Вход

Эффективное управление персоналом в организациях

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 15 декабря 2008
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 303 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Реферат Курсовая работа: 28 страниц, 1 таблица, 1 рисунок, 1 приложение, 10 и сточников. Объект исследования — эффективное управление персоналом в орг а низации. Цель работы — провести исследование проблем эффективного упра в ления персоналом в организа ции. Метод исследования: структурный анализ. В работе анализировалось современные способы управления персон а лом организаций для достиже ния целей, поставленных перед ними, изуч а лись возможные пути усовершенствования управления пе рсоналом. Во время выполнения работы был проведен описательный и сравн и тельный анализ методик осущест вления управлением персонала в орган и зации и методы его совершенствования. ОРГАНИЗАЦИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ , УПРАВЛЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ. Содержание Реферат 2 Введение 4 1. Деятельность организации: понятие и цели 6 1.1 Управление персоналом организации 7 1.2 Методы управления персоналом организации 9 1.3 Преобразования системы управления персоналом организации: с ущность и методы 10 2. Способы повышения эффективности управления персонало м 14 2.1 Система оценки персонала в организации 15 2.2 Аттестация персонала 17 3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствова ния управления персоналом 21 Заключение 25 Приложение 1 27 Список использованной литературы 28 Вв едение В настоящее время кадровое планирование стало во многих отеч е ственных и зарубежных организациях интегрир ующей составной частью предпринимательского планирования. До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориенти ровались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе раб отодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количес тво работников, для использования которых не требуется дл и тельной специальной подготовки. Избыточный рыно к рабочей силы давал работодат е лям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности орг а низаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориент ир о ваться при формировании ресурсов не т олько на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требов ание касается всех видов ресу р сов, в том ч исле и человеч е ских. В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематич е ский анализ перспективных потребностей организ аций и фирм в отдел ь ных категориях персон ала. Сегодня все большее число компаний выдел я ют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое у правление и планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономич е ских реформ и движением к здоровой конкуренции, з аставляют организ а ции Украины уделять з начительное внимание аспектам управления кадр о вой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировани и. Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобраз ований, перечень которых весьма велик, лежит соотве т ствующая деятельность людей (использование человеческих р есурсов или “человеч е ского капитала”). В настоящей работе рассматривается проблема эффективного упра в ления человеческими ресурсами в организация х в условиях ст а новления отечественной м одели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирово го менеджмента и конкретного опыта. 1. Д еятельность организации: понятие и цели Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В ни х (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большин ство населения проводит львиную долю своего времени. Орган и зации производят продукцию и услуги, потребляя к оторые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и кон тролируют их с о блюдение; дают возможност ь выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассмат ривать организацию как абстрактное п о ня тие, то она представляет собой объединение людей, совместно работ а ющих для достижения определенных целей. Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очер ченной функции и выступать как социальный институт с известным статусо м и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целен аправленного во з действия на объект, в так ом случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организ ация может озн а чать упор я доченность какого-либо объекта в плане структуры , строения, типа связей. Организация создается как инструмент решения общественных задач и сре дство достижения цели. Она складывается как человеческая об щ ность, специфическая социальная среда. С этих поз иций организация пре д ставляет собой сов окупность социальных групп, ст а тусов, нор м, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности. С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрокр а тические и диалектические (кооперативные) [4]. Госп одствующей орган и зационной структурой я вляется бюрократическая организация. Она отл и чается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществл ять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обра т ной зависимости, то есть состояния, когда инд ивидуум принимает участие в формировании организации. 1.1 Управление персоналом организации Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходим о управлять. Система управления персоналом очень разност о ронняя и многогранная. Она включает в себя все асп екты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправ ленной деятельностью руководящего состава организации, руков о дителей и специалистов подразделений сист емы управления персоналом . Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управлени я персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной о р ганизации. Он имеет собственную иерархию должнос тей, которая является составной частью общеорганизационной иера р хии. Такой отдел является функциональным подр азделением, и его сотрудники напрямую не учас т вуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффе к тивности их работы в большой мере зависи т от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практическо й деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достиж ение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать реше ния, касающиеся ра с пределения и эффектив ного использования имеющихся трудовых ресу р сов. Фун к циональные подразделения п ризваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимал ьной моделью взаим о действия линейных по дразделений и отдела управления персоналом явл я ется та, при которой линейные руководители делегируют этому отд елу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления пе р соналом [4]. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: — формировании системы управлени я персоналом; — планировании кадровой работы, р азработке оперативного плана кадровой работы; — проведении маркетинга персонал а; — определении кадрового потенциа ла и потребности организации в персонале. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей рабо т ники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следу ющими базовыми характеристиками: — знанием сферы деятельности орг анизации; — профессиональными знаниями и н авыками в области управления персоналом; — способностью к обучению и разви тию; — способностью быть лидером. Технология управления пе рсоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кад ров: наем, отбор и прием пе р сонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую ада птацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отнош е ний; управление конфликтами и обеспечение безопасности пе рсонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; упра вление поведением персонала в организации; управление социальным разв итием кадров; высвобождение персонала [9]. Управление персоналом предусматривает информационное, технич е ское, нормативно-методическое, правовое и дел опроизводственное обе с печение системы у правления персоналом. Руководители и работники по д разделений системы управления персоналом решают вопросы о ценки р е зультативности труда руководите лей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений сист емы управления организации, оценки экономической и социальной эффекти вности совершенствования управл е ния пер соналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специф ику производственной деятельности организации, видеть перспе к тивы ее развития, в том числе и в долгосрочном пери оде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь ра з рабатывать эффективные с истемы управления персоналом в организации. Эффективность системы управления персоналом организац ии — это система показателей, отражающих соотношение затр ат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражает ся в достижении максимального эффекта при минимальных затр а тах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах де я тельности организации [9]. Эффективная деятельность организации требует выработки направл е ния ее развития. Именно поэтому работники отд ела управления персон а лом должны уметь с формулировать поставленные цели организации и найти способы их достиж ения и реализации на каждом этапе. Ее иерарх и ческой ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия реш е ний, разрешения конфликто в и т.д. 1.2 Ме тоды управления персоналом организации Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллек тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деяте льности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: админ истративные, экономические и соц и ально-п сихологические. Административные методы ориентированы на т акие мотивы пов е дения, как осознанная нео бходимость дисциплины тр у да, чувство дол га, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти м е тоды отличает прямой характер воздейств ия: любой р е гламентирующий и администрат ивный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие прав о вым нормам, действующим на определенном уровне у правления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управлен ия. Экономические и социально-психологические методы носят ко с венный характер управл енческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить с и лу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических мет о дов осуществляется материальное стимул ирование коллективов и отдел ь ных работн иков. Эти методы основаны на и с пользовани и экономического механизма. Социально-психологические методы управлен ия в свою оч е редь основаны на использован ии социального механизма (система взаим о отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов органично связаны между собой. 1.3 Пр еобразования системы управления персоналом организации: сущность и ме тоды В экономическом аспекте преобразования системы управления перс о налом должны обеспечить рост эффективности н а основе постоянного технического и организационного совершенствован ия организации. В с о циальном аспекте пере мены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное ис пользование и развитие способностей с о т рудников организаций, а также на создание благоприятной психологич е ской атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ор и ентация на развитие способностей и создание б лагоприятной психологич е ской атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий р азвитие с а мой организации [1]. Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в созд а нии новой системы ценностей, идеологии, орган изационной культуры, и з менении стилей уп равления и принципов мотивации. На этой основе пр о ектируются новые процедуры управления. Таким образом, основны е этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом харак териз у ются сх е мой (рис. 1): 1 Разра ботка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления 2 Проектирование структур и инфо р мационных систем 3 Проектирование процедур управл е ния персоналом Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управлен ия персоналом Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от ос о бенностей предприятия и окружающей среды. Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управл е ния) в настоящее время существенно осложняется н естабильностью пол и тической ситуации, о тсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населени я. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие к а тегории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество. Если рассматривать систему ценностей организации с позиций опт и мизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка о т носятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать л ю бой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе явля ется максимизация творческих способностей персонала. Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспеч и вающим результативную деятельность организаци и. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фир м условиям и м о тивации творческой деятел ьности придается первостепе н ное значени е. Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сот рудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть пе реход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управ лению, при котором роль лидера состоит пр е имущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1]. Структуры управления персоналом должны изменяться в соотве т ствии с изменениями системы ценностей и стиля уп ра в ления. Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменени я в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего э то относится к изменению стилей управления. Отказ от а в торитарного руководства означает новые формы взаим о отношений между руководителями и подчиненны ми; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации перс онала. Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необхо дима оптимизация процедур обучения персонала. Су щ ность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподаван ия, при которых з а данный результат (предст авления, знания, умения) достигается с мин и мальными суммарными затратами. Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, харак теризующих квалификацию сотрудников. для этого используются т е сты, позволяющие качественно оценить знания и ум ения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируе мом периоде. И с ходные значения параметро в квалификации сопоставляются с параметр а ми, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласов а ние исходного и необходимого уровней мож ет быть устранено с помощью различных программ обуч е ния. Каждой из них соответствует определенная стоимость ре ализации. Для практического выбора обучающих программ целесообразно ра з работать нормативы затрат на определенный этап-м одуль обуч е ния. время и стоимость его реал изации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую пр о грамму обучения можно свести к набору типовых моделей. После их р а з работки с о ставление оптимального плана обучения станет комбинаторной задач ей, которая может быть решена методами динамического программ и рования [1]. 2. Способы повышения эффективности управления пер соналом Управление любой организацией как социальным объектом различн о го масштаба и профиля деятельности условно по дра з деляется на два вида: управление деят ельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и упр авление людьми (персоналом), работающими в орг а низации [2]. Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления орг а низацией на этапе стабилизации экономики про блема управл е ния людьми будет становить ся все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете кон курентоспособность проду к ции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производств а решает в ы сокопроизводительный, высоко качественный труд работников всех кат е г орий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не суме ли. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардин альным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в ед иный неразрывный узел цели и результаты, чтобы на пра к тике реализовать мощную целеориентированную мотивацию ак тивного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, кот о рая, по мнению западных ученых и практиков, являет ся “не какой-то д о полнительной мерой, а ос новным звеном в управлении персоналом” [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в сове т ское время системы о ценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Льво в ской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не полу чили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по пр и чине забюрократизирован ной системы управления экономикой, но и собстве н ного несовершенства. Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления о р ганизацией через управление персоналом организ ации является разработка оценки труда всех без исключения категорий ра ботников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достиж ения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, исп ользуя неста н дартные подходы к формиров анию ее параметров, включая специф и чески й опыт развитый стран. 2.1 Система оценки персонала в организации Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей . Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно де й ствует организация, то есть насколько эффек тивно она использует нах о дящиеся в ее рас поряжении ресурсы. А эффективность работы организ а ции в целом складывается из эффективности использования к аждого из о р ганизационных р е сурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои пр оизводственные обязанности — в любой организации есть свои л и деры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провес ти эту дифференци а цию, необходимо иметь е диную систему регулярной оценки эффективн о сти выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Така я система повышает эффективность управления персоналом организации че рез: — положительное воздействие на мотивацию сотрудников . О б ратная связь благотворно сказыва ется на мотивации. Работников, позвол я ет и м скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться пов ы шения производительности; — планирование профессионального обучения . Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалиф икационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправ лению; — планирование профессионального развития и карьеры . Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профе с сиональные качества, что позволяет подготов ить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; — принятие решений о вознаграждении, продвижении, уволь н е нии . Регулярная и систе матическая оценка сотрудников предоставляет р у ководству организации возможность принимать обоснованные реш ения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывае т м о тивирующее воздействие и на их коллег ), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задок ументированной информ а ции о систематиче ском неудовлетворительном выполнении уволенным с о трудником своих должностных обязанностей значительно обл егчает пол о жение организации в случае су дебного разбирател ь ства. Названные выше преимущес тва, получаемые организацией, испол ь зующ ей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при об ъ ективности оценки, открытости ее критериев, собл юдении строгой конф и денциальности резул ьтатов, активном участии сотру д ника. Собл юдение этих принципов достигается за счет: — универсальности системы оценки . Отдел персонала разрабатыв а ет единую систему оценки для всей организации и обеспечивает ед иноо б разное понимание и применение этой системы во всех подразделениях; — установления стандартов и норм оценки . Дл я этого организации необходимо определить, что определяет успех при раб оте в данной дол ж ности, т.е. выделить крити ческие факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состо ящий в тщательном исследовании выполня е мых занимающим определенную должность работником функций и выд е лении из их числа наиболее важных с точки зрен ия достижения стоящих перед ним целей; — выбора методов оценки . Чтобы эффективно о ценить работу с о трудника, необходимо име ть легкие в использовании, н а дежные и точн о характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут и спользоваться как количественные показатели (время, производител ь ность, издержки и т.п.), так и качественные харак теристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плох о”, “выше средн е го” и т.п. Естественно, что к оличественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, т ак и объе к тивности в отношении оцениваем ого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможност ь использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому о р ганизации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, од инаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, прост оты и понятности очень сло ж но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и нед о с татки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система п ериодической аттест а ции перс о нала. 2.2 Аттестация персонала аттестация представляет собой процесс оценки эффективности в ы полнения сотрудником своих должностных обязанн остей, ос у ществляемый непосредственно р уководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным пр о цессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное соб е седование — встреча руководителя с аттестуе мым сотрудником, в ходе к о торой происходи т обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается о ценка этой работы как руководителем, так и самим с о трудником, утверждается план работы сотрудника на перспектив у. Атт е стационное собеседование играет о чень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщатель ной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих с о трудников то му, как проводить аттестационное собеседование. Как пок а зывают исследования, успех собеседования зависи т на 80 % от проводящ е го его руководителя и н а 20 % от аттестуемого сотрудника. Главными элементами подготовка руководителя являются: взвеше н ная и основанная на объективных фактах оценка вы полнения с о трудником своих функций, осущ ествленная с учетом должностной инструкции и и н дивидуального плана сотрудника на истекший пер и од, продуманный план развития сотрудника на след ующий период, детальный план проведения собеседования. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оцен ке собственной работы за истекший период (с использованием мет о дов оценки, предусмотренных аттестационной проц едурой), составлении плана работы на следующий п е риод, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему р уководителю. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации я в ляется метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдел ьные аспекты работы сотрудника в течение аттест а ционного периода по стандартной шкале (Прил о жение 1). Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общед о ступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощ ью метода стандар т ных оценок, руководите лю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат време ни или других ресурсов. Использование данн о го м е тода обеспечивает также единоо бразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных нед о статков. Во-первых, аттестацию проводит один чело век — руков о дитель, что предполагает выс окую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартна я шкала не учитывает особенностей професси о нальной деятельности каждого отдельного работника, что может повл иять на качество оце н ки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усове р шенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оце н ки (несколько расширен ная и углубленная) заполняется не самим руков о дителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, кот о рый предварительно проводит детальное с обеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При и с пользовании эт ого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования пр о фессионального консул ьтанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри о рганизации, п о скольку заполнение формы о существляется одним и тем же человеком. В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъек тивизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дор о гостоящим. Другая довольно распространенная разновидность методов оценки а т тестуемых сотрудников — срав нительные методы . При их использов а нии руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразде ления с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сот рудн и ков в сравнительную цепочку — от лу чшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравн и тельные методы являются очень простым сп особом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Одна ко, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сде ланные с их помощью оце н ки применялись дл я целей развития персонала и т.п. Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для больш инства современных организаций. Они довольно э ф фективны в крупных иерархических организациях, действующих в у словиях достато ч но стабильной внешней с реды, хотя и не лишены определенных недоста т ков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными метода ми аттестации побудила их начать акти в ны е поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько нап равлений в развитии нетрад и ционных мето дов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (по дразделение, бригаду, временный коллектив) в кач е стве основной единицы организации, делают акцент на оценку рабо тника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка о т дельного сотрудника и рабочей группы про изводится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успе ш ное выполнен ие сегодняшних функций, сколько способность к професси о нальному развитию и освоению новых профессий и н ав ы ков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться дост а точно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттес т а ции. Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой ко н кретной организации является уникальной задаче й, решить кот о рую может только руководств о самой организации (возможно, с помощью професси о нальных консультантов). 3. Оценка эконом ической эффективности проектов совершенствования управления персоналом Разработка и внедрение организационных проектов совершенствов а ния системы управления персоналом требует оп ределенных и н вестиций и затрат. Все затра ты на совершенствование системы управления персон а лом подразделяются на единовр е менные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные раз меры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффекти вности совершенствования системы упра в л ения персоналом организации. Единовременные затраты на совершенствование управления включ а ют такие составляющие: К у = К у1 + К у2 + К у3 + К у4 , (1) где К у1 — предпроизводственные затраты; К у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением м ероприятий; К у3 — сопутствующие капитал ьные вложения в производство, в ы званные о существлением мероприятий; К у4 — сопутствующие капитал ьные вложения при использовании продукции, произведенной после осущес твления мер о приятий. Предпроизводственные за траты ( К у1 ) состоят из затрат н а научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по с о вершенствованию управления персона лом. Размер этих затрат определяе т ся по см етной стоимости работ, если они выполняются по договору ст о ронними организациями. Если работы организация в ыполняет силами св о их работников, то затр аты следует определять по формуле: (2) где З i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргп роекта, грн.; М i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого ра з работкой оргпроекта; n — количество работников, занятых разработ кой оргпроекта; К Д — коэффициент, учитывающ ий дополнительную зарплату; К с — коэффициент, учитывающ ий отчисления на социальное страх о вание; З р — другие расходы, связан ные с разработкой и внедрением оргпр о ект а. Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждо го этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического про екта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка орган и зационного общего проекта (ООП), разработ ка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так ка к трудоемкость работ на ра з ных этапах зна чительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпро екта системы управления персоналом показана в таблице 1: Таблица 1. Структура з атрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персона лом. Этап разработки оргпроекта Удельный вес з атрат, % к итогу Техни ко-экономическое обосн о вание Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий пр о ект 10 15 20 60 25 Весь оргпроект 100 Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансир о вания текущих затрат, кредитования, сред ств специальных фондов орган и зации. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мер о приятий ( К у2 ), определяются по формуле: (3) где К т.с. у. — затраты на приобретение вычислительной техники, пери ф е рийных устройств, средств связи, вспомо гательного оборуд о вания, оргтехники (опр еделяются по прейскурантным ценам); К т.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск техн и ческих средств управления; К и — затраты на покупку про изводственно-хозяйственного инвентаря; К с.р.з. — затраты на строительство и реконс трукцию зданий, сооруж е ний и помещений, св язанных с мероприятиями по соверше н ство ванию управления персоналом: К т.с.у. =СПН, (4) где С — стоимость 1 м 3 здания, помещения, грн.; П — площадь здания, помещ ения, м 2 ; Н — высота этажа здания, помещения, м; К п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации раб о т ников управления для работы в условиях после внедрения м е роприятий; К о.с. — затраты на пополнени е оборотных средств (приобретение н о вых б ланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчет ов принимаются равными 5 % от ст о имости тех нических средств управления; К в — сумма реализации высв обожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств упра вления. Текущие расходы на совершенствование управления персоналом ра с считываются по каждой статье расходов, и зменяющейся в результате ос у ществления мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разнов ременных показателей осуществляется путем приведения (диско н тирования) их к ценности в начальном периоде. Для п риведения разновр е менных затрат, резуль татов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для и нвестора норме дохода на капитал. За ключение Переходный период, связанный с последовательной демократизацией п режней, строго административной и технократической системы управл е ния экономикой (через игнорирование человеч еского фактора в решении проблем эффективного функционирования предпр иятий), требует отыск а ния соответствующе го механизма воздействия на персонал в рамках ре а лизации тенденции управления орган и зацией “по целям и заслугам”. Стратегия создания управленческой концепции реформирования о б щества в Украине состоит в органической увя зке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духо вной, политической) на единой основе — целевом управлении человеческим и ресурсами — как предмете, соответственно, социально-экономического, с оциально-культурного и социал ь но-полити ческого менеджмента. Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персо нала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие п о добной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех кат егорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распредели тельных отнош е ниях. Организации периодическ и оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работ ы. Как показывают исследования, р е гулярна я и систематическая оценка персонала положительно сказывается на проф ессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, в е дет к повышению эффективности управлением персо нала. Главные требования к созд анию системы оценки результатов труда работников исходят как из необхо димости соединения целей всей орган и зац ии с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности созд а ния универсальной базы для объективности это й системы. Философия с о циальной сущности технологической цепочки выполнения работ на пре д приятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом явл яются с о ответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинско й ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимо помощь. Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устра нение таких черт ментальности трудовых отношений, как безотве т ственность, пренебрежительное отношение к рабоч ему времени, отсу т ствие “законопослушан ия”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеори ентированной мотивации трудовой активн о сти отечественн о го работника. Показателем эффективнос ти системы управления персоналом орган и зации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в пра ктической деятельности является степень затрат на достижение целей ор ганизации. Новая парадигма целевого управления “по результатам” должна стать целью дальнейших исследовани й отечественных ученых-управленцев, ра з р абатывающих управленческую концепцию выхода общества и экономики из к ризиса на основе целевого управления ч е л овеческими ресурсами. Пр иложение 1 Форма аттестационного лис та Ф.И.О. сотрудника Долж ность Вес (%) Фактор Оценка Комментарий Качество работы. Аккуратность и тщательность в выполн е нии работы. Постоянное соответствие ста н дартам качества Планирование . Продемонстрированная способность уст а н авливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать и х в соо т ветствии с изменениями. Организация . Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов Лидерство . Продемонстрированная способность рук о в одить и мотивировать других, устанавл и ва ть стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению. Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать д ругих, ясно выражаясь в письменной и устной форме. Отношение к работе. Способность работать с большой нагрузкой и напряжением Итоговая аттестация ( оценка) Комментарии Предложено Сотрудник Утверждено Дата Дата Дата С писок использованной литературы 1. Генкин Б.М. Экономика и социолог ия труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999. 2. Дмитренко Г.А. Стратегический м енеджмент. К.: МАУП, 1998. 3. Дорошенко Л.С. Управление трудо выми ресурсами. К.: МАУП, 1997. 4. Мурашко Н.И. Управление персона лом организации. К.: Компас, 1997. 5. Обэр-Крие Дж. Управление предпр иятием. М.: Прогресс, 1973. 6. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998. 7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кад рового менеджмента. М.: Дело, 1995. 8. Управление персоналом организ ации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибан о ва. М.: Инфра -М, 1997. 9. Управление персоналом: Энцикло педический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998. 10. Щекин Г. Как строить организаци ю: Научно-практическое пособие. К., 1993.
© Рефератбанк, 2002 - 2017