Вход

Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 590 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу

ПЛАН страница 1. Ведение 1. Проблемы российского менеджмента в условиях рынка 2 1.1. Российское упра вление бизнесом 2 1.2 Эволюция управление бизнесом в рыно чных условиях 2 2. . Теоретическая часть 2. Методологические принц ипы формирования российского менеджмента 3 2.1.1 Концепция копирования западной теор ии менеджмента 4 2.1.2 Концепция адаптации западной теории менеджмента 4 2.1.3 Концепция создания российской теории менеджмента 4 2.2 Факторы , влияющие на формирование ме неджмента в России 4 3. Аналитическая часть 3. Эффекти вный ме неджмент в условиях российской действительности 5 3.1 «Успешные» предприятия» 5 3.2 Элементы стратегии 7 3.2.1 Наведение порядка 7 3.2.2 Идентификация своего продукта 8 3.2.3 Налаживание каналов сбыт а 10 3.2.4 Осовременивание управления 13 3.2.5 Создание внутренней системы мотивации людей 15 4. Выводы 4. Выводы 16 4.1 «Менеджмент роста» 17 4.1.1 Видение перспективы 17 4.1.2 Опора на собственные сил ы 18 4.1.3 Превращение обстоятельств в возможности 18 4.1.4 Ориентация на конкретные действия 19 4.1.5 Концентрация на главном 19 4.2 Перспектива 19 5. Рекомендации 5. Тем , кто еще не стал «успешным» 21 6. Заключен ие 6.Заключение 22 7. Приложение Таблица : «Предприятия г . Санкт-Пете рбурга , отобранные для анализа по критерию «успешности» 24 8. Литература Перечень используемой литературы 25 1. Проблемы российского менеджме нта в условиях рынка 1.1. Российское управ ление бизнесом Система управления бизнесом на протяжении ХХ века неоднократно менялась . Россия оказалась вне этого процесса . Переход к рыночным отношени ям объективно требует освоения тех приемов и методов управления , которые давно стали нормой на Западе . С чего начать ? Н а чем акцентировать внимание ? Попытаемся дать обоснованный ответ на эти вопросы . Общепризнанно , что промышленные предприятия являются основой любой экономики . За годы перестройки отношение к ним не однократно менялось . Первоначально их успех связывался с изменениями в макросреде . Предполагалось , что изменение отношений собс твенности , ликвидация распределительной системы и вертикали Госплан — министерство — пре дприятие заставят последних измениться и нача ть работать по-рыночному . Однако этого не произошло . Тогда акцент сместился в сторону мало го бизнеса . Рыночность малых предприятий не подвергалась сомнению . Была сделана попытка , через изменение мезоуровня , революционизировать социалистических неповоротливых производителей . Но и этот вариант н е был удачен . Внимание реформаторов вновь сосредоточилось на макроэкономических преобразованиях . Пройденные 10 лет показали , что одной ли берализации внешней среды бизнеса недостаточно для отечественных предприятий , привыкших к опеке , нужно еще что-то , что заставило бы их не выживать , приспосабливаясь , а а ктивно меняться и сознательно формировать сво е будущее . Для осуществления любых преобразований не обходимо понимать , что желательно получить и в чем состоят недостатки того , что им еется . Только в этом случ ае можно разработать рациональную программу действий . Отеч ественный руководитель таким знанием не облад ает . Более того , его видение управляемого объекта осуществляется не с рыночных позиций . Главным критерием успешности управления п редприятием в социалист ической экономике была исполнительность (четкое выполнение указаний сверху ), причем главным образом по количе ственным параметрам и календарным срокам . Рес урсы не принадлежали предприятию , они выделял ись «сверху» , и там же принимались решения относительно д ействий с ними (у станавливались нормы и сроки списания , санкци онировалось обновление , контролировалось текущее использование ). Поэтому реально осуществлялось упр авление производством , а не бизнесом (предприя тием как потребителем ресурсов общества ). По сут и дела нарушался основной экон омический закон — максимум результата с минимально возможными затратами . 1.2 Эволюци я управление бизнесом в рыночных условиях Ни одно «рыночное» предприятие такого себе позволить не может . Более того , именно необходимост ь опти мизации затрат и укрепления сво их позиций в меняющейся внешней среде явл ялось и является тем двигателем , который т олкает к изменениям , к поиску все новых методов управления бизнесом. Рассмотрим тот путь эволюционных измен ений , который прошел менеджмент во всех развитых странах на протяжении ХХ века . Понимание логики этих изменений поможет от ечественному руководителю найти правильный ответ на вопрос , какой должна стать система управления отечественными предприятиями . В начале века рынки не были насыщ ены , и система управления фирмой должна была научиться обеспечивать производство бол ьших количеств продукта с минимальными издерж ками (эпоха массового производства ). Главным ог раничителем успеха выступает производственная по дсистема , на ней менеджмент и акценти р ует своё внимание . Анализу подвергается каждое рабочее место и их взаимосвязь , активно используются достоинства стандартизации для техники и узкой специализации для раб отников . Сосредотачиваясь на поиске организационн ых резервов и ориентируясь внутрь пред п риятия , система управления обеспечив ает резкий рост производства при минимальных затратах . Массовый успех фирм , управляемых на эт их принципах , приводит к насыщению рынков сбыта и появлению новой проблемы для мене джмента . Главным ограничителем успеха стано вится сбыт . Переход к каждому новому этапу происходит как прибавление к дости гнутому ранее , а не как его отрицание . На новом этапе , этапе массового сбыта , сис тема управления учится взаимодействовать с вн ешней средой (пока только в лице покупател я ) и измен я ться . Появляется отдел маркетинга и подразделения НИОКР , отрабатыва ются методики изучения спроса и изменения продукта , что заставляет пересмотреть сложившие ся принципы организации производства . Объектом оптимизации становится технологическая цепочка опера ц ий , обеспечивающая выпуск бол ее разнообразного продукта при жестко контрол ируемом допустимом увеличении затрат . Постиндустриальный этап знаменуется новым усложнением внешней среды . Развертывание НТР , насыщение рынков и рост благосостояния общ ества усилива ют давление на фирмы со стороны внешней среды : ужесточаются требован ия к качеству продуктов , выдвигаемые потребит елями , появляются требования со стороны общес тва . Материальный капитал перестает быть осно вной ценностью , все большее значение придаетс я челов е ческому фактору и его творческому потенциалу , растет самостоятельность исполнителей . Акцент смещается в сторону со циальной составляющей . Система управления фирмой вновь усложняется . Используя новые методы работы с человеческим ресурсом , она наращив ает сво ю адаптивность , свою способно сть к изменениям . Четвертый этап развития , начавшийся в 80-е годы , пока не имеет устоявшегося назван ия , но суть происходящих изменений вырисовыва ется достаточно ясно . Они связаны , во-первых , с широким использованием информацион ных технологий , а , во-вторых , с глобализацией эко номики . Назовем его условно эпохой глобализац ии . Рамки внешней среды становятся значительн о шире , а предсказуемость изменений — мен ьше . Успешная работа бизнеса в этих услови ях требует от менеджмента приобре тения новых навыков . Решение этой проблемы связан о во многом с тем , что пройденный путь развития дал необходимые навыки и научил не только считать прирост прибыли , но и жертвовать ей в определенном интервале времени для укрепления критерия выживания фирмы. Таким образом , начало третьего тысячелети я ставит перед менеджментом развитых и по стсоциалистических стран совершенно разные задач и . Для первых — это научиться выживать в условиях , когда будущее предсказать невоз можно . Для вторых — овладеть накопленным о пытом развитых стран и осуществить « догоняющее развитие» . Понимая эту разницу , и следует действовать . 2. Методол огические принципы формирования российского мене джмента Переход к рынку выдвинул задачу формирования российск ого менеджмента . Его становление з ависит , во-первых , от уровня развития товарного п роизводства . Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству . Наличи е в Российской Федерации переходной к рын ку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-в торых , от уровня технического и технологическ ого развития общества . Так , революция в си стеме управления , произошедшая в 19 - начале 20 век а , была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству . Изменилась система управления и при переходе к конвей ерному производству . Меняется она и с пере ходом к новейшим автоматизированным и информа ционным технологиям . 2.1.1 Концепц ия копирования западной теории менеджмента Концепция копирования западной теории менеджмента . Она не учитывает особенностей рос сийского менталитета . России “надо брать модель менедж мента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...” Для овладения те орией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык . Зат ем , ничего не меняя , использовать д а нные положения на практике . Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумног о копирования западного опыта . Но она несе т и большую опасность . Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям Росс и и теории “монетаризма” , концепций “ шоковой терапии” , ваучеризации и т.д . Можно спрогнозировать новые потрясения , которые ждут Россию при осуществлении данной концепции. 2.1.2 Концепц ия адаптации западной теории менеджмента Концепция адаптации западной теори и менеджмента . Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности , т.е . не слепое копирование , а приспособление западной теории к современным российским условиям . При этом возникает в ажная проблема , какую из западных теорий м енеджмента мы будем адаптировать ? Сист емы управления Японии , США , Западной Европы сильно отличаются между собой . Какой из данных вариантов принять за аналог ? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию , учитывающую специфические особенности , усл овия функционирования э к ономики , уров ень социально-экономического развития данных стра н , ментальность их жителей . Здесь целесообразн о вспомнить слова М.Вебера : “Капитализм западн ого типа мог возникнуть только в западной цивилизации” В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока , мелкое воровство , низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня . Исход я из этого , в систему национального менедж мента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями , “н е сунами” , вводить новые методы повышения качества. В результате адаптированные теории , слабо учитывающие специфику российской действительнос ти , не смогут дать российской экономике то , что от них ожидают. 2.1.3 Концепц ия создания российской теории менеджмент а Исходит из полного учета особенностей российской мент альности с использованием аспектов мирового о пыта управления . При этом невозможно ни сл епое копирование западного и восточного опыта , ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмен та . И перво е , и второе одинаково неприменимо . Необходимо отметить , что еще А.Маршалл утверждал , что : “ Экономическая наука это не совокупност ь конкретной истины , а лишь орудие для открытия конкретной истины” . На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент . Поэтому , российский менеджмент должен иметь свое специ фическое содержание , формы и методы управлени я , соответствующие специфике российского менталит ета. 2.2 Факторы , влияющие на формирование менеджмента в России Рассмотрим особенности современной отечественной сист емы управления . Обращает на себя внимание отсутствие единицы оптимизации . Мы уже указыв али на то , что это обстоятельство прямо влияет на формирование той позиции , с к оторой принимаются управленческие решения . Одн а ко данное явление имеет более глубокие последствия . Отсутствие требования оптимизации делает систему инфантильной , ей не надо изменяться , так как она может работать с любым уровнем отдачи . Становится не нужна информаци онная база о затратах и результатах , и руководители лишаются важного инструмен та выявления «болевых точек» , то есть опре деления мест , где имеют место рассогласования между составляющими системы . В результате изменения носят случайный характер и зачас тую не влияют на конечный результат . Между тем , именно требование оптимиз ации составляет основу первого этапа , когда система управления училась выживать , используя только внутренние резервы , осуществляя посте пенные улучшения . Все остальные этапы развива ли эту способность , учитывая внешнюю среду . Б ез исправления этой «специфики» движение вперед невозможно . Заимствование самых прогрессивных методик изучения рынка , создание самых благоприятных условий для отдела м аркетинга не дадут высоких результатов , так как не будут поддержаны системой управлени я, в которой руководители говорят каждый на своем языке , отсутствуют общепонятн ые сводки об экономических результатах деятел ьности предприятия и должный контроль над доходами и расходами . Следующая особенность российской системы управления бизнесом связана с тем , что в ней никогда не выделялся основной фа ктор успеха , основное стратегическое преимущество , без достижения которого нельзя выжить . Н ет такой традиции , нет потребности , нет на выков выполнения такой работы . В условиях , когда не ясно , куда плы вет кора бль , любой ветер становится по путным . Потому закономерно , что используются р азрозненные «улучшения» , не дающие ощутимых р езультатов . Чаще всего ориентируются на рост объемов сбыта , считая , что уж рост объ ема производства можно обеспечить всегда , то есть и с ходная точка имеет вн ешний характер , но реальная логика иная . З ная , что ценит потребитель , обеспечиваем произ водство продукции соответствующего качества , что и позволяет при правильной организации п роцесса реализации наращивать сбыт . Таким обр азом , внутре н ние действия подкрепляют внешние . Обеспечение успеха на втором эта пе происходит за счет усложнения уже отла женной системы первого этапа . И , наконец , последняя особенность рассматр иваемой системы управления связана с использо ванием организационной культуры . В социалист ической экономике организационная культура актив но использовалась , она была хорошей поддержко й неэффективных решений и действий , осуществл яемых во имя будущего благополучия . Она по зволяла гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предп р иятиями» . Отказ от этих ценностей и нарастание беззакония в области оплаты труда и решений воп росов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими . Ре зультат — рост социальной напряженности , сни жение инициативы и мотивации к в ысокопроизводительному труду , кризис доверия . Все это может стать серьезным тормозом столь необходимых преобразований. 3.Эффекти вный менеджмент в условиях российской действи тельности Рассмотрим , как на практике современные российские п редприятия сумели о рганизовать эффективное управление , базирующееся на опыте Востока и Запада , с учетом русской ментальности , по зволившее адаптироваться и успешно функционирова ть в условиях формирования рыночных отношени й в России . Для примера рассмотрим опыт некоторых пр едприятий Санкт-Петербурга . Предварительное изучение региональной промышленности позволило включить в список успешных предприятий сле дующие (см . Приложение ). 3.1 «Успешн ые» предприятия Наверное , многим руководителям будет тяжело согласиться с тем , что в м омент начала ра зрушения плановой экономики все предприятия попали в одинак ово сложную ситуацию . У тех предприятий , к оторые попали в список успешных , могут ска зать нам , ситуация была специфична . Скажем , хорошая конъюнктура , обусловленная разницей цен на вну треннем и внешнем рынках . И ли обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды . Или близость руководства к источникам государственных денег . Или еще что-нибудь . Например , “Хлебный дом” делает хлеб . Его в сегда покупали и будут покупать . Действительно покупали и будут покупать . Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось п очти на 30 процентов . И делал его тогда “Хлебный дом” на печах , которые пережили л енинградскую блокаду . Или , скажем , завод СПУ . Построен за счет кредита , полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых . Отличный зав од , строили финны , напичкан новейшим оборудова нием . Когда завод построили , оказалось , что его продукция вообще никому не нужна . П отому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов , которые , как известно , стоят . А кредит-то надо было отдавать . У достроечной стенки “Б алтийского завода” в 92-ом год у стоял атомный ракетный крейсер “Петр Ве ликий” . Гордость росси йского военно-морского флота . Его строили по государственному зака зу , на государственные , соответственно , деньги . Денег не стало . А еще “Балтийский завод” должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту , подписанному еще бывшим ССС Р с еще бывшей Г ДР . Цена одн ого судна по контракту была 12.5 млн . марок . При стоимости одного только комплекта обор удования на начало 92-го года 22 млн . Завод “Красный Выборжец” всю жизнь , помимо прочего , производил монетную ленту . Ту самую , из которой чеканили копейки и рубли . Потом десятки рублей . Потом “полтинники” и “сто льники” . А потом в России перестали делать монеты . Вообще . Возьмем “Первомайскую Зарю” или фабрику им . Володарского (теперь - ”Фабрика одежды Санкт-Петербурга” – ФОСП ). Один из руководителей , сказал , что еще “при советской власти” считал , что легкая пром ышленность в России не нужна . Не беремся определить , нужна или не нужна России легкая промышленность . Но точно можем сказа ть , что когда либерализовали импорт , предприят ия легкой промышленности легче вс е го было бы закрыть . У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов сос тавляли обручальные кольца . Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления , как говорится . Теперь кольца покупают только на свадьбы , да и тех стало намного меньше , чем раньш е . Плюс совершенно абсурдный налог с прибы ли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке . Знаменитый теперь на всю страну пивов аренный завод “Балтика” строили 12 лет . Оборудование , изготовлен ное в братской Чехословакии , все эти г оды пролежало на стройплощадке . Новый директор завода начал с того , что менял ржавые трубы , по крохам собирая на это деньги . А потом , чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было , – ему пришлось заложить весь завод . И даже тот банк , кот о рый давал кредит , был уверен , что завод его не вернет . А еще есть завод “З везда”, который изготавливал дизе льные двигатели для боевых кораблей и под водных лодок , судостроительная фирма “Алмаз” , которая произв одила быстроходные ракетные катера и десантны е корабли на воздушной подушке , Завод турбинных лопаток , который делал и делает лопатки для энергетических турбин , ЦНИИ тех нологии судостроения ... У руководителя любого из названных пр едприятий , без сомнения , нашелся бы миллион объективных причин того , что они неус пешны . Но эти предприятия успешны . Почему ? Да , в начале 90-х внешняя среда в одноча сье стала агрессивной . Но , как не крути , у каждого предприятия были внутренние возм ожности . Пусть в каких-то пределах ограниченны е , но они были . И прежде всего пот о му , что предприятиям была предост авлена свобода . И все управленческие решения , которые руководители хотели принимать – могли приниматься , и если они не приним ались – это было уже решение внутреннее . “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора , который сделали “успешные” . “Успешные” приняли новую ситуацию как данное . Как то , с чем надо работать . “Если нет никого , кто может сказать , что будет после того , как вы начнете движен ие , единственное , что остается – ориентироват ься в процессе” – вот что стало сте ржнем их философии управления. 3.2. Элемент ы стратегии Анализ р аботы «успешных» предприятий позволил выделить пять элементов стратегии их менеджеров на данном этапе : 1. наведение порядка , 2. идентификация своего продукта , 3. налаживание каналов сбыта , 4. осовременивание упра вления , 5. создание внутренней системы мотивации людей . 3.2.1 Наведен ие порядка Вопрос “с чего начат ь ?” , задает себе , наверное , любой руководит ель , осознавший необходимость перемен . Менеджеры успешных предприятий ответили на н его так : все они начали с наведения поряд ка . Под наведением порядка понимается несколь ко вещей . Главные из них – это устано вление нормальной производственной и трудовой дисциплины , наведение порядка в буквальном смысле слова , и , наконец , изменения в управ лении финансами . Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли , что избавиться от складыва вшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее – значит ничье” не удастся , если использовать только строгости и увольнения . Необ ходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей , которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к пред приятию через наведение порядка в самом п рямом смысле слова – в помещениях , цех а х , на территории . Совершеннейший беспорядок был в управлени и финансами и бухгалтерском учете . Точнее , порядок был , конечно . Но приспособленный к другим условиям , другим требованиям , другим задачам . Нормальную систему управления финансами п ришлось создава ть на ходу , на ходу же занимаясь ее автоматизацией . На “Хлебном Доме” и “Красном Выборжц е” начали с того , что опе ративно организовали четкую компьютеризированную систему учета . Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные , начи ная о т приема заказа до отгрузки продукции потребителям . Впрочем , автоматизация уче та давно стала общим местом на успешных предприятиях . Характерной особенностью подавляющего больши нства предприятий было практически полное отс утствие финансовой субординации . Э ту ситу ацию надо было ломать , поэтому на какое-то время “успешные” директора стали контролиров ать практически каждый платеж , лично подписыв ая все платежные поручения . С желания разо браться с тратами и поставить их под жесткий контроль начался процесс пост е пенного внедрения нормальных процедур упр авления финансами с составлением бюджетов , оп ределением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в при нятии финансовых решений для их руководителей . Производственную дисциплину наводи ли не палочными методами , а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию , вн едряя иную культуру отношений , всячески демон стрируя , что так как раньше – уже не будет . Итак , во-первых , “успешные” начали с на ведения порядка в производственных от ноше ниях , в финансах и во внешнем виде пре дприятия . Во-вторых , они постарались сделать это окончательно . Наконец , в-третьих , они наводят порядок так , чтобы он постепенно превращался в культуру . 3.2.2 Идентиф икация своего продукта Тяжело и зменить в созна нии людей то , что н е производство главное в организации , а сб ыт , что надо делать не то что можем , что делали десятки лет , а то , что ну жно покупателю . При этом надо понимать , что возможност и организации тоже изменились . У нее появи лась свобода – свобода пр оизводить т о , что она считает нужным производить . Сво бода , естественно , ограниченная тем , что органи зация должна была действовать в рамках за данных всей историей ее существования огранич ений – имеющихся производственных возможностей , сложившегося имиджа , с уществующего уровня квалификации персонала , месторасположения . Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного . Совмещен ия того , что они могли и хотели делать с тем , что было необход имо потреб ителю . “Кто мой покупатель” , “что я ему продаю” , “на каких рынках я работаю” – вот те вопросы , на которые требовалось получить незамедлительные ответы . Слово “мучите льный” мы использовали не случайно , это не преувеличение , потому что взять тайм- а ут на то , чтобы обо всем этом подумать , было невозможно . Началась перестройка на ходу , длительная , методом проб и ош ибок . Первым шагом в ней стало сравнение той продукции , что уже производилась , с тем , что продавали другие . Сначала это ста ли делать произв одители потребительских т оваров , столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта . Фабрика им . Володарского (так раньше н азывалась ФОСП ), в свое время , производила лучшие мужские костюмы на Северо-Западе России . И даже , когда на свою продукцию пришлось посмот реть другими глазами , после того как пустые раньше полки магазинов стали запо лняться импортными товарами , у руководителей фабрики не сложилось впечатления , что она катастрофически непригодна для того , чтобы ее продавать . В принципе . А вот для того , чтобы к аждый день продавать ро вно столько , сколько фабрика может производит ь , необходимо менять модели , технологию , сокращ ать сроки переналадки оборудования . На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска , остальное гражда нская продук ция : фотоаппараты , кинопроекционна я техника , оборудование для телевидения , аппар атура для концертных залов . Сравнение собстве нной продукции с импортными аналогами , появив шимися на российском рынке , оказалось не в пользу ЛОМО . Оценив , где есть возможность п рорваться на рынок , прежде все го в приборах высоких технологий : в лазерн ых приборах , в приборах ночного видения , п роизводство того , где никаких шансов не бы ло , стали ликвидировать . Чтобы понять , что нужно менять , успешн ым предприятиям пришлось срочно увел ичива ть поверхность соприкосновения с рынком . Мето ды для этого они использовали самые разны е , – заказывали маркетинговые исследования , п одключались к мировым сетям информации , участ вовали в ярмарках и выставках – смотрели , думали , анализировали , понимали. ФОСП открыла свой первый магазин именно для того , чт обы посмотреть самим , минуя мнение других магазинов , как рынок реагирует на производиму ю ими продукцию . На “Балтийском заводе” , когда там осознали , что так , как раньше строить суда нельзя , организо вали службу закупок и маркетинга . Задаче й службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения , анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок , тех или иных типов судов , охват рынков по производству того или иного оборудовани я . Хотя конъ юнктурная группа на “Русских самоцветах” появилась почти двадцать лет назад , такого влияния тогда , конечно , она на прин ятие решений не оказывала . Сейчас эту груп пу усилили и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том , в к аком регионе , чт о и как продается . Кстати говоря , за последние несколько лет ассортимент продукции “Русских самоцветов” увели чился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий – больше , чем раньше вы пускали все ювелирные заводы бывшего СССР. Анализ ситуации на рын ке показал , что в борьбе за потребителя можно вы играть , только резко изменив качество своей продукции . И за него стали бороться все ми доступными средствами . Во-первых , постарались задействовать человечес кий фактор качества . Были использованы все организац ионные механизмы : выгонять тех , кто некачественно работает , объяснять , разъясня ть , контролировать , наказывать . Самое тяжелое б ыло объяснить , что , так как делали раньше – работать нельзя . Что качество товара – это не то , что о нем думает производитель , а т о , что о нем думает покупатель . И если покупатель хоче т , чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок , нужно быть готовым пришить амбарный замок . Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологическ ого поря дка : начали использовать западную технологию и ноу-хау , покупать импортное оборудование , использовать западные проекты , запад ные комплектующие , западное сырье – если не найти качественное свое , российское . “Балтийский завод” строил гражданские коммерчески е су да по одним правилам для внутренних потре бителей и по другим правилам – для в нешних . Когда экономика стала открытой , всем , в том числе и отечественным пароходствам , потребовались высококачественные нормальные кораб ли . То есть корабли , имеющие высокие т ехнические качества , высокую залоговую с тоимость для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота . Пароход ства , осознав это , перестали покупать то , ч то завод делал для внутреннего рынка . Приш лось применить такую не самую красивую , но де й ственную меру , как отказ о т проектирования судов российскими проектно-конст рукторскими бюро . Потому что основа качества в проекте . Поиск своего места на рынке заставил “успешных” четко позиционировать свою продук цию . А для этого было необходимо определит ь , кто является их потребителем . “Мы перестали работать на среднего по требителя , стали работать на человека , который фактически существует” . – Этот принцип с тал отличительной чертой успешных предприятий . На заводе “Балтика” была выработана и реализована с пециальная стратегия по раскрутке своей торговой марки . Поэтому в 1992 году появилос ь первое пиво “Балтика” , а на бутылке была фирменная этикетка . “Мы объявили о се бе , мы не стали на этикетке это мелко писать , чтобы , не дай Бог , никто не заметил . Наоборот, мы объявили : “Мы – “Балтика” , вот наш продукт . К слову : с ейчас доля “Балтики” на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов , а начи нала она в 91-ом с 15. “Русские самоцветы” во главу угла своей конкурентной с тратегии поставили сохранение пет ербургского стиля , оставшегося от старших поколений . Сейчас на судостроительной фирме “Алмаз” основные марке тинговые усилия сосредоточены на том , чтобы их знали и ценили как производителей б ыстроходных катеров любого класса и назначени я . Во многом это уда ется : “Сейчас н ас везде знают и знают , что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но , прав да , подороже ), то едут к нам и заказыва ют у нас” . Надо сказать , что “успешные” ведут себ я очень гибко . И , если это необходимо , не стесняются выходить на рынок п од торговыми марками своих партнеров . Так , напр имер , поступают на ЗТЛ , продавая один из специальных вид ов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы – известного производителя проката черных металлов . Как и везде и во всем , “успешные” действуют м етодом проб и ошибок , пока на чем-то не остановятся . В конечном итоге у них сложилось четкое представлен ие о том , что они продают , кому продают , на каких рынках продают и что надо сделать , чтобы продавать больше , чем до сих пор . Но вот что качественно отл и чает “успешных” от всех других . Во-первых , они не защищаются от конкур ентов , а стремятся бороться с ним и за потребителя на равных . Во-вторых , основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество . В-третьих , выбрав конкретный сегмент рынка , опре делив свою нишу , не хотят туд а никого пускать , хотят завоевать ее всю , не довольствуются малым . В-четвертых , очень внимательно следят за тем , что происходит вокруг , обращаются на Запад в поиске того , что там уже пр ойдено , чтобы научиться лучшему и не сдел ать те ошибки , которые там уже сде лали . 3.2.3 Налажив ание каналов сбыта “Успешных” принципиально отличало то , что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции . После распада системы государственной тор говли возникла дыра между торго влей и производителями . Магазинам было интереснее п родавать импортные товары , товар они соглашал ись брать только на реализацию , их ценовая политика была , мягко говоря , неочевидна . Для очень многих откровением оказалось , что для того , чтобы что-то продать торговле , мало , чтобы товар был качест венным и нравился конечному покупателю . Надо удовлетворять требованиям торговли . А ей оказались нужны скидки , отсрочки , своевременная поставка товара , работа по выходным и д о глубокой ночи , ассортимент , малые партии , б ыстрая смена номенклатуры , следовани е за модой . И здесь принципиальное отличие “успешных” состояло в том , что они по шли торговле навстречу . “Фабрика , чего она никогда не делала , пошла в магазины . Человек , которого мы поставили на сбыт , шел в магазин или п риглашал человека из магазина на склад и говорил : “Дорогой , возьми у меня эту продукцию . Ты ее продашь , ты получиш ь прибыль , чем тебе помочь ?” , – расска зывают на ФОСП . “Русские самоцветы” в самое тяжелое время , сами не имея денег , тем не менее давали ювел ирным магазинам отсрочку , потому что п онимали : потерять торговлю – значит потерять все . “Хлебный Дом” , как и “Балтика” , стал торговать практически круглосуточно , взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам , причем , стараясь сделать ее максимально д ешевле . Торговля стала “кормильцем” успешных пред приятий и они , как это было не трудно , изменили свое отношение к ней . При вс ем при этом , “успешные” открывают свои фир менные магазины или , скажем , как “Балтика” – пивные рестораны , однако это , в больш инстве случаев , носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых това ров , отработки ценовой и ассортиментной полит ики , и , в какой-то мере , способствует укрепл ению престижа их торговой марки . Предприятия , которые производят продукцию промышленног о назначения , оказались несколько в иной ситуации . Поэтому первое , что с делали “успешные” – это постарались не п отерять своих традиционных клиентов , действуя по правилу “старый клиент – лучший клиен т” . Для этого они постарались укрепить свя зи с ними , пред л ожив им новые услуги . Например , на “Звезде”, где раньше только изготавливали новые дизели , начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание , и это стало новым направлением в деятельности завода . Укрепив , насколько это было возможно , контакты с трад иционными клиентами , и не желая при этом смириться с сокращением производства , “успешные” попытались проанализиро вать ситуацию и определить , кто еще может быть их потенциальным потребителем . Исходили они при этом – и это был револю ционный шаг , – прежде вс е го и з того , платежеспособен ли этот потенциальный клиент , независимо от того , в какой об ласти он работает . Институт технологии судостроения ( ЦНИИ ТС ) теперь тож е разрабатывает оборудование не только для судостроителей , но и для деревообрабатывающей промыш ленности , целлюлозно-бумажной . Завод “ Звезда” , рань ше работавший только на военно-морской флот , теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков . Очень важно , что в плане продаж “у спешные” перестали капризничать , быст ро п оняв , что главное – это чтобы покупатель платил деньги. Большинство из “успешных” поиск платеж еспособных клиентов привел к осознанию необхо димости выхода на внешний рынок . Но рынки эти жестко структурированы и очень конку рентны . Они складывались годам и и потр ебитель сильно привязан к торговым маркам . Да и привычная стопроцентная предоплата та м не очень-то проходит . Понимая , что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен , “успеш ные” применяют самые разнообразные способы ре шения этой проблемы . “Балтийском у заводу” для того , чтобы получить заказ ы на постройку судов от европейских судов ладельческих компаний , потребовалось не только использовать западные проекты и западное ж е оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества . И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами , з анимающимися продажей судов – оказалось , что есть и такие . Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме “корабль построен – деньги получены” . Эт у проблему на заводе решали самост оятельно , проработав всевозможные финансовые схем ы и вот уже два года работая по о дной из них , с использованием гарантий зап адных правительств и связанных кредитов . На ЛОМО еще в 92-ом году почувствовали , что емкос ть россий ского рынка для их продукции очень мала . И поняли , что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить п редприятие . Сейчас эту задачу решают двумя путями . Во-первых , продвижение готовых изделий , в частности , медицинской техники , на рынки Азии , Латинск о й Америки , арабских стран . ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике , проводимы х в тех регионах , дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах . На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возмо ж ности , нап ример , изготавливая по заказам ведущих оптиче ских фирм мира ряд оптических деталей . Над о отметить , что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует в озможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприя т ие знают зна чительно лучше , чем раньше . Даже из сотруд ничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении – ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очен ь много . На ЗТЛ прекрасно отдают себе отчет в том , что те небольшие заказы , которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира , не определяют экономики предприятия . При том , что уровень требований к качес тву значительно выше , чем все гда сущес твовал в России . И поэтому на ЗТЛ любы ми средствами , под жесточайшим контролем личн о директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы . А параллельно – готовят завод к сертификации , заменяют , где это необходимо , оборудование , осва и вают систему автоматизированного проектирова ния . Поиску сильных партнеров за рубежом – и квалифицированных посредников , и прямых покупателей , – предшествовала , обычно , больша я работа , направленная на то , чтобы предпр иятие узнали на Западе . Тот же “Красный Выборжец” , например , провел интенсивную рекламную кампани ю , ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов , которая стоила немалых денег . Вооб ще необходимо заметить , что те службы успе шных предприятий , которые занимаются продвижением продукции на за рубежные рынки , находя тся , по сравнению со всеми остальными , на привилегированном положении . По крайней мере , их выставочные и рекламные бюджеты стара ются даже в самых сложных ситуациях , по возможности , не ограничивать . Впрочем , по др угому и не может быть – ведь , например , “Звезда” в России продает только 30 процентов продукции , и , если бы не экспорт , предприят ие “тоже лежало бы , как другие” . Одна из важнейших задач , которую должн ы были решить “успешные” – это изменение системы ценообразования . Быстро поня в , что цена является мощнейшим инструментом с бытовой политики , к ценообразованию стали под ходить очень внимательно , пробуя различные ва рианты , с тем , чтобы увеличить объемы прод аж и иметь максимально загруженное производст во . Многие из “успешных” работают с минимальной рентабельностью , иногда даже со знательно идут на убытки , если это необход имо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых . К примеру “Балтика” полгода прод авала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров ) себе в убыток. Из-за того , что почувствовав потенциал этого се гмента рынка , заказывало пиво под своей то рговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии – до тех пор , пока не смогл а организовать производство у себя . Но главное , пока есть возможность прои зводить дешевле п отому , что какие-то и з используемых ресурсов дешевле , “успешные” п ытаются заработанные деньги пустить на развит ие производства , приобретение менее материало -, энерго - и трудоемкого оборудования и технолог ий , позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта . Основной проблемой для “успешных” было найти людей , которые смогли бы внести в работу этой служб ы новое содержание . Для служб сбыта стали искать людей , которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состояни и самостоятельно мыслить . Всех людей в слу жбу сбыта “Первомайской Зари” взяли с производства , почти полностью заменив ими тех , кто работал там раньше . Взяли людей , которые привязаны к фабрик е и любят платья . Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные ус ловия , обеспечивая их техникой , выделяя средст ва на обучение , в том числе за рубежом , назначая большую , по сравнению с другими , заработную плату . И опя ть в том , что делают “успешные” , вроде бы , нет ничего особенного . Но есть ряд очень важных отличий . Во-первых , как и во всем , в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш , а на перспек тиву – отсюда стремление поддерживать к онтакты со старыми клиентами , наладить взаимодействие с торговлей , обучать персонал службы сбыта . Во-вторых , прилагают очень большие усилия для “раскрутки” своей торговой марки , дел ая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики . В-третьи х , не делят рынки на вн утренний и внешний . Легко мыслят о выходе на иные рынки , ищут их и борются за них . Всякое столкновение с иной реально стью – в частности , с западной – вос принимают как возможность не просто заработат ь , но чему-то научиться . В-четверт ых , понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих , специально подбирают туда людей , создают им , несмотря ни на что , “тепличные” услови я . В-пятых , они не капризны , но начиная производить новый вид продукции , стараются делать так , чтобы о н соответствовал ос новному профилю деятельности предприятия . 3.2.4 Осоврем енивание управления Осовременива ние управления “успешные” начали с того , ч то стали подбирать новую команду управляющих . Создавать команду по-новому пришлось потому , что поменялись з адачи .. Понимая , что умения работать в новых условиях нет ни у кого , “успешные” , в отличие от многих знакомых нам директоро в , не боялись менять людей до тех пор , пока не найдут подходящего . Если человек занимает какой-то ключевой пост , он долже н на нем от рабатывать . Если он не отрабатывает , то должен уходить , независимо от заслуг . “Каждый на своем участке должен быть на голову выше , чем я , иначе он не нужен” – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора л юдей в свою команду .. Круг высших руководителей , участвующих в выработке стратегических решений , на успешны х предприятиях постарались сократить . Например , на “Балтике” раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы , начиная от стратегических и кончая т ем , куда заб ить гвоздь . Сейчас в правлении осталось че тыре директора по направлениям плюс генеральн ый директор . Таким составом правление собирае тся раз в неделю , по понедельникам , а д альше каждый организовывает свою работу так , как считает нужным . Многие полномочия “успешные” делегирова ли на низшие уровни управления . Поняв , что пять-шесть человек высшего руководства ситуа цию не удержат , начали делать так , чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже . Если попытаться как-то определить линию ру ководителей успешных предприятий в о тношениях с подразделениями , то ее можно с формулировать так : максимум самостоятельности при жестком контроле . В каком-то смысле , на успешных предпри ятиях занимаются стимулированием предпринимательства , предоставляя руко водителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопро сы , начиная от производственных и кончая к адровыми . Например , ЛОМО сейчас разделено на комплексы , в каждом из которых есть собственный марке тинг , разработки , производство , снабжение . При мерно по такой же схеме работает “Алмаз” . В ЦНИИ ТС реализована другая модель . Там большинс тву подразделений , имеющих определенный предметно- замкнутый цикл , открыты расчетные счета . Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостояте льно , у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров . У каждого из подразделений есть договор с управлением института , в котором определе но , какую сумму они должны перечислить в “общий котел” . Вне за висимости от принятой модел и построения взаимоотношений с подразделениями , руководство предприятий старается тщательно со блюдать правила игры , без нужды непосредствен ным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность. В тоже время , деятельность подразделений очень жестко контролируется . На ЛОМО для этого вве дена система бюджетов , которые комплексы долж ны ежемесячно защищать на правлении . В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выпол нения обязательств по дразделений перед ин ститутом . Тех , кто с такими обязательствами не справляется – “санируют” , а неэффективн ые или бесперспективные направления – безжал остно закрывают , увольняя людей . Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем , стратегический маркетинг , который оставлен на высшем уровн е управления . В результате в ЦНИИ ТС , н апример , вся тематика , финансируемая из госбюд жета , а это , ни много ни мало , примерно 30 процентов от объема работ , идет через дирекцию института . Ан а логичная сит уация и на ЛОМО , где по настоящему мар кетингом занимаются генеральный директор и тр и его заместителя . Руководство контролирует в се экспортные заказы , в частности – поста вку спецтехники на экспорт через “Росвооружен ие” . Кстати говоря , и служба к аче ства на ЛОМО централизована , в комплексы е е не отдали . Еще один важный момент . Несмотря на до сих пор бытующее мнение , что в н ынешних условиях планировать невозможно , на у спешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой и нст румент , как финансовое планирование . Сейчас аб солютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты . После того , как бюджет сбалансирован п о поступлениям и расходам , его можно испол ьзовать для делегирования полномочий и расп ределения ответственности между подразделени ями и должностными лицами , определяя лимиты затрат , за пределы которых они не имеют права выходить . Вот что отличает управление на успешн ых предприятиях : Во-первых , понимая , что задачи изменились , меняют руково дителей верхнего звена на тех , кто может работать от задачи . Во-вторых , создают поле для самостоятельно сти подразделений и их руководителей , но “ отпуская” их до определенного предела , сохран яя реальные рычаги централизованного управления . В-третьих , испо льзуют механизмы планир ования для установления ориентиров , согласования действий и контроля . 3.2.5 Создани е внутренней системы мотивации людей Любые пр еобразования в организации возможны только то гда , когда люди на предприятии готовы рабо тать в соответств ии с реализуемой стр атегией . Но этого очень тяжело добиться . Н е случайно от “успешных” директорами наиболее часто звучат не слова “сбыт” или “бю джет” , или “инвестиции” , а слово “менталитет” . То , что хочет любой директор от лю дей , которые работают на его п редприят ии , понятно . Хочется , чтобы люди работали к ачественно , инициативно , творчески . Хочется , чтобы с пониманием относились к трудностям , кот орые переживает организация и не бастовали , когда вовремя не выплачивается заработная плата . Хочется , чтобы легк о принимали перемены – будь это переход на выпу ск новой продукции или начало работы на новом оборудовании . А вот как это сдела ть ? Отличие “успешных” состоит в том , что в какой-то момент они поняли , что моти вации , построенной на “негативе” , недостаточно , не обходимо добиваться осознанного отношени я людей к своей работе , создавать конструк тивную атмосферу внутри коллектива . Все , что делают “успешные” в этом направлении , построено на уверенности в том , что очень многое люди способны понять , если им объяснить . Объяснить , какие и почему действия осуществляет руководство , каков а текущая ситуация , каким будет предприятие через какое-то время . “Объясняю” , “разъясняю” , “добиваюсь , чтобы понимали” – это тот способ , которым “успешные” директора меняют п ривычки работат ь по-старому . “Успешные” директора главной темой “объяс нений” сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы , принадлежн остью к которой сможет гордиться каждый р аботник . А дальше – что для этого нуж но от каждого работающего . Так ая работа с людьми дает св ои результаты . Например , на ФОСП , где отметили , что если раньше , при встрече с руководством , рабоч ие на линии спрашивали о том , когда по высят заработную плату , то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно , в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только “объяснения” . Когда некоторые из “успешных” п онимали , что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной плат ой , они шли на сокращения . Но при этом , и зде сь отличие “успешных” , они н е пускали дело на самотек , не дожидались , пока люди уйдут сами , недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием . Потому что понимают : первыми уходят лучшие , люди , кот орые могут , хотят и умеют . Насильственный способ увольнения , к онечно , неприятен , очень труден , но он гораздо более конст руктивен . Он оставляет , по крайней мере , бо льше приличных людей . Важно то , что доведя численность работ ников до той , которую считают оптимальной , директора “успешных” на этом не останавливаю тся , а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучш их работников . Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря , уровень заработной платы на большин стве исследованных предприятий весьм а выс ок для российской промышленности ), при отборе людей “успешные” руководствуются не прошлыми заслугами , а квалификацией человека , потенциа лом его роста , готовностью работать по-новому . На “Балтике” уже несколько лет действует принцип постепенного повыш ения заработной платы . Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату , потом повышают в два раза , – а есть регулярное увеличение н а 10-15 процентов . Но это не слепое повышение : параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисципли н а , объем работ . Это создает ситуацию , в которой люди , чей уровень выше , приход ят и их становится больше , а те , кто в таких условиях работать не может , ухо дят . Повышая требования к квалификации людей , на успешных предприятиях всячески способств уют их обуче нию и переподготовке . Напр имер , на “Русских самоцветах” практически все руководители среднего и низшего звена , вплоть до нач альников групп в цехах , прошли обучение , а потом и стажировку за рубежом . Впрочем , обучение своих сотрудников за границей не являетс я чем-то особенным для “успешн ых” предприятий . При малейшей возможности и в отношении , по крайней-мере , управленцев , та к делают практически все . Потому , что живо е сравнение дает новый импульс для наведе ния порядка у себя . А это выражается в очень конкретн ы е вещи , начиная от производительности труда . На успешных предприятиях стараются сделат ь так , чтобы командой , ответственной за бу дущее предприятия , чувствовало себя не только высшее руководство завода . Команда – это штатное расписание , которое начинается о т генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей . Может быть как раз для того , чтобы люди чувствовали се бя членами одной команды , на “Балтике” все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецо дежде с символикой предприятия . А на “А лмазе” придумали такую вещь , как “ком анда 500” . “Команда 500” – это пятьсот ка дровых работников , элита предприятия , которая ни при каких обстоятельствах не будет сок ращаться . У членов “команды” будет более в ысокая зарплата , дополнительные социальные льготы , своя форма спецовок и удостоверений-про пусков . А уже вокруг элиты будут набиратьс я “наемные” работники и простые рабочие , и инженеры , численность которых будет регулиро ваться в зависимости от загрузки предприятия . Тех из “наемных” , кто будет этого зас лу ж ивать , со временем переведут в “команду” . Итак , чтобы создать коллектив с высоки м потенциалом развития , способный решать все более сложные задачи – выпускать новую продукцию , по-новому ее продавать , выходить на новые рынки , “успешные” директора выстра иваю т следующую систему работы с людь ми : Во-первых , увольняют ту часть людей , ко торую не смогут в ближайшее время загрузи ть , и делают это так , чтобы не ушли лучшие . Во-вторых , выдерживают жесткость позиции : п оощрение всех , кто способен развиваться (обуче ние, повышение заработной платы ), и уволь нение всех , кто не может работать по-новом у , невзирая на прежние заслуги . В-третьих , активно привлекают новых людей , отбирая “суперкадры” . В-четвертых , стараются объяснять людям все свои шаги , увязывая их с будущим пр едприятия , образ которого создают сами – для себя и для других . 4. Выводы Наше исс ледование убедило нас в том , что на пе реломном этапе , когда “старые” промышленные п редприятия фактически должны были родиться за ново , абсолютно все зависело от “мягких” ф акт оров . И , прежде всего , таким факторо м была личность руководителя . Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации . Его готовность формулировать дл я других направление движения в условиях , когда все не определено . И , конечно , его готовн о сть меняться по ходу эт ого движения . Только от этого – такова наша позиция – зависело , смогли ли мен еджеры увидеть и использовать те возможности , которые у них были изначально и кото рые появились потом . “Конкретные люди способн ы делать конкретные дела . Вс е оп ределяется людьми , которые четко поставили за дачу и знают , что они делают” , – решил и менеджеры «успешных» предприятий . И это действительно так . 4.1 «Менедж мент роста» Универсальну ю “формулу успеха” сформулировать невозможно – это очевидно . Общее проявл яется не на уровне конкретных шагов – там вс тупит в силу присущая каждому предприятию специфика . То , что объединяет успешных менед жеров – это скорее общая философия веден ия бизнеса , набор базовых принципов , опираясь на которые они выстраивают свою стратег и ю и благодаря которым они в каждый момент времени знают , что они должны делать сейчас . Вот признаки “менеджмен та роста” , как их определили мы : 1. видение перспективы ; 2. опора на собствен ные силы ; 3. превращение обстояте льств в возможности ; 4. орие нтация на конкретные действия ; 5. концентрация на г лавном . 4.1.1 Видение перспективы Это имен но видение , а не стратегия . Потому что это не жесткая последовательность шагов , а действие в выбранном направлении , с готовно стью каждый раз сверить свой курс с тем , что происходит во вне , и из менить стратегию , если это необходимо , но не поменять направление . По выражению нобелев ского лауреата психолога Герберта Саймона , эт о напоминает след движения муравья , спроециро ванный на бумагу . Если посмотреть на эту прое к цию , то мы увидим не прямую , а ломаную , состоящую из множества отрезков , петель , тупиков . Но эта ломаная ведет к муравейнику . Так и “успешные” , в се время сверяясь со своим образом будуще го , на каждом шаге действуют , иногда ошиба ясь , но ведут свою компанию в и збранном направлении . Все шаги “успешных” выверены с видени ем перспективы . Видение перспективы – и поэтому “усп ешные” даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование на уки , в то время как многие именно с науки начинали сокр ащения . Естественно , видение будущего появлялось не сразу . Но всегда существует какой-то фу ндамент , какая-то энергия зажигания , начальный толчок . На ФОСП , например , таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии ко стюмов неизвестно откуд а взявшемуся шведу , причем даже для Европы по очень непл охой цене – 60 долларов за штуку . Этот швед на фабрике больше никогда не появилс я , и что он сделал с этими костюмами , на фабрике не знают до сих пор . Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о п ерспективе . Наверное , на всех предприятиях были та кие сигналы . Увы , не всем они помогли у видеть будущее . 4.1.2 Опора на собственные силы Когда ди ректор “Хлебного дома” понял , что необходима реконструкция печей , он тоже начал с бизнес-плана . Но где искать деньги ? В банке взять сложно , да и проценты высокие . “Все врем я думали , где эти деньги взять , как их правильно использовать , как уменьшить издерж ки . Тогда мы сами научились крутиться . Ден ьги нужно поставить к деньгам . Когда начин аешь их складывать , то он и появл яются” . Правило “деньги к деньгам” работает ж елезно . И “успешные” , в отличие от других , очень быстро поняли : если нужны деньги , то последнее из того , что нужно делать – это искать инвестора . Никто и нико гда не даст деньги тому , у кого дела идут плох о . Отсюда – поиск внутрен них ресурсов и резервов . Когда в 92-ом году кардинально изменила сь система расчетов , “Русские самоцветы” оказались строго м ежду двух огней . Поставщики металла требовали предоплаты , а торговля отказывалась брать товары иначе , как н а реализацию . То есть возникла ситуация , когда “нет проток а капитала , некуда ему течь” . Можно было во всем винить Гайдара . Из тех , кто винил , кто-то просто рассыпался , кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность . А “Самоцветы” , дав торговле н е б ольшую отсрочку – иначе было невозможно , стали изыскивать , как и откуда взять метал л . Носились по всей России , добрались до Магадана и Читы , начали использовать отходы , пытались организовать скупку золота у на селения , запустили встречный обмен металла на продукцию , сделали все что можно , вплоть до создания собственного металлургич еского участка . И эти действия , на грани , по острию , позволили им выжить . “Успешные” абсолютно реалистичны и констр уктивны в своем понимании ситуации , они не ждут чуда , не ищут п анацеи от всех бед . Они действуют , ориентируясь исключ ительно на собственные силы . Действуют – и побеждают ! 4.1.3 Превращ ение обстоятельств в возможности Превращение обстоятельств в возможности – пожалуй н аиболее характерная черта успешных менеджеров . На ФОСП работало полторы тысячи швей , умевших шить только “советские” пиджаки . Обстоятельство , в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия , менеджеры ФОСП обращают в возможность : на предприятии работает полторы тысячи швей , кот орые могут прекрасно работать , и уже задача менеджера сделать так , чтобы они шили к онкурентоспособные вещи , обеспечить их лекалами , оборудованием , технологиями . В советское время на “Хлебном доме” с полной нагрузкой работало шесть печей для выпеч ки формов ого хлеба . После отмены дотац ий на хлеб загруженными оказались только четыре . С одной стороны – затраты на содержание неработающего оборудования , усиливающие финансовую нагрузку на предприятие , ситуация , знакомая многим нынешним руководителям . А с другой.. . . “Мы почувствовали , что наш резерв может не понадобиться . Поняли , что можем работать на 70 процентов мощностей , но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя , ставить новое оборудование” , – это то , как эту ситуацию повернули на “Хлебном Д о ме” . На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧП У . Непропорционально большой цех для тех з аказов , которые удалось найти . Сначала в э том цехе начали сваривать каркасы для мебели – это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината , к оторый впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода . Потом загрузили цех произв одством ларьков для продажи пива и молока , постов для милиции , рекламных щитов, телефонных будок – и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных п оступлений . “Мы в Петербурге живем , ближе к Ев ропе” – это обстоятельство , географическое , с читают сильной стороной своего предприятия и на “полную катушку” используют менеджеры судостроительной фирмы “ Алмаз” . Потому что в Петербур ге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира , каждый из которых – при желании , – может стать источником ценнейши х сведений о том , что происходит в мир е , каковы тенденции в мировом судострое нии , а с другой стороны – носител ем информации о потенциале и возможностях “Алмаза” . 4.1.4 Ориента ция на конкретные действия Как выяс няется , ничего особенного , ничего такого , что не могут придумать другие , успешные менедже ры не делают . Но есть одно принци п иальное отличие : они ориентированы на конкрет ные действия . Безусловно , есть и глубокий анализ , и исследования , если это необходимо . Но все это не заменяет действий . В условиях неопределенности повышением точности прогнозов м ожно заниматься до бесконечнос ти . “Успешн ые” действуют и учатся на том , что пол учается от результатов их действий . Если “успешные” приходят к выводу , что что-то способствует – или мешает – движению в выбранном направлении , это осознан ие немедленно превращается в план конкретных действ ий и начинается реализация это го плана . Когда на Заводе турбинных лопато к поняли , что надо увольнять людей – этот план начал реализовываться , как бы тя жело это ни было с любой точки зрения . 4.1.5 Концент рация на главном Возглавляющи е успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном . Понимая , что есть вещи , от которых в наибольшей степени зависит будущее организа ции , “успешные” научились концентрировать имеющие ся ресурсы на решении конкретной практической проблемы , которую , в данный мо мент времени , они считают приоритетом номер один . Если директор ЗТЛ считает , что сейчас самое главное – выполнение экспортного заказа , поскольку рынок турбинных лопаток элитный и прорва ться на него очень сложно , он лично от слеживает и контролирует все , чт о с этим связано . Весь фокус заключается в том , что “успешные” действуют , когда приходят к осознанию того , чт о что-то действительно необходимо сделать . Они не протестуют против засилья импорта – они думают о своем потребителе . Они н е жалуются на “совковый ” менталитет с воих сотрудников , а его меняют . Они не ругают правительство , что то лишило их обо ротных средств , а так управляют финансами , что оборотный капитал появляется . Они не вычерчивают бесконечные квадратики на функционал ьных схемах управления предп р иятием , а проводят реорганизации . Они формируют команды единомышленников , они налаживают конструк тивные взаимоотношения с акционерами , они нах одят средства для обновления производственного потенциала . 4.2. Перспек тива Прогнозы – вещь , как говорится , небла годарная . И все же , мы возьмем на себя смелос ть высказать свои предположения о том , что будет происходить в будущем на успешных предприятий . Будет акцентировано внимание на работе с персоналом , формировании “национальной” идеи в рамках организации , исполь зовании э того как одного из основных элементов мот ивации работников к высокопроизводительному труд у . Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика . Они будут ориентированы на макс имальное увеличение своей доли на рынке и будут применять изощренные методы борь бы за нее . Наверняка “успешные” попытаются расширить рынки за счет рынков зарубежных стран . Останется обязательно забота о пот ребителе , ориентация на удовлетворение его по требностей , а не на борьбу с конкурентами . Очень много внимания будет уд е ляться работе по повышению качества п родукции и в этом тоже значительную роль будет играть работа с людьми . Не произойдет революционных изменений в организационных структурах . Во-первых , потому что это не сильно заботит “успешных” . Глав ное – “успешные” , с корее всего , сдела ют акцент на использование современных информ ационных систем , возможности которых в плане управления используются далеко не в полн ой мере . Будет продолжаться работа по стим улированию “внутреннего предпринимательства” , особенн о нацеленног о на инновации как в плане новых продуктов , так и совершенств ования технологий . Основной заботой в отношении производства будет придание ему способности очень быс тро приспосабливаться к выпуску новых видов продукции , создать большой резерв гибкости . Успеш ные предприятия останутся открыт ыми ко всему новому , будут стараться внедр ять все самое современное , вне зависимости откуда это придет , с Запада или из России . “Не надо повторять ошибок других” – это будет оставаться их лозунгом . Скорее всего , у “успешных ” не будет проблем с привлечением инвестиций , когд а они им понадобятся . Имидж высококлассных менеджеров , подтвержденный выдающимися финансовыми показателями , максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам . Уважительное отношени е к акционерам , констр у ктивные вза имоотношения с ними , высокие дивиденды , которы е они наверняка будут выплачивать , упростят им получение денег с рынка капиталов п утем эмиссии . Между прочим , уже сейчас , суд я по всему , именно у “успешных” нет ос обенных проблем с привлечением дене г . Например , “Балтика” и “Первомайская Зар я” уже нашли стратегических иностранных инвесторов , а “Хлеб ный Дом” оказался одним из первых российских предприятий , реально сумевшим собрать деньги путем вторичной эмиссии и , более того , использовать собранные день ги строго по назначению . С чем будет проще ? Не будет таких проблем в плане учета и контроля – это уже почти налажено . Отойдет на вт орой план борьба за дисциплину . Меньше вни мания первые лица будут уделять производству и финансам . Меньше , надеемся , проблем будет с кадрами , поскольку возможности по привлечению талантливых людей будут множиться . Наверное , “менеджмент роста” для некоторы х из наших “успешных” предприятий скорее аванс . Бизнес есть бизнес . Но все же , для большинства успешных предприятий “выжива ние” закончилось . Они выжили . Они нашли свое место . У них появились собственные долгосрочные планы , “бюджет ы развития” , – с конкретной целью , с о порой на собственные силы , просчитанные исход я из возможностей по продаже собственной продукции , нацеленные на инновации в технологиях . Возможно , именно с их стороны последуют попытки поглощения менее удачливых предприятий близкого профиля , причем “успешн ые” принесут на поглощенные предприятия прежд е всего не деньги , а свое управленческое ноу-хау . Кстати говоря , к а кие-то вещи в этом плане просматриваются уже сейчас . Все это означает , что появились ростки нового механизма упорядочивания поведения хо зяйствующих субъектов на рынке , идущего на смену хаосу первых лет рыночных реформ . Это значит , что успешные предприятия – это носители потенциала роста . Это означа ет , что российский менеджмент способен преодо леть дистанцию между прошлым и будущим . 5. Тем кто еще не стал «успешным» Подводя итоги можно сделать следующие выводы . Россия находится только в самом начале пути по формированию эффективного менеджмента . Но уже имеется положительный опыт отечествен ных предприятий управления бизнесом , который , несомненно , полезен многим руководителям менее «успешных» предприятий . В России уживаются рядом догматизм и стремление к ново му . Аскетизм и б езудержное мотовство , огромная набожность и н ичем не прикрытый воинствующий атеизм и б езбожие . И все это может причудливо сочета ться в одном коллективе в самых различных соотношениях. Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в е го гибкости , приспособл яемости , маневренности , диалектичности . Его формиро вание должно начаться с микроуровня , т.е . с троиться конкретно на каждом предприятии и учреждении . Это значит , что наличие переходн ой экономики предполагает адекватную систему менедж м ента с длительным периодом становления . Последняя должна учитывать : 1) устояв шийся дуализм менталитета ; 2) его различия в разных регионах ; 3) огромные просторы страны. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментал ьности в сторону развивающегося индивидуа лизма , все больше ориентируясь на личность , осуществление индивидуального контроля , учет и ндивидуального вклада и оплату согласно ему . Это означает , что на предприятиях все большее значение должно приобретать повыш е ние по службе , основанное не на знакомстве и семейных связях , а исключи тельно на личных способностях каждого индивид а . При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качест ва индивида , способность его к восприятию нового , нас т ойчивость. В крупных городах с развитой психолог ией индивидуализма все чаще отношения строятс я на практицизме , все больше проявляется с тремление к обогащению . Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это , отличая и отмечая лиц , у кот орых преобладает индивидуальная ментальность . Таким людям лучше всего поручать индивидуальные уча стки работы , где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках , г де применяются специфические , адекватные им м етоды управления , с акцентом на коллективный труд , коллективную ответственность и контрол ь , использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлят ь и целенаправленный отбор управляющих . Совре менный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач упр авления и твердостью , когда цель выбрана , в неуклонном стремлении к ее достижению . П одобный тип руководителя , соч е тающий в себе гибкость , приспособляемость и огро мные волевые качества придется формировать дл ительные годы. Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работни ка , ориентация на старательность и пунктуальн ость . Эти заложенн ые в народе качества необходимо всячески поощрять . При воспитании данных качеств , в процессе становления на циональной системы управления , мы можем осуще ствить постепенный переход от жестких управле нческих решений к гибким . Сегодня жесткость является необх о димой , но вынужденно й мерой . Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягком по форме , но и более эффективному по сод ержанию управлению. Российский менеджмент должен учитывать хр истианские традиции . Бердяев отмечал , что “ душа рус ского народа была сформирована православной церковью , она получила чисто религиозную формацию . Религиозная формация выра ботала некоторые устойчивые свойства , догматизм , аскетизм , способность нести страдание и жер твование во имя веры , устремленность к тра н с цендентному , которое относится то к вечности и иному миру , то к будущ ему , то к этому миру” . Стремление к бог атству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом деятельности . Христианство в своей сущности нежелательно отн о сится к жадности , власти “ желтого дьявола” . Отсюда еще одна черта русского менталитета : люди могут работать не столько ради денег , а для осуществления какой-либо общественной , политическ ой или религиозной идеи . Энтузиазмом русского народа пользовались м н огие покол ения советских руководителей . В то же врем я энтузиазм , возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи , мог бы стат ь важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации , дав толчок ее социально- экономическому развитию и в на ш и дни. 6. Заключе ние Управление предприятием заключается в умении рациональн о ресурсами . Вместе с системой прогнозировани я и планирования и методами принятия реше ний в области менеджмента понимание принципов и технологий финансового управления деятельн ость ю предприятия является необходимым ус ловием развития бизнеса . Изменения в экономике России , связанные с переходом к рыночным отношениям , требуют от руководителей организаций новых способов и подходов к технологиям управления . Анал из финансово-экономически х результатов россий ских организаций в современных условиях показ ывает , что ухудшение их положения связано с отсутствием профессионализма и системного п одхода в управлении финансовой деятельностью . Большинство предприятий России пока ориентируетс я на выжи в ание путем продажи ликвидных основных фондов , поиска краткосрочных источников финансирования , диверсификации производ ства . Но отсутствие системности приводит их к нулевой результативности используемых методо в и распылению имеющихся финансовых ресурсов. Спе цифичность системы управления бизн есом на отечественных предприятиях связана пр ежде всего с тем , что , действуя в искус ственной среде , эта система оказалась вне эволюционной логики развития , типичной для вс ех развитых стран . Для того , чтобы успешно осущест в лять «догоняющее развитие» , наши руководители должны понимать , что и зменений требует : 1. позиция , с которой принимаются основные решения в сфере управления , чтоб ы перестать действовать для исполнения указан ий любой ценой , а начать действовать для достижен ия экономического успеха ; 2. отношение к проблеме оптимизации . Требование оптимизации должно буквал ьно пронизывать всю систему управления . Для этого должна быть создана необходимая инфо рмационная база (управленческий учет ), использовать ся бюджеты , обсужда ться соответствующие р езультаты , оцениваться деятельность . Только тогда изменения будут желаемыми и принесут реа льный результат ; 3. практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделен ия критического фактора успеха ; 4. появившееся в ходе п ере стройки негативное отношение к организ ационной культуре . Необходима новая культура , которая поддерживала бы те глубокие преобразо вания , которые нужно будет совершить. Осторожный , длительный подход к формированию российског о менеджмента , учитывающего особен ности р усского менталитета , разнообразие и широту ро ссийских условий , – важнейшая стратегическая задача общества . От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике , но и место России в мировом сообществе . Это движение к современным формам и м етодам управления , которые будут формироваться не слепо , а на основе научно обоснованных мер . Последнее приобретает чрез вычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот п роцесс элемент сознательности Только изменив все это и создав реально рыночно ориентированную систему управления , можно будет говорить о заимствовании передовых технологий управления с Запада . Целесообразно вспомнить слова Тейлора : “ Искусство научного управления это эволюция , а не изобретение” . Однако и эво лю ция предполагает сознательный отбор . Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее : “ ...искусство научного управления эт о эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента , отражающего в себе важ нейшие специфические особенности нацио н ального менталитета”. ПРИЛОЖЕНИЕ : Предприятия г . Санкт-Петербурга , от обранные для анализа по критерию «успешности» П редприятие Вид деятельности Оборот в 1995г ., млрд . рублей Численность Судостроительная фирма “Алмаз” Произв одство скоростных катеров и судов на в оздушной подушке 28 1500 АО “Балтийский завод” Строитель ство гражданских и военных судов , в том числе с атомными энергоустановками 500 7000 АО “Балтика” Производство пива 192 850 АО “Звезда” Производство судовых дизелей , дизелей для маневровых теплов озов и поездов , производство дизельгенера торов 240 5000 АО “Завод турбинных лопаток” (ЗТЛ ) Производство лопаток и за готовок д ля них в области готовок для них в области энергетического турбиностроения 125 1850 АО “ЛОМО” Производство оптико-меха нической и оптико-электронной аппаратуры 146 9500 АО “Красный Выборжец” Цветная металлургия , прокат , волочение , литье , прессовани е цветных металлов 420 2200 АО “Первомайская Заря” Производ ство и продажа швейных изделий 20 1200 АО “Русские самоцветы” Производст во ювелирных из делий . Производство сп ециального оборудования и исследования в обла сти ювелирного дела 420 3500 АО “Завод СПУ” Производство си стем управления технологическим оборудованием 35 700 АО “ФОСП” Производство мужской верхней одежды 50 1500 АО “ Хлебный Дом” Производс тво хлебобулочных и кондитерских изделий 125 640 ЦНИИ ТС Разработка технологий и оборудования в области судостроения . Проект ирование и реконструкция судостроительных верфей 35 2000 Литература : 1.Хант И ., Суворова И ., Агеев С ., Российский мен еджмент : между прошлым и будущим // Менеджмент в России и за рубежом , № 2 1998 2. Картавый М ., Нехамкин А ., Методологически е принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом , № 3 1999 3. Горбунова М ., Специфик а системы управления бизнесом в России и за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом , № 3 2000 4. Улина С ., Подходы к формированию си стемы финансового менеджмента в России // Менед жмент в России и за рубежом , № 2 2001

© Рефератбанк, 2002 - 2017