Поведение личности в группах. Этика деловых отношений

Из всех действий по управлени ю персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его и з организации, до половины и более времени менеджера тратится на группов ые виды деятельности. Каждая группа состоит из общности отдельных индивидов, которые пытаютс я решить свои проблемы и достичь собственных целей посредством вхожден ия в группу. С другой стороны, вхождение в группу накладывает определенн ые обязательства и ограничения на отдельных членов этой группы (табл. 1 ). Таблица 1 Характерные черты вхождения индивида в группу № п/п Описание 1 2 1. Люди в гру ппах находятся в состоянии постоянной взаимозависимости 2. Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цел и 3. Группы имеют общие ф ункции, поскольку потребности отдельных членов группы всегда можно при вести к общему знаменателю, и, в то же время они специализированы, т.е. функ ции каждой отдельной группы имеют противоположный характер 4. Индивиды участвуют во многих группах. Существуют постоянн ые, временные и случайные группы 5. Некоторые группы яв ляются свободными. Некоторые являются обязательными - по условиям вступ ления в них 6. Рабочие группы могу т быть формальными и неформальными 7. Существует труднос ть воздействия на нормы поведения в группах 8. Все групп ы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствоват ь нормам группы 9. Группы в целом порож дают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группы дают лучшие и деи, чем отдельные члены группы 10. Группы принимают бо лее рискованные решения, чем отдельные члены группы 11. Конфликт между группами и внутри группы – естественное яв ление. Могут быть: личные конфликты, конфликты принадлежности, межгруппо вые, социальные конфликты Поведение людей, личностей – это реакция, направленная на изменение сит уации с целью удовлетворения своих потребностей. Целью поведения являе тся изменение ситуации. Когда цель не достигнута и ситуацию изменить не удается, наступает состояние, которое приводит к новым действиям. Мотива ционное воздействие не просто побуждает работника совершать определен ные конкретные действия, но индуцирует в нем привычный стереотип – пред принимать в кооперации с другими работниками любые действия, уместные д ля достижения собственных целей и целей организации (рис. 1 ). Рис. 1. Основные факторы эффективнос ти группы Чтобы быть результативной, группа должна обладать опр еделенным уровнем опыта. Кроме того, группе необходимы члены, которые мо гут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач (т абл. 2 ). Таблица 2 Распределение ролей в группе Ти п Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки 1 2 3 4 Ад министратор Консервативен, обязателен, предсказуем Организаторски е способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, само дисциплина Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенн ые идеи «П редседатель» (формальный или неформальный лидер) Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достиж ения и заслуги, четкое обозначение целей С точки зрения интеллекта и тв орческих способностей как у обычного человека «Приводящий в действие» (часто формальный лидер) Взви нченный, беспокойный, динамичный Стремление и готовность бросить вызо в инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману Склонн ость к раздражению и нетерпеливости Мы слитель (человек идей) Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Од аренность, воображение, интеллект, знание Рассеянность и витание в обл аках, склонность не замечать практические детали или указания «Исследователь ресурсов» Экстраверт, восторженный, любопытный, общительный Умение сходиться с людьми и исследовать все но вое, реагировать на поставленную проблему Склонность терять интерес к работе как только проходит увлеченность «Оценивающий» Рассудительный, хладнокровный Рассу дительность, благоразумие, практичность Нехватка вдохновения или спо собности стимулировать других «Д уша команды» Социально ориентированный, чувствительный, довольно мяг кий Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность подд ерживать дух коллективизма Нерешительность в критические моменты «Доводящий до конца» Старательный, организованный, добросо вестный, обеспокоенный Умение доводить дело до конца, стремление к кач ественному выполнению задач Свойство волноваться из-за пустяков, неум ение не вмешиваться в чужие дела Современное состояние управления требует от руководителя большой эмоц иональной зрелости, проницательности, основанной на знании структуры л ичности, групп и коллективов. Среда, в которой оказывается работник придя в организацию, есть сочетани е тесно переплетенных формальных и неформальных воздействий. Это являе тся основой формирования климата внутри организации (рис. 2). Рис. 2. М еханизм образования формальных и не формальных организаций Под формальной организацией понимается система взаимосвязей и отношений, которая наме ренно и на законных основаниях планируется для членов организации. Почти всегда реальные стереотипы поведения и отношения членов организ ации отходят от формального плана организации. Действительная модель м ожет отличаться от формального плана по двум причинам: 1. Формальный план может быт ь неполным. 2. Некоторые моме нты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом. Тогда и возникает неформальная организация. Под неформальной ор ганизацией понимается полная модель реального поведения (действительн ый образ действий членов организации) насколько оно не совпадает с форма льным планом. Наиболее типичные психологические причины вступления людей в неформал ьные организации отражает рис. 3. Рис. 3. Причины вступления людей в не формальные организации Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальная организация в силу св оей относительной особенности может выполнять как негативную функцию, так и позитивную. Задача управления заключается в том, чтобы создать так ие условия, когда неформальная организация работала бы на достижение це лей организации в тесном контакте с формальной организацией. Это возмож но только в том случае, если менеджер не будет воспринимать неформальную организацию как «чуждый элемент», а постарается направить ее ресурсы в конструктивное русло. Это возможно только при взаимодействии управлен ия с неформальной организацией (рис. 4). Рис. 4. Управление неформальной организацией Неформальные организации могут быть похожими и непох ожими на формальные организации. Поэтому можно выделить ряд признаков н еформальных организаций (рис. 5). Рис. 5. Характеристики неформальных организаций В процессе управления персоналом организации можно выделить несколько видов руководства – директивный, демократический и попустительский. Попустительский вид (по выражению К.Левина) «оказался самым плохим во вс ех отношениях». Но этот стиль имеет место в областях где только формирую тся навыки межличностных отношений и отбора руководителей. Наибольшее же распространение получили директивный и демократический виды управл ения (табл. 3 ) . Таблица 3 Сравнительная оценка моделей управления Операции Директивная модель Демократическая модел ь Информация Руководи тель собирает информацию для личного пользования Руководитель инфор мирует подчиненных и получает информацию от них Оценка Руководитель оценивает сам или прибегает к по мощи экспертов Руководитель узнает мнение подчиненных и обмениваетс я с ними точками зрения Решение Руководител ь вырабатывает решение один или же с помощью своего начальства Руковод итель вырабатывает решение совместно с подчиненными Ясность Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом обще го обсуждения Принятие Применение санкций, авторитет, компетент ность, пример руководителя, убеждение Принятие решения обеспечиваетс я участием в обмене информацией, консультациях и обсуждении решения Взаимодействие Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов Общая цель. Каж дый знает свою работу и работу других Контроль Непрерывно е наблюдение Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания В любом случае модель управления можно представить в следующем виде (рис . 6). Рис. 6. Процесс принятия решений в об ласти управления персоналом Под этикой понимается система универсальных и специфических нравствен ных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жи зни. Соответственно этика деловых отношений выделяет одну из сфер общес твенной жизни. Этические нормы служебных отношений базируются на общеч еловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличитель ные особенности. В процессе профессиональной деятельности следует учи тывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимо отношений (рис. 7). Рис. 7. Закономерности межличностны х отношений Как правило, общение руководителя с подчиненными носи т эпизодический характер. Здесь уровень этических отношений целиком за висит от личных качеств руководителя – его интеллекта, нравственных ус тановок, знаний в области психологии, культурного и общеобразовательно го уровня, характера и т.п., поскольку подчиненный играет пассивную роль (о ставляя свое мнение при себе – «про запас»). В таком общении допускаются даже фамильярные отношения (без свидетелей), когда руководитель и подчин енный давно знают друг друга и находятся в товарищеских, доброжелательн ых отношениях. В основном общение руководителя с сотрудниками происходит во время про ведения бесед в группах, производственных совещаниях, обсуждении общих проблем по выполнению задач, поставленных перед коллективом и т.д. Производственные совещания носят регулярный характер – один раз в месяц, неделю. Это позволяет правильно спланировать свое рабочее время и заранее подготовить выносимые на обс уждение вопросы. Технология органи зации деловых совещаний приведена на рис. 8. Рис. 8. Технология организации и про ведения деловых совещаний Этика делового совещания заключается в обеспечении е го эффективности – в противном случае сотрудники будут воспринимать е го как «пустую трату времени». Это бывает тогда, когда руководитель выно сит на обсуждение вопросы, которые прямо касаются только его самого и не входят в компетенцию сотрудников. Информация должна быть адресной, поэт ому многие, если не большинство вопросов можно решать в рабочем порядке с конкретным сотрудником, не загружая излишней информацией остальных с отрудников. Важна также продолжительность совещания. Нельзя только совещаться – н еобходимо оставить время и для работы (рис. 9). Рис. 9. Зависимость внимания участников совещания от его продолжительности Очень важным, с точки зрения этического общения, являе тся проведение деловых бесед . Они и меют целью выработку тактики и стратегии, направлений деятельности по р ешению вновь возникающих производственных задач. Если на производстве нное совещание выносятся заранее подготовленные вопросы, то здесь боль шую роль играет неопределенность ситуации. Все сотрудники имеют (что объ ективно) различные точки зрения и соответственно заинтересованы в их пр одвижении. Это может служить началом «пограничной ситуации» конфликта. Поэтому на беседы приглашается как можно меньшее количество участнико в, т.е. сотрудников, которые имеют непосредственную заинтересованность в решении данных проблем. Насколько грамотно с этической стороны будет пр оведена беседа, настолько выше будет степень ее эффективности. Схематич ное изображение правил подготовки и проведения деловой беседы приведе но на рис. 20. Р ис. 20. Схематичное изображение правил подготовки и пров едения деловой беседы Особое место в этических взаимоотношениях руководите ля и подчиненных занимают вопросы критики (поведения, действий, отношени й и т.д.). Критика существующего положения является движителем прогресса для организации – это закон диалектики. Но это является и наиболее «щеп етильным» вопросом во взаимоотношениях. Поэтому одним из основных комм уникационных умений руководителя является умение конструктивно крити ковать своих коллег и подчиненных, не наживая «врагов», формируя благопр иятную психологическую атмосферу в коллективе (рис. 21). Рис. 2 1. Правила критик и, которым должен следовать руководитель Существуют и правила восприятия критики для тех кого к ритикуют. Им следует помнить следующее (рис. 7.22). Рис. 7.22. Правила восприятия критики критикуемым Ни в коем случае нельзя быть пристрастным во время крит ики. Нужно использовать разные формы критики в соответствии с индивидуа льными особенностями и обстоятельствами – упрек, сопереживание, озабо ченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение , надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д. ЛИТЕРАТУРА 1. Аверченк о Л.К. и др. Психология управления. – Москва-Новосибирск. 2007. 2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2000. 3. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005. 4. Мескон М.Х . и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. 5. Основы уп равления персоналом / Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006. 6. Седегов Р. С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.