Организация труда менеджеров

Содержание Введение _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 1. Особенности трудовой деятельности менеджеров _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4 2. Организация т руда менеджеров _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8 3. Требования к профессиональной компете нции менеджеров _ _ _ _ _ _ _ 14 4. Планирование рабочего времени менеджера _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 22 5. Основные направления улучшения организации труда менедже ров _ _ _ 25 5.1. Организация рабочего места _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 25 5.2. Работа с докуме нтами и корреспонденцией _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 28 5.3. Ведение телефонных разговоров _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 29 5.4. Проведение совещаний _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _30 5.5. Делегирование п олномочий _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _31 5.6. Прием по личным вопросам _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _32 6. За рубежный опыт организации труда менеджеров _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 34 7. Эффективность уп равленческого труда менеджеров _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 39 8. Выводы и предложения _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44 Заключение _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _49 Список использован ной литературы _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _51 Введение Развитие рыночных отношений поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых пр едставлений, методов и подходов к управлению предприятием. Особую остро ту приобретает проблема организации трудовой деятельности менеджеров . Современные технологии и производственные процессы требуют не только высокой квалификации и исполнительной дисциплины менеджеров, но и их тв орческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации. В этой связи современные менеджмент – это не столько наука и практика упр авления, сколько искусство управления людьми. Успех в бизнесе почти полн остью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его лич ными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Научно-тех нический прогресс предъявляет новые требования к организации труда ме неджеров, уровню их профессиональных знаний и психофизиологическим во зможностям человека. Данная курсовая работа посвящена ак туальной проблеме организации труда менеджеров. Здесь рассмотрены рол ь и место менеджеров в системе управления, раскрыто содержание и основны е направления рационализации труда менеджеров, показана возможность п рименения зарубежного опыта организации труда и дана оценка экономиче ской эффективности управленческого труда менеджера. Указанная проблема имеет недостаточный уровень прорабо танности, так как современная профессия «менеджер» относительно новая, требующая тщательного учета человеческого фактора в деятельности пред приятия. С научной точки зрения труд менеджера – это не производство ко нкретной продукции, а организация эффективной работы предприятия в цел ом или его подразделений в отдельности. Таким образом, задача менеджеров состоит в большей степени в управлении деятельностью коллектива предп риятия, а не только в организации выполнения плановых заданий. 1. Особенност и трудовой деятельности менеджеров Исследования показывают, чт о управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленче ской. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общег о с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся п од его управлением. Управление предприятием представл яет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив пред приятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных р езультатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации ока зывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс уп равления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятел ьности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективно сти деятельности управленческого персонала предприятия, которая склад ывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп ра ботников различного уровня образования и квалификации, которые состав ляют управляющую систему предприятия. Управление предприятием как в ид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применен ии управленческих технологий. Управленческая технология - это искусств о, мастерство и умение осуществлять управленческое действие для достиж ения поставленных целей. Управление включает совокупность методов и ср едств сбора и обработки информации, приемов эффективного воздействия н а работников, принципов, законов и закономерностей организации и управл ения, систем контроля. Важным фактором повышения результативности ме неджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация упра вленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответствен но этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менед жеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-к валификационное. Функциональное разделение труда основывается на форм ировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по пла нированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполн ению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению р езультата и оценке работы и. Структурное разделение труда менеджеров ст роится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организ ационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или террит ориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздейству ющих на структурное разделение труда, оно специфично для каждого предпр иятия. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения т руда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: низшего, среднего и высшего. К низшему уровню от носятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимуществе нно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первич ными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень – са мый многочисленный, составляющий 50-60% общей численности управленческого персонала предприятия; включает менеджеров, ответственных за ход произ водственного процесса в подразделениях. Сюда входят также менеджеры шт абных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его фили алов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих п роизводств, целевых программ и проектов. Высший уровень – это администр ация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство пре дприятия в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято 3-7% общего управленческого персонала. Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим р азнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьм идесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим являет ся то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ п о функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинако ва. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность за дач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повыша ется значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджер ы заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функц ия, наряду с мотивированием, становится наиболее важной. Технологическо е и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учит ывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе ап парата управления предприятия выделяют три категории работников: руко водителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки з рения технологии процесса управления, то задачи руководителей сводятс я к принятию решений и организации их практической реализации, специали сты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служ ащие занимаются информационным обеспечением всего процесса. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвеча ть менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделяются следующие основн ые должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты, инженеры, техники, механики; эконо мисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярски й персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители состав ляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их тру д является самым сложным и ответственным. Таким образом, труд современных ме неджеров — это выработка и принятие тысяч возможных вариантов и нюансо в управленческих решений. Осуществляя на практике общие принципы и функ ции управления, выбирая наиболее оптимальные методы управленческой ра боты, менеджеры способствуют решению конкретных проблем производства, достижению успеха предприятия. В условиях рынка успешность зависит от у мения выжить, результативности и эффективности деятельности предприят ия, которые определяются уровнем менеджмента в ней. Труд современных мен еджеров необходим предприятиям как главное условие их существования и развития, так как именно менеджмент определяет стратегию, цели, конкретн ые средства и пути решения задач предприятия, от него зависит степень ре агирования предприятия на внешние факторы и возможности использования имеющихся преимуществ и перспектив. Развитие и совершенствование мене джмента, приспособление его к конкретной обстановке в настоящее время я вляются одним из главных решающих рычагов улучшения результатов хозяй ственной деятельности предприятия во всем мире. Отсюда следует, что труд менеджеров изначально является основным двигателем развития экономик и. И все природные и другие богатства России будут бесполезны до тех пор, п ока не произойдут кардинальные изменения в менеджменте. 2. Содержа ние труда менеджеров В экономической литературе, фундаментальных трудах отечественных и зарубежных ученых появление пр офессии «менеджер» связано с отделением управленческой работы от прои зводственной и возникновением самостоятельного вида деятельности – п рофессионального менеджмента. Это произошло в 17-18 веках в эпоху зарождени я капитализма и начала индустриального прогресса европейской цивилиза ции. В современном понимании менеджер – это руководитель ил и управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочи ями в области принятия решения по конкретным видам деятельности предпр иятия, функционирующего в рыночных условиях. Принимаемые менеджером ре шения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования н овейших методов управления – многовариантных расчетов с помощью комп ьютерной техники. Термин «менеджер» имеет довольно широкое распростр анение и употребляется применительно: − к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; − к руководителю предприятия в цел ом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); − к руководителю по отношению к под чиненным; − к администратору любого уровня у правления, организующего работу в соответствии с современными методам и. Общей чертой управленческой работы является роль руководителя. Роль, по определению Минцберга, явля ется «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конк ретному учреждению или конкретной должности»[]. Минцберг выделяет 10 роле й, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличнос тные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли взаимоза висимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные ро ли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охваты вают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сде лать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возм ожность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и дей ствовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межли чностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связ анные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликт ов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени орг анизации. Все эти 10 ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретного предприятия. Играя роль, связанную с принятием решений, менеджер опред еляет направление роста предприятия. При этом он изыскивает для этого во зможности как внутри предприятия, так и за его пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контро лирует разработку определенных проектов. Когда предприятие сталкивает ся с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные д ействия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов предприят ия, представляет его на всех значительных и важных переговорах. Выполняя информационную роль, менеджер собирает текущую информацию о внешней и в нутренней среде предприятия, которую использует в интересах своего дел а; выступает как центр внутренней и внешней информации, распределяет пол ученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчине нными, разъясняет политику и основные цели предприятия, передает информ ацию для внешних контактов предприятия относительно планов, политики, д ействий, результатов работы предприятия, действует как эксперт по вопро сам данной отрасли. Менеджер, выполняющий межличностные роли, является с имволическим главой, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Он отвечает за мотивац ию и активизацию подчиненных на достижение целей предприятия, координи рует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информац ии, которые представляют информацию и оказывают услуги. Чтобы успешно вы полнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управ лению предприятием. Труд менеджера не поддается нормированию из-за его мно гогранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отнош ения. К современным менеджерам относят ли ц с «индивидуальным подходом», помогающим подчиненным учиться на собст венном опыте и поддерживающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие руководители успешно решают основные проблемы челов еческих отношений, к которым принято относить: умение реагировать на неп редсказуемые реакции подчиненных, преодоление дезинформации в коллект иве; четкую формулировку требований к сотрудникам; установление с ними н адежной обратной связи; способность выделить суть проблемы, поскольку л юди не всегда правильно интерпретируют события и не всегда говорят то, о чем думают. Менеджеры ставят перед собой задачу дать подчиненным возмож ность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего т руда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для само стоятельного решения проблем. В этом уважении к личности человека прояв ляется высшая суть гуманизма менеджмента. По cpaвнeнию c дpyгими видaми тpyдa н а предприятии, тpyд менеджера имeeт pяд cпeцифичecкиx ocoбeннocтeй: − oн пpeдcтaвляeт coбoй yмcтвeнный тpyд, cocтoящи й из тpex видoв дeятeльнocти: opгaнизaциoннo-aдминиcтpaтивнoй и вocпитaтeльнoй, aнaлитичecкoй и кoнcтpyктивнoй, инфopмaциoннo-тexничecкoй; − yчacтвyeт в coздaнии мaтepиaльныx блaг и oкaзa нии ycлyг oпocpeдoвaннo, чepeз тpyд дpyгиx paбoтникoв; − пpeдмeтoм тpyдa являeтcя инфopмaция; − cpeдcтвoм тpyдa – opгaнизaциoннaя и вычиcли тeльнaя тexникa; − peзyльтaтoм тpyдa – yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Чтoбы выпoлнять cвoи фyнкции, мeнe джepы дoлжны имeть cпeциaльныe знaния и oблaдaть cпocoбнocтью иcпoльзoвaть иx в пoвceднeвнoй pa бoтe пo yпpaвлeнию пpeдпpиятиeм. Общая схема внешних факторов влияни я на трудовую деятельность менеджера представлена на рис.1. Культура Законодательны е акты Философия предп риятия Экономическая с реда Профессиональн ая подготовка Менеджер Отраслевая стру ктура Личный опыт Конкуренция Коллектив Клиенты Рынок Рис.1. Внешние факторы, влияющие на трудовую деятельность менеджера. Внешние факторы существенно воздействуют на трудовую д еятельность менеджеров всех уровней. Например, изменившаяся отраслева я структура и переход на горизонтальное управление изменили функции уп равления и труд менеджеров, а их богатый личный и производственный опыт вошел в противоречие с реальной действительностью. Многие менеджеры ок азались не готовыми к конкуренции, столь естественной в рыночной эконом ике. Для каждой социально-экономической системы целесообраз но использовать характерную модель личности менеджера, общий вид котор ой приведен на рис.2. Очень важным личным качеством менеджера является же лание обладать властью над другими людьми. Личные качества Специфические к ачества Общие качества По возрасту и нап равлен-ности: неограничен-нос ть ограничен-ность качества уп-равленца По сенсорской о рганизатор-ской деятельности: общие волевые специальные Подготовлен-но сть к деятельности Ведущая форма в озбуждения: логическая практическая эмоциональ-ная Динамика психи ческих процессов: сила подвижность возбудимость Психологи-ческ ие качества Моральные каче ства Трудовой потенц иал: здоровье знание умение способности навыки опыт Рис.2. Модель личности менеджера Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть лиде ром, то есть обладать способностью влияния на поведение других людей, за ставляя их вести себя определенным образом. Выделяют несколько аспекто в лидерства на предприятии, одним из которых является стиль лидерства ил и руководства. Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера , его отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности . Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, кото рая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные хар актеристики подчиненных. Эффективность и возможные пределы избранног о стиля руководства определяются тем, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную с итуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуация ми. 3. Требования к профессиональной компетенции менеджера Менеджмент предприятия, раб отающего в рыночных условиях хозяйствования, предъявляет высокие треб ования к управленческому персоналу. Современный управленец – это чело век, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знан иями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, у правления персоналом и производством. Чтобы выполнять свои сложн ые и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управл ению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (и скусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной облас ти как менеджмент. Они включают: − умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неоп ределённость; − высокую информированность по во просам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние иссл едований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и услуги; − знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях; − способность управлять ресурсами , планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами по вышения эффективности управления; − умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Эти и многие другие знания и у мения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее закон ов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязатель но использует те достижения науки в области процессов, методов, форм упр авленческой деятельности, которые повышают эффективность работы предп риятия в целом. Вторая группа требований к професси ональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с л юдьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций мене джеры взаимодействуют с широким кругом лиц: коллегами, подчиненными, рук оводителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, пос тавщиками и другими людьми и предприятиями. Чтобы работать с людьми, сто ль резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают довер ие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всег о: − высокое чувство долга и преданно сть делу; − честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; − умение четко выражать свои мысли и убеждать; − уважительное и заботливое отнош ение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия; − способность быстро восстанавлив ать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрах ованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие пр офессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокой ствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не иска ть виновных. Изменения в экономической и политич еской системах в нашей стране одновременно несут как большие возможнос ти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существо вания, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практичес ки каждого человека. В такой ситуации приобретает особую значимость пра вление персоналом, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый сп ектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного факт ора в построении системы управления персоналом предприятия. На формиро вание профессиональной компетенции менеджера оказывают воздействуют следующие факторы: − лояльность к работающим; − ответственность как обязательно е условие успешного менеджмента; − коммуникации, пронизывающие орг анизацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали; − атмосфера на предприятии, способ ствующая раскрытию способностей работающих; − обязательное установление долев ого участия каждого менеджера в общих результатах; − своевременная реакция на измене ния в окружающей среде; − методы работы с людьми, обеспечив ающие их удовлетворенность работой; − непосредственное участие в рабо те групп на всех этапах как условие согласованной работы; − умение слушать всех, с кем сталкив ается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, р уководителей; − этика бизнеса; − честность и доверие к людям; − опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал; − видение места предприятия на рын ке; − качество личной работы и ее посто янное совершенствование. Менеджер не должен стремить ся ужиться с каждым. Это нужно в отношении действительно ценных, нравств енно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого менеджер должен бы ть обязательно. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях: − это управляющий, облеченный влас тью и руководящий коллективом; − это лидер, способный вести за собо й подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, полож ительные эмоции; − это дипломат, устанавливающий ко нтакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и вне шние конфликты; − это воспитатель, обладающий высо кими нравственными качествами, способный создать коллектив и направля ющий его развитие в нужное русло; − это - инноватор, понимающий роль н ауки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрять в производство то или иное изобретение; − это просто человек, обладающий вы сокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решитель ностью характера и, в то же время, рассудительностью, способностью быть о бразцом во всех отношениях. В условиях рыночной конкуре нции основу концепции управления предприятием составляют возрастающа я роль личности менеджера, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед пред приятием. Требования к профессиональной компетентности менеджера отра жаются в положениях о должностях, в которых регламентированы разделени е и организация труда менеджеров на предприятии. Общая модель должности профессионального менеджера представлена на рис.3. Чтобы в положении содержались все о сновные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимани я работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой орга низационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям: − отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должно сть; − иметь точные и краткие формулиро вки; − содержать единообразные положен ия для идентичных и взаимосвязанных должностей; − быть гибкими и динамичными, что об еспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пер есмотром положений о должностях. Положение о должности в перв ую очередь включает в себя общую часть, в которой содержатся основные тр ебования к должности. Здесь же определяется назначение должности, т.е. ук азываются главные задачи, которые должен решать работник, защищающий да нную должность. Это особенно важно для специалистов и технических испол нителей. Определяющим разделом положения о д олжности является «Основная часть», в которой главными пунктами являют ся: должностные обязанности; права; ответственность; должностные характ еристики; критерии оценки выполнения служебных обязанностей. Должност ные обязанности руководителей можно разбить на четыре раздела: − должностные обязанности по плани рованию; − должностные обязанности, связанн ые с организационной работой; − должностные обязанности, связанн ые с оперативным руководством и контролем; − должностные обязанности, связанн ые с координацией и связями. Для каждой конкретной долж ности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной должности в прак тической структуре предприятия. Чем более высокое место занимает должн ость в организационной структуре, тем более высокий удельный вес приход ится на функции, связанные с планированием и организацией. Для того, чтоб ы положение о должностях стало средством организационного регламентир ования работы по соответствующей должности, оно должно определенным об разом закрепить объем и характер организационных связей и отношений да нной должности с другими. Выделяют три типа связей и отношений, в которых находится каждая должность на предприятии. Это – отношения должностно го лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Пер вые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип – функционального характера отношений. Наиболее сложными для фиксир ования в положении о должности являются функциональные отношения, кото рые подразделяются на три группы: сотрудничество, консультации и коорди нация. Связи и отношения, носящие функциональный характер, излагаются пр и описании каждой из обязанностей, где указывается, с кем осуществляется сотрудничество по данной должности при выполнении данной конкретной о бязанности, с кем согласовывается и координируется работа, а также по от ношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рек омендаций, советов и экспертных заключений. Важное значение в положении о должности имеет четкое изложение пр ав, необходимых для выполнения всех предписанных должности действий (об язанностей) с целью достижения необходимых результатов. В положении о до лжности указываются прежде всего права работника в отношении подчинен ных или подконтрольных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы тре бовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те ил и иные действия, запрещать или пресекать соответствующие действия, а так же проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повыша ть в должности, накладывать взыскания и поощрять подчиненных. Важное значение имеет раздел, в кото ром определяется ответственность. Ответственность предполагает, что п рофессиональный менеджер отвечает перед вышестоящими организациями в соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деят ельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения. Четко оп ределить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой дел егирования полномочий. При четком определении полномочий рядового раб отника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполне ние какой-либо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в предел ах данных ему полномочий. Менеджер несет ответственность за результаты той работы подчиненных, которые зависят от его собственной деятельност и, в состав которой включаются: правильный подбор исполнителей работы; т очная формулировка целей и задач, поставленных перед ними; создание усло вий для выполнения поставленных задач; своевременный контроль за деяте льностью подчиненных и применениях необходимых мер для того, чтобы не до пускать срывов в достижении результатов. При формулировании ответстве нности должна быть указана форма ответственности: административная, ма териальная, уголовная и т.д. Раздел «Должностные характеристики» включает следующи е пункты: образование, стаж работы, специальные знания и специальная под готовка, личные качества работника. Для того, чтобы иметь возможность си стематически проверять и оценивать деятельность менеджера, целесообра зно определить критерии оценки выполнения им своих служебных обязанно стей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам профе ссиональной деятельности и компетенции, которые включается в круг обяз анностей менеджера. В основе критерия оценки может лежать как количеств енный (своевременное выполнение конкретного объема работ, переработка информации в установленные сроки) так и качественный (отсутствие претен зий и рекомендаций на выполняемую работу, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации) показатель резу льтата деятельности. 4. Планирован ие рабочего времени менеджеров Роль менеджмента постоянно возрастает из-за осложнения принятия управленческих решений, усиления ответственности и расширения самостоятельности всех уровней управлен ия. В таких условиях очень важно эффективное и рациональное использован ие рабочего времени менеджера. Планирование рабочего времени менеджер а представляет собой проект размещения процессов труда во времени на пр едстоящий период. Менеджеры планируют не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую нагрузку. Люди составляют основу трудовой дея тельности менеджеров. На общение с людьми у менеджера приходится больша я часть рабочего времени (до 80%), которое состоит из сбора и обработки инфор мации, принятия решения, контроля над исполнением решения. Обычно менедж ера отвлекают раз в восемь минут, что очень много. Каждые восемь минут тра тится рабочее время ради отвлечения, пусть даже и вызванных необходимос тью. исправить положение можно только научив всех сотрудников бережно о тноситься к своему и чужому времени. Тогда и будет ликвидирован основной поглотитель времени менеджера – отвлечение, что приведет к повышению р езультативности его труда. Планирование рабочего времени включает в себя набор опе раций и действий: исследование, анализ результатов, тестирование, сопост авление, консультации, разработка самого плана и доведение его до исполн ителей. На стадии реализации плана принимаются решения, где все конкретн ые задачи разбиваются на индивидуальные и совместные, любая работа пров еряется как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Установлено, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и к экономии в ремени в целом. Поэтому менеджер должен составлять планы личной работы, в которых учитываются все выполняемые работы, располагаемые в порядке и х важности. При планировании рабочего времени менеджера происходит оценка ситуации, постановка целей и план действий по времени. Система пл анирования труда менеджеров представляет собой закрытую систему, в кот орой взаимосвязаны отдельные виды планов (рис.4). План жизни Планы на нескол ько лет вперед Долгосрочные ц ели Квартальные пла ны Среднесроч-ные цели Месячные планы Декадные планы Месяч-ные итог и Текущие цели Итоги недели Оперативные це ли Итоги дня Оперативные це ли Дневные планы Рис .4. Сист ема планирования рабочего времени менеджера. Для непредвиденных работ, а т ак же оперативного решения текущих вопросов планируется резерв времен и в соответствующие периоды рабочего дня. При планировании рабочего дня менеджера учитывается правило 60:40, то есть планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и около 40% должно быть оставлено для неожиданных дел. Заблаговременно составленные план ы работы менеджера дисциплинируют его труд, исключают невыполнение важ ных мероприятий. Для выполнения повторяющихся работ выделяют определе нное время дня или определенный день недели. Например, ежедневно планиру ются в определенное время обход рабочих мест, оперативное совещание, раб ота с документами, строго регламентированный прием посетителей. Планировать время в течение рабочего дня следует таким о бразом, чтобы в каждый час пятнадцать минут оставались свободными и их м ожно было бы использовать для телефонных звонков, визирования документ ов, непредвиденных работ и отдыха. Благодаря этому распорядок дня менедж ера станет гибким и можно будет много сделать сверх плана. Режим создает в жизненном укладе и деятельности менеджера определенный ритм, позволя ет выработать устойчивые положительные привычки, сокращает затраты вр емени на вхождение в работу. Режим дня должен не только соблюдаться, но и у точняться, улучшаться и постепенно превращаться в постоянные нормы жиз ненного уклада. Рационально использовать раб очее время помогает применение следующих принципов [23]: − использовать рабочее время исклю чительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность; − не пытаться выжать из отрезка вре мени больше, чем это необходимо; − распределять время так, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем; − избегать общения с людьми, отнима ющими время; − беречь даже самые маленькие пром ежутки времени; − не откладывать работу на потом, не страшиться ее и приниматься за дело немедленно. 5. Основн ые направления улучшения труда менеджеров На современных предприятиях уровень организации труда менеджеров должен соответствовать уровню ра звития техники и технологий. Поэтому постоянно происходит внедрение ко мплекса технических, организационных и экономических мероприятий, нап равленных на рациональное распределение работы, установление пропорци й между отдельными видами труда и создание условий для высокопроизводи тельной работы менеджера. Конечной целью улучшения организации труда менеджера является создание ему наиболее благоприятных условий в трудовом проце ссе для всестороннего и гармоничного развития личности при максимальн ом использовании рабочего времени. Достижение этой цели требует послед овательного и взаимосвязанного решения ряда задач: организации автома тизированного рабочего места; совершенствовании работы с документами и корреспонденцией; овладения методами ведения телефонных разговоров; улучшения организации проведения совещаний; делегирование полномочий ; применение приемов проведения бесед. 5.1. Организация рабочего ме ста Улучшение организации труд а менеджера в большой степени зависит от правильной организации рабоче го места. Современная организация рабочего места в служебных помещения х предусматривает удобную его планировку, оснащение современной мебел ью, средствами оргтехники, обеспечение необходимыми средствами связи, о птимизацию делопроизводства и хозяйственного обслуживания. При планир овке помещений для менеджеров особое внимание уделяется их функционал ьному назначению, содержанию и взаимосвязи в процессе выполнения общих задач. Примерное типовое рабочее место профессионального менеджера по казано на рис.5. Каждое рабочее место менеджера осна щается удобной мебелью и организационно-техническими средствами обраб отки информации. В комплект мебели входят письменный стол, стеллаж или т умбочка, стул или кресло. Кресло должно способствовать максимальному ос лаблению мышечного напряжения. Так как менеджер в основном работает сид я за столом, то мебель расстанавливается исходя из зоны досягаемости рук человека. 1500 мм 4 8 11 7 2 5 6 3 1- персональный компьютер 2- телефонный аппарат-факс 3- стол-приставка 4- рабочий стол 5- картотека 6- архив 7- бумагосшиватель 8- табель-календарь 9- папки подвесного хранения 10- справочная 11- список телефонов 12- подъемно-поворотное кресло 10 9 Рис.5. Типовое рабочее место проф ессионального менеджера Для улучшения организации труда менеджера рабочий стол и кресло располагаются так, чтобы максимал ьно использовать освещение, отопление и охлаждение. Замечено, если менед жер много раз в день встает, чтобы переставить термостат или передвинуть штору, то он попусту тратит рабочее время и раздражается. На столе и в каб инете менеджера рекомендуется использовать привычные украшения, котор ые вдохновляют на работу, но не навевают сладких грез. К организационной технике менеджер а относятся: ручки, карандаши, калькуляторы, диктофоны, бланки, книги, граф ики и т.п., которые должны быть удобными и практичными в использовании. Раб очие принадлежности на столе следует располагать в непосредственной б лизости. Автоматизированное рабочее место (АРМ) менеджера включа ет в себя персональный компьютер (рабочая станция) с установленным необх одимым программным обеспечением, точку подключения к локальной вычисл ительной сети и периферийные устройства (принтер, графопостроитель, ска нер). Обычно АРМ является частью компьютерной сети предприятия. В основе аппаратной части люб ого АРМ лежит персональный компьютер. На сегодняшний день его характери стики должны быть следующие: процессор Intel Pentium 4 с частотой 2 ГГц или в ыше, объем оперативной памяти не менее 256 Мб, объем дискового пространства не менее 40 Гб и диагональ дисплея не менее 19’ ’ . К периферийным устройств ам в расчете на пользование 10 человек относятся плоттер формата А0, сканер А3, цветной принтер формата А3 и дигитайзер. С внедрением АРМ на предприятиях по явилась практическая возможность применения виртуального объекта, кот орый представляет собой передовые технологии трехмерной графики, инже нерных моделирующих программ баз данных и средств отображения информа ции. Для ввода и вывода информации используются устройства разных типов и назначений. например, для ввода графической и пространственной информ ации применяются сканеры и цифровые фотоаппараты, для ввода команд испо льзуется клавиатура и звуковые карты, для приема команд используется ми крофон и программа распознавания речи, а для позиционирования курсора и ввода команд при управлении компьютером или черчения используется уст ройство типа мышь или планшет (дигитайзер). Для организации приема-перед ачи данных применяют сетевые карты и модемы. Сетевые карты необходимы дл я включения компьютера в локальную вычислительную сеть. Если локальная сеть не связана с внешней сетью Internet или необходим обмен информации с удаленными компьютерами, то исп ользуют модем. Обеспечение рабочего места необходимой оргтехникой позволяет ускорить процесс принятия решений и освобождает менеджера от рутинной работы. 5.2. Работа с документами и ко рреспонденцией Целью организации работы с документами является создание оптимальных условий для всех видов рабо т с документами: прием и регистрация, рассмотрение документов, порядок п рохождения документов, их исполнение, контроль исполнения, формировани е дел и подготовка их на хранение в архив. Для оптимизации делопроизводс тва менеджер устанавливает и строго соблюдает порядок поступления инф ормации на рабочее место. При подготовке документа следует четко и кратк о излагать свои мысли, так как обилие слов мешает быстрому восприятию до кумента. Совершенствование работы с докумен тами состоит в автоматизированной обработке информации с использовани ем других видов обеспечения. Для этого на современных предприятиях на ба зе периферийных ПВМ создается локальная сеть, позволяющая менеджерам в сех уровней управления обращаться к документации предприятия, выводит ь ее на экран, проводить обработку документов, сводок, таблиц, обменивать ся документами и сообщениями как с сотрудниками, так и с партнерами по би знесу. Использование локальной сети заметно ускоряет и упрощает выполн ение нескольких взаимосвязанных работ и создание документов. Обмен электронными документами осуществляется с помощь ю электронной почты, которая позволяет отправлять документы, получать п одтверждения их доставки адресатам, выводить на экран дисплея полученн ые документы, редактировать, распечатывать и хранить документы, прикреп лять к документам резолюции. Одной из наиболее действенных мер по экономии времени и с редств на переписку является внедрение типовых текстов для регулярной корреспонденции, что позволяет сократить время на составление и чтение писем. Менеджеру целесообразно иметь набор примерных текстов для соста вления справок, ответов на письма, требования и т.п. 5.3. Ведение телефонных разг оворов В течение рабочего дня мене джера время телефонных разговоров постоянно увеличивается, а их количе ство непрерывно растет. Любой звонок отвлекает менеджера от основной ра боты, некоторые звонки раздражают и не дают сосредоточиться на выполнен ие основных функций. С настойчивыми звонками рекомендуется бороться сл едующими способами: свести к минимуму разговор, отложить разговор на бол ее удобное время, прервать разговор, сославшись на занятость. Уметь вести телефонный разговор – это значит уметь внимательно слушать, все записывать и корректно ставит ь вопросы. Для четкой и детальной фиксации всех звонков рекомендуется ис пользовать телефонные бланки, которые помогают быстро реагировать на с одержание телефонного звонка. В структуру телефонного разговора менеджера обязательн о входят взаимные представления, введение в курс дела, обсуждение ситуац ии и заключения. До начала телефонного разговора менеджеру следует прод умать круг вопросов, требующих короткого и конкретного ответа, а также в о время разговора следить, чтобы не было повторных возвращений к уже ска занному. Зная, что телефонный звонок может нарушить ход мысли мене джеров, обычно устанавливают определенные часы, когда никто не должен ра зговаривать по телефону. На это время рекомендуется все телефонные аппа раты отключать, оставив только внутреннюю экстренную телефонную связь. 5.4. Проведение совещаний Успех проведения совещания в значительной мере зависит от умения руководителя управлять обществе нным мнением, умения убеждать. На совещании определенное число участник ов обсуждают проблему, затрагивающую их интересы, с целью нахождения во зможных решений в соответствии с поставленной задачей. Обычно менеджер участвует в деловых совещаниях, где рассматриваются актуальные для предприятия вопросы и в ырабатываются коллективные методы их решения. На эффективность деловы х совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с друго м действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определе ние состава участников; подготовка руководителя и участников к совещан ию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания. Прежде чем собирать людей, следует убедиться, что собрани е действительно необходимо, для чего определяются четкие и важные задач и, ответ на которые следует дать тут же. Перед открытием собрания необход имо создать атмосферу взаимного доверия, для чего приглашаются руковод ители высшего уровня или специалисты по обсуждаемому вопросу. Для успешного проведения собрания выбирается помещение с хорошей акустикой, где люди могут свободно разместиться и где не будет посторонних помех. Время проведение собрания должно устраивать больши нство заинтересованных в обсуждении данного вопроса лиц. О времени пров едения собрания следует оповещать заблаговременно, что обеспечит полн ую явку. Целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, нез ависимо от того, сколько человек еще не подошло. Менеджер, ведущий деловое собрание, задает тон, позволяющ ий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать. Мало эффективн ые, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной по дготовки и низкого уровня их проведения. Оптимальная длительность опер ативного совещания составляет 20-30 минут, проблемного – до двух часов. Пос ле выполнения намеченной цели собрание должно быть закрыто, при этом вед ущий призывает слушателей к сотрудничеству, называет ответственных ис полнителей, устанавливает сроки исполнения принятых решений и контрол ь над ними. Хорошее совещание проводится с использованием наглядны х пособий, видеопроектов, микрофонов, диапроекторов, настенных досок и т. д. 5.5. Делегирование полномоч ий Передача части полномочий дает возможность менеджеру быть осведомленным о ходе работы на всех уча стках, где он имеет ответственных подчиненных. Делегирование полномочи й считается одной из самых трудных проблем в управленческой работе, так как очень сложно найти людей, которые не только могут, но и действительно представляют руководителя или специалиста. Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к влас ти тех, кто ею злоупотребляет. Существует определенный порядок пр авильного использования своих полномочий. Он предусматривает передачу части полномочий для сплочения включенных в группу лиц и усиления общей взаимной заинтересованности. Менеджеры высшего уровня не должны пытат ься передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуют ся, благодаря занимаемому им положению. Выбирать своих помощников они до лжны с учетом мнения группы, при этом не выражая подсиненным своего сочу вствия. Технология правильного делегирования своих полномочий состоит в следующем [8]: − делегировать полномочия исходя и з возможностей и способностей своих сотрудников и с учетом необходимос ти их мотивации и стимулирования; − работа должна быть делегирована целиком, а не в виде частичных изолированных заданий; − определить четко время делегиров ания; − крупные и важные задачи поручают ся приказным путем или в письменном виде; − нельзя вмешиваться в рабочий про цесс без веских причин, вместе с тем обеспечить совет и поддержку подчин енным в случае возникновения трудностей; − обеспечит контроль конечных резу льтатов порученного дела и немедленно информировать подчиненных о рез ультатах контроля. 5.6. Прием по личным вопросам Очень ответственной функци ей менеджера-руководителя является прием посетителей по личным вопрос ам. Планируя предстоящую беседу, менеджер должен проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, поставить пе ред собой конкретные задачи и составить план беседы. Структура беседы им еет вводную часть (вопросы, возражения), основную часть (доказательство, с лушание, выводы) и заключительную часть (решение). Тон беседы должен быть дружелюбным и деловым, что создает атмосферу взаимного доверия. Главным при беседе я вляется умение слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие воп росы, которые помогают раскрыть мысли собеседника и правильно определи ть его точку зрения. Если беседа строится по заранее подготовленным вопр осам, то первый из них должен быть простым и интересным для всех, но не дис куссионным. Чем больше менеджер хочет убедить своего собеседника, тем ме ньше он должен утверждать. Беседуя, менеджер любого уровня является доброжелатель ным и внимательным слушателем, умеющим быть терпеливым и самокритичным, делающим замечания в необидной товарищеской форме, убедительно аргуме нтирующим свою точку зрения. В любой ситуации менеджеру следует опирать ся на пять основных принципов ведения деловых бесед: привлечь внимание с обеседника; пробудить в нем заинтересованность; веско аргументировать свои идеи предложения; выявить интересы и устранить сомнения собеседни ка; принять решение с учетом инетересов собеседника. Практическое применение лучших технических приемов про ведения бесед помогает менеджеру наладить слаженную работу и организо вать дружный коллектив. Во время приемов по личным вопросам не следует о твлекаться на другие виды работ, желательно отключить телефоны быть так тичным и справедливым по отношению к посетителям. 6. Зарубежный опыт организации труда менеджера Во всем мире идет поиск наибо лее рациональных моделей управления. Опыт многих зарубежных фирм показ ывает, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению произ водительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», то есть если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подго товку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов о рганизации труда. Для управленческого уровня, кроме того, необходимо соз дание новой производственной культуры, которая включает принципы груп повой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персо нала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резер вом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечения в процесс принятия решений. Проблемам совершенствования работ ы с руководящими кадрами и менеджерами в США всегда придавалось исключи тельно важное значение. Экономические основы построения и общая социал ьная направленность систем управления наемным персоналом в США находи тся под влиянием отношений труда и капитала, зарплатой и распределением прибавочной стоимости (прибыли). Американская система основана на рассм отрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и на личии самой развитой в мире системы учебных заведений, учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподгото вку и повышение квалификации управляющих кадров и менеджеров. Она присп особлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промыш ленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. В амери канском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», то ест ь выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, котор ые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности. Широко используются программно-целевые, матрич ные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, п риспособляемости в деловом поведении менеджера высшего и среднего уро вней. Системы в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому менеджеру, чем в других странах. Они развиваются как под влияние м объективных требований, так и на почве традиционной американской псих ологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п. Американская теория и практика кадровой работы в значит ельной степени учитывают объективные изменения требований к менеджера м, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой пра ктики управления. Менеджеров высшего уровня собственники фирм рассматрив ают как полномочных представителей своих интересов, фактически получа ющих не только зарплату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. От бор, оценка и продвижение каждого из них осуществляется индивидуально. Ф ормы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности п остроены так, чтобы, минимально используя время руководителя, максималь но дать ему полезных сведений и навыков. Менеджеры среднего уровня имеют карьерный рост по оценке результатов своего труда. В менеджеры низшего состава отбираются работники, способные к руководству и освоившие элем ентарные знания по управлению. Большое значение в американской практик е придается отбору и проверке (тестированию) кандидатов на должность мен еджеров всех уровней. Руководство компанией держит процесс подбора мен еджеров высшего и среднего звена под контролем. В России активно изучают японс кий опыт работы менеджеров, так как изначальные социально-культурные ус ловия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японс ких методов и подходов, чем американских с их жесткой нацеленностью на и ндивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление яп онских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллекти визма, более бережное и внимательное отношение к работникам представля ют для наших менеджеров несомненный интерес. Японская философия управления нетрадиционна для российского ру ководителя, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, кото рые могут быть отнесены именно к философии управления. Это выделение рол и управления и менеджера в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии менеджеров. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как л юдям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечт о целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии мене джера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно на все общ ество в целом постоянно поддерживается и разъясняется. Руководители и м енеджеры предприятия должны сделать свое управление вполне обоснованн ым, хорошо понимать цели деятельности предприятия, создавать планы дост ижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работали с с ознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение . В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способнос ть к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования. Стержнем новой философии управ ления стало признание социальной ответственности, лежащей на менеджер ах: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определ енные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее с уществование среди людей. В японских компаниях обеспечивается уникальный психоло гический климат на всех уровнях иерархически организованных промышлен ных системах. Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, сис тема учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной пла ты, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все эт о входит в понятие «система управления персоналом», ключевой идеей кото рой является уважение к людям. Управление персоналом должно быть органи зовано так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать б ольше и лучше для предприятия. Для этого им предлагаются соответствующи е формы профессионального роста и способы участия в деятельности всего предприятия (рис.6.). Подбор, оценка, расстановка кадров Поступление на работу Программа адаптации и ориентации в предел ах предприятия, дополнительные испытания (тесы, наблюдения, анализ резул ьтатов работы) Зачисление на постоянную работу: Планомерная рот ация по должностям линейных руководителей и менеджеров в филиалах Стажировка у лу чших руководителей Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности пору чений Самостоятельное и организованное повышение квалификации Систематическая оценка Дополнительное и профессионально-квалиф икационное продвижение Карьера руководителя Карьера специал иста Рис.6. Японская модель профессионального продвижения мен еджера В Европе участие работников в управлении означает вхождение неко торых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в цел ом укрепляет связи со своими служащими и для повышения их ответственнос ти организует их участие в принятии решений на уровне, на котором они раб отают. Основным методом участия является деятельность малых самоуправ ляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества. Одной из ключевых особенностей японской практики управления явл яется система принятия решений «снизу вверх». Такой порядок принятия ре шений внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Необходима специаль ная подготовка и методика работы менеджеров среднего звена. У работнико в должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В работниках должно вырабатываться стрем ление выступать с предложениями, направленными на повышение результат ивности работы предприятия. Этот порядок должен четко сочетаться с мето дами принятия решений «сверху вниз». Заслуживает внимания японская кольцевая система прин ятия решений – кингесё. Такое совещание проходит быстро и эффективно, т ак как в нем участвует мало людей. Все они заранее знают о чем пойдет речь, потому что заранее ознакомились с проектом решения и замечаниями преды дущих специалистов. Такой метод позволяет сократить на 20-30% число плановы х совещаний. 7. Эффекти вность управленческого труда менеджеров Осуществление и совершенств ование управленческой деятельности вызывают необходимость определен ия результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативнос ть управленческой деятельности, степень оптимальности использования м атериальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная ро ль эффективности менеджмента состоит в отражении уровня и динамики его развития, качественной и количественной стороны данного процесса. Для и змерения эффективности управленческой деятельности существует систе ма критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой. В экономической литературе при определении уровня результативн ости управленческой деятельности на предприятии общепризнанно примен яется показатель эффективности, а не производительности труда [14]. Это явл яется следствием специфики труда управленцев, то есть управленческий п ерсонал, в отличие от производственных работников, воздействует на пред мет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работни ков. Управленческий труд сложно поддается нормированию, трудность кото рого возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказ уемости как самих результатов, так и сроков их получения. Для оценки эффе ктивности управленческого труда применимы такие понятия, как «эффекти вность» и «производительность» труда. Но применение понятия «производ ительность труда» в данном случае требует выполнения некоторых услови й, основным из которых является качественная определенность результат ов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленч еского персонала. Принцип определения успешности труда одинаков при ра счете как производительности, так и эффективности труда, то есть он сост оит в соотнесении результатов с затратами труда. Различия заключаются л ишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результато в труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оцен ки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, резул ьтаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинако вых по сложности чертежей; технологов – трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов – количеством переработанной и выдаваемой информации. На практике это необходимо для организации сис темы нормирования и материального стимулирования управленческой деят ельности процесс. В настоящее время прямая оценка эффективности управлен ческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанност ью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практиче ском плане. В первую очередь сложность проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выдели ть трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы пре дприятия, которые являются следствием деятельности всего производстве нного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предп риятию, условий и факторов. Вследствие этого можно выделить несколько пр едлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев. Анализ экономической литературы показал, что одни эконо мисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельност и по результатам аттестации управленцев [4], другие – с определением загр узки и численности персонала [16]. Вследствие этого для оценки эффективнос ти управленческой деятельности разными авторами предлагаются различн ые показатели. Сторонники первой группы предлагают проводить оценку э ффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показател я. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают и спользовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходя щуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления; степень выполне ния управленческим персоналом нормированных производственных задани й; выработку на одного работающего; затраченные усилия (по затратам врем ени). Вторая группа авторов предлагает использовать систему показате лей для оценки эффективности управленческой деятельности: размер приб ыли, приходящийся на одного управленца эффективность использования ра бочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; выполнение планового задания; качество выполняемых работ. Суть третьего подхода состоит в оце нке эффективности труда менеджеров по единому интегральному показател ю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей, хар актеризующих выполнение производственного нормированного задания, ка чество работы и т.д. [12]. По нашему мнению целесообразно рассчитывать эффективно сть управленческого труда менеджера, исходя из ее экономической и социа льной составляющих. Экономическая составляющая э ффективности труда менеджера выражает экономическую сущность управле нческих отношений. Ее определение вызывает необходимость исчисления с оответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, о беспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и ф ункционирование системы управления. Значительную сложность представл яет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, так ка к выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически н евозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объе мам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управлен ческого труда принято считать совокупность осуществленных управленче ских решений, то есть реализованных исполнителями. Таким образом, резуль тат управленческой деятельности менеджера проявляется лишь опосредов анно, в конечном продукте деятельности предприятия. В качестве его прини мают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматрива ют прибыль предприятия. Оценка показателя экономической эф фективности труда менеджера (Эм) проводится ресурсным методом, который в ыражает соотношение конечного результата к величине использованных ре сурсов, например численности аппарата управления. где Пт , Пб – прибыль в текущем и базисном годах ; Рут , Руб - расходы на управление соответственно в текущ ем и базисном годах. Социальная составляющая эффе ктивности труда менеджера выражает социальный результат управленческ ой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальны х возможностей менеджера, его творческих способностей, успешность реше ния социальных задач коллектива в целом. При рассмотрении социальной эф фективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация менеджеров, организация труда и быта, мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом выступают расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышени е квалификации кадров. Социальная эффективность труда мен еджеров оценивается с помощью системы показателей, характеризующих ус ловия труда работников: морально-психологический климат; уровень конфл иктности в коллективе; удовлетворенность работников своим трудом; уров ень заболеваемости; уровень травматизма; уровень механизации и автомат изации труда; рациональность режимов труда и отдыха; уровень компьютери зации административно-управленческого труда. К показателям, характеризующим социально-бытовые услов ия работников предприятия, относятся: обеспеченность детскими дошколь ными учреждениями; обеспеченность лечебными учреждениями; обеспеченно сть путевками в санаторно-оздоровительные учреждения; средняя заработ ная плата менеджеров; текучесть кадров. К показателям, характеризующим организацию и мотивацию труда менежеров, относятся: дисциплина труда; материальное и моральное с тимулирование менеджеров; уровень организации и оснащенности рабочих мест. 8. Выводы и пр едложения 1. В рыночных условиях хозяйст вования большую актуальность приобретает решение вопросов, связанных с организацией труда менеджеров, занимающих ключевое положение в кадро вом потенциале и предопределяющих успех предприятия в достижении целе й. Трудовая деятельность менеджеров является основой развития экономи ки предприятия. Для повышения результативности менеджмента выделяют с ледующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурно е, технологическое и профессионально-квалификационное. 2. Трудовую деятельность менеджера н а любом предприятии невозможно нормировать из-за ее многогранности и сл ожности. В целом содержание труда менеджера можно охарактеризовать так: − темп работы менеджера часто неро вный, лихорадочный, не дающий расслабиться; − содержание работы характеризует ся изменчивостью, вечной незавершенностью, фрагментарностью; − рабочие отношения устанавливают ся с другими менеджерами, внешними лицами, начальниками, подчиненными; − контакты чаще всего происходят в устной форме; − принимаемые менеджерами решения являются политическими, фрагментарными, неупорядоченными. Предложено использовать общ ую модель личности менеджера, характерную для конкретной социально-эко номической системы управления предприятием. 3. Эффективность менеджмента зависи т от соответствия профессионального уровня менеджеров всему спектру т ребований к знаниям, умению, квалификации, которые необходимы для объект ивной оценки обстановки и принятия правильных управленческих решений. Несмотря на разнообразия сфер трудовой деятельности, выделены следующ ие важные требования к профессиональной компетенции менеджера: − знания основ хозяйственного меха низма функционирования предприятия, всех его элементов и взаимных связ ей между ними, понимание динамики влияния элементов этого механизма на к онечный результат работы предприятия; − компетентность в профессиональн ых вопросах; − владение методами прогнозирован ия и анализа направлений развития предприятий, тенденции изменений кон ъюнктуры рынка; − способность вовремя принять необ ходимые решения при существенном изменении экономической ситуации; − умение правильно перераспредели ть имеющиеся материальные, финансовые, трудовые ресурсы по наиболее выг одным сферам их применения; − систематический контроль выполн яемой персоналом работы, помощь и обучение наиболее эффективным метода м работы; − наличие знаний и навыков использ ования ПВМ, их применения для сбора, обработки информации и решения наиб олее типичных задач, необходимых для выработки различных вариантов упр авленческих решений. Предложена общая модель дол жности профессионального менеджера, в которой учтены требования к его к омпетентности. Раскрыто содержание положения о дол жности менеджеров как средства организационного регламентирования их трудовой деятельности, которой позволяет оградить от выполнения несво йственных функций и подчеркивает систему взаимоотношений между менедж ерами и подчиненными им работниками. 4. Планирование работы и строгое соблюдение плана являетс я основой результативной профессиональной деятельности менеджера. Пла нирование труда, осуществляемое менеджером характеризуется как неформ альное, адаптивное, интуитивное. Поэтому особое внимание следует уделят ь составлению планов в письменной форме, что дисциплинирует труд не толь ко самого менеджера, но и коллектива в целом. 5. Эффективность работы менеджера напрямую связано с прав ильно спланированным и хорошо технически оснащенным рабочим местом. Эл ектронная техника стала реальной необходимостью при решении задач док ументационного обеспечения менеджмента предприятия. ПВМ используют пр и создании документов и организации работы с документами. При этом неотъ емлемыми качествами документов является грамотность, краткость изложе ния и четкость формулировок. 6. Практика менеджмента показывает, что совещание являетс я обязательной формой организации труда менеджеров. Однако имеется нем ало резервов для высвобождения времени за счет сокращения их количеств а, упорядочения проведения, исключения атмосферы неделовитости и суеты. Главная задача делового совещания состоит в поиске и нахождении позити вных решений менеджмента. 7. Делегирование полномочий позволяет менеджеру освобод ить время для повышения своих профессиональных знаний, а так же узнать о способностях и характере каждого из подчиненных и установить надежные методы отчета и контроля. Поэтому менеджеру любого уровня следует практ иковать передачи части своих полномочий при каждой возможности. 8. Руководствуясь правилами общения людей на работе, мене джер значительно улучшает производственный климат, предотвращает стре ссы и отрицательные эмоции во взаимоотношениях с работниками предприя тия, что в первую очередь отражается на улучшении организации трудовой д еятельности. 9. Из зарубежного опыта организ ации труда менеджеров, на наш взгляд, можно применить для улучшения каче ства управления на отечественных предприятиях следующие положения: − Гарантия занятости и создание обст ановки доверительности. Руководители и менеджеры зарубежных предприя тий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию р абочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (к ружки качества, рационализация); − Постоянное присутствие руководст ва на производстве. Руководитель и менеджер должны устранять все затруд нения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то п ричина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство а патии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответстве нности. Таким образом, из этого следует, что зарубежных управляющих и мен еджеров больше беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение е е качества, а апатия и безответственность рабочих. − Гласность и ценности предприятия. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользую тся общей информацией о политике и деятельности предприятия. Постоянны е совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность труда. Знание проблем производства разви вает у всех работающих чувство общей ответственности за конечную цель. − Управление, основанное на информац ии, способствует улучшению человеческих отношений: согласованности, гр упповой ориентации, гармонии в коллективе. 10. На основе проведенного ана лиза существующих методов оценки управленческого труда предложено опр еделять ее, исходя из экономической и социальной составляющих. Экономич еская составляющая эффективности труда менеджеров оценивается ресурс ным методом, который выражает соотношение конечного результата к велич ине использованных ресурсов. Социальная составляющая эффективности тр уда менеджеров характеризует степень использования его потенциальных возможностей и оценивается с помощью специальной системы показателей. Заключен ие Менеджмент предприятия, раб отающий в конкурентной рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого профессионала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности и эффективность деятельно сти всего предприятия. В последнее время происходят значительные измен ения в статусном положении менеджера, росте интереса и понимания характ ера его работы и требуемых от менеджера навыков и умений. В курсовой работе проведен анализ т рудовой деятельности менеджера, выявлены наиболее важные умения и навы ки, которыми должны обладать профессиональные менеджеры. Главным требо ванием к управляющему персоналом в настоящий момент относится способн ость к практическому применению в работе технологии информационных си стем, знание и умение использовать необходимые для работы программные п родукты. Наиболее характерной особенн остью современных систем управления является создание автоматизирова нных рабочих мест для менеджера, которые представляют собой аппаратно-п рограммные комплексы на основе персональных компьютеров, базирующиеся на устройствах ввода и вывода информации и приема-передачи данных. Вычи слительная сеть автоматизированных рабочих мест позволяет объединить все компьютеры для приема и передачи файлов, организовать параллельное вычисление расчетов, создать общий рабочий стол при работе группы менед жеров, а так же подключиться к внешней Internet сети и использовать электронную почту. Поэтому особенно ценит ся в менеджере знание и умение использовать информационную систему для быстрого обнаружения возникающих отклонений в деятельности предприят ия и предлагать наиболее целесообразные варианты ликвидации сбоев в ра боте. Для повышения результативности трудовой деятельност и менеджера принята система показателей эффективности труда, которые о пределяются с помощью экономической статистической отчетности, анкети рования работников и методом экспертных оценок. Поэтому необходимо сов ершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как по каждой отдельной группе менеджеров, так и управленческого персонала в ц елом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и пока зателей, определяющих и характеризующих эффективность работы предприя тия. Не существует слаборазвитых, есть т олько плохо управляемые предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что исс ледованию трудовой деятельности менеджера необходимо придавать сущес твенное значение, особенно если предприятие хочет существовать и дальш е развиваться в конкурентной среде рыночной экономики. Список испол ьзованной литературы 1. Быкова Т.А., Кузнецова Т.В. Подгот овка совещаний и собраний (практич. пособие). М.: ЗАО «Бизнес-школа «Иттел-С интез», 1997 2. Волкова К.А., Дешкина И.П. Предпри ятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные и нструкции. М.: Экономика, НОРМА, 1997 3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепоще нный менеджер. Для руководителя-практика. М.: «Дело ЛТД», 1994 4. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов. Л.: ЛДНТГ, 1971 5. Головин Н.И. Управленческая дея тельность на производстве. Кишинев, 1997 6. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учебное пособие. М.: ГАУ, 1993 7. Десслер Г. Управление персонал ом/ пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997 8. Зайверт Л. Ваше время в ваших ру ках. М.: Экономика, 1991 9. Кричевский Р.Л. Если вы – руков одитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело , 1993 10. Курицын А.Н.Секреты эффективно й работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994 11. Минцберг. Структура в кулаке: со здание эффективной организации/ Пер. с англ. Под общ. ред. Каптуревского. С Пб.: Питер, 2002 12. Моисеев Г.В., Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления. Киев.: Наукова думка, 1989 13. Персональный менеджмент: Учеб ник/ С.Д. Резник и др. – 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002 14. Попов Г.Х. Оценка работников упр авления. М.: Московский рабочий, 1986 15. Пронников В.Н., Ладанов И.Д. Управ ление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1986 16. Рационализация управления и т ехника конторской работы. М, 1993 17. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные сит уации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-Ф, 2002 18. Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий. Ижевск, 2003 19. Станиславский Е.Н. Риск – менед жмент на предприятии. Теория и практика. М.: Ось-89, 2002 20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? 2-е изд. перераб. и доп. М, 1995 21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмен т персонала предприятия. М.: Дело, 2003 22. Ципкин Ю.А. Управление персонал ом: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 23. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, к арьера, успех. М.: 1993 24. Шкатулла В.И. Настольная книга м енеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 1998 25. Якокка Л. Карьера менеджера/ Пе р. с англ. М.: Прогресс, 1992