Совершенствование внутрифирменного планирования

Оглавление Вве дение 2 Гла ва 1. Понятие и содержание внутрифирменного планирования 4 1.1. Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием 4 1.2. Пр инципы и методы планирования 9 Глава 2. Основные виды и и нструменты внутрифирменного планирования 14 2.1. Основные виды внутрифирменного планирования 14 2.2. Би знес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования 21 Заключение 25 Спи сок литературы 27 При ложение 29 Введение Актуальн ость темы курсовой работы. На современном этапе эконо м и ческих преобразований одной из важнейших задач формирования эффекти в ной системы управления хозяйствующими субъектами являетс я дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования . Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов р ыночной эк о номики привела к ре зкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принц и пов и методов управления, созданию конф ликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлиял а на конечные результаты их раб о ты. Содержание в нутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснов анном определении основных направлений и пропорций развития предприят ия с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность внутрифирменного планирования проявляется в конкретиз а ции целей развития всего предприятия, каждого подразделения в отдельн о сти на установленный период времени, опр еделении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последова тельности реализации; выявлении трудовых, материальных и финансовых ре сурсов, необходимых для решения поставленных задач. Планирование призвано обеспечить взаимодействие меж ду отдельн ы ми структурными подр азделениями предприятия, включая всю технологич е скую цепочку: научные исследования и разработки, орган изацию произво д ства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опира ется на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и о ценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозя й ственной рыночной конъюнктуры. Все это говорит о необходимости проведения научных и сследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенст вования вну т рифирменного план ирования с учетом особенностей развития и управления экономикой регио на. Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутр и фирменного планирования внесли отече ственные ученые М.М. Алексеева, И.Э. Берзинь, М.И. Булгаков, Д.Д. Вачугов, В.Р. Ве снин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, В.П. Грузинов, В.Д. Камаев, Г.Я. Киперман, A.M. К овале в ский, Н.Д. Кондратьев, Г.А. К раюхин, Н.П. Лебединский, Л.Е. Стариков, Э.А. Уткин и др., а также зарубежные спе циалисты Р. Акофф, И. Ансофф, К. Б о у мэн, П. Друкер, Б. Карлоф, У. Кинг, Ф. Котлер, М. Мескон, Т. Пите ре, М. Портер и др. Объект исследования: исследование систем ы внутрифирменного пл а нирования деятельности предприятий. Предмет исследования: организацио нно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования. Целью курсовой работы является тео ретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предпр и ятий. В соответствии с поставленной целью исследования необходимо было реши ть следующие задачи : - определить роль и значение внутрифирменного планиро вания в управлении предприятием ; - рассмотреть принципы и методы планирования; - охарактеризовать основные виды внутрифирменного планирования; - исследовать бизнес-план как основн ой инструмент совершенствов а н ия внутрифирменного планирования. Теоретической базой курсовой рабо ты послужили труды отечестве н ны х и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории орг а низации внутрифирменного планирова ния, общего и стратегического м е неджмента. Структура курсовой работы. В соотв етствии с целью, задачами и л о гик ой исследования работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библи о графического списка литературы . Глава 1. Понятие и содерж ание внутрифирменного планирования 1.1. Роль и значение внутри фирменного планирования в управл е нии предприятием В рыночной экономике, ориентирующей каждого производ ителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и по лучение наибольшего дохода, огромное значение приобретает внутрифирме нное пл а нирование. В ходе планир ования экономической деятельности каждого пре д приятия необходимо достижение полного объема произво дства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациона льное использов а ние человечес кого потенциала, производственных фондов, материальных з а пасов, рабочего времени, технологическ их методов, денежных средств, и н формационных возможностей и многих других факторов. По мнению М. Бухалкова, сущность внутрифирменного пла нирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в: – научном обосновании на объектах планирования предстоящих эк о номических целей их развития и форм хозяйственной деятельности; – выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полно го выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска т о варов; – выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показат е лей их производства; - распределения и потребления, которые при полном использовании огранич енных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозир уемых в будущем качественных и количественных результатов. [4, С.123 ] Систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и дейст виях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях сост авляет сущность планирования бизнеса ( см. прил ожение 1 ). Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосро ч ных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов , определя ю щих ( см. прил ожение 2) : - стратегию и тактику деятельности фирмы; - прогноз развития внешнего окружения; - цели функционирования; - другие системообразующие факторы. [2, С.16. ] Е сли долгосрочное планирование пр извано определить общие страт е гические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресу р сы и этапы решения поставленны х задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы н а фактическое достижение намеченных ц е лей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и кор рект и руют перспективные напра вления развития с учетом конкретной обстано в ки. Процесс планирования направлен на оптимальное соотн ошение между производством и потреблением продукции, величиной рыночн ого спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. План включает в себя модель будущего, цели деятельности с указанием их п риоритетности, систему средств, действий и мер, направленных на д о стижение поставленных целей и зада ч, а также требуемые для выполнения плана трудовые, материально-техничес кие и финансовые ресурсы. Планирование - это не только процесс составления, но и последующего конт роля за ходом реализации плана. Планирование включает обработку и н формации по обоснованию предстоящ их действий, определение наилучших способов достижения целей. Процесс внутрифирменного планирования представляет собой ко м плекс необходимых рас четов производственно-экономического характера, направленных на устан овление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хоз яйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановы е периоды времени. Практическое значение системы внутрифирменного планирования с о стоит в том, что с ее помощью обеспечи вается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с марк етинга и заканчивая сбытом готовой продукции. В процессе планирования, принимаются решения: - о миссии и целях организации; - о состоянии внешней среды и ее влия нии на будущее организации; - о стратегии и тактике достижения п оставленных целей; - о бюджете организации; - о выборе инвестиционных проектов; - о целевых рыночных сегментах и поз иционировании товаров или услуг на целевых рынках; - о стратегии ценообразования; - о каналах сбыта и распределения пр одукции; - о разработке новых видов товаров и услуг; - о способах проведения рекламных к ампаний. Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчита н ной на определенный временной пери од: - всегда представляет собой предварительное принятие решений, направле нных на достижение требуемых результатов в перспективе; - должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным и з менениям самого объекта управления, из менением внешней среды, т.е. пр о ц есс планирования – процесс итерационный; - направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйств о вания, предполагает предотвращени е ошибочных действий и сокращение н е использованных возможностей; - роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в па ссивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объек та планирования. [8, C .34] Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного пр едприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприят ия. Такими инструментами могут считаться: − план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных в и дов рынков и сегментов; − план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта; − план создания производственных мощностей; − план инвестиционной деятельности; − план по персоналу; − план материально-технического снабжения; − план материальных запасов; − финансовый план; − план ликвидностей; − план по рекламе; − плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-фи нансового состояния предприятия с его обязательствами; − план результатов – содержит расчетные данные, отражающие ра з личные виды предполагаемых результ атов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных , экологических; − план по экологии. Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за д ругом. [7, С.647-650 ] На первом этапе фирма проводит исс ледования своей внешней и вну т р енней среды, определяет главные компоненты организационной среды, в ы деляет те из них, которые действите льно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об эти х компонентах, составляет прогнозы б у дущего состояния среды, производит оценку реального положени я фирмы. На втором этапе устанавливаются ж елаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, ком плекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды. На третьем этапе проводится страт егический анализ, в процессе кот о рого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты иссл едований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижен ие жел а емых показателей), опреде ляется допустимый разрыв между ними. При п о мощи методов стратегического анализа формируются различн ые варианты стратегии. На четвертом этапе производится в ыбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. В процессе реализации пятого этап а подготавливается окончательный стратегический план деятельности фи рмы. Шестой этап представляет собой ср еднесрочное планирование, в пр о цессе которого готовятся среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного план и рования на седь мом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проект ы. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпос ылки для создания новых пл а нов. Таким образом, назначение планир ования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно у честь по возможности все вну т р енние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нор мального функционирования и развития предприятий, входящих в фи р му. Оно предусматривает разработку комплекса мероприят ий, определ я ющих последователь ность достижения конкретных целей с учетом возмо ж ностей наиболее эффективного использования ресурс ов каждым произво д ственным под разделением и всей фирмой. 1.2. Пр инципы и методы планирования В работе над программой развития предприятия необход имо руково д ствоваться общими пр инципами и методами внутрифирменного планиров а ния. Под принципами планирования поним ают основополагающие пр а вила, к оторыми рекомендуется руководствоваться при выборе целей, при о ритетов, действий и средств достижения п оставленных целей. Правильное соблюдение принципов планирования созда ет предпосы л ки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отриц а тельных результатов планирования. Чет ыре основных принципа планиров а ния, так называемые "общие черты хорошей программы действий", бы ли определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единств а, непрерывности, гибкости и точности. Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмен та И. Ансофф , обосновал еще один клю чевой принцип планирования – принцип участия . [1, C .247] По моему мнению, все вышеперечисленные принципы могу т быть и с пользованы для внутри фирменного планирования на современных промы ш ленных предприятиях. Особого внимания заслуживают сбала нсированность планов, их обо с но ванность и комплексный подход к задачам планирования. Сбалансированность планирования предполагает увязку потребн о ст ей в ресурсах с их источниками по каждому направлению развития пре д приятия, соблюдение необходимых про порций в развитии основного и всп о могательного производства, производственной и социальной инф раструкт у ры, согласования темпо в роста расходов на оплату труда и повышение его производительности . К омплексный подход требует учета совокупного влияния факторов внешней и внутрен ней среды, зависимости развития предприятия от общего экономического ц икла и достижений в предыдущие периоды, региональных особенностей, увяз ки планов развития головного предприятия с филиалами и дочерними предп риятиями. Этот принцип требует параллельного решения экономических, со циальных, экологических, научно-технических задач. Обоснованность (реальность) планов обеспечивается их ориентацией на прогнозны е расчеты потенциальных потребностей рынка продуктов и услуг, выявлени е тенденций его развития и особенностей спроса потребит е лей конкретного сегмента рынка. Реально сть планов достигается при помощи учета внутренних возможностей и ресу рсов предприятия, прежде всего им е ющихся производственно-технических средств и личностно-квали фикационного потенциала персонала, а также сбалансированностью всех р азделов и показателей плана. Приоритетность (принцип ведущего з вена в планировании) - это по д чине нность всех программ и планов стратегической цели развития предпри я тия, выделение в каждом разделе пла на "главного показателя", определяющ е го значение остальных. Например, выбор целевой установки на рас ширение производства продуктов и повышение их качества обусловливает потре б ность предприятия в техно логическом оборудовании, запасных частях, сырье и материалах, квалифика ции обслуживающего персонала и пр. Непрерывность планирования вытек ает из необходимости ориентир о в аться на долговременные цели и интересы предприятия. Этот принцип предп олагает ведущую роль перспективных планов, определяющих параме т ры текущих планов, правильное сочета ние первых и вторых, внесения попр а вок в планы в зависимости от изменения ситуации на рынке продук тов и услуг и состояния ресурсов предприятия. Именно текущие планы помог ают вносить коррективы в ход достижения перспективных целей. Принцип обоснованности планов реализуется через применение опр е деленных методов планирования и их с очетания в зависимости от предмета планирования. Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хоз яйственно-финансовой деятел ь но сти предприятия в плановом периоде. В самом общем случае выбор мет о дов планирования определяется рядо м факторов: сложностью самого план и руемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планиру емого п е риода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной ин формацией, организационно-техническими возможностями ее получения, об работки и использования в плановых расч е тах. В процессе анализа деятельности предприятия очень важно постоянно наб людать за состоянием региональных рынков, формированием рыночного спр оса на различные виды продуктов и услуг. Информационной базой эк о номического анализа являются данны е статистической отчетности предпри я тия; бухгалтерского учета, постоянного внутреннего оперативно го учета с о стояния технических средств, запасов, данных выборочного учета, един о временных обследований, периодическ их специальных мероприятий в виде опросов населения. В качестве основных методов планирования деятельнос ти предприятия используются программно-целевой мет од, балансовый метод, метод но р мативных технико-экономических расчетов. Программно-целевой метод целесооб разно использовать при разр а бот ке сложных научно-технических, экологических программ, программ ф и нансового оздоровления предприятия и других, исходя из стратегиче ских ц е лей развития предприятия. Балансовый метод играет ведущую ро ль в планировании, что об у словле но необходимостью увязки потребностей и ресурсов предприятия, и с ходя из выбранных приоритетов. Приме нение этого метода выражается в с о став лении различных видов балансов (бюджетов) предприятия. Бюджеты являются важным инструментов в системе плани рования. В самом общем виде бюджет предприятия представляет собой план, отража ю щий в количественном выр ажении ожидаемые цели и используемые сре д ства. Он основывается на принципе сбалансированности расхо дов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и объема продукци и. Бюджет м о жет составлять ся как в стоимостном, так и в натуральном в ыражении. Бюджеты должны охватывать все стороны деятельности п редприятия, они могут быть составлены детально или по укрупненным позиц иям. Пр о должительность периода, на который рассчитан бюджет, зависит от конкре т ных задач и сроков планирования. Другим важным инструментом внутрифирменного планиро вания явл я ется метод планирован ия, основанный на системе норм и нормативов. Но р мативный метод обеспечивает оперативность в принятии решений, напра в ленных на улучшение экономических пок азателей. Внедрение на анализир у емом предприятии нормативного метода позволит существенно с ократить з а траты на производст во, снизить себестоимость продукции и, соответственно, увеличить доходы предприятия. Нормы и нормативы устанавливаются либо федеральными органами управления (например, нормы амортизации, естественной убыли ма териалов, предельно допустимые нормы загрязнения окружающей среды, ком андир о вочных расходов и др.), либо органами исполнительной власти субъектов Федерации (ставки арендной п латы на землю, налога на имущество, тарифы за электроэнергию, коммунальн ые услуги и др.). Нормы и нормативы могут разрабатываться и устанавлив аться самими предприятиями путем изучения передового опыта в целях рац ионализации затрат. При этом предполагается, что нормативы хозяйственн ой деятельн о сти должны ориентир овать предприятия на использование более прогресси в ных технологий и эффективного менеджме нта. Но в рыночных условиях к этому их более всего побуждает конкурентна я борьба. Предприятия сами устанавливают нормативы затрат сырья и матер иалов на единицу выпуска е мой пр одукции или оказываемых услуг, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и пр. Кроме перечисленных методов в планировании могут исп ользоваться экономи ко-математич еские методы. Таким образом , п рактически вся система хозяйственного управления и регулиров ания деятельности предприятия основана на описанных выше м е тодах планирования. Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждое пре д п риятие должно тщательно планировать на перспективу пути и способы ра з вития собственных производств енных возможностей и потребностей рынка как минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже разорен ием. Любое предприятие должно увязывать свою производственно-хозяйств енную де я тельность с задачами с оциально-экономического развития региона и страны в целом, налоговой си стемой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкуре нтов, ситуацией за пределами предприятия. Для решения этих задач специалисты по стратегическ ому менеджменту рекомендуют прибег ать к хорошо зарекомендовавшему себя методам SWOT-АНАЛИЗА, PEST-анализа, матри цы отбора стратегий и п р . Глава 2. Основные виды и инструмент ы внутрифирмен ного пл а нирования 2. 1. Основные виды внутрифирменного планирования Вид планирования обусловлен характером задач, которы е ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соот ветствии с этим планирование подразделяют на долг осрочное (10 - 15 лет), среднесро ч ное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней) ( см. прил ожение 3 ) : Группировка планов на долгосрочный, текущий и операти вный в опр е деленной мере носит у словный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечн ого результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не и зменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов . Например, подготовка производства и продажи изделия в ключается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудо вания и мат е риалов для его произ водства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов вкл ючаются в оперативные планы. Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они зак лючаются главным образом в: - точности устанавливаемого интерв ала планирования; - степени интеграции и дифференциац ии, а также количестве показат е л ей планирования; - степени точности расчетов затрат и результатов производства; - порядке распределения обязанност ей между исполнителями плана. В целом долгосрочное, текущее и оперативно е планировани е взаим о связаны и пред ставляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления пред приятием ( см. приложение 4 ). Процесс долгосрочного планиров ания включает следующие стадии: экономическое прогно зирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного план а. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлени ях и результатах деятельности предприятия в пе р спективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозиро вания являются: - анализ экономических, социальных, э кологических и научно-технических тенденций; - оценка сложившихся ситуаций и выяв ление узловых проблем хозя й ств енного развития; - анализ направлений изменения в соо тветствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем; - определение возможных альтернати в развития в перспективе; - накопление достаточной информаци и для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений . Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позвол я ет преодолеть инерционность эконом ических процессов, реализовать при н ципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиес я тенде н ции и структуру произво дства, подчинить их потребностям рынка. При экономическом прогнозировании проводят сопоста вительный ан а лиз возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают сост о яние рынка, особенности отрасли, в преде лах которой будет функционир о в ать предприятие. Стратегическое планирование закл ючается в основном в определ е ни и главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение наме чаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения пос тавленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом ра з рабатываются также новые возможнос ти фирмы, например, расширение пр о изводственных мощностей путем строительства новых предприят ий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или ра дикал ь ное изменение технологи и. [3, С.45-68 ] Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленны е последствия, влияет на функционирование всей системы упра в ления и основывается на огромных ресур сах . Существует несколько вариантов стратегических план ов развития предприятия: - суммативный (г лавный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к жела тельным темпам роста производства и прибыльн о сти; - функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия бе з учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвест иционных и др.) с целью оптимального распределения м а териальных, трудовых и финансовых ресу рсов в перспективе; - экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателя х прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показы вает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализа ции различных стратегий; - план развития предприятия предусматривает мероприятия по пер е стройке или совершенствованию его структуры и системы управления в св я зи с реализацией суммативного плана. Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных ко р пораций, объединяющих технологичес ки близкие предприятия и организ а ции. Концентрация капитала и диверсификация производства поз воляют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функци онировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает о с новные сферы деят ельности корпорации, в частности, формирование гл о бальных целей развития и определение их возможных из менений, оптимал ь ное распредел ение и эффективное использование всех видов ресурсов, вну т реннюю координацию в стратегии входящи х в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск о рганизационных стратегий. Разработка долгосрочного плана. Н а этой стадии разрабатывают о б щ ие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию разв и тия), определяют главное направлени е и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечива ю щих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности пре дприятия: - определение направлений и размеро в капиталовложений и источн и ко в их финансирования; - внедрение технических новшеств и п рогрессивной технологии; - диверсификация производства и обн овление продукции; - формы осуществления заграничных и нвестиций в условиях приобр е те ния новых предприятий; - совершенствование организации уп равления по отдельным подразд е лениям, кадровая политика. Среднесрочное планирование Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетни й срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственн ого аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные зад ачи на уст а новленный период, нап ример, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделени я (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение нов ой продукции и расширение ассортимента); страт е гия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степе нь контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприяти й, содейств у ющих расширению сбы та); финансовая стратегия(объемы и направления к а питаловложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика ( состав и структура кадров, их п одготовка и и с пользование); опре деление объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-тех нического снабжения и учетом внутрифирменной сп е циализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку и в определенной после довательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченн ых долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том чи сле и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детал ь ные сведения в разбивке по продукта м, данные о капиталовложениях и и с точниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подра з деле ниях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможн о сти влияния на общие результаты. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия ср еднесро ч ное планирование осущ ествляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследова ний, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый пла н. Краткосрочное планирование осу ществляют путем детальной разр а ботки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдель ных по д разделений. Главная зада ча текущего планирования - разработка плана ре а лизации продукции и на его основе системы планов: по сы рью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы ра сходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капиталь ных вложений, и с следований и раз работок, финансового плана. Основными звеньями текущего плана производства явля ются кале н дарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленны х стратегич е ским и среднесрочн ым планами. Например, к алендарные пл аны произво д ства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными р есурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использова нии с учетом обусловленных сроков исполнения каждого зак а за. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконс трукцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых пре дприятий, обучение рабочей силы. Текущее планировани е тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому э ти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вкл ючаются п о казатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоста в лению технических услуг и обслуживанию . Реализация календарных планов осу ществляется через системы бю д жетов или финансовых планов, которы е составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру пр и были, а затем консолидируются в еди ный бюджет, или финансовый план фирм ы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финанс овых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показат ели, разраб о танные в стратегиче ских или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, т е кущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пл ана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый пл аны, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то е сть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные сект оры. Основу б юджета со ставляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе п рогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инв естиций, ф и нансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охва тывает все ст о роны ее деятельности и базируется на оперативных пла нах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации раб о ты всех звеньев фирмы. Оперативное планирование явля ется развернутым продолжением т е кущего планирования производства. Оперативное планирование на предпр и ятии охватывает пери од от одного до 10-12 рабочих дней. Оно включает: - детализацию текущего плана и дове дение его заданий до каждого ц е ха, отдела или участка; - организацию доставки на рабочие м еста материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; - обеспечение сплошного контроля за ходом производственного пр о це сса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, послед о вательность выполнения различных операций технологического цикла и вр е мя, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учето м име ю щихся производственных м ощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить о птимальный ход производственных процессов, рациональное использовани е материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение п лановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия. 2.2. Бизнес-план как основно й инструмент совершенствования внутрифирменного планирования Вопросы методологии планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической н ауке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показыв ают, что в современных условиях план и рование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выр а ботки решений и принятие решений. При этом, е сли прогнозирование реал и зует ся специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и проце дурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой пр о цесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в с и лу специфики российской действите льности столкнулось с серьезными тру д ностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскол ьку шир о кое распространение по лучила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности плани рование не имеет смысла. Тогда как обосновать ра з личные варианты хозяйствования, адекватные соответс твующим прогнозным сценариям развития? Это невозможно без планировани я своевременных р е шений (принц ип управления путем ранжирования стратегических задач). Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и п остоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые ц ели, св и детельствует о недоста тках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности прив лечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, д о стоверное планирование обеспечивает определенную надежность финанс и рования фир мы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно мен яющихся условиях внешней среды. Не будет преувеличением назвать биз нес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес – плану у руководства появляется возмо жность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам проце сс разработки бизнес – плана, включающего детальный анализ экономичес ких и организационных вопр о сов , заставляет мобилизоваться. Бизнес-план является традиционным для рыночной эконо мики док у ментом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные дей ствия. В определенном смысле он представляет собой формализацию систем ного подхода к процессу планирования, форму обо с нования экономической целесообразности выбранных фи рмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых резуль татов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала). Приведем несколько определений бизнес-плана, заимствованных из разных источников: «Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного план и рования, излагающий все основные ас пекты планирования производственной и коммерческой деятельности пред приятия, анализирующий проблемы, с к о торыми оно может столкнуться, а также определяющий способы реш ения финансово-хозяйственных задач». [6, С. 134] «Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской де ятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент про ектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сл ожившейся ситуацией». [10, С.8 ] «Бизнес-план – это программа действий предпринимате ля, обоснова н ная целевым анализ ом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг, со б ственных задач и ресурсов». [9, С 21] Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной пре д принимательской деятельности фирмы и ц елевую оценку конъюнктуры ры н к а, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим и нструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного пл а нирования, используемым во все х сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм. В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позв о ляет повышать эффективность предприни мательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточно го профессионального опыта. Осно в ной целью планирования можно считать формирование и развитие у пре д принимателя стратегичес кого мышления. В формализованном виде «страт е гическое мышление синтезирует интуицию и творческие спо собности пре д принимателя в вид ении будущего». [5, С.13] Обычно целью разработки бизнес-плана является необхо димость до л говременного или кра ткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения пот ребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему освоению, собстве нному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма п ринимает решение об открытии нового дела, при осво е нии производства нового продукта либо полном перепр офилировании де я тельности, когд а особенно велика потребность в инвестициях, и при выходе на внешний рын ок. В связи с этим важное значение имеет структура бизнес- плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъек та, охарактериз о вать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное предста в ление о финансовых результатах ее деят ельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу. Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выпол нения нам е ченных задач, то есть, в ажна не только их постановка, но и последующая р е ализация, без чего составление бизнес-планов, в сущност и, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять заплани рованное - би з нес-план должен быт ь руководящим документом, обеспечивающим эффе к тивность деятельности. Практика российских компаний убедительно свидетельствует о нео б ходимости бизнес-планирования как и нструмента, способствующего пов ы шению эффективности предпринимательства, его стабилизации. Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и п у ти их достижения. Его значение обусловле но и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привл ечения необходимых ресурсов. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпр и нимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные ас пекты коммерческого предприятия, ан а лизируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно – и с следовательская и проектная работа. В связи с тем, что бизнес-план пре д ставляет собой результат исследований и организационной рабо ты, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы ( продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационн о-экономических условиях, он опирается на: - конкретный проект производства оп ределенного товара (услуг) — с о з дание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовл е творения потребностей и т.д.) ; - всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерч е ской деятельности организации, целью ко торой является выделение ее сил ь ных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных ф ирм; - изучение конкретных финансовых, технико-экономических и орган и зационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкре т ных задач. Таким образом , б изнес-план является одним из составных документов, определяющ их стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепц ии развития фирмы, более подробно разрабатывает эконом и ческий и финансовый аспект стратегии, да ет технико-экономическое обосн о вание конкретным мероприятиям. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализ ации поставле н ных задач. В резул ьтате проведённого исследования по теме "Совершенств о вание внутрифирменного планирования" м ожно сделать ряд выводов: Внутрифирменное планирование является одной из важн ейших фун к ций управления любым предприятием. В современных условиях становления рыночных отношен ий внутр и фирменное планирован ие приобрело качественно новые черты и особенн о сти. Это обусловлено огромными масштабами обобществл ения произво д ства; расширением горизонта планирования, необходимостью увязки вопр о сов планирования с маркетинговыми исс ледованиями, специализацией и к о оперированием производства, наличием тесных межфирменных св язей с включенными в единый технологический процесс поставщиками обор удов а ния, транспортных средств , запасных частей и комплектующих изделий. Очень важно учитывать требова ния научно-технического прогресса - быстро осваивать новейшие достижен ия науки и техники. В целом, внутрифирменное планирование – это создани е системы до л госрочных, средне срочных и краткосрочных планов, касающихся всех отд е лов, подотделов и подразделений органи зации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельно сти фирмы, во-вторых, прогноз ра з вития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и дру гие системообразующие факторы. Процесс внутри фирменного планирования включает: - формирование общих целей (стратеги и) развития предприятия; - определение конкретных целей и зад ач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период пе рспективы; - установление путей и средств их до стижения; - обоснование потребности в произво дственных ресурсах и источников их обеспечения; - контроль за достижением поставлен ных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фак тическими. Использование методов внутрифирменного планирован ия, передовых способов разработки и контроля выполнения плана - основной путь развития современного производственного менеджмента. Основные черты процесса планирования различаются в з ависимости от видов планирования. Основные виды планирования: стратеги ческое и такт и ческое. Стратегическое и тактическое планирование – процессы далеко неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а функция направл е ния. Стратегич еское планирование не сосредоточено на данном отрезке вр е мени, а включает в себя совокупность гло бальных идей развития фирмы. Тактич еское планирование – это принятие решений о том, как должны быть распре делены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсальн ого инстр у мента внутрифирменно го планирования целесообразно использовать такой новый для управленче ской системы России документ, как бизнес-план. В о т личие от технико-экономического обоснования бизнес-пл ан, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских комп аний, охват ы вает практически вс е проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталк и вается на рынке, помогает менеджерам в р азработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений. Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании: - используется для разработки концепции и стратегии деятельности компа нии, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, произво д ство; -предоставляет менеджерам возможность оценить фактические резул ь таты деятельности компании за опред еленный период, выявить и проанал и зировать отклонения от плана, определить перспективные направ ления ее развития; - является главным документом для потенциальных инвесторов и кр е диторов, средством привлечения или и зыскания дополнительных финанс о вых ре сурсов. С писок литературы 1. Ансофф И . Новая корпоративная стратегия / И . Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999.-346с. 2. Басовский, Л.Е. Планирование: Учеб ное пособие / Л.Е. Басовский. - М. , 1999. – 326с. 3. Богомолов, В.А. Стратегический ме неджмент и внутрифирменное пл а нирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2002. – 567с. 4. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Б у х алков.- М.: ИНФРА-М, 2001. - 400 с. 5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмен т»/ О.С. Виханский – М.: Гардарика, 1998.-321с. 6. Волкоганова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник/ О.Д. Волк о ганова, А.Т. Зуб -М.: Форум: ИНФРА-М,2004.-256с. 7. Дэвид Г. Бэнгз. Руководс тво по составлению бизнес-плана. Серия «Маркетинг и менеджмент за рубежо м» / Пер. с англ./ Дэвид Г. Бэнгз. - М.: Финпресс, 1998.-578с. 8. Ефремов, B.C. Организации, бизнес-с истемы и стратегическое план и р ование / B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. -№2.-С.23-25. 9. Идрисов, А.Б. Стратегиче ское планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов . – М.: Юнити,1997.- 434с. 10. Костюков, А.Н. Ф инансы в управлении предприятия / А.Н. Костюков. - М.: Финансы и статистика , 1995.- 334с. 11. Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприят иях/А. В. Миронова// Вестник МГТУ. -2006.-№4.-С.647-650. 12. Пашигорева, Г.И. Системы управлен ческого учета и анализа. / Г.И. Пашигорева, О. С. Савченко. – СПб.: Питер, 2003.- 423с. 13. Панов, А.И. Стратегический менед жмент: Учеб. пособ. для вузов/ А.И. Панов -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-240с. 14. Табурчак, П.П. Стратегический мен еджмент: Учеб. пособие для вузов/ П.П.Табурчак, Ю.А. Дорошенко -СП.б.:Химиздат ,2005.-265с. 15. Утки н, Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предприним а тельской деятельности / Э.А. Уткин.- М.: Асс оциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКМОС, 1998. – 365с. 16. Черняк, В.З. Оценка бизнеса / В.З. Че рняк. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 387с.