Что значит управлять предприятием

Что значит управлять предприятием А ндрей Алексеевич Попов, кандидат экономических наук, преподаватель дис циплины "Финансы организаций (предприятий)" кафедры финансов и кредита э кономического факультета Воронежского государственного университет а. Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а сис тему управляемую. Что же является системным свойством предприятия или е го системными свойствами, если таких особенностей у него больше одной? Во-первых, это способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), ко торый порознь его сотрудники производить не в состоянии. Трудно предста вить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значите льных объемах. Во-вторых, интегративным свойством предприятия как системы является ег о повышенная, по сравнению с индивидуальным производством, эффективнос ть и нечувствительность к персоналиям. Системным качеством предприяти я является сочетание его «производительности и эффективности». Произв одительность без эффективности превратит предприятие в артель «Напрас ный труд» со всеми вытекающими последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению. Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на п оддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при это м должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное до стижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получен ия прибыли. Так как предприятие является открытой системой, через которую текут пот оки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена то лько в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в систем е более высокого уровня — на рынке. Если оно плохо следует своему предна значению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпуск ать — оно все равно разорится. Предприятие между двумя полюсами С истем в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, т ипа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и че ловеческого общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими полюсами. Какие выводы из этого следуют? Во-первых, огромное значение имеет происхождение системы: она может возн икнуть и развиваться самостоятельно, и в этом случае ее называют эволюци онной, а может быть создана искусственно — такие системы называются кре ационными (искусственно созданными) Эволюционные системы отличаются о т креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит? Э волюционная система возникает сама собой, развивается под воздействие м присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех е е элементов целей. Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная с истема могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно. У стойчивость, живучесть — условия достижения цели. Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при измен ении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эв олюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент п ерестает иметь значение для системы в целом. Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только слож ны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость услови й развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или че ловеческих характеров. Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или да же выше. Для того чтобы эффективно управлять, управляющая система должна быть не менее разнообразной, чем управляемая. При этом под разнообразием понима ется число реально существующих элементов и их взаимосвязей. В противно м случае управляемая система имеет возможность «совершить ход», на кото рый управляющая система не знает или не имеет «ответа». Простота предприятия, во-первых, кажущаяся, — предприятие гораздо сложн ее своей схемы. Это очень быстро начинает понимать любой, даже самый юный менеджер на любом, даже самом простом предприятии. Во-вторых, простота пр едприятия нередко мешает им управлять. Как так? Судите сами. Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообраз нее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно прост ая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сло жная. При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «иску сственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней за нимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты: Элементами искусственной системы «предприятие», которое обязано дости гать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не м ожет быть идеально управляемым. Эта сторона дела настолько важна, что ем у посвящена целая научная дисциплина — менеджмент. Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее дать свое согласие на упроще ние, на «работу по правилам» и согласовать свои цели. Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: о но теряет представление о своем предназначении и начинает рассматрива ть в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предп риятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: мно го элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководит ель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческ ого, внимания, т. е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами. Собственно, уже этого вполне достаточно для серьезных проблем с управля емостью предприятия. Но и это еще не все. Предприятие ведь не управляет са мо собой, им руководит его менеджмент — небольшая управляющая система. А система более низкого уровня, по определению, отличается и меньшим раз нообразием. И руководить эффективно не может. Но предприятие, пока оно является искусственной системой, должно быть уп равляемым. Как это требование выполнить, да еще и совместить с необходим остью сокращать издержки управления? Тут есть только один выход: за счет такой перестройки системы управления, когда количество менеджеров (эле ментов управляющей системы) сокращается, но взаимосвязей между ними ста новится больше. Это превосходное решение, сочетающее в себе экономию упр авленческих расходов с повышением результативности управления. Но как это реализовать? Подводя итоги, перечислим еще раз принципиальные причины неполной упра вляемости предприятием, теперь уже в порядке убывания их «силы»: среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «и гру по правилам» и согласовать цели; на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющ ая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой сте пени; при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной с истемы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвину ть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и ко мфорт. Что значит управлять? В ывод о том, что предприятие не может быть полностью управляемым, сам по се бе достаточно грустен. Но, может, мы погорячились? И что вообще значит — у правлять предприятием? Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким обра зом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых услови ях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключае тся либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной д оли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя ус тойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для руководителя жизненно важно зн ать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными с пособами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрироват ь. Основная функция управления — это сохранение основного качества сист емы, а для системы искусственной — достижение ее цели. Однако предприят ие — система не совсем искусственная и потому изначально не всегда упра вляема. Полностью искусственные (технические, жесткие) системы тоже могу т быть не абсолютно управляемы. Но по отношению к предприятию и его менед жерам приходится признать, что к ошибкам в управлении приводят не только объективные сложности, но и недостаток знаний, и ментальность самих упр авленцев. Однако неполная управляемость предприятием даст возможность управляющим оправдывать не только объективные неприятности, но и собст венные огрехи и ошибки, не различая, что чем порождено. Эта ситуация должн а с максимальной скоростью выявляться и корректироваться. Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тес но связанных друг с другом функций управления: принятие решения; организация; регулирование или контроль сверху; учет; обратная связь (контроль снизу). Принятие решения — функция, наличие которой является отличительным пр изнаком управления. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. А поскольку с амым сложным элементом предприятия как системы является человек, то род илась фраза, что «начальник становится менеджером, когда впервые увольн яет работника». Всякий, кто имел дело с управлением, знает, что принятие решения — это еще только начало, и само по себе оно выполняться не будет. Встречаются ситуа ции, когда управляемый объект бывает настолько сложен, что из единого це нтра обеспечить его заданное поведение практически невозможно, хотя бы по тривиальной причине ограниченного объема внимания руководителя. По этому после принятия решения задачей управляющего становится правильн ое разделение единого дела между своими заместителями. Делом каждого за местителя становится разделение своей задачи между близкими ему помощ никами — и т. д. до уровня фактического исполнения. Обычно критерием перв оначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляем ые на предприятии: снабжение, производство, реализация... Поэтому сначала, причем зачастую достаточно естественным образом, возникает функционал ьная структура предприятия. Ответственность за функциональные сферы д елится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управле ния. По мере развития предприятия критерии его «декомпозиции» меняются, усл ожняются и на определенном этапе одним из критериев становится ответст венность управляющего. Она выражается в способности руководителя конт ролировать определенные показатели деятельности вверенного ему подра зделения, а именно те, для достижения которых это подразделение предназн ачено. К сожалению, создание целесообразных структур внутри предприятия — не обходимое, однако недостаточное условие управления. Потому что «управл яемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не в сегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Причины мо гут быть самыми разными: здесь и противоречие между различными указания ми, и сбои в снабжении, и неожиданные внешние события. Важно, что рассоглас ование между указанием и его исполнением в общем случае присутствует. Бо лее того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения р еальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать. Остается еще одна «деталь» — та самая, которая меняет всю картину, котор ая позволяет и в самом деле управлять: выявлять отклонения показателей п редприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в це лом и т. д. Этой «деталью» является обратная связь. На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной сторо ны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большин стве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь под меняют учетом, и то не всегда грамотным. А ведь «цепочка обратной связи» з начительно длиннее. Так, после выполнения запланированных действии мен еджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации , принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчин енных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточн о. Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля, который тоже есть « прямая» функция. Под контролем чаще всего понимают такие элементы управ ления, как проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и са нкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применени е санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившим ися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем бол ее, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении п равил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию. Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предп риятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания. Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необход имо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые п обудили 6ы сотрудников к определенному поведению. Bo-вторых требуется согласование интересов подразделений и отдельных со трудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руковод итель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточн о длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы р азличных элементов предприятия: собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капита л или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное ис пользование ресурсов; работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи; самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют и нтересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуск а; управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что про тиворечит требованиям об интенсивном использовании ресурсов... и т. д. Еще один чрезвычайно важный вид обратной связи — упреждающая обратная связь, которая основывается на обратной связи между будущим и настоящим организации. Будущее, которого еще нет, должно определять сегодняшние де йствия. Происходит это потому, что организация является открытой систем ой, через которую текут потоки вещества, энергии и информации, — она обме нивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от внеш ней среды и заставляет приспосабливаться к ее изменениям, но она же позв оляет ей развиваться, меняя собственную структуру и процессы. Отсюда сле дует, что организация становится эффективной, т.е. успешной, только при на личии установленных целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается неким случайным и потому некон тролируемым образом. В этой ситуации организация процессом своей эволю ции не управляет и идет неизвестно куда. В зависимости от того, умеют ли ор ганизации управлять своим будущим или нет, их делят на две группы: те, кото рые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Пе рвые используют активный тип управления, вторые — реактивный. Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будуще го, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к т ому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия о кружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить к ак можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельс тв. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельств а — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения мен тальной модели руководства. Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организац ии есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять буду щее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до вы сокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать реш ения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящи м: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, к оторые диктуются сформированным образом будущего. Главная задача орга низации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего разви тия, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить впере д, опережая остальных. Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает во зможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Зна чит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресу рсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а р есурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным ти пом управления. Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — э то ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, страт егическим конкурентным преимуществом. Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувя занных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированны м: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприят ие управляет своим будущим, — целевая структура. Поскольку целевая структура будет определять, чем и как будет наниматьс я организация, то она оказывается в роли «задающей»: именно от нее будет о бразована функциональная структура, от которой, в свою очередь, организа ционная; на базе оргструктуры появится штатное расписание, далее — фина нсовая структура, бюджетная и т. д. Направленность деятельности организации на достижение искомого резул ьтата придает ей целеустремленный характер. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы матер иалы с сайта http://www.elitarium.ru/