Управление карьерой

Содержание:

Введение

1 Карьера: понятие и виды:

1.1Понятие и сущность карьеры__________________________________________3

1.2Этапы и виды карьер_________________________________________________4

1.3Законы управленческого продвижения__________________________________7

2.Окружение менеджера и его влияние на карьеру:

2.1 Окружение менеджера: понятие и структура___________________________12

2.2Влияние окружения менеджера на его карьеру__________________________14

3.Основные механизмы управления карьерой

3.1Факторы, обеспечивающие карьерную успешность______________________19

3.2Основные функции управления карьерой_______________________________21

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать, не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен господу богу за все ниспосланные тебе блага.

Ли Якокка, Карьера менеджера

Динамичная бизнес-среда является катализатором изменений в индивидуальных управленческих карьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено общественной значимостью управленческой деятельности и стремлением людей достичь верхних ступеней организационной иерархии, расширить свое влияние. Выявление и использование основных закономерностей построения карьеры является важным как для отдельных людей, так и для организаций в целом.

Если учесть, что процветание любой страны напрямую зависит от количества людей, ориентированных на управленческую карьеру, то ответы на вопросы о движущих силах, мотиваторах и побудителях карьерного продвижения становятся чрезвычайно актуальны.

Важной для нашей страны является проблема формирования глобальных менеджеров, способных эффективно работать в мультинациональных корпорациях.

Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы курсовой работы.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение карьерного роста, его планирование, проблемы управления карьерным продвижением.

Для достижения указанной цели мы поставили следующие задачи:

• раскрыть понятие и определить этапы карьеры

• исследовать влияние окружения на менеджера

• рассмотреть его личностные характеристики

• выявить особенности управленческой карьеры женщин

• проанализировать функции карьеры

Тема данной курсовой работы были рассмотрены многими учеными – экономистами, например, Молл, Сотникова, Уткин и т.д. Мы же, при написании этой работы использовали научную и периодическую литературу.

Основой написания курсовой работы послужили учебные пособия, монография, посвященные данной теме, статьи из специализированных журналов: журнал »Управление персоналом» и «Менеджмент в России и за рубежом».

1.Карьера: понятие и виды

1.1Понятие и сущность карьеры

Карьера (от фр.Carriera - жизненный путь) – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанные с должностным или профессиональным ростом. [1,с.543]

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.

Понятие карьеры существует в широком и узком смысле.

В широком понимании карьера – последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.

В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера – сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.

Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера – процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы.

Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление.

Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

• должностные ступени, уровни иерархии;

• ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

• статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;

• ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

• уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.

Таким образом, карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

1.2Этапы и виды карьер.

Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Встречаясь с новым сотрудником, желательно выявить этап карьеры, на котором он в данный момент находится. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное-специфику индивидуальной мотивации.

Таблица1: Этапы карьеры[13]

Таблица 1

Этапы карьеры

Этап	Продолжительность	Сущность
Предварительная	До 25 лет	Состоит из учебы в школе и получения среднего и высшего профессионального образования
Первоначальная	Без ограничений	Состоит из переходов с одной работы на другую. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках того вида деятельности, который будет удовлетворять его потребности и отвечать его возможностям
Становления	С 25 до 30 лет	Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки. На этой стадии формируется квалификация человека, происходит самоутверждение и появляется потребность к обретению независимости
Продвижение по службе	С 30 до 45 лет	В этот период происходит рост квалификации, процесс продвижения по службе, накапливается практический опыт, приобретаются полезные навыки, растет потребность в самовыражении и самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости
Стабильная работа	С 45 до 60 лет	Данная стадия характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. В этот период квалификация работника достигает пика и повышение по службе возможно в результате активной деятельности и самообучения. На этой стадии работник может достичь новых служебных вершин. Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными элементами этой стадии. Однако многие работники в этот период времени находятся в состоянии, которое можно назвать кризисом середины карьерного пути – они могут не получать удовлетворения от выполняемой ими работы, и, как следствие, испытывать психологический и физиологический дискомфорт
Завершение карьеры или отставка	С 60 до 65 лет	На этой стадии карьеры уже завершается и можно заняться каким-либо другим делом. Работник всерьез задумывается о пенсии и начинает готовиться к ней. Несмотря на то, что этот период характеризуется кризисом карьеры и работники получают все меньше удовлетворения от своей работы, самовыражение и уважение к себе и коллегам достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работники заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, однако не стремятся увеличить другие источники доходов. На этой стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности

Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.

Понятие этапов карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в организации. Руководители организации обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость.

Общение с работниками кадровых служб, руководителями, специалистами различных подразделений позволило выявить виды карьеры, которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том, какой смысл вкладывается в данное понятие. Различают три вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная и межорганизационная.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях[12]:

• вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Межорганизационная карьера - деловая карьера работника, проходящего в разных организациях все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Межорганизационная карьера может быть специализированной и неспециализированной [2,с.88].

Виды карьерных процессов зачастую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные влияния различного рода на человека и общество, в результате которых изменяются направления карьерных процессов, интенсивность их развития, внутренние и внешние соотношения и связи. На отдельных этапах любого карьерного движения могут развиваться все названные виды карьер.

1.3.Законы управленческого продвижения.

Менеджеры имеют собственные представления об основных личностных характеристиках, которые обеспечивают успешность управленческой карьеры. Эти знания почерпнуты из практики, получены на основе анализа собственного управленческого пути и карьер многочисленных коллег. Например, Ричард Холбрук предложил свой список наиболее важных черт карьериста. Вот как выглядят шесть секретов Ричарда Холбрука и их научная интерпретация[10, c.91]:

1. Личная мотивация - Мотивация достижения

2. Стремление к славе - Высокий уровень притязаний

3. Умение дружить - Коммуникативные навыки

4. Ясные цели - Навыки установления приоритетов

Интегральные управленческие способности:

5. Психологизм - Психологические знания,

умения и навыки

6. Тайное оружие - Техники, ловкость в карьере

По мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обусловлена специальными навыками, такими как аналитические, ораторские, активного слушания, аргументирования, а также памятью на детали и эмпатией. Д. Хант и Р. Осборн внесли свой вклад в выявление значимых для карьерного продвижения характеристик и отнесли к ним [10, c.91]:

1. Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2.Управленческие навыки - способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы при достижении цели.

4. Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объек­тивность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости

8. Личное влияние - способность производить хорошее впечатление.

9. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

10. Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

Шестифакторная модель связывает успешность в карьере предпринимателя с:

• интервальным локусом контроля (возложение ответственности за то, что происходит на себя);

• высоким энергетическим уровнем;

• потребностью в достижениях;

• толерантностью (устойчивостью) к неопределенности;

• осознанием ограниченности во времени;

• уверенностью в себе.

Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не дает однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных черт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой - высокую скорость карьерного продвижения. Наиболее значимыми с точки зрения практики являются ответы на вопросы: как изменяются личностные характеристики менеджеров на протяжении управленческого пути и каковы перспективы их целенаправленного формирования[11, c.59].

Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду. Отрицательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо к угнетенному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто бывает разрушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная болезнь, инфаркт миокарда и др. Среди руководителей всех рангов более 34% страдают сердечно-сосудистыми заболеваниями, а в возрасте 40-49 лет более чем у половины мужчин-менеджеров гипертоническая болезнь[10, c.101].

Были выделены четыре группы руководителей, условно названные:

• устойчивыми - для руководителей этой группы характерна эмоциональная устойчивость как в процессе

принятия управленческих решений, так и во взаимоотношениях с людьми;

• неустойчивыми - эмоциональная неустойчивость руководителей влияет и на принятие решений, и на форму взаимоотношений с людьми;

• интеллектуально неустойчивыми - эмоции и чувства руководителей оказывают существенное влияние на про­цесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчивая);

• эмоционально неустойчивыми в общении - у руководителей данной группы преобладают внешние эмоциональные проявления при стабильности управленческих решений.

Изучение более 50 руководителей 36 организаций позволило выявить два фактора, продолжительное воздействие которых существенно сказывается на эмоциональной устойчивости, приводит к ухудшению здоровья, к которым относятся

• нехватка времени для выполнения производственных заданий;

• ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений.

При этом отмечаются физиологические реакции: появление головных болей, повышение давления, депрессия. Автором разработана методика, позволяющая оценить субъективную напряженность управленческой деятельности. Сопоставление субъективной напряженности с уровнем личностной тревожности помогает определить, к какой из трех групп относится менеджер: к группе риска, повышенной напряженности деятельности или нейтральной. У работников, вошедших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность управленческого труда может повлиять на общее состояние здоровья, работоспособность, эффективность деятельности, целостность личности и индивида в ближайшее время. Экспериментальные данные показывают, что 40% руководителей, оказавшихся в группе риска, увольняются в течение 2-3 месяцев, 20% - тяжело заболевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности руководителя под влиянием системного окружения может приводить к разрушению индивида.

Также хотелось бы рассмотреть особенности управленческой карьеры женщин.

Ученые декларируют повышенный интерес к исследованиям управленческих карьер женщин, но основная часть экспериментальных данных, полученных в психологии карьеры, касается только мужчин. Исследователи преимущественно сталкиваются с женщинами-менеджерами в единичных случаях, не позволяющих выявить статистически подтвержденные закономерности. Перечислим известные различия[20].

• Управленческий путь

• Организационная культура

• Стратегическое управление

Теперь рассмотрим вышеперечисленные различия подробней, начиная с управленческого пути.

Женщин обычно назначают на руководящие должности, после того, как они хорошо зарекомендовали себя в качестве специалистов, и в дальнейшем они стараются максимально использовать свой прошлый опыт на новом месте. Это нередко приводит к тому, что женщины уделяют большое внимание деталям в ущерб общему, что неблагоприятно сказывается на результатах управленческого труда.

Влияние опыта, уровня образования и разнообразных тренингов на должностное продвижение более выражено для мужчин, чем для женщин-менеджеров.

По мнению женщин и их работодателей, женщины не обладают равными карьерными возможностями. Наибольшие трудности, связанные с полом, женщины испытывают при приеме на работу. Работодатели подтверждают, что в первую очередь при сокращении управленческого персонала страдают женщины.

Исследования показывают, что женщины легче переносят ситуацию потери рабочего места. Они проявляют себя более адаптивными на рынке труда, чем мужчины, так как берутся за любые виды деятельности, а не только за те, которые дают возможность профессиональной и личностной самореализации.

Специальные исследования показали, что трудовые конфликты имеют разные последствия для мужчин и для женщин. К подчиненным-женщинам обычно применяются более строгие меры за разного рода проступки, чем к мужчинам. В этом смысле карьера женщины является более уязвимой. В то же время другие исследования показали, что в самом процессе трудового спора женщины независимо от их должностного положения чаще доказывают свою правоту, чем мужчины.

Также следует отметить организационную культуру женщин.

Женщины и мужчины менеджеры в большей степени сходны, чем различаются в оценке психологического климата организации, в которой они работают. Но существуют некоторые особенности[10, c.196]:

1. Мужчины более позитивно относятся к формальным

основам организаций и возможностям удовлетворения

в них своих потребностей.

Женщины-менеджеры стараются рассматривать организацию как единое целое, учитывая ее формальные и неформальные возможности.

2. Мужчины четко разграничивают формальную и неформальную стороны организации и в основном ориентируются на формальную, и это оказывает влияние на их поведение.

Женщины-руководители находят большее удовлетворение в работе в организациях, где формальные и неформальные аспекты организации совместимы и удовлетворяют их социальные потребности и потребности в принадлежности (аффилиации).

А. Майлс утверждает, что женщины формируют особую организационную культуру, включающую в себя определенные взгляды, ценностные ориентации, стимулы к работе, трудовую мораль, существенно отличающуюся от мужской организационной культуры, которая основана на исполнении предписанных ролей, оперировании формальным набором прав и обязанностей, ориентацией на достижение результата любой ценой.

Женщины более склонны к даче взяток, в отличие от мужчин, с большей легкостью их берущих.[20]

И последнее различие - стратегическое управление

«Женская» модель стратегического управления существенно отличается от классической модели. Классическая предпринимательская модель предполагает «агрессивную» ориентацию на максимизацию прибыли и непрерывный рост масштабов деятельности, стремление выйти за пределы уже завоеванной рыночной «ниши» и диверсифицировать предложения на товарных рынках, использование финансовых рычагов мотивации и стимулирования, опору скорее на формализованные, чем на неформальные структуры управления, использование преимущественно рационального подхода к принятию решений и последовательное наращивание рентабельности своего производства.

Альтернативная модель соответствует образу женщины-предпринимателя, для которой характерно весьма умеренное стремление к увеличению прибыли и намеренное ограничение масштабов деятельности, монопродуктовая ориентация производства и сбыта, предпочтение неформальных и децентрализованных методов руководства. Для женщин-руководителей характерен неформальный и эмоциональный подход к принятию решений, стремление к финансовой независимости. Женщины-менеджеры большое значение придают удовлетворенности клиентов продукцией или услугами их фирм.

И последнее, что следует определить – это факторы, обеспечивающие карьерный успех.

Блестящая карьера женщин-менеджеров возможна, несмотря на существенные барьеры и стереотипы.

Рассмотрим эти факторы через:

• Стартовые условия

Исследование успешных американских женщин-менеджеров показало, что они чаще всего рождались первыми или вторыми в стабильной семье с работающей матерью. Они были ориентированы на мужскую модель поведения и активно занимались спортом.

• Ценностные ориентации

Для успешных женщин-менеджеров характерны существенные сдвиги в ценностных ориентациях. Они в меньшей степени, чем остальные женщины, склонны стремиться к замужеству, наличию детей. Они не считают семью основой всего и не допускают потерь времени на посещение родственников, т. е. семья как ценность-цель перестает быть приоритетной, а на первые места по значимости выходят такие цели, как интересная работа, материально обеспеченная жизнь, общественное признание, жизнь, полная удовольствий. Успешные женщины-менеджеры в меньшей степени ценят работу с людьми и не слишком хотят помогать другим или стараться угодить родителям. Неожиданным для исследователей стал тот факт, что такие женщины не занимаются долговременным плани­рованием своей карьеры и продвижения.

• Личностные характеристики

Исследователи часто относят к чертам женщин, необходимым для успешной карьеры, следующие:

• компетентность;

• образованность и реализм;

• агрессивность, уверенность в себе;

• готовность делать карьеру;

• активность;

• доминантность;

• женственность;

• независимость;

• наличие стратегии.

В современном мире решение проблем управления карьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных характеристик практикующих менеджеров всех управленческих уровней и классов. Менеджеры осуществляют долгосрочное планирование своего продвижения и развития, используют разнообразные средства для достижения карьерных целей. Совместные, скоординированные усилия специалистов по персоналу и всех остальных менеджеров, строящих карьеру, прилагаемые с учетом общих закономерностей ее управления – залог успешности организации.

2.Окружение менеджера и его влияние на карьеру:

2.1 Окружение менеджера: понятие и структура

Среда менеджера делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на менеджера, увеличивает или уменьшает эффективность его работы, приближает или отдаляет достижение его целей. Обычно оно включает организацию, в которой он работает, семью, друзей, коллектив, вышестоящее руководство, клиентов, поставщиков, конкурентов. Менеджеры тесно взаимодействует с этой частью среды, и пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на менеджера, но не прямое, а опосредованное. Это, например, страна, социально-экономические факторы макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, культурные особенности. Воздействие этих факторов на менеджера труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация. Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

В мире, окружающем современного менеджера, происходят динамичные преобразования, инициаторами которых являются процессы усиления конкуренции, информатизации и глобализации. Стремясь адаптироваться к этим тенденциям, компании изменяют свое поведение и структуру, сокращая количество уровней управления, переходя к долговременным взаимоотношениям с потребителями и/или аутсорсингу и т. д. В результате резко возрастает широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджеру даже на нижнем уровне управления.[17]

Какие изменения произошли за последние годы в бизнес-окружении менеджера

Резко расширилось использование ИКТ-технологий. Информация становится стратегическим ресурсом организаций.

Резко возросла конкуренция в бизнесе, борьба за потребителя.

Важными ориентирами повышения конкурентоспособности стали улучшение качества услуг и создание брэндов.

Среда бизнеса стала более изменчивой, что влечет за собой структурные изменения в организациях, приводящие к расширению круга задач, решаемых менеджером, и повышению его ответственности за реагирование на вызовы внешнего окружения.

Рост темпа изменений делает время наиболее дефицитным ресурсом.

Возросла нагрузка на менеджеров, приводящая к стрессам.

Интернационализация и глобализация бизнеса.

Как следствие отмеченного выше, возросли требования к квалификации менеджера.

Образовательным ориентиром многих менеджеров стало получение степени MBA.

Возрастает потребность экономики в квалифицированных менеджерах

Невозможно представить развитие менеджера вне социального контекста, его системного окружения.

2.2. Влияние окружения менеджера на его карьеру.

Подробно рассмотрим «ближнее» окружение менеджера через:

• управленческие группы

Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.[8, с.128]

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. Показал, что 68% российских менеджеров считают главным в управлении «создание и развитие работоспособного коллектива».

Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер, т.е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение иерархии группы единомышленников.

Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров.

Влияние управленческих групп на менеджера является:

• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности)

• сложным (наличие латентных взаимоотношений)

• конфликтным (разнонаправленность мотивов)

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является.

Определены базисные положения формирования управленческих групп[2,c247]:

1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно Длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сделано для достижения целей, в с этим должна быть согласна управленческая группа.

4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой Деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

• рабочие группы

Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия становится социальная направленность менеджера. Однако в ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе руководителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала.

для подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям[15, с.162]:

• формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

• стилю руководства.

Авторитет, являясь частью механизма управленческого развития личности, с одной стороны, способствует закреплению нормативных требований к личности менеджера, определяя направление движения, с другой, обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень достижений менеджера как оптимальный.

• организацию

Каждая организация имеет свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественноисторическое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.

Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипулированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, — это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство — гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1.Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2.»Собиратели колосков» — это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

З. Культура «огорода» — типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4.Культура *французского сада*. — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры огород.. Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

5.Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3—4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

6.Культура «лианы» (Эппл) — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7.Модель «косяк рыбок» — это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью структуры (группа Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8.Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.[10,c.220]

Итак, влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.

На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией такой модели может являться заграничный филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности и самостоятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера с потребностями и возможностями организации.

• семью и друзей

Трудности в личной жизни менеджеров различных уровней определяются их неумением использовать свободное время и отсутствием должного внимания к проблемам, возникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причина и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в состоянии разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную деятельность, иногда просто придумывают себе дела на работе, чтобы как можно меньше времени проводить дома.

Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего карьерные цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным в глазах противоположного пола. Особый интерес женщин к мужчинам, которые обладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способствует возникновению карьерных проблем.

В исследованиях 1995г. было установлено, что в России 95,5% успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Кори выявил, что женаты 94% американских руководителей крупных предприятий. Результаты исследований управленческого пути выпускников американской программы МВА, которые отработали на управленческих должностях по 1З—18 лет, позволили утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьми зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами четвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значительно большую зарплату. Следует отметить, что уровень зарплаты женщин-менеджеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.[10,c.253]

На основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры:

• семьи, поддерживающие карьерные устремления;

• семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;

• семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных обязанностей.

Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже количество рабочих дней, пропущенных менеджерами по болезни.

Основные функции семьи, исполнение которых обеспечивает карьерное продвижение менеджеров:

• мотивирование

• информирование;

• консультирование;

• снятие напряжения, профилактика стресса;

• психологическая защита и релаксация;

• обеспечение энергетическими ресурсами;

• организация жизнедеятельности;

• оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и т. п.;

• представительские функции, обеспечение эффективного взаимодействия;

• мобилизация связей, протекция.

Каждая из перечисленных функций может осуществляться в большем или меньшем объеме в зависимости от индивидуальных особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной ситуации. На протяжении управленческого пути конкретная семья может иметь большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что иногда распад одной семьи и создание другой объясняется логикой построения карьеры.

По мнению Алана Мумфорда, жена (муж) менеджера является одним из основных факторов, влияющих на карьеру (Мumford А., 1988). Ответ на вопрос: Как далеко жена готова идти в помощи мужу по организации его карьеры? — часто является ключевым. Отмечается влияние жены (мужа):

• на интерес менеджера к овладению новым опытом и его общий уровень мотивации к прогрессу;

• на формирование мотивации достижения и развития карьеры;

• на расстановку приоритетов, связанных с работой или участием в семейной жизни, с домашними и социальными обязанностями;

• на желание продвигаться в ущерб физическому присутствию дома.

В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили работу после улучшения материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен-домохозяек новой волны 100% имели высшее образование.

В современных условиях менеджеры склонны к усилению своей роли в карьере детей. Они стремятся дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в деятельности.[19]

Социологические исследования констатируют, что у российских бизнесменов высшего звена в семье в основном по одному ребенку — таких около 49%, реже по два — 41%, а вот трое детей и более — менее чем у 10%. Среди взрослых детей бизнесменов 95% работают в коммерческий структурах, причем дочери, как правило, в фирмах отца, а сыновья — в независимых компаниях, но отцы оказывают существенную помощь в карьерном продвижении детей.

Самоидентификация с родителями-менеджерами наиболее характерна для дочерей. 46% девочек хотели бы быть похожими на родителей.

Следовательно, дети, с одной стороны, могут выступать одним из существенных мотиваторов карьерного продвижения и расширения влияния отцов. Один из ведущих мотивов активности менеджеров в России — обеспечение благоприятных условий для своих детей (обучение, стартовые условия, материальное благосостояние и т. д.). С другой стороны, семья может способствовать проявлению управленческих способностей детей путем организации деятельности, обеспечения высокого уровня самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия).

Внерабочее окружение и подкрепляет карьерные устремления или препятствует их формированию, снижает самооценку, уверенность в себе. Опрос 800 выпускников колледжей показал, что соученики, стремящиеся к высоким доходам, профессиональным успехам, карьерным целям, два раза чаще по сравнению с теми, кто предпочитал дружбу семью, чувствуют себя «очень» или в значительной степени несчастными.

Люди сообщают о том, что чувствуют себя более благополучными, если друзья и семья поддерживают их устремления, проявляя постоянный интерес r их жизни, одобряя и предлагая помощь.

Следовательно, семья и друзья в зависимости от того, как они относятся к карьерным Устремлениям менеджеров, Определяют, благоприятный или неблагоприятный фон управленческого пути, может способствовать или существенно препятствовать карьерному продвижению

3.Основные механизмы управления карьерой.

3.1.Факторы, обеспечивающие карьерную успешность.

Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров.

Теперь рассмотрим каждый из этих факторов подробней.[10,c.260]

• Активность и надситуативная активность.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях,- это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров[4]:

1.Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей.

Одна из форм «надситуативной» активности – обращения и письма к вышестоящим руководителям.

2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях.

3. Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти.

4. Использование нетрадиционных средств.

Интеллектуальная нагрузка у высших руководителей государственной власти очень высока.

5. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Однако не только женщины-руководители энергично борются за поддержание внешнего вида, но и стареющие топ-менеджеры тратят десятки тысяч долларов на поддержание внешнего вида. Руководители предприятий скрывают, что сделали пластическую операцию.

• адаптация

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и т. д.

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.

Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

• Радикальная ротация управленческих кадров

Радикальные ротации — один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и т. п. другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.[5]

Можно с уверенностью сказать, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:

• занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;

• обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;

• отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

3.2.Основные функции управления карьерой.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одним из видов контроля карьеры является неспециализированная карьера.

Неспециализированная карьера - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол­жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо­тали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специ­альных знаний (которые в любом случае потеряют свою цен­ность через 5 лет) и одновременно владеет целостным пред­ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.[2, с.137]

Планирование карьеры - составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.[8,c.109]

Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.

В принципе, планирование карьеры предполагает самооценку, исследование благоприятных возможностей, целевую установку и другие действия, необходимые для принятия информационно полных решений в отношении выбора собственной карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации ваших потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям. Планирование сопряжено с систематическим обдумыванием и пристальным вниманием к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходящая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным выбором работы после окончания средней школы или получения диплома в колледже, институте, университете и т.д. Поскольку мир и организации постоянно трансформируются, периодический пересмотр ваших карьерных планов и обзор пройденного пути неизбежны. Обычно выделяют следующие этапы планирования карьеры[13]:

Этап	Содержание
Самооценка	Заключается в сборе данных о самом себе – о сильных сторонах и слабостях, ценностях, интересах, профессионализме, способностях и предпочитаемых видах деятельности. Поразмышляйте над тем, что в работе может доставить вам радость, насколько тесно ваше представление связано с тем, чем вы занимаетесь. Подумайте и о значимом для вас вознаграждении
Изучение возможностей	Включает в себя сбор данных о благоприятных для вас возможностях и потенциальных вариантах выбора как в вашей организации, так и за ее пределами. В быстро изменяющемся мире одна-единственная компания вряд ли удовлетворит требования планируемой вами карьеры. Оцените рынок труда и экономические условия, возможность развития, которую предлагает вам ваша организация, включая шансы перехода на иные виды деятельности или в другие подразделения
Принятие решений и определение целей	Здесь необходимо принять решение о краткосрочных и долгосрочных целях. Какую программу вы планируете реализовать в будущем году? В каких сферах деятельности организации вы хотели бы проявить себя? Какую квалификацию вы желаете приобрести? Решение каких задач позволит вам наиболее полно проявить себя в реализации ваших целей? Определите программы и назначения на работу, которые будут способствовать расширению благоприятных возможностей
Планирование действий	Главный вопрос на этом этапе: «Что мне делать, чтобы оказаться там, где я желаю?» Ответ на него требует установления предельных сроков выполнения задач, определения необходимых ресурсов и разработки планов преодоления препятствий
Движение к цели	Вы разработали план, но не забывайте о необходимости периодического его просмотра. Хотя бы раз в полгода задавайте себе вопросы: «Правильно ли я действую? Расту ли я? Осуществляю ли я то, чего желаю? Возможно, новые цели и задачи ускорят мое продвижение.»

Понимание собственных сильных сторон и слабостей, поиск благоприятных возможностей, принятие решений и составления планов действий сыграют в вашей карьере как специалиста неоценимую роль.

План управленческого развития представляет собой комплекс мероприятий, направленный на формирование планов деятельности определенного класса управления. Программно-целевой подход к планированию предполагает формулирование системы целей и создание программ конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей наиболее эффективными путями в установленные сроки. Следовательно, основными принципами являются[6]:

• От желаемого конечного результата цели к средствам

• Долгосрочное планирование с последующей конкретизацией

• Обоснованность

• Активный поиск ресурсов

• Выявление оптимального пути.

Следующая функция управления карьерой является мотивация.

В управленческой деятельности находят свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку. В их перечень входят:

• в достижении

• в аффиляции (принадлежности к чему-либо)

• во власти

• в развитии

• должностного роста

• в самоутверждении

• в ощущении соц. значимости своей деятельности

• в участии в решении общенациональных задач

• в состязательности

Ниже подробнее рассмотрим некоторые из них.

Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда, сильный мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

• Персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;

• Наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;

• Наличие сложной, но достижимой цели.

МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое предполагает 4 основных компонента:

1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности.

2. Установление высокого уровня планируемых достижений

3. Осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным уровнем достижений.

4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена у высоким достижениям.

Однако не только мотивация достижения лежит в основе управленческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей.

Стремление к власти предполагает наличия желания направлять, влиять и контролировать других людей.

Д. МакКлелланд установил, что высокая потребнлсть в достижениях и потребность во власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятельности.[10, с.62]

В одной организации после появления молодого «кадрового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали и горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате труда была столь незначительной, что мотивация должного продвижения равнялась практически нулю. То есть, можно иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны, то и нет смысла играть в эту непростую игру.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагментов».[5]

Фрагмент первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности некоторое время, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности».В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

- Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

- Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

 Фрагмент второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?

Фрагмент третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» - человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидаты» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию.

Фрагмент четвертый. Специалисту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через два года данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный «короткий характер». По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительного руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: «снизу - вверх» (специалист - руководитель) и непременно «сверху - вниз» (руководитель - специалист).

Этот фрагмент показывает, насколько разной бывает «карьерная мотивация» у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «продвигают» ли его по горизонтали и/или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный «пласт».

Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл», видимо, понимая, что достиг «потолка».

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему советнику», мудро напоминающему о правиле «своевременной остановки». Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста». 

Еще одна функция карьеры – ее организация.

Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:

• Положение о карьере;

• Фактические модели карьеры:

• Плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др.

Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.[5]

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Прежде всего, они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник (с положительной мотивацией) со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»?

Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же можно, но тогда и результаты будут «ручные»... И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо:

• понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры:

• выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;

• разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В результате написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры - цели, которые ставят перед собой:

- человек при поступлении на работу; и

- организация, принимая человека на рабочее место.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

В современном мире решение проблем управления карьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных характеристик менеджеров всех управленческих уровней и классов. Для обеспечения конкурентных преимуществ современные организации создают сложные и дорогостоящие системы управления карьерами. Менеджеры осуществляют долгосрочное планирование своего продвижения и развития, используют разнообразные средства для достижения карьерных целей. Знание законов формирования управленческого персонала, индивидуального управленческого развития, путей оптимизации карьеры обязательное условие успешности движения в этом направлении.

Знание основных закономерностей построения карьеры позволяют менеджеру в меньшей степени зависеть от внешних влияний, сознательно выбирать основные источники и пути управленческого развития, учитывать собственные возрастные и индивидуальные особенности, специфику управленческой команды.

Менеджер, ориентированный на успешную карьеру, постоянно анализирует, принимает, учитывает ошибки и продолжает поступательное движение вперед.

Список использованной литературы:

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.:Юнити 2001

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш, Управление персоналом, Минск:2002

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.:2002

4. Журнал "Управление персоналом",    Управление карьерой, часть 1.

5. Журнал "Управление персоналом", Комаров Е., Управление персоналом , №1, 1999

6. Иванов В.Ю., Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание, Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998

7. Ли Якокка, Карьера менеджера, М.:Прогресс 1991

8. Маусов Н. К., Безделов Д. А. Управление карьерой: М.: Рос. эк. акад. 1999

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М.:Дело 1994

10. Молл Е.Г., Управление карьерой менеджера, М.: Питер 2003

11. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя, М.: Политздат 1990

12. Румянцева З., Саломатин Н., управление деловой карьерой в организации

13. Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? Кадры предприятия №9 2002г.

14. Соловьев Д., Управление карьерой

15. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 2001

16. Уткин Э.А. Профессия – менеджер, М.: “Экономика” 1992.

17. Что нужно менеджеру III тысячелетия? Бизнес-образование, март 2003 г.

18. Виткин Дж. Правда о женщинах (14 мифов, сочиненных мужчинами). - СПб.: Питер Пресс, 1996.