Выбор оптимальной организационной структуры управления

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной р аботы предприятия 1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры 1.2. Типы организационной структуры 1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией 1.4. Виды органических структур управления организацией 2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт» 2.1. Характеристика объекта исследования 2.2. Особенности организационной структуры предприятия 3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия Заключение Список использованных источников Приложение ВВЕДЕНИЕ Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огром ное количество людей, вооруженных современной вычислительной и органи зационной техникой. Организация управление выступает как один из факто ров трансформации экономики, через нее реализуется действие объективн ых законов функционирования рынка; она является организационным начал ом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой. Ключевой проблемой в организации управления является структура сист емы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воз действовать на состав и содержание отдельных элементов системы управл ения, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей рабо те осветить именно эту тему. Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организац ионной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию. Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Че рметремонт». В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной стр уктуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур. Во второй главе дается характеристика предприятия, н а котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние пред приятия. Во второй части – дана характиристика организационная структура пре дприятия, определен вид организационной структуры на данном предприят ии. В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организацион ной структуры в общем и основные пути повышения организационной структ уры на предприятии. В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные п роизводственной структуре предприятий. 1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – Э ТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБ О ТЫ ПРЕДПРИЯТИ Я 1.1. Понятие и принципы построения организационной с труктуры Организационна я структура – один из основных элементов управления организацией. Она х арактеризуется распределением целей и задач управления между подразде лениями и работниками организации. [4, c . 105] Организационна я структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и устан овленных меж ду ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определе нную технологию управленческой дея тельности, процессы разделения и ко операции труда в сфере управ ления, последовательность реализации упра вленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управлени я. [9, c . 12] Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управлен ческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представл яет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си стемы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зави сят от мно гих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, вид ом деятельности, уровнем внутрипроизвод ственной специализации и кооп ерации, характером и сложностью продукции. В первую очередь оргструктура управления опреде ляется произ водственной структурой организации. Вместе с тем она оказы вает существенное влияние на изменение производственной структуры, по скольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. Организационная структура органа (аппарата) управления пр ед ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред назна чен для выполнения определенных функций по управлению организацией и н аходится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями. Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [8, c. 110 ] Рисунок 1. Организационная структура управления [5, с. 34]. Звено аппарата управления — это структу рное подразделение, вы полняющее определенную функцию по осуществлени ю процесса управления. Ступень представляет соб ой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне упра вления. [8, c . 110] Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3). Рисунок.2. Двухступенчатая организаци онная структура управления предприятием [7, c . 41] Рисунок 3. Мн огоступенчатая организационная структура управления предприятием [7, с . 41]. Количество звеньев и ступеней в аппарате управления орган и зации определяется следующими факторами: производственной структур ой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказывае мых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизаци и (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью техноло гического процесса производ ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в ви ду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до стоверност ь и оперативность получаемой информации, содержание работы руководите лей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппара т управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в устано вленные сроки выполнять возло женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач ное достоверное отображение фактического состоя ния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимале н, что оз начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех н ологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспе ктов производственно-хозяйственной деятельно сти организации путем м ноговариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качес твенно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, о беспечивая одновре менно снижение административно-управленческих зат рат на произ водство и реализацию продукции (услуг). [8, c . 111-112] 1.2. Типы организац ионных структур Типы организационн ой структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ ственной структуры предприятий, концентра ции и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начал о этого пути характеризуется появлением линейной организационной стру ктуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней лин ейно-функциональной структурой управления и т.д. Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо кий организ ационно-технический уровень и сложность технологии производства, разв итие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения вне шней среды привели к формированию различных типов организационных стр уктур управления. В современном менеджменте выделяют два типа организаци онных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего ра звития. Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировал ся первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократ ии являются следующие: 1. Организация — это прежде всего порядок, исходны м момен том которого служит трудовое поведение персонала, направ ленно е в определенное русло. 2. Необходимое поведение персонала достигается р егулировани ем: распределением задач, распространением соответствующ ей информации, разграничением полномочий. 3. Общий порядок регулирования достигается в резу льтате созда ния уровней управления, что ведет к формированию уровней и ерархии (иерархических связей). 4. Преимущества иерархической организации дости гаются: • длительным пер иодом использования эффективных методов организации труда, общих на ра зных уровнях управления; • предсказуемостью поведения членов организац ии как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой. 5. Ограничение по веденческого диапазона работников действу ющими правилами (инструкци ями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала. 6. Использование общих (типовых) п равил организационного поведения повышает эффективность действий по к оордина ции в организации. Главным в бюрократических оргструктурах управл ения является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В рез ультате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благод аря мероприятиям, проводимым извне. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скорос тью изменений в своем развитии, что приводит к противоре чиям между отде льными частями организации, к несогласованности их действий и интересо в. [8, с. 112-113] Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид ности, сре ди которых можно выделить наиболее часто встречающи еся: линейная, функ циональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную ст руктуры управления организацией. В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры , ко торые по сравнению бюрократическими лучше при способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологич еских новшеств. Они получили назва ние органических, или адаптивных, стр уктур. [ 6, с. 99] Органический тип оргструктур управления предпо лагает: импровизацию управленческой де ятельности вместо планировани я; гибкость структур вместо жест кости, связанной правилами и норматива ми; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие с реди персона ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого ти па организации является стратегия развития организации, правилами раб оты персонала аппарата управления являются принципы, рас пределение об язанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес то постоянная готовность к пр огрессивным изменениям. Такой тип оргструктуры управления эффективен в у словиях, ког да деятельность организации связана с активной работой по совершен ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших до с тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подхо д к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многооб разие воздействующих факторов, определяющих внут реннюю структуру орг анизации, обусловливает возникновение уни кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управл ения. Органический тип орг структур при таком подходе обеспечивает есте ственное адаптивное развитие организации, уникальность которой опреде ляется возраста ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимо стью ре шения возникающих, подчас новых проблем. [8, с. 115] Основным принципом построения таких структур является ав то номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их присп особление (адаптация) к изменениям. [6, с. 99] Одной из возможных форм организации структуры управлен ия в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре шен ие проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощ ью менеджеров и специалистов, осуществляющих по становку, оценку и реше ние возникающих задач. [8, с. 115] Органичес кие организационные структуры управления более просты, имеют широкую и нформационную сеть, менее формализованы. Управление в органических стр уктурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис ло уровней у правления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер ские взаимоотношения мен еджеров. Органические ст руктуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекв атная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна п ри ис пользовании жестких традиционных структур. [5, с. 39] Сегодня крупные органи зации используют два типа адаптивн ых структур: проектную, мат ричную, бригадную и целевую. [ 6 с. 99] 1.3. Виды бюрократич еских структур управления организацией Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, л инейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией. А теперь о каждом по подробнее. Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элемента ми и строится по принципу иерархии (рисунок 1.3.1). Эта структура характеризуется четким единоначалием . Каж дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями у правления. Таким образом, в аппарате управления созда ется иерархическа я лестница по подчиненности и ответственности. Основными достоин ствами линейной структуры управления яв ляется относительная простот а подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организ ация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации упра вленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. К недостаткам эт ого типа структур относятся разобщенность го ризонтальных связей, возм ожность излишней жесткости. В условиях современного производства они т ребуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и воз можности руководите ля по эффективному управлению им. Кроме того, больш ая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, в ыше стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное вре мя руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер спективным в опросам не уделяется достаточного внимания. Линейные структуры характерны для небольших орг анизаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем техно логической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между ор ганизациями.[5, с. 36-37] Исполнители Исполнители Рисунок 4 Линейная структура управления [1, с. 97]. В функциональной структуре каждому вышестоящему руково дителю делегируются полномочия в гран ица х выполняемой функции (рис. 1.3.2) [5, c. 37] Ее сущность заклю чается в том, что выполнение отдельных функ ций по конкретным вопросам в озлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, кот орые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, на ряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители на ходятся в двойном подчинении. Так, ра бочий обязан выполнять одновремен но указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет в озможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так к ак функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных слу жб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэ тому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создае т определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполн ителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [ 1, с. 98] Исполнители Рисунок 5 Функ ц и ональная структура управления [1, с. 98]. В линейно-функциональной оргструк туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле ния, тесно переплетается выполнени е специальных функций с системой подчи ненности и ответственности за не посредственное решени е управленческих за дач (рис. 1.3.3.). В основе этой структуры лежит регламентация линейных и ф ункциональных свя зей. В ней линейные руководители обладают линейными п олномочиями, а функ циональные – функциональными по отношению к нижес тоящим линейным ру ководителям и линейными – по отношению к своим подч иненным. Линейно-функционал ьные организационные структуры управления наибо лее эффективны в стаб ильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сло жившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизиров анных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен цию. Они обладают достоинствами как линей ных, так и функциональных. Недостатки ли нейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единонача лия, трудности в принятии и реали зации согласованных управленческих ре шений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованно сти каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что ха рактерно для функциональных под разделений. Поэтому при появлении новы х, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согл асованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-фун кциональная структура применяется на средних и крупных про мышленных п редприятиях, проектно-конструкторских и научно ис следовательских орг анизациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с . 38] Исполнители Исполнители Рисунок 6 Линейно-функциональная структура управле ния [7, с. 48] При дополнении линейно-функциональной структур ы штабным органом образуется линейно-штабная организационная структур а управления. [5, с. 38] Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также ст роится по принципу функциональной специализации управ ленческого тру да, однако главной задачей менеджеров является ко ординация действий фу нкциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c . 113] Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде л яется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со вещательног о органа, готовящего проекты решений. Исполнители Исполнители Рисунок 7 Линейно-штаб ная структура управления [7, с. 48] Такая структура благодаря объединению функциональных спе циалистов в одном органе упр авления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всест ороннего обоснования. Она практи чески исключает противоречивые распо ряжения и позволяет освобо дить линейных руководителей от деятельност и по координации рабо ты различных служб. Главные достоинства линейно-штабной структуры у правления заключаются в значительном повышении эффективности использ о вания управленческого потенциала для решения экстренных задач. Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на вып уск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют ся до полнительные затраты на создание специальных советов, колле гий, комисс ий для координации и выработки решений. Линейно-штаб ная структура управления создается для ликви дации последствий стихий ных бедствий, оперативного решения неор динарных задач.[5, с. 38] Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех никой и т ехнологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 1.3.5). Рисунок 8 . Дивизионная структура управления [8, с. 114]. Разделение функций теперь не ограничивается тол ько по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На к рупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализирова ть ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас со ртимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про дукцией за предел ы своего региона и даже национальные границы ве дет к необходимости соз давать территориальные структуры. Непред сказуемость и нестабильност ь внешнего окружения требуют от руко водителей создания инновационной структуры, где специальные отде лы ведут разработку, освоение и подгото вку к массовому производст ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где осново й структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные с труктуры получили определенную самостоятельность и права распо ряжат ься принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возрос ла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, од новременно полностью отвечая за полу ченный результат. Появилась возмо жность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учит ывать новые потребности. Но дивизиональные структуры, как и функциональны е, не свобод ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контр оля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут пр оявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положен ие сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительн ости, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чр езмерная автономизация частей организа ции может привести к полной утр ате воздействия со стороны цен тральных структур, а следовательно, подч инения единым целям и за дачам. 1.4. Виды органических структур управления организацией Первая из этой группы – это матричная структура управле ния (рисунок 1.4.1). По вертикали По горизантали Рисунок 9 Матричн ая структура управления [4, с. 113] В матричной структуре совмещается два вида структур: линей ная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управ ление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управ ление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается рук оводи тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от в етственный исполнитель в каждом специализированном подразде лении и о рганизуется специальная служба управления программой. Работа обеспечива ется путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие сп ециалисты для совместной разработки про граммы. Руководитель программ ы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Таким образом матричная структура управления дополнила л иней но-функциональную организационную структуру новыми элемента ми. Э то создало качественно новое направление в развитии програм мно-целевы х и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему тв орческой инициативы менеджеров в деле по вышения эффективности произв одства. Матричные структуры управ ления способствуют перестройке прои зводства на основе новейших технологических процессов и более произво дительного оборудования. [1, c . 100] Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор ганизации при пос тановке и решении новых задач. [5, с. 41] Матричные, как и другие организационные структуры, та кже имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про являет ся групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звен ьями матрицы в ходе работ. [6, c . 101] Проектные оргструктуры управления применяются в организаци ях, занятых целенаправл енными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. К ак правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включае т определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Формой реализац ии проектной оргструктуры управления явля ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализа ции определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ водства. При такой форме оргструктуры управления руков одитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материа льную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз работку концепци и управления проектом — приоритеты, распреде ление задач и ответственн ость за их выполнение. Проектный тип оргструктуры управления обладает большой г иб костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позв оляет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек тов). Для вып олнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться шта б, состоящий из руководителей проектов. [8, c. 115-116 ] Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состои т из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образо вания бригадных структур являются следу ющие: автономность работы бриг ады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в п ринятии решений, самосто ятельность в координации деятельности бригад ы с другими бригада ми, замена жестких связей бюрократического типа на г ибкие. Образованную в с оответствии с этими принципами бригаду воз главляет руководитель, осущ ествляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен ность, ориентацию на запросы потребителей, активное с отрудничество в решении проблемы в целом. В состав каждой такой бригады должны включаться с пециалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип э кономически выгодного сотрудничества, заинтересован ности в росте дох одов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри гады увязывают с общими р езультатами. Иерархия построения бригадной оргструктуры пре дусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров орга низа ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне колич ество бригад определяется основными направлениями деятельности орган изации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозра с четных единиц (подразделений). Преимуществами бригадной оргструктуры управлен ия являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение п ро цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их прои зводства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацелен ность на борьбу с конкурентами за рынки. Целевая организационная структура управления п редставляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следу ет при бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в ор ганизациях профессионального образования существует проблема межорг анизационной кооперации, формирования системы непре рывного професси онального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c . 116-117] Соотносител ьные характеристики базовых категорий организации предложены в Прилож ение. 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ЧЕРМЕТРЕМОНТ» 2.1. Характе ристика объекта исследования Полное название - открытое акционерное общество «Черметремонт» Адрес - 223017, пос.Гатово, Минский район, Республика Бел арусь р/с 3012000380019 в ф-ле ОАО «БелПромстройбанк» по Минской области, код 331 УНН 600068756 ОКПО 04775399 тел. 503-42-27, 503-41-77 Организационно-правовая форма - открытое акционе рное общество. Форма собственности — частная с долей со бственности государства в имуще стве. История предприятия начинается с 1 января 1981 года - м омента его создания, в составе которого были 4 управления (Ярославль, Ряза нь, Волгоград, Краснодар) и 5 хозрасчетных участков (Казань, Куйбышев, Воро неж, Рига, Рустави). С 1994 года предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа. Ос новными видами деятельности ОАО «Черметремонт» являются: ремонт техно логического оборудования предприятий «Втормет»: изготовление песта не стандартизировашюго оборудования и металлоконструкций для различных отраслей про мышленности Республики Беларусь; реставрация и ремонт кру пногабаритных дета лей; ремонт и изготовление запасных частей к краново му оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ. По прежнему ос тается актуальной деятельность предпр иятия по ремонту гидравлических кран-манипуляторов, используемых в лес ной и других отраслях промышленности. Продукция, выпускаемая предприятием, является спе цифичной. Выпуск ее требует: · наличие лицензий Пром атомнадзора; · высокой квалификации инженер ов и рабочих различных специа льностей (гидравликов, электросварщиков, станочников); · наличия оборудования, позволяющего обрабатывать крупно габаритные детали; · наличия оборудования высокой точности; · наличия специальных испытате льных стендов; · наличия дорогостоящих матери алов (стеклотекстолит, бронзовое литье, эмаль-провод, медная лента и другие). Открытое акционерное общество «Черме тремонт» оказывает следующие услуги: 1. Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование): - ломоперер абатывающего оборудования (прессы, ножницы); - грузоподъемного оборудования (мостовые и козловые краны, краны ГПК, ст реловые краны, кран-балки, подкрановые пути) с выдачей разрешения на даль нейшую эксплуатацию. 2. Диагностирование мет одом неразрушающего контроля: - сварных со единений трубопроводов; - сосудов, работающих под давлением и технологических трубопроводов; - резервуаров емкостью до 100 м. куб. - грузоподъемных кранов мостового и стрелового типов. 3. Изготовление: - нестандар тного оборудования и металлоконструкций; - запасных частей к ломоперерабатывающему оборудованию; - резервуаров двустенных для хранения нефтепродуктов и других жидкост ей; - навесов и трубопроводов для автозаправочных станций и дорожного серв иса; - грейферов металлических гидравлических и электромеханических для п огрузки (разгрузки) грузов и сыпучих материалов; - коробов (раскрывающихся и опрокидывающихся) для транспортирования и с кладирования грузов; - стопоров канатных различной грузоподъемности; - переоборудование автотранспорта с установкой манипулятора для пере возки грузов (ломовоз, лесовоз и пр.). 4. Ремонт: - грузовых э лектромагнитов М-22, М-42, М-62 и др.; - электродвигателей до 100 кВт (в т.ч. крановых) - манипуляторов всех типов. 5. Реставрация (наплавк а, механическая обработка): - крупногаб аритных деталей весом до 100 т. В том числе деталей вращения диаметром до 1100 м м; - цилиндров диаметром до 400 мм, длиной 3000 мм; - грузовых барабанов кранов, крановых колес и др.; 6. Подготовка и переатт естация сварщиков. 7. Оказание транспортных услуг. Услугами акц ионерного общества пользуются предприятия и фирмы Республики Бе ларусь, Российской Федерации, страны СНГ и Балтии. Процентное соотношени е экспорта различными странами представлен на диаграмме 2.1.1. Рисунок 10 Процентное соотношение эксп орта различными странами Примечание. Источник: данные пред приятия являются собственной разработк ой . Основными потребителя ми продукции ОАО «Черметремонт» являются пр едприятия, занимающиеся сбором и переработкой отходов черных и цветных металлов, предприятия нефтяной и газовой помышленности, предприятия ле сного хозяйства, торфобрикетные заводы, а также предприятия других сфер народного хозяйства размещающие разовые заказы. А теперь будет дана характеристика основных видов работ. 1. Монтаж, ремонт, наладка технологического и подъем но-транспортного оборудования. Этот вид деятельности существует с моме нта освоения предприятия и не прекращается спрос на него до настоящего в ремени. В акционерном обществе созданы бригады, которые выезжают на мест о работ и выполняют их там до сдачи оборудования в эксплуатацию. 2. Двустенные резервуары для хранения нефтепродуктов. Выпуск резервуаро в освоен в 1998 году и основан на технических возможностях предприятия и то м факте, что на территории Республики Беларусь начато поэтапное внедрен ие Евростандарта « двойные стенки » заключающиеся в замене существующи х резервуаров для хранения горюче-смазочных материалов, газа, ядохимика тов и жидких минеральных удобрений на экологически чистые резервуары с двойной оболочкой. 3. Грузозахватные приспособления (грейферы). Виды выпускаемых грейферов: механические (полипгрейферы), электромеханические, гидравлические, гре йферы для сыпучих грузов. 4. Гидравлические пресс-ножницы. Это новый вид продукции, осваиваемый нам и, применяется для холодной резки черных металлов все возможной конфигу рации. 5. Ремонт гидроманипуляторов. Участок по их ремонту организован в 1998 году, у читывая большой спрос работы на данный вид работы. 6. Ресторация и механообработка крупногабаритных деталей. Установленно е на предприятием оборудование позволяет обрабатывать детали длинной до 12 метров и весом до 40 тон. 7. Грузовые электромагниты. Их используют все предприятия, рабо-тающие с ч ерными металлами, и потребность в их ремонте не снижается. Предприятия в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые конт акты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступ ления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов дл я отдельно взятого производственного подразделения. Основной формой р асчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течении нескольких дней после извещения о готовности заказа. Учитывая специфик у работы ОАО «Черметремонт» спрос на его продукцию и услуги носит сезонн ый оттенок по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с особенност ями работы самого «Заказчика». Монтаж технологического оборудования и металлоконструкций, а так же монтажные работы целесообразней проводит ь в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в э тих услугах. Основные работы по заготовке древесины в лесных хозяйствах приходятся на зимний сезон, отсюда повышенный спрос на запасные части и ремонтные работы по гидроманипуляторам. Основные технико-экономические показатели за 2003-2004 гг. пред ставлены в таблице 2.1.1. Таблица 2.1. Технико-экономические показатели производства Показатели 2003 2004 Темп роста 1 2 3 4 Объем реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. – всего В том числе: валовый товарооборот из него: оптовый товарооборот розничный товарооборот объем реализации продукции промышленного характера объем прочих услуг из него: платные услуги населению 3909 15 15 3536 356 2 4700 20 20 4438 242 2 120,2 133,3 133,3 125,2 68,0 100,0 Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в действую щих ценах, млн. руб. 3292 4440 134,9 Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых цена х, млн. руб. 3448 4650 134,9 Объем внешней торговли, млн. руб. – всего В том числе: экспорт импорт 1329 1080 249 3290 2840 450 247,6 263,0 180,7 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. 265 370 139,6 Прибыль до налогообложения, млн. руб. 233 265 113,7 Чистая прибыль, млн. руб. 86 106 122,8 Себестоимость продукции, млн. руб. 2851 3390 131,3 Затраты на рубль объема реализации 0,729 0,723 99,4 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб. 3502 3850 109,9 Фондоотдача, млн.руб. 1,12 1,22 108,9 Фондоемкость, млн. руб. 0,9 0,82 91,1 Среднесписочная численность, чел – всего В том числе: рабочие служащие 204 141 63 202 140 62 99,0 99,3 99,0 Фондоворуженность, чел 17,2 19,1 11,0 Производительность труд а, млн. руб./чел 19,16 23,27 121,5 Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб. 458 518 113,1 Рентабельность продаж, % 6,8 7,9 116,8 Рентабельность производства, % 6,7 8,5 126,9 Рентабельность основных производственных фондов, % 7,3 9,6 131,5 Рентабельность продукции, % 9,3 10,9 117,2 Примечание. Источник: данные п редприятия являются собственн ой разработкой . Как видно из таблицы 2.1. об ъем реализации продукц ии возрос в 1,2 при одновременном снижении численности до 99,4%. Одним из показ ателей , свидетельствующих о увеличении объема производства, является п роизводительность труда, в возросла за анализируемы период на 21,5%. Также с ократились затраты на рубль продукции с 0, 729 до 0,723. За анализируемы период з начительно возрос импорт (в 1,8 раза). Это свидетельствует о появлении новы х заказчиков и увеличение рынков сбыта, а также потребности в нашей прод укции в других странах. Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благоп олучия для выработки стратегии развития производства. Анализ выполняе тся на основе бухгалтерского баланса и приложения к нему. Для этого испо льзуются показатели финансового состояния предприятия (таблица 2.1.2.). Таблица 2. 2. Показатели финансового состояния предприятия Показатели 2003 2004 1 2 3 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,46 1,2 Коэффициент текущей ликвидности 2 1,7 Коэффициент общей ликвидности 2,1 2 Коэффициент автономии 0,89 0,84 Коэффициент финансового риска 0,12 0,19 Коэффициент банкротства 0,103 0,16 Коэффициент деловой активности 0,57 0,55 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,5 0,4 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 0,32 0,4 Примечание. Источник: (бизнес-план ОАО «Черметремонт») Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие фин ансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие дос таточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возмож ность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также из та блицы видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложе нные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2004 году). Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых рабо т, конку ренция существует по производству и ремонту отдельных видов пр одукции. Некоторые виды продукции и услуг на территории РБ производит то лько ОАО «Черметремонт» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт ги дроманипу ляторов и др.). Сильными сторонами в конкурентной б орьбе ОАО «Черметремонт» являются: большой парк оборудования (уникальн ые станки не встречающееся на предприяти ях РБ), наличие технической док ументации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированно го технического персонала, гарантия качества и после продажное обслужи вание. Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западн ой Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдель ных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспор тных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильн ых каналах сбыта готовой продукции. 2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Черметремонт» Структу ру можно выбирать и понять только при широком, ко мплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как пок азывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структур у управления должен предусматривать: ь Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться н а сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности; ь Разработку генерального плана совершенствования орган изационной структуры; ь Гарантию того, что программа нововведений содержит макс имально простые и конкретные предложения по изменению; ь Последовательную реализацию планируемых перемен. Введ ение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменен ия крупного характера; ь Поощрение повышения уровня информированности сотрудни ков, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, ус илит их ответственность за намеченные перемены. Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управ ления предприятием, реализованная на ОАО «Черметрем онт». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменя ется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации пр едприятия к изменяющимся внешним условиям. С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерн ое общество ОАО «Черметремонт» с 47,5 % долей государственной собственност и в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализац ии конкуренто способных товаров и качественному оказанию услуг и вслед ствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с у твержденным собранием акцио неров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, н аблюдательный совет, дирекция. Организационная структура управления должна бы ть гибкой и чутко отзывать ся на все изменения, происходящие как во внешн ей по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава чис ленности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние пери оды численность рабочих промышленно-производственного персонала мень ше по сравнению с летними периодами. При уве личении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х с менной работы, при уменьшении заказов происходит естест венная текучес ть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатно м расписании. Численность рабочих, обеспечивающих основную и в спомогательную деятель ность, в среднем составляет 142 человека. Инженерн о-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицирован ных и грамотных руководите лей, специалистов и служащих с высшим технич еским и экономическим образова нием, а также со среднеспециальным образ ованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-фу нкциональной. Данная организационная структура является рацио нальной в свете реализации по ставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления: 1) блок производства, содержащий три основных цеха, производств енно- диспетчерск ий отдел, бюро маркетинга, подчи няющиеся заместителю генерального дире ктора по производству; 2) блок технического ра звития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная с лужба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборат ория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хоз яйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного про изводства и подчи няющиеся главному инженеру; 3) блок управления и уче та, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономиче с кую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному ди ректору. Каждое подразделение работает в соответствии с утвержден ными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Предприятие занимается производством и ремонтом прессов. Вс его эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточ ено в ремонтно-механическом цехе, т. е. Степень централизации = (объем производства в специализированном произ водства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2004 года». 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПР ИЯТИЯ Процесс управления хозяйственной деятельностью в организ ации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре де ляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг структуро й,— создание отделов и служб, определение сферы управле ния, распределе ние прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат ривается спроектированной для достижения предписанных целей. Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв ляется форма льная оргструктура управления организации, т.е. созна тельно установлен ный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностн ых инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она ст роится в соответствии со стратегичес кими целями организации, определя ется характером про изводственного процесса, особенностями применяем ой тех нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда зада нной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать не обходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. Организационная структура управления, несмотря на то, чт о является статичной частью системы управления, вследствие динамич нос ти самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не до лжен быть стихийным, и его следует осуществлять це ленаправленно. Предп олагается, что можно получить всю необхо димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях о тдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосв язи отдельных элементов технологии управления. Организационная структура управления обладает рядом особен ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из н их следующие: • наличие челове ка (человек принимает решения); • многоцелевой характер (многокритериальность ); • многосвязность элементов (сложная система вз аимодействия). Изменения в упра вленческих структурах, связанные с измене ниями целей организации, в ос новном определяются двумя груп пами факторов. Во-первых, факторами, отра жающими необходи мость формирования и/или удержания конкурентных преи му ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возм ожностями использования его результатов для повы шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп робованными практикой) формами и м етодами совершенствова ния самих структур. Такие возможности предусма тривают: • совершенствов ание структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, дел егирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превр ащаются в более плос кие за счет сокращения числа уровней управления с о дновремен ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз де лений на одном иерархическом уровне; • замену механистических структур на адаптивны е. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации ст руктур, но для этого нужен сильный лидер с командой; • интегрирование (создание)различных форм ада птивных структур внутри механистической структуры, например, путем соз дания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных струк тур, проектных групп и др.; • создание конгломератных структур. В этом случ ае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство ко нгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний; • формирование структур будущего (модульные и атоми сти ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массов ую экономику при одновременной возможности производ ства и выпуска нес тандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслу живание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реа лизовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа ционной. Совершенствование организационной структуры уп равления приобретает форму поиска альтернативного решения между центр ализацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлем ое соглашение между централизованным и децентрализованным управление м приводит к необходимости создать такую систему управления, которая ха рактеризуется централизованной разработкой совершенствования предп риятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным упра влением. Для усиления функции управления используют: групп ы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибо льшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хо зяйственных подразделений организации при проектировании организаци онных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: цен трализации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализа ции, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в проце сс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Приемлемой моделью для ОАО «Черметремонт» в наст оящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделен ий (схема З.1.). в основу организационной структуры управления положена мод ель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическ ое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления ор ганизаций. Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление. Применение этой модели позволит: 1. Созда ть современную организационную структуру управления, адекватно и опер ативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Реализовать систему стратегического управлени я, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. 3. Освободить руководство объединения от повседн евной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-прои зводственным комплексом. 4. Повысить оперативность принимаемых решений. 5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подраздел ения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, п овысить гибкость и конкурентоспособность. Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой стру ктурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере пер ехода на новую структуру управления существенно меняются функции высш его руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управле ния подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и ф инансами объединения в целом. Особенностью этой организационной структуры яв ляется выделение в составе организации стратегических хозяйственных п одразделений и придание отдельным производственным и функциональным п одразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представл яют собой направление или группу направлений научной, производственно- хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно им еть свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение мо жет представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех , т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственнос ть за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора . Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пре делах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, кап итальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различ ными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточ няться с целью сбалансирования интересов организации в целом. Выбор структуры стратегического планирования о пределяется многими факторами: сложностью организационной структуры п редприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традици ями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должн о ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально. В нашей модели организационной структурой управ ления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собо й средний уровень власти, через который реализуется стратегическое упр авление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создавае мые на базе производственных и функциональных подразделений организац ии. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Предложенный путь совершенствования организаци онной, структуры управления позволит ОАО «Черметремонт» повысить гибк ость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других фактор ов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места. Данная структура позволит постепенно осуществи ть переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управлен ия в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это с вязано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифициро ванными кадрами менеджеров и специалистов. Новая организационная структура изображена на рисунке 3.2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ При изучен ии данной темы мною было рассмотрено следующее: 1. Дано понятие организ ационной структуры предприятия и факторов ее определяющи х. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них. 2. Большое внимание бы ло уделено принципам и методам формирования структур, в ыбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построе ния. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их осно вные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенств овании организационных структур управления. 3. Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Черметремонт» ) : выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и ф инансового состояния предприятия. 4. Рассмотрена организ ационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Чер метремонт» показал, что данная структура близка к совершенству. Но она ц ентрализована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные з адачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обуслов ленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реа лизации программ объединения. 5. Описаны возможные пу ти совершенствования организационной структуры пр едприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управ ления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестрой ки для повышения эффективности управления. 6. Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры ис следуемого объекта – это модель диверсифициров анной организации, ориентированной на стратегическое управление. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Вершигор а Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. 528 с. 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с. 4. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организаци ей // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 – 118. 5. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. М н.: Дизайн ПРО, 2005. 144с. 6. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кис лякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с. 7. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Доро шек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с. 8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М , 2002. 288 с. 9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управлени е персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб . для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999, 304 с. 10. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 1. Соотносительные характеристики базовы х категорий организации [5, c. 118] Тип организацион- Окружа- ной структуры ющая среда Цель Ресурсы Время управления Линейно- функциональный Стабильная Стабильная Стабильные Постоянно Линейно-штабной Стабильная Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая; Малоизменчивые Постоянно крупномасштабная Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые; Ограниченное многоцелевые достижением цели Матричный Изменчивая Изменчивая; Изменчивые; Ограниченное многоцелевая многоцелевые достижением цели Бригадный Изменчивая Изменчивая; Изменчивые; По мере дости- многоцелевая многоцелевые жения цели Целевой Стабильная; Стабильная; Стабильные; По мере дости- изменчивая изменчивая изменчивые жения цели