Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании»

Министерство аграрной политики Украины

Луганский национальный аграрный университет

кафедра менеджмента и права

Доклад

по управлению персоналом

на тему: « Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании»

Выполнила: студентка 244 группы

Крапивьянова Е. В.

Проверила: Фисенко Л. Е.

Луганск 2008 г.

Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании

За последние годы борь­ба на рынке труда за высо­коквалифицированные кад­ры и потенциально успеш­ных новичков возросла в несколько раз. И как резуль­тат, все уважающие себя компании начали задумы­ваться о количестве уволив­шихся сотрудников, обра­щая особое внимание на формулировку "по собствен­ному желанию" и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шоки­руют высший менеджмент компаний. Все чаще "ушед­шие" сотрудники называют ведущим фактором, влияю­щим на начало поиска ими ра­боты, не банальное матери­альное благополучие, а сни­жение своей деловой активности из-за невозможности реали­зовать карьерные потребности в условиях компании.

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь со­вокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо неко­торое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосред­ственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое "место под солнцем" он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономичес­кие условия в данной компании. В то же время возможности ре­ализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды - разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьер­ного развития трудового коллектива, либо навязывать коллек­тиву нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адек­ватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда - и все вы­текающие последствия: рассогласование целей, снижение за­интересованности в результатах труда и достижении постав­ленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формаль­ных потребностей персонала, а предугадать невысказанные же­лания работника и удовлетворить их. Часто мы используем ме­тод Т. Элерса "Стремление к достижению"^, который, как подт­вердила наше практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, со­держащиеся в методике, отражает наличие или отсутствие пот­ребности в карьерном росте. В целом данная методика позво­ляет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвиже­нии или профессиональном росте; 2) определить силу стремле­ния реализации карьерного роста.

Для того чтобы выявить преобладание потребности в долж­ностном продвижении или профессиональном росте, необходи­мо исследовать группы установок, которые отражают более четкую установку респондента в направленности стремления либо в конкретном направлении карьеры. Первая группа харак­теризует стремление к успеху в профессиональной сфере, в сфере овладения профессией, качественного выполнения за­даний, эффективности деятельности. Например, в нее входят такие утверждения:

• "Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и ква­лифицированнее, чем другие";

• "Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе";

• "Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание".

Вторая группа обобщает стремление респондента к успеху в должностном росте, стремление к риску, влиянию на коллег и руководителей, удовлетворению собственного честолюбия, стремлению к власти и положению:

• "Во мне легко пробудить честолюбие";

• "Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту";

• "Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из первых".

Благодаря периодическому использованию данного метода во многих организациях малого и среднего бизнеса у автора статьи накопилось немало интересных фактов. Так, например, для большинства мужчин свойственно стремление реализовывать свои карьерные притязания в рамках должностного прод­вижения, тогда как женщины чаще готовы к профессиональному развитию. При этом важно обратить внимание на тот факт, что женщины готовы наравне с мужчинами реализовывать собственные карьерные потребности. В свою очередь, это отк­рывает новые возможности для использования человеческого ресурса организации. Можно отметить и тот факт, что в группу ведущих установок мужчин и женщин попадают одни и те же по­ложения. Материальное вознаграждение является и для муж­чин, и для женщин ведущей карьерной установкой. Постоянно опрашиваемые отмечают, что стремятся к поощрению, и похва­ла стимулирует их больше, чем порицание и наказание. Свод­ные результаты данного теста позволяют сделать вывод о том, что, с одной стороны, подтверждаются стереотипы в восприя­тии роли карьеры в жизни мужчин и женщин, изучаемые во мно­гих тендерных исследованиях. С другой стороны, проявляются и новые тенденции в установках мужчин и женщин, которые поз­воляют утверждать факты начала "ломки" и возможного начала смены данных стереотипов. Для нас важным фактом оказалось, что более половины женщин и мужчин все-таки отмечают то, что у них легко пробудить честолюбие. Следовательно, есть реаль­ный шанс пробудить потребность к карьерному росту у тендер­ных групп и, соответственно, облегчить работу руководства ор­ганизации по поддержанию и усилению стремления реализо­вать карьеру; также это позволяет унифицировать методы по стимулированию профессионального и должностного роста сотрудников.

Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым ко­личества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от от­ветственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совме­стной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоро­вый "карьеризм", имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводитель­ными.

2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту

Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характер­на адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к дости­жению коллективного успеха в деятельности. В установках при­сутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможнос­тями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие стра­ха перед ответственностью и руководством, так как они предс­тавляют определенную ценность для таких людей, которые час­то оказываются неформальными лидерами,

3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повы­шенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уваже­ния. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, чле­ном которой они являются. Им чаще всего свойственен "нездо­ровый карьеризм". Любят быть в центре внимания, могут "ша­гать по головам". Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное жела­ние власти, самоуверенность, агрессивность.

Для успешного построения бизнес-процессов в любой орга­низации необходимо чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группа людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня - тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя дан­ный метод при отборе персонала, можно изначально сформи­ровать коллектив под конкретные стратегические цели разви­тия компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выяв­ляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реа­лизовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьер­ному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимости определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.

ЛИТЕРАТУРА

1. Сотникова, С. И. Управление карьерой: учебное посо­бие/ С. И. Сотникова.- М.: Инфра-М, 2001

2. Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. - М.: Весь мир, 2002

3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский.- Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

4. Семикова, Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников/ Н. С. Семикова// Управление персоналом.- 2008.- № 3.- С.74-76.