Вход

Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании»

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 17 декабря 2008
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 118 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу

Министерство аграрной политики Украины

Луганский национальный аграрный университет


кафедра менеджмента и права











Доклад


по управлению персоналом

на тему: « Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании»






Выполнила: студентка 244 группы

Крапивьянова Е. В.


Проверила: Фисенко Л. Е.





Луганск 2008 г.

Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании

За последние годы борь­ба на рынке труда за высо­коквалифицированные кад­ры и потенциально успеш­ных новичков возросла в несколько раз. И как резуль­тат, все уважающие себя компании начали задумы­ваться о количестве уволив­шихся сотрудников, обра­щая особое внимание на формулировку "по собствен­ному желанию" и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шоки­руют высший менеджмент компаний. Все чаще "ушед­шие" сотрудники называют ведущим фактором, влияю­щим на начало поиска ими ра­боты, не банальное матери­альное благополучие, а сни­жение своей деловой активности из-за невозможности реали­зовать карьерные потребности в условиях компании.

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь со­вокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо неко­торое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосред­ственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое "место под солнцем" он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономичес­кие условия в данной компании. В то же время возможности ре­ализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды - разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьер­ного развития трудового коллектива, либо навязывать коллек­тиву нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адек­ватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда - и все вы­текающие последствия: рассогласование целей, снижение за­интересованности в результатах труда и достижении постав­ленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формаль­ных потребностей персонала, а предугадать невысказанные же­лания работника и удовлетворить их. Часто мы используем ме­тод Т. Элерса "Стремление к достижению"^, который, как подт­вердила наше практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, со­держащиеся в методике, отражает наличие или отсутствие пот­ребности в карьерном росте. В целом данная методика позво­ляет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвиже­нии или профессиональном росте; 2) определить силу стремле­ния реализации карьерного роста.

Для того чтобы выявить преобладание потребности в долж­ностном продвижении или профессиональном росте, необходи­мо исследовать группы установок, которые отражают более четкую установку респондента в направленности стремления либо в конкретном направлении карьеры. Первая группа харак­теризует стремление к успеху в профессиональной сфере, в сфере овладения профессией, качественного выполнения за­даний, эффективности деятельности. Например, в нее входят такие утверждения:

  • "Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и ква­лифицированнее, чем другие";

  • "Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе";

  • "Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание".

Вторая группа обобщает стремление респондента к успеху в должностном росте, стремление к риску, влиянию на коллег и руководителей, удовлетворению собственного честолюбия, стремлению к власти и положению:

  • "Во мне легко пробудить честолюбие";

  • "Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту";

  • "Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из первых".

Благодаря периодическому использованию данного метода во многих организациях малого и среднего бизнеса у автора статьи накопилось немало интересных фактов. Так, например, для большинства мужчин свойственно стремление реализовывать свои карьерные притязания в рамках должностного прод­вижения, тогда как женщины чаще готовы к профессиональному развитию. При этом важно обратить внимание на тот факт, что женщины готовы наравне с мужчинами реализовывать собственные карьерные потребности. В свою очередь, это отк­рывает новые возможности для использования человеческого ресурса организации. Можно отметить и тот факт, что в группу ведущих установок мужчин и женщин попадают одни и те же по­ложения. Материальное вознаграждение является и для муж­чин, и для женщин ведущей карьерной установкой. Постоянно опрашиваемые отмечают, что стремятся к поощрению, и похва­ла стимулирует их больше, чем порицание и наказание. Свод­ные результаты данного теста позволяют сделать вывод о том, что, с одной стороны, подтверждаются стереотипы в восприя­тии роли карьеры в жизни мужчин и женщин, изучаемые во мно­гих тендерных исследованиях. С другой стороны, проявляются и новые тенденции в установках мужчин и женщин, которые поз­воляют утверждать факты начала "ломки" и возможного начала смены данных стереотипов. Для нас важным фактом оказалось, что более половины женщин и мужчин все-таки отмечают то, что у них легко пробудить честолюбие. Следовательно, есть реаль­ный шанс пробудить потребность к карьерному росту у тендер­ных групп и, соответственно, облегчить работу руководства ор­ганизации по поддержанию и усилению стремления реализо­вать карьеру; также это позволяет унифицировать методы по стимулированию профессионального и должностного роста сотрудников.

Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым ко­личества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от от­ветственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совме­стной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоро­вый "карьеризм", имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводитель­ными.

2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту

Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характер­на адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к дости­жению коллективного успеха в деятельности. В установках при­сутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможнос­тями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие стра­ха перед ответственностью и руководством, так как они предс­тавляют определенную ценность для таких людей, которые час­то оказываются неформальными лидерами,

3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повы­шенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уваже­ния. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, чле­ном которой они являются. Им чаще всего свойственен "нездо­ровый карьеризм". Любят быть в центре внимания, могут "ша­гать по головам". Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное жела­ние власти, самоуверенность, агрессивность.

Для успешного построения бизнес-процессов в любой орга­низации необходимо чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группа людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня - тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя дан­ный метод при отборе персонала, можно изначально сформи­ровать коллектив под конкретные стратегические цели разви­тия компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выяв­ляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реа­лизовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьер­ному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимости определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Сотникова, С. И. Управление карьерой: учебное посо­бие/ С. И. Сотникова.- М.: Инфра-М, 2001

2. Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. - М.: Весь мир, 2002

3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский.- Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

4. Семикова, Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников/ Н. С. Семикова// Управление персоналом.- 2008.- № 3.- С.74-76.



© Рефератбанк, 2002 - 2017