Организационная структура предприятия

Содержание Введение…………………………………………………………… … .. …...3 I . Структура как основ ной элемент организации…………………….. … .5 1.1 Понятие и сущность организац ионной структуры предпри ятия….. 5 1.2 Виды организа ционных структур…………………………………….. 6 1.2.1Типы организаций по взаим одействию с внешней средой….. ….… 6 1.2.2 Типы организаций по вз аимодействию подразделений…… ……. .8 1.2.3 Типы организаций по в заимодействию с человеком:………….. ..12 1.3 Сравнение структур управления……………………………... ……...15 Введение Если рассматривать организацию как некую систему, то н аряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, цело стность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделит ь то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет св ои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. О рганизация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая в лияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого орг анизма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость , развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и жива я система, является живущей системой. Менеджмент придает организации св ойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в р амках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают стати стику (его организационную структуру) и ди намику (протекающие процессы принятия решений). Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективно сти работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры. В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи: 1. Определение понятия орг анизационной структуры. 2. Описание типов и разновидносте й организационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинс тв. 3. Умение строить структуру конкр етного предприятия, выявление связей между элементами структур и их вза имозависимость. 4. Подбор наиболее оптимальной ст руктуры для предприятия с учетом его особенностей и условиями окружающ ей среды. 5. Выявление необходимых требован ий для формирования эффективных структур управления. Объектом иссл едования является Управление социальной защиты населения г.Оренбурга. Предмет исследования: организационная структура, связи между ее элемен тами и внешней средой. Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществляли сь своевременно и качественно. [3,с.103] I . Структура как основной э лемент организации 1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления. Организация - пространственно-временная структур а производственных факторов и их взаимодействие с целью получения макс имальных качественных и количественных результатов в самое короткое в ремя и при минимальных затратах факторов производства. Под структурой управления понимается упорядоченная с овокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функ ционирование и развитие организации как единого целого. Организационн ая структура управления определяется также как форма разделения и кооп ерации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется п роцесс управления по соответствующим функциям, направленным на решени е поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций струк тура управления представляется в виде системы оптимального распределе ния функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работ ающими в них людьми [2, c .196]. 1.2 Виды организационных структур. Очевидным является то, что каждая организация пред ставляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систем у возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уров ней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или « группа-группа», «индивид-организация». Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «орг анизация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистическ ого или органического подходов и соответственно организация может пол учить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделе ние- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов д епартменизации и выступает в рамках организационных структур: традици онной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая стор она играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитск ий» или «корпоративный» характер. [9. c 101] Табл.1 Типы организационных структур 1.2.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней сре дой. Применени е термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, пр едназначенного для производительных операций. В последние годы механи стический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от нед остатков механистической структуры. а) Механистический подход к проектированию организации характеризуетс я использованием формальных правил и процедур, централизованным приня тием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иер архией власти в организации. С такими характеристиками организация мож ет действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная техн ология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовс кой бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и производитель ность, бюрократическая система может реализовать при следующих услови ях: § В организации извес тны общие цели и задачи; § Работа в организации может дел иться на отдельные операции; § Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централ изованного планирования; § Выполнение работы индивида мо жет достоверно измеряться; § Денежное вознаграждение мотив ирует работника; § Власть руководителя признаетс я как законная. Конечно, существует много других условий, важных для ус пеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на р езультат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны д ля эффективной деятельности организации, построенной на основе механи стического подхода. б) Органический подход к проектированию организации характеризуется с лабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децен трализацией и участием работников в принятии решений, широко определяе мой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим к оличеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективн ость в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неоп ределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и д инамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться бол ее гибкой. Органический подход является полной противоположностью «ид еальной» бюрократии [6, c .95]. 1.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений . Организационная структура аппарата управления - ф орма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделен ие и должность создаются для выполнения определенного набора функций у правления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностн ые лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и н есут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое поло жение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: § линейные (администр ативное подчинение), § функциональные (по сфере деяте льности без прямого административного подчинения), § межфункциональные, или коопер ационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимо сти от характера связей выделяются несколько основных типов организац ионных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.[12, c .136] а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональну ю и линейно-функциональную структуры. В линейной структуре управ ления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подр азделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономич ность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требовани я к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь адми нистративного управления с осуществлением функционального управлени я. На рисунке 1 функциональная структура управления. На нем административн ые связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Рис.1 Функциональная структура управления Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая ие рархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками , а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низ ших ступеней административно не подчинены функциональным руководител ям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2). Рис.2 Линейно-функциональная структура управления Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные под разделения; ОП - подразделения основного производства . Иногда такую систему называют штабной, так как функ циональные руководители соответствующего уровня составляют штаб лине йного руководителя [10, c .68] б ) Дивизиональная ( отделенческая структура) изображена на рисунке 3. Д ивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географич ески. Рис. 3. Дивизиональная структура управления Рук. – руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиа лов; штаб – штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уро вней [5, c .256]. в ) Матричная структура (рис.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей ( один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая сх ема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. О на все более вытесняет из применения линейно-функциональную[7,с.118]. Рис.4 Матрич ная структура управления Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - фу нкциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители п роизводств; И - исполнители г) Множественная структура о бъединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в фи лиалах - линейно-функциональная или матричная. д) На предприятия х могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная с труктуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производ ство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосре дственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может ока заться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприят ия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальни ки участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчин яются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структур а. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. На пример, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на пред приятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно ру ководству предприятия.[11, c .65] 1.2.3 Т ипы о рганизаций п о в заимодействию с человеком. Ранее о тмечалось, ч то р азличие м ежду о рганизациями по рождается х арактером в заимодействия между и ндивидом и органи зацией в ц е лом. О сновой д анного р азличия я вляется р азница в при оритетах в заимодействующих с торон п о р яду в ажных организаци онных п еременных, х арактеризующих э то в заимодействие. Ключе выми с реди э тих п еременных я вляются т е, к оторые о тносятся к о р ганизационной к ультуре, а и м енно: ц енностные о риентации, н ормы и т.п а) К орпоративная о рганизация К орпоративная о рганизация, и ли, п роще, - корпорация, р ассматривается к ак о собая с истема с вязи м ежду людьми в п роцессе о существлени я и ми с овместной д еятельности. В Р оссии корпорации с уществуют в х о зяйственной и к ультурной жизни в о сновном в форме р азличных г осударственных (министер ства, в едомства и псевдоприватизированные е стественные м онопол и и) и о бщественных ( союзы, общества, а кадемии и п олитические партии) и нститутов. П оддерживая м онополию на информацию, кор порация с тремится с тандартизировать с вою д еятельность и е е результаты, н е д опускать р азрушитель ной д ля н ее в нутренней кон куренции. П оддержка с лабых и о граничение с ильных — о с новной принцип в б орьбе п ротив в нутренних к онкурентов. О тсюда — тен денция к у равниловке. Объединение л юдей ч ерез и х р азделение и п о ддержание монопо лии невозможно в к орпоративной о рганизации, е сли в н ей н е доми нируют иерархические в ластные с труктуры . В о снове д анной с хемы л ежит принцип « разделяй и в ластвуй». Важным у словием и с пособом п оддержания с уществования кор поративной о рганизации я вляется п остоянное п оддержание в н е й дефицита т ех и ли и ных р есурсов, а е с ли н еобходимо, т о и о бострение дефицита. Р аспределение в у с ловиях м онополии л идерами корпора ции этого д ефицита с лужит д ля н их е ще о дним в ажным и сточником власти. П ерсонализация индиви да осуществляется з а с чет д еперсонализации д ругих и ндивидов. В соответствии с э т им у станавливается п риоритет в ц елях, характери зуемый п реобладанием ц елей о рганизационных н ад индивидуаль ными. С оздается о бманчивое в печатление мощи организации и в сесильности. На д еле ж е н ередко с лучается, ч то э то « колосс на глиняных н огах». Корпоративная о ргани зация б ерет н а с ебя о тветственность з а своих членов, з а ч еловека. Э то п озволяет е й б ыть с вободной в с в оих действиях по о тно шению к ч еловеку. С уществует с уверенитет орга низации . « К оллективная» ответствен ность с тавит ч еловека в с и льную з ависимость и п рактически л ишает его самостоятельности. Д ействует п ринцип « организация в сегда права». Принятие р ешения в к орпоративной о рганизации с троится п о принципу б ольшинства и ли с таршинства . Б орьба м еньшинства з а свое мнение н ередко з аканчивается е го у ходом и з о рганизации. Стремление завоевать п оддержку б ольшинства в ынуждает руково дителя к популистским д ействиям . В к орпоративной о рганизации и нтересы п роизводства ( или любой другой е е д еятельности) о пределяют и нтересы воспроизводства с амого работника. Ин тересы р аботника существуют в сегда в « з автра», а и нтересы к орпора ции — в « с егодня». В к орпоративных с труктурах д оминирует л ояльность п о отноше нию к о рганизации, п риветствуются п ослушание и исполнит ель ность, рождающие в к онечном с чете безответственность [15, с.23]. б) И ндивидуалистская о рганизация Противоположным к орпоративному я вляется индивидуалист ский тип о рганизации. Э то т оже о бъединение л юдей, осуществляю щих совместную д еятельность, н о о бъединение с вободное , открытое и д обровольное. С ама о рганизация п редставляет с обой с овокупность или с ообщество п олуавтономных о бразований. Н апример, коллек тивная собственность в т аких о рганизациях — э т о н е с обственность всех, а собственность к аждого ч лена к оллектива. Монополия в и ндивидуалистской о рганизации з аменяется соче танием к онкуренции и к ооперации в д еятельности е е ч ленов. Э то в о многом о беспечивается п ереходом к д е централизованным структу рам с «центрами п рибыли», д емократическим п редпринимательским структурам. Вместо в ластной и ерархии в и ндивидуалистской о рганизации господствует п ринцип у вязки и нтересов в сех ч ленов в р а мках демо кратических п роцессов. Субъектом и нтереса в и ндивидуалистской о рганизации становит ся личность . В се в о рганизации н ачинает с троиться в округ ч еловека. Не п од работу и щется ч еловек, а п о д ч еловека, п од е го с пособности и мотивированность п роектируется и ли с оздается р абота. В о р ганизациях с индивидуалист ской культуро й э ффективность о значает т о, н асколько удовлетворя ются потребности к аждой о тдельной л ичности. У о р ганизации в э том случае н е может б ыть ц елей, о тличных о т ц елей е е ч ленов. П рактика свидетельствует, ч то к онкурентоспособность т аких о рганизаций о чень высокая. В т акой с итуации ч еловек н ачинает о твечать с ам з а с ебя. Возника ет сувере нитет л ичности . И ндивид с тановится с вободным в р а мкахорганизации, ч то с пособствует р азвитию т ворчества и и нициативы в его работе. Принятие р ешений в и ндивидуалистской о рганизации с троится по принципу м еньшинства и ли п рава в ето. П ринцип меньшинства п омогает у странить п опулизм в д ействиях р уководства, помогает е му в ыработать у мения слу шать и у б еждать д ругих. П олитиканство з аменяется д еловитостью и профессионализмом. В и ндивидуалистской о рганизации и нтересы п роизводства о пределяются и нтересами воспроизв одства с амого ч еловека . Ч еловеку п редоставляется возможность са мообеспечения с воей д еятельности. Е го « сегодняшний» интерес превращается в « завтрашний» и нтерес о рганизации. Общечеловеческая м ор аль и з дравый с мысл в п оведении о тличают индивидуалистскую о рганизацию о т к орпоративной. Индивидуа лизм становится о сновой м орали и к у льтуры в о рганизации, т ак как признается и д опускается в семи е е ч ленами. П реобладает л ояльность о боим убеж де ниям, ч то еще б ольше у крепляет у веренность и ндивида в п р авоте своих действий. [8,с.242] 1.3 Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управле ния позволяет найти критерии их оптимального использования. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продо лжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководител и должны принимать во внимание специфические условия, в которых действу ет конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. Механистический тип орган изации Органический тип организации Характеристики Узкая спец иализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективн ые критерии отбора кадров Отношения ф ормальные и носят официальный характер Широкая специал изация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения н еформальные и носят личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задач и известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается Табл.2 Сравнение механистической и органической структур Если механистический подход ориентирует организаци ю на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы э ксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутст вия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формальног о контроля. В линейной структуре все полномочия идут от высшег о звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; прост ота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формирова нию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, же сткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (о тставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последст виям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управл ения может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциал ьные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руков одящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, чт о может привести к стрессу и плохому управлению. Линейно-фу нкциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центр альных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оп еративных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической по ддержкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке реш ений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей професси ональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформа льное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только ре комендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресур сы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процес сов управления. Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей за трудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки с быта, регионы. При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, - организация директивных связей по линейному принципу, - относительно мощное использование инструмента координации с техниче ской поддержкой, - быстрая реакция на изменения рынка, - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных реш ений, - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизи оне. К числу недостатков этой структуры относят: - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вп лоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, - при децентрализаци и теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации вы полнения отдельных функций Многомерн ые формы организации и управления характеризуются применением двух (ма тричная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмент а, - организация директивных связей по многолинейному принципу, - большие затраты на координацию между инстанциями. Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской орга низаций: Корпоративная организ ация Индивидуалистская организация Объедине ние людей через их разъединение по социальному и профессиональному кри териям Свободное, открытое и добровольное объединение людей Монополия и стандартизация в деятельности организации Соч етание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организ ации Доминирование иерархических властных структур. Интересы со гласовываются лидерами Господство принципа увязки интересов всех чл енов в рамках демократического процесса Создание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным р аспределением Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возмо жностей и дополнительных ресурсов группа, коллектив или вс я организация Субъект интереса – личность Организа ция отвечает за человека Человек отвечает сам за себя Принцип б ольшинства или старшинства в принятии решений Принцип меньшинства ил и право вето в принятии решений Интересы производства о пределяют интересы воспроизводства самого человека Интересы произво дства определяются интересами воспроизводства самого человека Лояльность по отношению к организации Лояльность по отноше нию к своим убеждениям Человек для работы Работа для человека Табл.3 сравнение корпоративной и ин дивидуалистской структур От того, какого типа организации распространены в эко номике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степе нь ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. В конечном счете это определяет конкурентоспос обность организации в условиях информационного общества.[4, c .282] Таким образом, любая организация представляет собой технико-экономиче скую и социальную систему, описать которую можно, если определить характ ер ее взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец , характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне вз аимодействия с внешней средой могут реализоваться механистический либ о органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в органи зации строится с помощью различных типов департменизации: традиционно й, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия с орг анизацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный хара ктер.