Эффективное управление персоналом в организациях

Реферат Курсовая работа: 28 страниц, 1 таблица, 1 рисунок, 1 приложение, 10 и сточников. Объект исследования — эффективное управление персоналом в орг а низации. Цель работы — провести исследование проблем эффективного упра в ления персоналом в организа ции. Метод исследования: структурный анализ. В работе анализировалось современные способы управления персон а лом организаций для достиже ния целей, поставленных перед ними, изуч а лись возможные пути усовершенствования управления пе рсоналом. Во время выполнения работы был проведен описательный и сравн и тельный анализ методик осущест вления управлением персонала в орган и зации и методы его совершенствования. ОРГАНИЗАЦИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ , УПРАВЛЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ. Содержание Реферат 2 Введение 4 1. Деятельность организации: понятие и цели 6 1.1 Управление персоналом организации 7 1.2 Методы управления персоналом организации 9 1.3 Преобразования системы управления персоналом организации: с ущность и методы 10 2. Способы повышения эффективности управления персонало м 14 2.1 Система оценки персонала в организации 15 2.2 Аттестация персонала 17 3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствова ния управления персоналом 21 Заключение 25 Приложение 1 27 Список использованной литературы 28 Вв едение В настоящее время кадровое планирование стало во многих отеч е ственных и зарубежных организациях интегрир ующей составной частью предпринимательского планирования. До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориенти ровались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе раб отодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количес тво работников, для использования которых не требуется дл и тельной специальной подготовки. Избыточный рыно к рабочей силы давал работодат е лям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности орг а низаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориент ир о ваться при формировании ресурсов не т олько на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требов ание касается всех видов ресу р сов, в том ч исле и человеч е ских. В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематич е ский анализ перспективных потребностей организ аций и фирм в отдел ь ных категориях персон ала. Сегодня все большее число компаний выдел я ют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое у правление и планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономич е ских реформ и движением к здоровой конкуренции, з аставляют организ а ции Украины уделять з начительное внимание аспектам управления кадр о вой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировани и. Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобраз ований, перечень которых весьма велик, лежит соотве т ствующая деятельность людей (использование человеческих р есурсов или “человеч е ского капитала”). В настоящей работе рассматривается проблема эффективного упра в ления человеческими ресурсами в организация х в условиях ст а новления отечественной м одели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирово го менеджмента и конкретного опыта. 1. Д еятельность организации: понятие и цели Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В ни х (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большин ство населения проводит львиную долю своего времени. Орган и зации производят продукцию и услуги, потребляя к оторые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и кон тролируют их с о блюдение; дают возможност ь выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассмат ривать организацию как абстрактное п о ня тие, то она представляет собой объединение людей, совместно работ а ющих для достижения определенных целей. Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очер ченной функции и выступать как социальный институт с известным статусо м и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целен аправленного во з действия на объект, в так ом случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организ ация может озн а чать упор я доченность какого-либо объекта в плане структуры , строения, типа связей. Организация создается как инструмент решения общественных задач и сре дство достижения цели. Она складывается как человеческая об щ ность, специфическая социальная среда. С этих поз иций организация пре д ставляет собой сов окупность социальных групп, ст а тусов, нор м, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности. С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрокр а тические и диалектические (кооперативные) [4]. Госп одствующей орган и зационной структурой я вляется бюрократическая организация. Она отл и чается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществл ять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обра т ной зависимости, то есть состояния, когда инд ивидуум принимает участие в формировании организации. 1.1 Управление персоналом организации Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходим о управлять. Система управления персоналом очень разност о ронняя и многогранная. Она включает в себя все асп екты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправ ленной деятельностью руководящего состава организации, руков о дителей и специалистов подразделений сист емы управления персоналом . Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управлени я персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной о р ганизации. Он имеет собственную иерархию должнос тей, которая является составной частью общеорганизационной иера р хии. Такой отдел является функциональным подр азделением, и его сотрудники напрямую не учас т вуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффе к тивности их работы в большой мере зависи т от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практическо й деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достиж ение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать реше ния, касающиеся ра с пределения и эффектив ного использования имеющихся трудовых ресу р сов. Фун к циональные подразделения п ризваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимал ьной моделью взаим о действия линейных по дразделений и отдела управления персоналом явл я ется та, при которой линейные руководители делегируют этому отд елу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления пе р соналом [4]. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: — формировании системы управлени я персоналом; — планировании кадровой работы, р азработке оперативного плана кадровой работы; — проведении маркетинга персонал а; — определении кадрового потенциа ла и потребности организации в персонале. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей рабо т ники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следу ющими базовыми характеристиками: — знанием сферы деятельности орг анизации; — профессиональными знаниями и н авыками в области управления персоналом; — способностью к обучению и разви тию; — способностью быть лидером. Технология управления пе рсоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кад ров: наем, отбор и прием пе р сонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую ада птацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отнош е ний; управление конфликтами и обеспечение безопасности пе рсонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; упра вление поведением персонала в организации; управление социальным разв итием кадров; высвобождение персонала [9]. Управление персоналом предусматривает информационное, технич е ское, нормативно-методическое, правовое и дел опроизводственное обе с печение системы у правления персоналом. Руководители и работники по д разделений системы управления персоналом решают вопросы о ценки р е зультативности труда руководите лей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений сист емы управления организации, оценки экономической и социальной эффекти вности совершенствования управл е ния пер соналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специф ику производственной деятельности организации, видеть перспе к тивы ее развития, в том числе и в долгосрочном пери оде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь ра з рабатывать эффективные с истемы управления персоналом в организации. Эффективность системы управления персоналом организац ии — это система показателей, отражающих соотношение затр ат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражает ся в достижении максимального эффекта при минимальных затр а тах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах де я тельности организации [9]. Эффективная деятельность организации требует выработки направл е ния ее развития. Именно поэтому работники отд ела управления персон а лом должны уметь с формулировать поставленные цели организации и найти способы их достиж ения и реализации на каждом этапе. Ее иерарх и ческой ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия реш е ний, разрешения конфликто в и т.д. 1.2 Ме тоды управления персоналом организации Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллек тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деяте льности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: админ истративные, экономические и соц и ально-п сихологические. Административные методы ориентированы на т акие мотивы пов е дения, как осознанная нео бходимость дисциплины тр у да, чувство дол га, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти м е тоды отличает прямой характер воздейств ия: любой р е гламентирующий и администрат ивный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие прав о вым нормам, действующим на определенном уровне у правления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управлен ия. Экономические и социально-психологические методы носят ко с венный характер управл енческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить с и лу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических мет о дов осуществляется материальное стимул ирование коллективов и отдел ь ных работн иков. Эти методы основаны на и с пользовани и экономического механизма. Социально-психологические методы управлен ия в свою оч е редь основаны на использован ии социального механизма (система взаим о отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов органично связаны между собой. 1.3 Пр еобразования системы управления персоналом организации: сущность и ме тоды В экономическом аспекте преобразования системы управления перс о налом должны обеспечить рост эффективности н а основе постоянного технического и организационного совершенствован ия организации. В с о циальном аспекте пере мены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное ис пользование и развитие способностей с о т рудников организаций, а также на создание благоприятной психологич е ской атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ор и ентация на развитие способностей и создание б лагоприятной психологич е ской атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий р азвитие с а мой организации [1]. Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в созд а нии новой системы ценностей, идеологии, орган изационной культуры, и з менении стилей уп равления и принципов мотивации. На этой основе пр о ектируются новые процедуры управления. Таким образом, основны е этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом харак териз у ются сх е мой (рис. 1): 1 Разра ботка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления 2 Проектирование структур и инфо р мационных систем 3 Проектирование процедур управл е ния персоналом Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управлен ия персоналом Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от ос о бенностей предприятия и окружающей среды. Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управл е ния) в настоящее время существенно осложняется н естабильностью пол и тической ситуации, о тсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населени я. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие к а тегории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество. Если рассматривать систему ценностей организации с позиций опт и мизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка о т носятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать л ю бой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе явля ется максимизация творческих способностей персонала. Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспеч и вающим результативную деятельность организаци и. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фир м условиям и м о тивации творческой деятел ьности придается первостепе н ное значени е. Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сот рудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть пе реход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управ лению, при котором роль лидера состоит пр е имущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1]. Структуры управления персоналом должны изменяться в соотве т ствии с изменениями системы ценностей и стиля уп ра в ления. Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменени я в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего э то относится к изменению стилей управления. Отказ от а в торитарного руководства означает новые формы взаим о отношений между руководителями и подчиненны ми; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации перс онала. Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необхо дима оптимизация процедур обучения персонала. Су щ ность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподаван ия, при которых з а данный результат (предст авления, знания, умения) достигается с мин и мальными суммарными затратами. Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, харак теризующих квалификацию сотрудников. для этого используются т е сты, позволяющие качественно оценить знания и ум ения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируе мом периоде. И с ходные значения параметро в квалификации сопоставляются с параметр а ми, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласов а ние исходного и необходимого уровней мож ет быть устранено с помощью различных программ обуч е ния. Каждой из них соответствует определенная стоимость ре ализации. Для практического выбора обучающих программ целесообразно ра з работать нормативы затрат на определенный этап-м одуль обуч е ния. время и стоимость его реал изации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую пр о грамму обучения можно свести к набору типовых моделей. После их р а з работки с о ставление оптимального плана обучения станет комбинаторной задач ей, которая может быть решена методами динамического программ и рования [1]. 2. Способы повышения эффективности управления пер соналом Управление любой организацией как социальным объектом различн о го масштаба и профиля деятельности условно по дра з деляется на два вида: управление деят ельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и упр авление людьми (персоналом), работающими в орг а низации [2]. Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления орг а низацией на этапе стабилизации экономики про блема управл е ния людьми будет становить ся все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете кон курентоспособность проду к ции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производств а решает в ы сокопроизводительный, высоко качественный труд работников всех кат е г орий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не суме ли. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардин альным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в ед иный неразрывный узел цели и результаты, чтобы на пра к тике реализовать мощную целеориентированную мотивацию ак тивного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, кот о рая, по мнению западных ученых и практиков, являет ся “не какой-то д о полнительной мерой, а ос новным звеном в управлении персоналом” [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в сове т ское время системы о ценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Льво в ской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не полу чили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по пр и чине забюрократизирован ной системы управления экономикой, но и собстве н ного несовершенства. Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления о р ганизацией через управление персоналом организ ации является разработка оценки труда всех без исключения категорий ра ботников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достиж ения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, исп ользуя неста н дартные подходы к формиров анию ее параметров, включая специф и чески й опыт развитый стран. 2.1 Система оценки персонала в организации Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей . Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно де й ствует организация, то есть насколько эффек тивно она использует нах о дящиеся в ее рас поряжении ресурсы. А эффективность работы организ а ции в целом складывается из эффективности использования к аждого из о р ганизационных р е сурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои пр оизводственные обязанности — в любой организации есть свои л и деры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провес ти эту дифференци а цию, необходимо иметь е диную систему регулярной оценки эффективн о сти выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Така я система повышает эффективность управления персоналом организации че рез: — положительное воздействие на мотивацию сотрудников . О б ратная связь благотворно сказыва ется на мотивации. Работников, позвол я ет и м скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться пов ы шения производительности; — планирование профессионального обучения . Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалиф икационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправ лению; — планирование профессионального развития и карьеры . Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профе с сиональные качества, что позволяет подготов ить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; — принятие решений о вознаграждении, продвижении, уволь н е нии . Регулярная и систе матическая оценка сотрудников предоставляет р у ководству организации возможность принимать обоснованные реш ения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывае т м о тивирующее воздействие и на их коллег ), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задок ументированной информ а ции о систематиче ском неудовлетворительном выполнении уволенным с о трудником своих должностных обязанностей значительно обл егчает пол о жение организации в случае су дебного разбирател ь ства. Названные выше преимущес тва, получаемые организацией, испол ь зующ ей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при об ъ ективности оценки, открытости ее критериев, собл юдении строгой конф и денциальности резул ьтатов, активном участии сотру д ника. Собл юдение этих принципов достигается за счет: — универсальности системы оценки . Отдел персонала разрабатыв а ет единую систему оценки для всей организации и обеспечивает ед иноо б разное понимание и применение этой системы во всех подразделениях; — установления стандартов и норм оценки . Дл я этого организации необходимо определить, что определяет успех при раб оте в данной дол ж ности, т.е. выделить крити ческие факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состо ящий в тщательном исследовании выполня е мых занимающим определенную должность работником функций и выд е лении из их числа наиболее важных с точки зрен ия достижения стоящих перед ним целей; — выбора методов оценки . Чтобы эффективно о ценить работу с о трудника, необходимо име ть легкие в использовании, н а дежные и точн о характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут и спользоваться как количественные показатели (время, производител ь ность, издержки и т.п.), так и качественные харак теристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плох о”, “выше средн е го” и т.п. Естественно, что к оличественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, т ак и объе к тивности в отношении оцениваем ого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможност ь использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому о р ганизации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, од инаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, прост оты и понятности очень сло ж но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и нед о с татки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система п ериодической аттест а ции перс о нала. 2.2 Аттестация персонала аттестация представляет собой процесс оценки эффективности в ы полнения сотрудником своих должностных обязанн остей, ос у ществляемый непосредственно р уководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным пр о цессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное соб е седование — встреча руководителя с аттестуе мым сотрудником, в ходе к о торой происходи т обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается о ценка этой работы как руководителем, так и самим с о трудником, утверждается план работы сотрудника на перспектив у. Атт е стационное собеседование играет о чень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщатель ной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих с о трудников то му, как проводить аттестационное собеседование. Как пок а зывают исследования, успех собеседования зависи т на 80 % от проводящ е го его руководителя и н а 20 % от аттестуемого сотрудника. Главными элементами подготовка руководителя являются: взвеше н ная и основанная на объективных фактах оценка вы полнения с о трудником своих функций, осущ ествленная с учетом должностной инструкции и и н дивидуального плана сотрудника на истекший пер и од, продуманный план развития сотрудника на след ующий период, детальный план проведения собеседования. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оцен ке собственной работы за истекший период (с использованием мет о дов оценки, предусмотренных аттестационной проц едурой), составлении плана работы на следующий п е риод, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему р уководителю. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации я в ляется метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдел ьные аспекты работы сотрудника в течение аттест а ционного периода по стандартной шкале (Прил о жение 1). Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общед о ступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощ ью метода стандар т ных оценок, руководите лю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат време ни или других ресурсов. Использование данн о го м е тода обеспечивает также единоо бразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных нед о статков. Во-первых, аттестацию проводит один чело век — руков о дитель, что предполагает выс окую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартна я шкала не учитывает особенностей професси о нальной деятельности каждого отдельного работника, что может повл иять на качество оце н ки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усове р шенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оце н ки (несколько расширен ная и углубленная) заполняется не самим руков о дителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, кот о рый предварительно проводит детальное с обеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При и с пользовании эт ого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования пр о фессионального консул ьтанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри о рганизации, п о скольку заполнение формы о существляется одним и тем же человеком. В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъек тивизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дор о гостоящим. Другая довольно распространенная разновидность методов оценки а т тестуемых сотрудников — срав нительные методы . При их использов а нии руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразде ления с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сот рудн и ков в сравнительную цепочку — от лу чшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравн и тельные методы являются очень простым сп особом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Одна ко, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сде ланные с их помощью оце н ки применялись дл я целей развития персонала и т.п. Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для больш инства современных организаций. Они довольно э ф фективны в крупных иерархических организациях, действующих в у словиях достато ч но стабильной внешней с реды, хотя и не лишены определенных недоста т ков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными метода ми аттестации побудила их начать акти в ны е поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько нап равлений в развитии нетрад и ционных мето дов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (по дразделение, бригаду, временный коллектив) в кач е стве основной единицы организации, делают акцент на оценку рабо тника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка о т дельного сотрудника и рабочей группы про изводится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успе ш ное выполнен ие сегодняшних функций, сколько способность к професси о нальному развитию и освоению новых профессий и н ав ы ков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться дост а точно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттес т а ции. Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой ко н кретной организации является уникальной задаче й, решить кот о рую может только руководств о самой организации (возможно, с помощью професси о нальных консультантов). 3. Оценка эконом ической эффективности проектов совершенствования управления персоналом Разработка и внедрение организационных проектов совершенствов а ния системы управления персоналом требует оп ределенных и н вестиций и затрат. Все затра ты на совершенствование системы управления персон а лом подразделяются на единовр е менные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные раз меры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффекти вности совершенствования системы упра в л ения персоналом организации. Единовременные затраты на совершенствование управления включ а ют такие составляющие: К у = К у1 + К у2 + К у3 + К у4 , (1) где К у1 — предпроизводственные затраты; К у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением м ероприятий; К у3 — сопутствующие капитал ьные вложения в производство, в ы званные о существлением мероприятий; К у4 — сопутствующие капитал ьные вложения при использовании продукции, произведенной после осущес твления мер о приятий. Предпроизводственные за траты ( К у1 ) состоят из затрат н а научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по с о вершенствованию управления персона лом. Размер этих затрат определяе т ся по см етной стоимости работ, если они выполняются по договору ст о ронними организациями. Если работы организация в ыполняет силами св о их работников, то затр аты следует определять по формуле: (2) где З i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргп роекта, грн.; М i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого ра з работкой оргпроекта; n — количество работников, занятых разработ кой оргпроекта; К Д — коэффициент, учитывающ ий дополнительную зарплату; К с — коэффициент, учитывающ ий отчисления на социальное страх о вание; З р — другие расходы, связан ные с разработкой и внедрением оргпр о ект а. Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждо го этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического про екта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка орган и зационного общего проекта (ООП), разработ ка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так ка к трудоемкость работ на ра з ных этапах зна чительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпро екта системы управления персоналом показана в таблице 1: Таблица 1. Структура з атрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персона лом. Этап разработки оргпроекта Удельный вес з атрат, % к итогу Техни ко-экономическое обосн о вание Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий пр о ект 10 15 20 60 25 Весь оргпроект 100 Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансир о вания текущих затрат, кредитования, сред ств специальных фондов орган и зации. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мер о приятий ( К у2 ), определяются по формуле: (3) где К т.с. у. — затраты на приобретение вычислительной техники, пери ф е рийных устройств, средств связи, вспомо гательного оборуд о вания, оргтехники (опр еделяются по прейскурантным ценам); К т.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск техн и ческих средств управления; К и — затраты на покупку про изводственно-хозяйственного инвентаря; К с.р.з. — затраты на строительство и реконс трукцию зданий, сооруж е ний и помещений, св язанных с мероприятиями по соверше н ство ванию управления персоналом: К т.с.у. =СПН, (4) где С — стоимость 1 м 3 здания, помещения, грн.; П — площадь здания, помещ ения, м 2 ; Н — высота этажа здания, помещения, м; К п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации раб о т ников управления для работы в условиях после внедрения м е роприятий; К о.с. — затраты на пополнени е оборотных средств (приобретение н о вых б ланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчет ов принимаются равными 5 % от ст о имости тех нических средств управления; К в — сумма реализации высв обожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств упра вления. Текущие расходы на совершенствование управления персоналом ра с считываются по каждой статье расходов, и зменяющейся в результате ос у ществления мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разнов ременных показателей осуществляется путем приведения (диско н тирования) их к ценности в начальном периоде. Для п риведения разновр е менных затрат, резуль татов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для и нвестора норме дохода на капитал. За ключение Переходный период, связанный с последовательной демократизацией п режней, строго административной и технократической системы управл е ния экономикой (через игнорирование человеч еского фактора в решении проблем эффективного функционирования предпр иятий), требует отыск а ния соответствующе го механизма воздействия на персонал в рамках ре а лизации тенденции управления орган и зацией “по целям и заслугам”. Стратегия создания управленческой концепции реформирования о б щества в Украине состоит в органической увя зке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духо вной, политической) на единой основе — целевом управлении человеческим и ресурсами — как предмете, соответственно, социально-экономического, с оциально-культурного и социал ь но-полити ческого менеджмента. Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персо нала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие п о добной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех кат егорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распредели тельных отнош е ниях. Организации периодическ и оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работ ы. Как показывают исследования, р е гулярна я и систематическая оценка персонала положительно сказывается на проф ессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, в е дет к повышению эффективности управлением персо нала. Главные требования к созд анию системы оценки результатов труда работников исходят как из необхо димости соединения целей всей орган и зац ии с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности созд а ния универсальной базы для объективности это й системы. Философия с о циальной сущности технологической цепочки выполнения работ на пре д приятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом явл яются с о ответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинско й ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимо помощь. Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устра нение таких черт ментальности трудовых отношений, как безотве т ственность, пренебрежительное отношение к рабоч ему времени, отсу т ствие “законопослушан ия”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеори ентированной мотивации трудовой активн о сти отечественн о го работника. Показателем эффективнос ти системы управления персоналом орган и зации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в пра ктической деятельности является степень затрат на достижение целей ор ганизации. Новая парадигма целевого управления “по результатам” должна стать целью дальнейших исследовани й отечественных ученых-управленцев, ра з р абатывающих управленческую концепцию выхода общества и экономики из к ризиса на основе целевого управления ч е л овеческими ресурсами. Пр иложение 1 Форма аттестационного лис та Ф.И.О. сотрудника Долж ность Вес (%) Фактор Оценка Комментарий Качество работы. Аккуратность и тщательность в выполн е нии работы. Постоянное соответствие ста н дартам качества Планирование . Продемонстрированная способность уст а н авливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать и х в соо т ветствии с изменениями. Организация . Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов Лидерство . Продемонстрированная способность рук о в одить и мотивировать других, устанавл и ва ть стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению. Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать д ругих, ясно выражаясь в письменной и устной форме. Отношение к работе. Способность работать с большой нагрузкой и напряжением Итоговая аттестация ( оценка) Комментарии Предложено Сотрудник Утверждено Дата Дата Дата С писок использованной литературы 1. Генкин Б.М. Экономика и социолог ия труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999. 2. Дмитренко Г.А. Стратегический м енеджмент. К.: МАУП, 1998. 3. Дорошенко Л.С. Управление трудо выми ресурсами. К.: МАУП, 1997. 4. Мурашко Н.И. Управление персона лом организации. К.: Компас, 1997. 5. Обэр-Крие Дж. Управление предпр иятием. М.: Прогресс, 1973. 6. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998. 7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кад рового менеджмента. М.: Дело, 1995. 8. Управление персоналом организ ации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибан о ва. М.: Инфра -М, 1997. 9. Управление персоналом: Энцикло педический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998. 10. Щекин Г. Как строить организаци ю: Научно-практическое пособие. К., 1993.