации выбирается в пот ребительском и промышленном секторе), были рассмотрены ряд организаций нового типа. Перечень услуг, которые выполняет рекламное агентство и раз деление его на функциональные подразделения. Разнообразие персонала р екламного агентства, в особенности , менеджеров по различным направлениям, были определены их должностные обязанности. Организационная структура рекламного агентства и ее связь с размером, видом рекламных программ, которые оно ведет, и того, является ли оно местн ым, региональным, общенациональным и т.д. Заключение Я считаю, что менеджер – это ключевое л ицо не только в рекламном агентстве, но и в любой организации , которая стремиться по качеству и профессионализму стат ь первой среди равных, и, конечно, не исключать возможности выхода на межд ународный рынок. По оценкам западных специалистов, успех или неуспех раб оты организации на 90% зависит от эффективности работы менеджера, а чтобы е го работа была более эффективна , ее должен выполнять профессионал, который знает все тон кости данной отрасли . В рез ультате анализа литературы, посвя щенной изучению руководс тва, были определены основные требования, предъявляемые к менеджеру люб ого уровня, в том числе и умение управлять людьми. Так же был рассмотрен во прос почему организация не может существовать без менеджеров, основные функции и обязанности менеджеров высшего звена, среднего звена и низово го звена. Были определены социальные роли руководителей, его профессион альные, личные и деловые качества, которые наиболее эффективны для прин ятия решений. Кроме того, были рассмотрены основные стили руководства (а вторитарный, демократический, либеральный) и приведена сравнительная т аблица. Был проведе н анализ литературы, посвященны й персоналу рекламного агентства, было определено, чт о такое рекламное агентство, почему нельзя обойтись без рекламного аген тства, цель рекламного агентства. Так же была проведена работа по класси фикации агентств по видам деятельности (объем предоставляемых услуг и н аправление бизнеса, универсальные и специализированные агентства, а на правление специализации выбирается в потребительском и промышленном с екторе), были рассмотрены ряд организаций нового типа. Перечень услуг, ко торые выполняет рекламное агентство и разделение его на функциональны е подразделения. Разнообразие персонала рекламного агентства, в особен ности менеджеров по различным направлениям, были определены их должнос тные обязанности. Организаци онная структура рекламного агентства и ее связь с видом рекламных программ, которые оно вед ет, и того, является ли оно местным, регио нальны м, общенациональным, разделение агентства на отделы или организации служб по группам в зависимости от размера. В ходе из ученной литературы, я сделала для себя самый главный вывод: главным фактором у спеха любой организации была личность первого руководителя, его готовн ость взять на себя ответственность за будущее организации, способность выбрать направление движения в условиях, когда все неопределенно и, коне чно, готовность меняться по ходу этого движения. Список использованной литературы 1.Бове, Аренс Современная реклама, Тольятти, 1995 . 2. Весенин В. Р.Основы менеджмента . Москва , 1996 . 3. Весенин В . Р. Практический мене джмент персонала . Москва , 1998 . 4. Герчакова И.Н. Менеджмент Учебник . Москва , 1997 . 5. Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. Москва , 2002 . 6. Джефкинс Фр. Реклама: учебное пособие для вузов . Москва , Юнити-Дана 2002 . 7. Друк ер П. Эффективный управляющий. Москва , 1994. 8 . Исаенко Е. В. Организация и планирование рекламной деятельности . Москва, 2004. 9. Ли Як ок к а . К арьера менеджера. Москва, 1996 . 10. Хромов Л.И. Рекламная дея тельность. Петрозаводск, 1994 При ложение 1 Приложени я Таблица 1. Характеристика стилей руководства Объект сравнения Стили управления авторитарны й демократический либеральный Способ принятия решений Единоличный На основе консультаций с подчиненными На основе указаний сверху или мнения группы Способ доведения решений до исполнителя Приказ Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе подчиненных Допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на де- ловых, знающих сотрудников и по- мощь им в карьере Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации Приложение 2 Таблица 2. Схема упр авления «малого» рекламного предприятия 1 Приложение 3 Таблица 3 . Организация малого рекламного агентства. 1 Приложение 4 Таблица 4 . Организация служб агентства по отделам. 1 Приложение 5 Та блица 5 . Организация сл ужб агентств по группам. 1