Стимулирование персонала в современной организации

СОДЕРЖАНИЕ: Введение 3 Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации: 5 основы построения системы стимулирования 5 1.1.Понятия потребности, мотива и стимула 5 1.2.Обзор основных теорий мотивации 14 1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности 17 1.4. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала 24 Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург) 39 3.1.Краткая характеристика предприятия 39 3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии 44 3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия 49 Заключение 58 Список литературы 61 Приложение 1 63 Введение Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в п о вышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытат ь ся разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мот и вирование людей. Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотив а цию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же сам о го человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработ а ет, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообраз и ем точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой инт е рес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной. В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, осн о вываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентирова н ных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике. ЦЕЛЬ данной дипломной работы - рассмотреть особенности стимулиров а ния персонала в современных российских условиях на примере акционерного общества (ОАО) “Петро-Холод”, специализирующегося на производстве и ре а лизации продуктов питания. В задачи работы входит: 1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации. 2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулир о ванию трудовой деятельности. 3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования пе р сонала на отечественных предприятиях. 4.Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на пре д приятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования. Объект исследования – ОАО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург). Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала на с о временных предприятиях. Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др. Информационная база исследования – документация ОАО “Петро-Холод”. Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации: основы построения системы стимулирования 1.1.Понятия потребности, мотива и стимула Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование пе р сонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых пон я тий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др. Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсу ж даться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очеви д но, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано (1921). Он определил потребность как “всякое отрицательное чу в ство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызыв а ющей его неудовлетворенности”. Брентано Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921, с.10. С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о “драйве”. К последним же относятся представления В.С.Магуна Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 1983. о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2. – как отношении между личностью и окружающим миром. На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом пр о грамма жизнедеятельности. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002, с.29. Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988. Он пишет, что возни к новение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену в ы ступают в роли мотивационных заданий ; после принятия человеком они стан о вятся долговременными мотивационными установками , которые в определе н ных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятел ь ности. Теперь обратимся к понятию “мотив”. По мнению Х. Хекхаузена Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, скло н ность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на “динамический” момент направленности действия на определе н ные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разн о образные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предп о ложить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения “индивид-среда”, которое само по себе желательнее или удовлетворительнее наличного с о стояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий “мотив” и “мотивация” при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить о с новные проблемы психологии мотивации. 1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содерж а тельно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей. 2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относ и тельно устойчивые оценочные диспозиции. 3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов. 4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не л ю быми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив актив и руется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради пр о стоты побочными мотивами мы пренебрежем.) Здесь мы сталкиваемся с пробл е мой актуализации мотива, т. е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации. 5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отнош е ния “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насу щ ным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состо я ния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мот и вации. 6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотив а ция. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправле н ности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями. 7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывае т ся из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на о т дельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения де й ствия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой ан а литической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания де й ствия. 8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают со б ственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как да н ное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы ра з личные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняе т ся интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достиж е нии его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообр а зия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты. Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо м о тивации - о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно о т дать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям “стимул-реакция”. Можно даже отказаться от понятий “мотив” и “мотивация” и положить в основу, как это делает Келли (G. Kelly, 1955, 1958), “системы ли ч ностных конструктов”. Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению. Использованные форма изложения и теорет и ческие представления - это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объясн е ниях действий общим словом “мотивация”. Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их э к виваленты – стимул, например) напрямую ненаблюдаемы и тем самым нед о ступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами. Необходимо эмпирически доказать, что использование этих конструктов плодотворно. Для этого требуются особые методологические предпосылки и экспериментальные построения. Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточ е ны на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а д о статочным считается тщательное вычленение отдельного мотива. Применител ь но же к конкретным мотивам большое внимание привлекает седьмая проблема, а именно анализ опосредующих мотивационных процессов саморегуляции. Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцирова н ности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину. Многие исслед о ватели не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теорет и ческие конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является пр а вилом, чем исключением. Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие ок а зывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопр о вождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позв о ляет выбрать между различными вариантами действия, “запускает” действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая п о следовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую цел е направленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), - понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности пов е денческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями. Целен а правленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В сл у чае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на прегр а ду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно ра з личные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Брунсвик (Е. Brunswik, 1952; 1956) назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезв ы чайно разнообразных последовательностей действий определить их целенапра в ленную эквифинальность. Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Н и чего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный хара к тер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива. Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы д а ем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность. В действительности же мы всего лишь обозначаем определенные факты наблюдаемого действия, а именно факт его целенаправле н ности. Такие псевдообъяснения сплошь и рядом встречаются в психологическом обыденном языке. Ребенок играет, потому что у него есть “потребность в игре”, люди экономят, потому что у них есть “мотив бережливости”, кто-то занимается работой и в свободное время, потому что у него высокая “мотивация достиж е ния”, и т. д. Подобные рассуждения не имеют никакой научной ценности, они - простая игра словами, которая определяется стремлением людей свести набл ю даемые явления к конечным причинам. Однако заключить из этого, что мы все одержимы “мотивом объяснения”, значит опять впасть в порочный круг. В конечном счете, Хекхаузен говорит, что “мотив” – это всего лишь “ко н структ мышления”, а не реально существующий психологический феномен. Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И.Божович Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 1995. рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи, К.К.Платонов Платонов К.К. Структура и развитие личности.-М.:Наука, 1986. подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д. Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке остр о дискуссионной и трудно изучаемой экспериментально. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимул я ция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Ст и мул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (с и стемы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как г о ворят психологи, мотив есть опредмеченная потребность . В этом смысле любая мотивация нематериальна , даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выр а зить простой формулой: стимул + потребность = мотив. Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, выз ы вающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают к а кие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможн о стей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных де й ствий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стим у лы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрач и вают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и пред о ставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. О д ной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализ у ется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек х а рактерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и ц е лей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница з а ключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены орган и зации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимул и рующего воздействия. Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу Маслоу А. Мотивация и личность.-СПб.:Евразия,1999. , предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных ф и зиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к де я тельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные п о требности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более в ы сокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероя т ностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавл и ванием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.1. Рис.1.1. Мотивационный процесс Обратная связь Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.2). Рис 1.2. Виды мотивации Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно ра с смотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особе н ности стимулирования трудовой деятельности. 1.2.Обзор основных теорий мотивации Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к научению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания. Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации . Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоционал ь ные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы.- СПб.:Питер, 2002, с.9. Основные положения гомеостатических теорий мотивации сводятся к след у ющему. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди ок а зались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Так, чтобы побудить их активно действовать в каком-нибудь эксперименте, часто приходится использовать электрический разряд или другие отрицательные стимулы. Хотя потребности и влечения - не одно и то же, на практике возрастание п о требности приводит к усилению влечения. Понятие “гомеостаза” в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они прив е дут к болезни. Этолог К.Лоренц Лоренц К. Агрессия.-М., 1994. добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться в любом случае, если не посредством внешнего стимула, то спо н танно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение м о тивации называют гидравлической моделью (классическая этологическая модель поведения). Э.Фромм, Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998. придав позиции Фрейда гуманистическое направление, утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление против о речия между физиологическими и собственно человеческими потребностями. Индукция потребности: активационные теории мотивации . Если сторо н ники теорий редукции потребности считают гомеостаз, или отсутствие влечений, тем идеалом, к которому стремится организм, то защитники активационных те о рий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не м и нимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых активация (повышенная потре б ность) становится желательной, например, в спортивных соревнованиях. Гоме о статические теории заставляют думать, что каждый индивид стремится вступить на путь наименьшего сопротивления. Гедонистические теории мотивации рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека так о ва, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это “принципом удовольствия”. Экспериментально показано, что крысы действуют энергичнее ради вкусной пищи независимо от того, насколько она питательна. Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия. Побудительные теории мотивации . Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической те о рии принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и нес о стоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями. Мотивация неуспеха может быть столь сильной, что приводит к самоубийствам, особенно среди ст у дентов. Типология: теории предопределенной мотивации . Многие психологи сч и тают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди л ю дей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологич е скими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами: эндоморфы (крупное телосложение) с висцеротоническим темпераментом (общительность, любовь к комфорту и отдыху); мезоморфы (мускулистое телосложение) с сом а тотоническим темпераментом (сила, честолюбие, любовь к спорту); и эктомо р фы (худощавое телосложение) с церебротоническим характером (сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям). Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека.-М., 1969. Другие теории врожденной мотивации . Павлов обратил внимание на ор и ентировочный рефлекс у животных. Собака, например, навостряет уши, чтобы уловить звук. Люди могут концентрироваться на какой-то цели, используя глаза, уши и прочие органы чувств. При этом, когда одни анализаторы активируются, другие тормозятся. Изучение характерных для вида защитных реакций показало, что одни животные генетически запрограммированы на то, чтобы спасаться бе г ством, другие - чтобы замирать, третьи - нападать. Эти врожденные защитные реакции служат механизмами выживания. Так, неожиданно застывающая белка как бы сливается с окружающей средой и становится незаметной. Автомобил и сты обычно не могут понять, почему белки останавливаются посреди дороги п е ред машиной. Причина в том, что они инстинктивно прибегают к характерной для вида форме поведения. 1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочет а ния палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с т е чением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная с е мья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к до б росовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь. В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулиров а ния труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США с и стема стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование страт е гических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, с о гласование общих, частных и индивидуальных целей. В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существ у ющие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бе з домные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” м а шины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора. Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы пр о блемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без прим е нения теории мотивации просто не обойтись. Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследов а ний, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факт о ры этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовл е творенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (с о ответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохр а няется. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М., 1977. В работах других авторов ( Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других ) рассматривается более простой и, вместе с тем, более пр и кладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория г о ворит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенн о сти в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным усл о виям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что соц и ально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002, с.499-512. Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховтор н ских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот в ы вод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических уст а новок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная м о дель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это акт у ально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие инст и тутов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2000. ), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного произво д ства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность прои з водителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства). Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих эксп е риментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии. Автореф. дисс..-М., 1977. Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - м о тивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и де й ствия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую разли ч ные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс прои с ходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии. Представители отечественной школы Ильин Е.П.Мотивация и мотивы.- СПб.:Питер, 2002, с.270. подразделяют мотивы трудовой де я тельности на три группы: - мотивы трудовой деятельности; - мотивы выбора профессии; - мотивы выбора места работы. Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие: 1)побуждения общественного порядка; 2)получение определенных материальных благ; 3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самор е ализации. В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоист и ческие и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивиду у ма, вторые - семьи, коллектива и общества в целом. Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации пол у чил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отраж а ет социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказ ы вать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних сит у ациях следует комбинировать поощрение и наказание. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999, с.152. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мот и вов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в больши н стве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же о р ганично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых. Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному ал ь труизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистич е ских мотивов. Он выделил три типа альтруистов: а) “прирожденные”; б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтру и сты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический и альтруистич е ский; в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция .-М., 1990, с.231. До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических м о тивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь с и туация стала меняться. Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями тр у да, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проя в ления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; м а териальное вознаграждение; свободное время. В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социал ь ная защищенность и т.д. Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов. Как считает В.Магун, Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-1995.-№ 1.-с.51 российское население на первое место ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв ме ж ду субъективной важностью семьи и работы в нашей стране очень заметен и я в ляется одним из самых больших в мире. Труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потреб и тельских нужд самого работника и его семьи. В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество; 4)духовное совершенствование. Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. Нельзя забывать, что в СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались ос о бые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок прои з водителей, которые ничего никому не диктовали. Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах м е неджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа “ESOP” (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в ко н це 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек. Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать св о их работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результати в ная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизн е са, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют о б щий интерес - повысить производительность. Наемный труд и низкий уровень моральной мотивации имели место в свое время во всех странах. В настоящее время многие поняли, что принципы нае м ного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсу т ствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия. Наемный работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной де я тельности. Результаты многих социологических опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. Согласно р е зультатам одного из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в “рейтинге счастья” — любовь с 11,1%. Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов. Новые известия”, № 81, 17.05.2001. Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выпо л няя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты — следствие ни з кой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам ин о странные консультанты. Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолю т но не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше. В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши м е неджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относя т ся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управл е ния. Это убедительно доказывает практика управления на современных пре д приятиях. 1.4. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала О методологии построения систем стимулирования и формирования мотив а ции персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить вним а ние прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пыт а ются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример. В группе компаний “Русская корона” низовой персонал процедуру а т тестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе//Бизнес без проблем -– Персонал.-2002.-№ 5. Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника: -выполнение взятых обязательств, -качество работы, -самостоятельность в работе, -компетентность, -надежность, -отношение к труду, -отношение к профессии, -дисциплинированность, -стремление к повышению квалификации, -взаимоотношения с коллегами, -взаимоотношения с клиентами. В соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении Положения о проведении атт е стации федерального государственного служащего” от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года. Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттест а ции. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования. Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не я в ляется обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локал ь ным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Го с комтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру а т тестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут н е уместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серье з ном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой м о дели оценки государственных служащих. В компании “Русская корона” аттестуются страховые агенты всех кат е горий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлеч е нию клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организ а ции, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимал ь ной. На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одн о го направления деятельности во главе со своим непосредственным рук о водителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оцен и вает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. С тараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной атт е стации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце н е удача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника о т дела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудн и ки, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадр о вом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курир у ющий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц по д вергаются аттестации не более 200 человек – это максимальное число низового персонала указанной категории. Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени ре а лизации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его д е ятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейш е му использованию этого работника). Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работа ю щих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и р а ботающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результ а тами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадле ж ности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями. Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и д о ступны любому работнику организации. Таким образом, аттестация в этом случае выступает не тол ь ко как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В т а ком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за в ы полнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментари я ми линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать професси о нальную оценку своей работы авторитетными людьми организации, вх о дящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогл а сии с итоговыми выводами. Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о р е зультатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к р е зультативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут од и наково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать с а моцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь п о следующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивид у ального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку пол у чает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам м е сячной работы курируемого сотрудника. Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае в ы игры вают не только добросовестные работники, но и весь коллектив орг а низации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, д и намика развития организации, неформальный подход к делу, заинтер е сованность руководителей всех уровней. И публичное определение м е сячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность р у ководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, и с ключает столь распространенные в любых структурах пересуды по пов о ду “любимчиков” и “обделенных”. Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные ко м плексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудн и ков. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможн о стью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за в ы слугу лет. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываю т ся и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Специалисты считают Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - система мотивации должна корректироваться и д о водиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлаг а емая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выраб о тать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обе с печена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степ е ни важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корре к тировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в знач и тельной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому т и пу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других и з менений, происходящих в организации. Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: · деньги; · условия; · инструменты для работы; · безопасность; · надежность. Мотивирующие факторы : · признание; · рост; · достижения; · ответственность и полномочия. Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - с о трудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факт о ров присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в ко м пании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для о т дельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки но р мальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивиру ю щих факторов. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в да н ной организации. В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и э ф фективности технология, позволяющая не только быстро выявить и оценить круг мотивационных проблем, но и определить их взаимозависимость и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые сигналы”, другие диагностические приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников. По мнению специалистов, Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и пе р сонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6. опираясь на их представления и ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, опред е лить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может пок а заться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открыв а ется” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем. Не секрет, что оценки ситуации и мотивационные ожидания директора и р у ководителей среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, п е речень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет опт и мизировать мотивационную практику. Подтверждением того, что менеджеры среднего звена оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат резул ь таты проведенных исследований. По мнению ученых Там же. , строительству эффе к тивной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций р у ководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “пер е прыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозмо ж ность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации дво й ного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие н е обходимых экономических и административных рычагов воздействия на подч и ненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подра з делениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за це н ные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль. Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноце н ной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний. · Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; · Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу; · Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад; · Отсутствие гибкости в оплате труда; · Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников; · Оплата не по конечному результату; · Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью; · Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда; · Деградация тарифной системы, применяемой в компании; · Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда; · Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы; · Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников; · Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выпо л няемой работы; · Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада; · Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда; · Менталитет персонала, вышедшего из советской системы; · Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и э ф фективности (даже при наличии возможности учиться); · Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.). Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и пр и чины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный подход к р е шению мотивационных проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учит ы вать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива. На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обесп е чить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми р ы ночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную напра в ленность. Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к р ы ночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на пов ы шение индивидуальной экономической и правовой ответственности за примен е ние труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют. В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сфо р мулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персон а лом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фи р мы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать р а ботников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал. Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминир о вали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник. А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отраж а ют два исторических этапа общественного развития. В России происходит з а вершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постинд у стриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего инд у стриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Зап а де. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности пости н дустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможн о стей. Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в пра к тике западного менеджмента. Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических де й ствий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от прим е няемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их вне д рение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контрол и руемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанал и зировать опыт успешных российских фирм. В результате опроса журналом “Эксперт” и консультационной фирмой “Альт” руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было пол о жено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10) АО “Хлебный дом” (директор В. Федоренко) Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина устано в лена. Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев) Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления. АО “Русские самоцветы” (директор А. Горыня) Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудован и ем туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу. Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии зая в лена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом. Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях. Что же дальше, какие пути возможны в формировании организационной культуры в контексте западного опыта? Применительно к социальной внутрифирменной среде и к стимулированию труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соотве т ствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две з а крепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный хара к тер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей. Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предпол о жение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально мен я ется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, опр е деляющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под с о трудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной аси м метрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формир о вания этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и во з можности, а не на исполняемую им функцию. Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных з а падных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общ е ства к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий г о ворить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий п о лезнее использовать традиционные механизмы организационного и символич е ского насилия. Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предпол а гающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иера р хии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10) Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности: - любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других; - людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; - каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен; - любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его резул ь татах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; - важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; - каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою зн а чимость в коллективе; - в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формул и ровании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии; - хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное пр и знание; - сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; - любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; - самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника; - сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобр е тать в процессе работы новые знания и умения; - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотру д ников все, на что они способны; - сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности; - каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом. Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург) 3.1.Краткая характеристика предприятия АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопр о фильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Пре д приятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондите р ских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда. Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами пит а ния. Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приор и тетные доходные направления развития: - внедрение новых технологических линий по производству морожен о го; - развитие розничной торговли продовольственными товарами, прио б ретаемыми без посредников; - сокращение непроизводительных расходов; - структурную и технологическую реорганизацию предприятия; - освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции; - удержание уровня цен на достаточно низком уровне. Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого. Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной эконом и ки, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены совреме н ные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, бе з ответственность при принятии управленческих решений. Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения де я тельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним зад а чи. Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения. Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному о б лику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. В ы сокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на пре д приятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещ е ниях. АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов “Управление качеством продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предпр и ятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под р у ководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы меропр и ятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и пл а нах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах. Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники пре д приятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала пре д приятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством. Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех по д разделениях и отделах установлена оргтехника. В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов пре д приятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целен а правленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО “Петро-Холод” создана маркетинговая служба, в об я занности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. АО “Петро-Холод” принимает участие в различных семинарах, конференциях, способствует развитию этой организации. Специалисты АО “Петро-Холод” являются членами общества “Защиты прав потребителей”, пр и нимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли. Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития хол о дильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки. Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последов а тельность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намече н ных на достижение желаемого конечного результата по следующим показат е лям: • объем производства в натуральном выражении; • реализация продукции; • экономические показатели; • качество продукции; • расширение рынков сбыта. Так цели и задачи бизнес-плана на 2000-2005 г.г. определены исходя из принципа “ХХ1 век - высшее качество”. Планирование групп товаров осущест в ляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических д о стижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака. На АО “Холод” налажена обратная связь с покупателями продукции в виде тестов: - “Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”; - “Тест для оптовиков продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”; - “Потребительский тест покупателей мороженого АО “Петро-Холод”. Подобная информация помогает определить характер и объем проблем, св я занных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения. На АО “Холод” внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обесп е чения MICROSOFT OFFICE - 97. АО “ХОЛОД” располагает уникальной подборкой литературы и рецептур по производству мороженого. Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе ( вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансов о го анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного прин я тия решений - важнейшего показателя качества работы АО “Петро-Холод”. Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать ур о вень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также прио б ретать техническую документацию о новейших разработках рецептур и добавок при производстве продукции АО “Петро-Холод”. Рис.2.3 Динамика платежей в бюджеты и внебюджетные фонды в 1994 – 1999 гг. АО “Петро-Холод” в октябре 2002 года получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающемуся предприятию. 3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии На предприятии трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2.4), численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объ е мов производства и продаж выпускаемой продукции. 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Рис.2.4 Рост численности персонала Эффективное использование потенциала работников включает: - планирование и совершенствование работы с персоналом; - поддержку и развитие способностей и квалификации работников. Всего на предприятии работает 939 человек, в том числе служащих 120, зан я тых производством заявленной продукции 276 работников. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и професси о нальных навыков, - разработка совместно с финансово-экономической службой матер и альных и социальных стимулов, - тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах мед и цинского обслуживания, организацией общественного питания, разв и тие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих. Для организации этой работы на предприятии существует должность зам е стителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реал и зации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга пр о фессионально подготовлены в коллективе. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных по д разделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников пре д приятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” ко л лектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подгото в ка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на спец и альных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%. Стратегия управления персоналом на АО “Петро-Холод” отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов рабо т ников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможн о сти развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и с о циальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работн и ков установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соотве т ствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года п е ресматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной с и стемой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда АО “Пе т ро-Холод” ежегодно направляет более 500 тысяч рублей. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого прои з водственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По р е зультатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалифик а ции и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высок о производительными методами выполнения сложных и ответственных работ, т а рифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организую т ся: • производственно-технические курсы; • курсы целевого назначения; • обучение рабочих вторым и смежным профессиям; • экономическое обучение. В ОАО “Петро-Холод” ежегодно заключается коллективный договор, в кот о ром отражаются повышение эффективности производства и направление и с пользования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занят о сти, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность тр у да, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и о т дыха работников. Единовременное пособие выплачивается: • в связи с уходом на пенсию; • работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; • пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно. Кроме того, производятся следующие выплаты: • оплата ритуальных услуг; • женщинам при рождении ребенка; • в случае смерти в результате несчастного случая на производстве; • малообеспеченным и многодетным семьям и д.р. Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демо н стрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предпр и ятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспе к тивных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем ра в ные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предпр и ятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифф е ренцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентир о ванных на решение четко поставленных задач и достижений определенных ц е лей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персон а ла, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается мол о дым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к пре д приятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, напр и мер, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов р е шается молодыми сотрудниками. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных раб о чих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии” практич е ское отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам. При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое вним а ние уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается э ф фективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на з а просы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников. Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, АО “Петро-Холод” успешно работает и добивается хороших р е зультатов производительности труда. 3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия Подводя итог нашим рассуждениям и практическому анализу системы ст и мулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы. 1.Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предл о жено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. 2.Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда ст и мулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управл е ния людьми. 3.Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные фо р мы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно пр а вильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что чел о век характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. 4.Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница закл ю чается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинт е ресованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия. 5.Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком св о ей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотив а цией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зав и симости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение пор у ченной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности р а ботника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д. 6.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого рабо т ника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавш е гося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производ и тельных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуац и онный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллект и ве данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является оч е видным. Несмотря на в целом положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь пра к тически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе АО “Петро-Холод” такую форму выявления структуры мотивационной деятел ь ности сотрудников как Анкета (Приложение 1). Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что п о строение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт АО “Петро-Холод” это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы: - комплексность; - системность; - регламентация; - специализация; - стабильность; - целенаправленное творчество. Остановимся на сущности этих принципов. Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необх о дим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологич е ских. Организационные факторы – это установление определенного порядка пр о ведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закл а дывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу. С организационными факторами тесно взаимодействуют право вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимул и рования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала со временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти а с пекты являются основополагающими в работе предприятия. Материальные факторы определяют конкретные формы матери ального ст и мулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересован ности рабо т ников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания соц и альной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в ко л лективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти м е роприятия проводятся в со ответствии с санитарно-гигиеническими, эргоном и ческими и эстети ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отд ы ха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные. Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в с о вокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы. Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение ук а занных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значител ь но больший эффект на уровне всего предприятия. Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе с и стемности предполагает выявление и устранение противоречий между фактор а ми, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулир о вания, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации. Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля кач е ства и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением. Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работн и ков, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их в ы полнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих де й ствиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регл а ментация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко уст а новлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудн и ка. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознагражд е нии работника. Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи: 1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на р а ботников; 2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией; 3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности; 4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого р а ботника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования. Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выпо л няемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль и г рает регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя: 1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подра з делений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельн о сти предприятия; 2) определение количественной оценки по каждому из показателей; 3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой р а боты. Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулиров а ния играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на пре д приятии. Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных фун к ций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация явл я ется стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффе к тивности и улучшению качества работы. Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сл о жившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных з а дач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нар у шения нормального выполнения функций того или иного подразделения пре д приятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и к а чества выполняемой работы. Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать пр о явлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание н о вых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций пр и меняемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления. На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, стру к турного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются м е ры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. При организации системы стимулирования на предприятии необходимо уч и тывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работн и ками различных квалификаций. При создании системы стимулирования на предприятии необходимо приде р живаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позв о ляют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и професс и ональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы пре д приятия в целом. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также дол ж на быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых з а дач, уровень ответственности, число подчиненных и др. Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обо с нованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли з а трат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено нег а тивное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого р а ботника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвал и фицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы ст и мулирования персонала, которые включают заработную плату, различные с и стемы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивиду а лизацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика раб о ты, социальные льготы для сотрудников. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат возн а граждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справе д ливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выд е лить основные требования к ней. К таковым можно отнести: 1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах; 2)четкое изложение трудовых обязанностей работника; 3)создание системы объективной оценки работников и исключение суб ъ ективности в оценке; 4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы; 5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индив и дуальных результатов работника; 6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предпр и ятия; 7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к б а зовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам). Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учит ы вать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда. Заключение Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные р е зультаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффекти в ность организации падает в целом. В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивир у ющие критерии в профессиональной деятельности: - любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других; - людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; - каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен; - любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его резул ь татах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; - важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; - каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою зн а чимость в коллективе; - в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формул и ровании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии; - хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное пр и знание; - сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; - любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; - самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника; - сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобр е тать в процессе работы новые знания и умения; - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотру д ников все, на что они способны; - сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности; - каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотив а цию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как ли ч ность. Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно ра з рабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвеч а ла именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулиров а ния и мотивации персонала в ОАО “Петро-Холод”. Предприятие успешно ра з вивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация тр у да осуществляется по всему спектру потребностей работников. В октябре 2002 года АО “Петро-Холод” получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающееся предприятие. На предприятии трудится 939 человек. Численность работников на пре д приятии за последние 8 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров. Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулиров а ние труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убед и тельные результаты и в условиях переходной экономики. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: - комплексность; - системность; - регламентация; - специализация; - стабильность; - целенаправленное творчество. Придерживаясь данных принципов руководство практически любого пре д приятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников. Список литературы 1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5. 2. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 1995. 3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По матери а лам конференции “Управление предприятием: система мотивации персон а ла”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. 4. Брентано Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921. 5. Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2000. 6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и э ф фективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998. 7. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002. 8. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социал ь но-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10. 9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. 10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988. 11. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2. 12. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994. 13. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 1983. 14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-1995.-№ 1. 15. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999. 16. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2. стр.76-91. 17. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999. 18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993. 19. Платонов К.К. Структура и развитие личности.-М.:Наука, 1986. 20. Психология.Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002. 21. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция .-М., 1990. 22. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М., 1977. 23. Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998. 24. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. 25. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10). 26. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6. 27. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека.-М., 1969. Приложение 1 АНКЕТА Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоста в ление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать пр а вильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты во з можных ответов. 1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные ст о роны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом). В какой мере Вы удовлетв о рены Удовлет- Ворен Скорее удовл е творен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не уд о влетворен, чем удовлетворен Не уд о влетв о рен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в р а боте 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должнос т ного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосре д ственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, п о жалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в проце н тах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком. Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 '11 3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)? · продолжать работать на прежней должности; · перейти на следующую должность; · перейти работать в другое структурное подразделение; · перейти работать в другую организацию без смены специальности; · перейти работать в другую организацию со сменой специальности; · что еще (напишите). 4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следу ю щие факторы (зачеркните необходимый квадрат)? Совершенно не Действует Действует незнач и тельно Действует сущ е ственно Действует очень сущ е ственно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное ст и мулирование 2. Моральное стим у лирование З. Меры администр а тивного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические н о вовведения в комп а нии 6. Общая социально-экономическая ситу а ция в стране 7.Боязнь потерять р а боту 8.Элементы состяз а тельности 5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повыш е нию эффективности работы подразделения (подчеркните)? · Да · Нет · Затрудняюсь ответить. 6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)? · Да · Нет · Затрудняюсь ответить 7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики п о ставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5. Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей труд о вой активности в % (обведите соответствующую цифру). Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности___________________________________________________ 10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять р а боту (подчеркните)? · Да · Нет · Затрудняюсь ответить. 11. Ваша должность..________________________________ 12. Пол (подчеркните): · мужской · женский 13. Возраст (подчеркните): · 20 - 30 лет; · 31 - 40 лет; · 41 -50 лет; · 51 -60 лет. 14. Образование (подчеркните): · Среднее специальное; · Незаконченное высшее; · Высшее. 15. Стаж работы: общий ___________________________________________________________ по специальности _________________________________________________ 16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________ 17. Размер премии, надбавок, полученных Вами: в прошлом году______________________________________ в текущем году ______________________________________ Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.