Вход

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 14 июня 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 386 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПЛАН : 1. ВВЕДЕНИЕ. 2. РЕШЕНИ Е - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ . 3. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ . 4. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ , ВЛИЯ ЮЩ ИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ . 5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. ВВЕДЕНИЕ : В современной литературе можно встретит ь несколько подходов к изучению процесса принятия решения , но наиболее полно и точн о можно об этом говорить , придерживаясь в згля ды коллектива авторов под руководство м М.Х.Мескона , который , обобщив труды ряда а второв и свой личный опыт , разработал свою теорию. Для принятия любого решения необходимы несколько условий : субъект выбора со свои ми интересами , пристрастиями , финансовыми в озможностями и т . д , набор альтернатив . Альтернативы и субъект выбора взаимодейству ют , этот процесс проходит гладко , если не противоречат : 1. Декларативные знания (объективные ) - знания о каких - то объектах , с которыми мы хотим взаимодействовать. 2. Знани я о предпочтениях (ценности , принятые в обществе , религии , политике ). 3. Знания о действиях (процедурные знания ). В процессе взаимодействия получается резу льтат выбора. В связи с этим есть несколько при нципов построения модели принятия решений : 1. Принцип взаимной полноты. 2. Принцип непротиворечивости во взаимоотнош ениях и продвижении. 3. Принцип экономии. 4. Принцип непротиворечивости принятым культ урным нормам. Менеджером можно назвать человека тольк о тогда , когда он принимает организационные решения ил и реализует их через дру гих людей . Принятие решений - одна из соста вных частей любой управленческой функции . Нео бходимость принятия решений пронизывает все , что делает управляющий , формулируя цели и добиваясь их достижения . Поэтому понимание пр ироды приня т ия решений важно для всякого , кто хочет преуспеть в искусстве управления . Ниже будут рассмотрены типы р ешений , принимаемых управляющими , используемые спо собы , научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы , которые необходимо учи т ывать при принятии управленческих решений. РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ . Следует помнить , что почти все каждодневные решен ия мы принимаем без систематического продумыв ания , другие решения , например , куда отправитьс я жить после окончан ия университета и ли какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений , длящихся дни , месяцы , г оды . Иногда в силу неосознаваемых психологиче ских факторов мы уделяем непропорционально мн ого внимания отдельным решениям . Например , нек оторые люди терза ю тся неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно , приобретая автомобиль , стоимостью 15 тыс . долларов . Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс , чем в ч астной жизни . Ставка зачастую много выше . Частный выб ор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немно гих связанных с ним людей . Менеджер выбира ет направление действий не только для себ я , но и для организации и для других работников . Люди , находящиеся на верхних эта жах крупной организации, порой принима ют решения , связанные с миллионами долларов . Что еще важнее , управленческие решения могу т влиять на судьбы многих людей , по ме ньшей мере , каждого из тех , кто работает с принявшим решение руководителем , и , возмож но каждого в организации . Один м енеджер может штрафовать работника за малейшу ю провинность , штрафовать тех , кто занимается на работе общественной деятельностью . Другой руководитель может решить , что излишняя с трогость в этих вопросах грозит стать при чиной моральных проблем , результатом к оторых будет рост числа прогулов , теку чести кадров и , возможно , ухудшение обслуживан ия потребителей , снижение производительности и качества продукции . Отказываясь от администрати вных наказаний , руководитель решает что будет больше проку от прямого , но тве р дого разговора с работником . Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заста вить руководителя все же принять решение об увольнении работника . Если организация вел ика и влиятельна , решения ее высши х руководителей могут определяющим образом из менять местное окружение . Некоторые управленчески е решения буквально меняют ход истории . Ва жные государственные решения , например , о прим енении атомной бомбы президентом Трумэном , п опадают в эту категорию . Ответственность за принятие важных орга низационных решений - тяжелое моральное бремя , что особенно ярко проявляется на высших у ровнях управления . Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью , принадлежа щей другим людям , и через нее влияют на их жизнь . Если руководитель решает уволить подчиненного , последний может сильно пострадать . Если плохого работника не остан овить , может пострадать организация , что отриц ательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках . Поэ т ому руководитель , как правило , не может принимать непродуманн ых решений . Прежде чем понять , как руковод итель может действовать более рационально и систематизированно , необходимо подробнее ознаком иться со всеобщностью принятия решений , его органической свя з ью с процессом управления и некоторыми характеристиками орган изационных решений . ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ . Принятие решени й отражается на всех аспектах управления . Принятие решений - часть каждодневной работы у правляющих . Как говорит профессор Фрэнк Хар рисон : "Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода . Более чем что - либо другое , компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера , - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего колл е ги . "Профессор Минцберг установил , что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении , информационном обмене и принятии решений . В области принятия решени й Минцберг выделил четыре роли руководителя : предприниматель , специалист по исправлению нарушений в работе , распределитель ресурсов и специалист по достижению соглаш ений . Поскольку характер работы менеджера зав исит от уровня управления , на котором он находится , существуют различия и в характ ере решений , принимаемых на разных уровнях . Тем не м енее , все эти роли периодически исполняет каждый менеджер . Решение - это выбор альтернатив . В сег одняшнем сложном , быстро меняющемся мире орга низаций многие альтернативы находятся в распо ряжении менеджеров и , чтобы сформулировать це ль перед группой людей и добиться е е достижения , необходимо дать ответы на мн огочисленные вопросы . Каждая управленческая функц ия связана с несколькими общими , жизненно важными решениями , требующими претворения в ж изнь. Планирование 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса ? 2. Какими должны быть наши цели ? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и мог ут отразиться в будущем на организации ? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей ? Организ ация деятельности 1. Каким образом следует структурировать работу организации ? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков , чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым ? 3. Принятие к аких решений на кажд ом уровне организации следует доверять людям , в частности руководителям ? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из - за изменений во внешнем о кружении ? Мотивация 1. В чем нуждаются мои подчиненные ? 2. В какой мере эти потребн ости удовлетворяются в ходе деятельности , направленн ой на достижение целей организации ? 3. Если удовлетворение работой и производ ительность моих подчиненных возросли , то поче му это произошло ? 4. Что можем мы сделать , чтобы повысит ь уровень удовлетворенност и работой и производительность подчиненных ? Контроль 1. Как нам следует измерять результаты работы ? 2. Как часто следует давать оценку ре зультатов ? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей ? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным це лям , то почему это с лучилось и какие коррективы следовало бы внести ? Организационное решение - это выбор , котор ый должен сделать руководитель , чтобы выполни ть обязанности , обусловленные занимаемой должност ью . Цель организационного решения - обеспечение д вижения к поставленным перед организа цией задачам . Поскольку наиболее эффективным организационным решением является выбор , который будет на самом деле реализован и вне сет большой вклад в достижение конечной ц ели . Организационные решения можно квалифициро вать , как запрограммированные и незапрогр аммированные . ЗАПРОГРАММИРОВАННЫ Е РЕШЕНИЯ. Нобелевский лау реат Герберт Саймон использовал термин "запро граммированные ", заимствованный из языка компьютер ной технологии , для описания решений в выс окой мере структу рированных . Запрограммирован ное решение есть результат реализации определ енной последовательности шагов или действий , подобных тем , что предпринимаются при решении математического уровнения . Как правило , число возможных альтернатив ограничено и выбор долж е н быть сделан в пределах направлений , заданных организацией . Программирование можно считать важным в спомогательным средством в принятии эффективных организационных решений . Определив , каким дол жно быть решение , руководитель снижает возмож ность ошибки . Эт им также экономится вр емя , поскольку подчиненным не приходится разр абатывать новую правильную процедуру всякий р аз , когда возникает соответствующая ситуация . Неудивительно , что руководство часто программируе т решения под ситуации , повторяющиеся с оп ределе н ной регулярностью . Руководителю очень важно иметь уверенно сть в том , что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна . Очевидно , если запрограммированная процедура стан овится неверной и нежелательной , решения , прин ятые с ее помощью , буд ут неэффективным и , а руководство утратит уважение своих ра ботников и тех людей вне организации , на которых принимаемые решения сказываются . Бол ее того , в высшей степени желательно сообщ ить об обоснованиях методологии принятия запр ограммированных решений т е м , кто э той методологией пользуется , нежели просто пр едложить ее для употребления . Неспособность о тветить на вопросы , начинающиеся с "почему " в связи с процедурой принятия решений , за частую порождает напряжение и обижает людей , которые должны применять эт у п роцедуру . Эффективный обмен информацией порождает эффективность принятия решений. НЕЗАПРОГРАММИРОВАН НЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях , которые в определенной мере новы , внутренне не структ урированы или сопряжены с неизвестными факто рами . Поскольку заранее невозможно состав ить конкретную последовательность необходимых ша гов , руководитель должен разработать процедуру принятия решений . К числу незапрограммированных можно отнести решения такого типа : какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию , как усовершенствовать ст руктуру управленческого подразделения , как усилит ь мотивацию подчиненных . В каждой из подоб ных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями )истинной причиной проблемы может быть любой из фа кторов . В то же время , руководитель облада ет множеством вариантов выбора . На практике немногие управленческие реш ения оказываются запрограммированными или незапр ограммированными в чистом виде . Скорее всего , они суть крайние отображения некоторого спект ра в случае и с повседневными , и с принципиальными решениями . Почти все решения оказываются где - нибудь между крайн ими вариантами . Немногие запрограммированные реше ния настолько структурированы , что личная ини циатива лица , принимающего их , целиком исключ а ется . И даже в ситуации самог о сложного выбора методология принятия запрог раммированных решений может быть полезна . При изучении процесса принятия организа ционных решений следует всегда помнить , что он так тесно связан с процессом управл ения в целом , что при условии реалис тичности подхода , их нельзя рассматривать отд ельно . Все функции планирования , организации д еятельности , мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений . Поэтому необх одимо представить некоторые основы , которые д адут возмож н ость принимать эти ре шения с большей эффективностью . Важнейшим сущ ностным элементом этой основы должны быть личные решения как руководителей , так и людей , которыми они руководят . КОМПРОМИССЫ Важно отметить , что практически во всех случаях для руководите ля было бы затруднительным , есл и вообще возможным , принятие решения , не и меющего отрицательных последствий . Как специалист по изучению проблем управления Роберт Ка ц указывает , что каждое решение должно "ур авновешивать настолько противоречивые ценности , ц е л и и критерии , что с любой точки зрения они будет хуже оптимального . Каждое решение или выбор , затрагивающее все предприятие , будет иметь негативные последст вия для каких - то его частей . "Вот поче му следует рассматривать организацию с позици й системного п о дхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех ее частей . К примеру некоторые организации решили отказаться от практики увольнения работников . Даже в ситуации экон омического спада , снижения объемов сбыта и прибылей для компании в долгосрочно й перспективе будет , как они считают , лучш е , если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании , гара нтировав занятость всем работникам . Хотя тако е решение сопряжено с дополнительными расхода ми на заработную плату , эти о рга низации уверены , что в длительной перспективе потеряют больше , подорвав увольнениями морал ь и лояльность работников . Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то , что выбранна я им альтернатива может иметь недостатки , возможно , з начительные . Он принимает данно й решение , поскольку , с учетом всех фактор ов , оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта . Концепция компромиссов очень важна в сегодняшней сит уации . В деле руководства организациями встре чается о чень мало ситуаций , настольк о однозначных , что результатом наилучшего реш ения будет только одно благо . Эффективно работающие руководители и лю ди , наиболее удачливые в повседневной жизни , - это индивиды , не позволяющие возможным нед остаткам решений парали зовать их волю . Это люди , понимающие , что непринятие решени я , "флюгерная " тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход , чем принятие плохого решения . Тем не менее встречаются ситуации , в которых с очевидностью отказ от выбора бу д ет хорошим решением . Например , если до полнительная информация должна вскоре поступить , а время не является критическим фактором , может будет лучше не принимать решение немедленно . ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ . Рассматр ивая процессы принятия решений , следует учитывать два момента . Первый заключается в том , что принимать решения , как правило , сравнительно легко . Все , что при этом дела ет человек , сводится к выбору направления действий . Трудно принять хорошее решение . Втор ой момент состоит в то м , что принятие решений - это психологический процесс . Все мы по опыту знаем , что поведение человека не всегда логично . Иногда нами движет логика , иногда - чувства . Поэтому неуд ивительно , что способы , используемые руководителем для принятия решений варьиру ю т от спонтанных до высокологичных . Рациональный подход к принятию решений описан ниже , но здесь важно помнить , что руководитель находится под воздействием таких психологическ их факторов , как социальные установки , накопле нный опыт и личностные ценности . Да л ее я рассмотрю влияние некоторых пове денческих факторов на процесс принятия управл енческих решений . Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе , можно утверждать , что процесс принятия решений имеет интуитивный , основанный на с уждения х или рациональный характер . ИНТУИТИВНЫЕ РЕШ ЕНИЯ. Чисто интуитивн ое решение - это выбор , сделанный только на основе ощущения того , что он правилен . Лицо , принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за " и "про тив " по каждо й альтернативе и не н уждается даже в понимании ситуации . Просто человек делает выбор . Специалист по управле нию Питер Шодербек указывает , что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь п ри принятии решений руков о дителям среднего звена , представителям высшего уровня власти по - прежнему приходится опираться на интуитивные суждения . Более того , ЭВМ п озволяют руководству уделять больше внимания данным , но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау . "Значительную зависимость руководителей от инт уиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг . Согласно еще одному исследованию деятел ьности менеджеров высшего звена , 80 % опрошенных руководителей заявили , что обнаружили у себя нал ичие серьезной проблемы лишь благ одаря "неформальному обмену информацией и инт уиции ". Доктор Йонас Сок , открывший поливакцину , констатирует , что "интуиция - это нечто , би ологию чего мы до сих пор не понимаем . Но всегда , просыпаясь утром в приятном возбужд е нии , я думаю : а что она припасла для меня на сегодня , словно жду даров моря . Я работаю с нею р ука об руку и полагаюсь на нее . Она - мой партнер ". Поу Кук , основатель и през идент фирмы "Рейчем ", занимающейся материаловедение м , говорит , что почти все его ре ш ения интуитивны , а те крупные решения , о которых ему пришлось сожалеть , не б ыли основаны на интуиции . В сложной организационной ситуации возм ожны тысячи вариантов выбора . Предприятие с крупным количеством денег может , например , в ыпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся л ишь некоторые ее виды . Более того , в ря де случаев руководитель даже не знает воз можных вариантов выбора . Необходимо отметить , что с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого - либо п р иложения логики невысоки . РЕШЕНИЯ , ОСНОВА ННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными , поскольку логик а их не очевидна . Решение , основанное на суждении - это выбор , обусловленный знаниями или накопленным опытом . Человек использует зн ание о том , что случилось в сходных ситуациях раньше , чтобы спрогнозировать резу льтат альтернативных вариантов выбора в сущес твующей ситуации . Опираясь на здравый смысл , он выбирает альтернативу , которая принесла успех в прошлом . Суждение как основа организац ионног о решения полезно , поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повторению . В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже , чем прежде (это основное достоинство запрограммирован ных решений ). Простой пример касается найма людей , получивших образование в области управления , что в крупной организации происходит сотни раз в году . Несмотря на успехи психологического тестирования , ничего не придумано такого , что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некот о рые организации могут принять ос нованное на суждении решение нанимать только обладателей степени M. B. A. (Master of Business Administration), получивших высок ие оценки по программам обучения менеджменту , поскольку в прошлом именно они работали лучше , чем новобранцы с дипломами B. B. A. (Bachelor of Business Administration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другой пример : решение предоставить компетентному секретарю право отв ечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля . Можно привести множество п одобных примеров , ибо суждение яв ляется основой множества повседневных управленче ских решений . Вот почему наниматели , как п равило придают большое значение опыту при найме на работу . Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего , оно обладает таким значительным достоинством , как быстрота и дешевизна его принятия . Оно опирается на здравый смысл , но истинный здравый смысл встречается очень редко . Это тем более верно , когда приходится иметь дело с людьми , т . к . зачастую ситуация иска ж ается потребностями людей и другими факторами . Вероятно , более важно , что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения , когда ситуация уникальна или очень сложна . Вице - президент международно й консультативной фирмы "Буз , Эллен энд Хэ милтон " ука з ывает : "Многие менеджеры все чаще считают , что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла . Однако то , что представляется простым , вполне мо жет оказаться предельно сложным . Проблема мож ет лишь казаться очевидной ". Суждение невозможно соотнести с си туацией , которая в самом деле нова , поскол ьку у руководителя отсутствует опыт , на ко тором он мог бы основать логический выбор . Сюда следует отнести любую ситуацию , нов ую для организации , например , изменение ассорт имента производимых изделий , разработку н овой технологии или опробирование системы вознаграждений , отличающейся от предыдущей . В сложной ситуации суждение может оказаться плохим , поскольку факторов , которые необходимо учесть , слишком много для "невооруженного " человеческого разума и он не в сост о янии их охватить и сопоставить . Например , вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму "Фольксваген " в Германии . Э рнест Брич , тогдашний президент "Форда ", пришел к выводу , что этот "автомобиль гроша л ома н ого не стоит " и никогда не должен продаваться в США . Однако через 10 лет "Форд " развернул производство похожей н а "Фольксваген " модели "Эдсел ", что , правда , о казалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения . Поскольку суждение всегда о пирается на опыт , чрезмерная ориентация на последн ий смещает решение в направлениях , знакомых руководителям по их прежним действиям . Из - за такого смещения руководитель может упус тить новую альтернативу , которая должна была бы стать более эффективной , че м знакомые варианты выбора . Еще важнее , что руководитель , чрезмерно приверженный сужде нию и накопленному опыту , может сознательно или бессознательно избегать использования возм ожностей вторжения в новые области . Если д овести эту мысль до конца , то боязнь н о вых сфер деятельности может конч иться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова : "Мы всегда делали это имен но так ". Адаптация к новому и сложному , очеви дно , никогда не будет простым делом . Нельз я исключить опасность неудачи из - за прин ятия плохо го решения . Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора , под ходя к решению рационально . РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕ ШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Решение проблем , как и управление , - процесс , ибо речь и дет о нескончаемой посл едовательности вза имосвязанных шагов . Руководитель заботится не столько о решении как таковом , сколько об о всем , связанным и проистекающем из него . Для решения проблемы требуется не единич ное решение , а совокупность выборов . Поэтому , хотя процесс решения п роблемы мо жно представить как пятиэтапный (плюс внедрени е и обратная связь ), фактическое число эта пов определяется самой проблемой. 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения п роблемы - определение или диагноз , полный и правильный . Существуют два с пособа расс мотрения проблемы . Согласно одному , проблемой считается ситуация , когда поставленные цели н е достигнуты . Другими словами , вы узнаете о проблеме потому , что не случается то , что должно было случиться . Поступая так , можно сгладить отклонения от н о рмы . К примеру , мастер может установит ь , что производительность его участка ниже нормы . Это будет реактивное управление , его необходимость очевидна . Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации , в которых что - то должн о п роизойти , но не произошло . Как проблему можно рассматривать также потенциал ьную возможность . Например , активный поиск спо собов повышения эффективности какого - либо по дразделения , даже если дела идут хорошо , б удет упреждающим управлением . В этом случае вы осознаете проблему , когда поймете - кое - что можно сделать либо для улуч шения хода дела , либо для извлечения выгод ы из представляющейся возможности . Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это , указывая , что разрешение проблемы только восстана в ливает норму , результаты же "должны быть следствием использования возмож ностей ". Полностью определить проблему зачастую трудно , поскольку все части организации взаим освязаны . Работа управляющего маркетингом , наприме р , влияет на работу управляющего по сбы ту , мастеров на производстве , отдела и сследований и разработок и любого другого человека в компании . В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей . Поэтому , как принято говорить , правильно оп ределить проблему - значит наполовину решить е е , но это трудно применимо к организационным решениям . В результате , диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений . Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление с имптомов или имеющихся возможностей . Понятие " симптом " употребляется здесь во вполне медици нском смысле . Некоторые общие симптомы болезн и организации - низкая прибыль , сбыт , производит ельность и качество , чрезмерные издержки , мног очисленные конфликты в ор г анизации и большая текучесть кадров . Анализ финансов ых отчетов , интервьюирование , приглашение консульт антов по управлению или опросы работников . Информацию можно собрать и неформально , вед я беседу о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения . Увеличе ние количества информации не обязательно повышает качество решения . Часто руководители страдают от избытка не отно сящейся к делу информации . Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между р елевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну о т другой . Релева нтная информация - это данные , касающиеся тольк о конкретной проблемы , цели и периода врем ени . Поскольку релевантная информация - основа решения , естественно добиваться , по возможности , ее максимальной точности и соответствия проблеме . Орга низации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме . Изучение процесса коммуникации , пси хологические факторы всегда несколько искажают информацию . Факт существования проблемы может породить стресс и беспокойство , значительно у с иливающие искажение . Если работники считают , например , что руководство склонно видеть причину неприятност ей в них , они сознательно или бессознатель но представят информацию , более благоприятно освещающую их позиции . Если руководство не поощряет честность, работники могут прост о сообщать то , что желает услышать их начальник , и полученная при этом информация в той же мере полезна для принятия решений , как просьба пациента к врачу подп равить показания рентгеновского аппарата , потому что он не может себе позв о лить лечь на операцию . Это подчеркивае т также необходимость поддержания хороших вза имоотношений в организации . 2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ . Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения , он должен отд авать себе отчет в том , что именно можно с нею сделать.Многие возможные решени я проблем организации не будут реалистичными , поскольку либо у руководителя , либо у организации недостаточно ресурсов для реализац ии принятых решений . Кроме того , причиной проблемы м о гут быть находящиеся в не организации силы - такие , как законы , кот орые руководитель не властен изменить . Ограни чения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений . Перед тем , как пер еходить к следующему этапу процесса , руководи тель должен б еспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы . Еще хуже , если будет выбрано нереалистичное направление действий . Ес тественно , это усугубит , а не разрешит сущ ествующую проблему . Ограничения варьируются и зависят от с итуации и конкретных руководителей . Не которые общие ограничения - это неадекватность средств , недостаточное число работников , имеющи х требуемую квалификацию и опыт , неспособност ь закупить ресурсы по приемлемым ценам , по требность в технологии еще не разраб о танной или слишком дорогой , исключительно острая конкуренция , законы и этические со ображения . Как правило , для крупной организаци и существует меньше ограничений , чем для м елкой или одолеваемой множеством трудностей . Существенным ограничителем всех управл енческих решений , хотя иногда вполне у странимым , является определяемое высшим руководящ им звеном сужение полномочий всех членов организации . То есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае , если высшее руководство наделило ег о этим правом . В дополнении к идентификации ограничени й , руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора . Эти стандарты принято на зывать критериями принятия решений . Они высту пают в качестве реком ендаций по оценк е решений . 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование на бора альтернативных решений проблемы . В идеал е желательно выявить все возможные действия , которые могли бы устранить причины пробл емы и , тем самым , дать возможность о рганизации достичь своих целей . Тем не менее , на практике руководитель редко рас полагает достаточными знаниями или временем , чтобы сформулировать и оценить каждую альтерн ативу . Более того , рассмотрение большого числа альтернатив , даже если все они реалист и чны , часто ведет к путанице . П оэтому руководитель , как правило , ограничивает число вариантов выбора для серьезного расс мотрения всего нескольких альтернатив , которые представляются наиболее желательными . Вместо поиска наилучшего возможного реш ения , люди продолжают перебирать альтернатив ы только до тех пор , пока не выявится такая , которая удовлетворит определенному пр иемлемому минимальному стандарту . Руководители по нимают , что поиск оптимального решения занима ет слишком много времени , дорого стоит или тру д ен . Вместо него они выбир ают решение , которое позволит снять проблему . Следует , однако , позаботится о том , чт обы был учтен достаточно широкий спектр в озможных решений . Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких д ействительно р азличающихся альтернатив , включ ая возможность бездействия . Когда руководитель не в состоянии оценить , что произойдет , если ничего не предпринимать , существует опас ность не устоять перед требованием немедленны х действий . Действие ради самого действия повыш а ет вероятность реагирования на внешний симптом проблемы , а не на ее главную причину . 4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив . При их выявлении необходима опре деленная предварительная оценка . Исследования , одн ако , показали , что как количество , так и качество альтернативных идей растет , когд а начальная генерация идей (идентификация альт ернатив )отделена от оценки окончательной идеи . Это означает , что только после соста вления списка всех идей , следует переходить к оценкам каждой а льтернативы . При оценке решений руководитель определяет достоинст ва и недостатки каждого из них и возм ожные общие последствия . Ясно , что любая а льтернатива сопряжена с некоторыми отрицательным и аспектами . Поэтому почти все важные упра вленческие решения со д ержат компромис с . Для сопоставления решений необходимо ра сполагать стандартом , относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каж дой возможной альтернативы . Подобные стандарты называются критериями принятия решений . Если какая - либ о модель не может удовлет ворить одному или нескольким установленным ва ми критериям , ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу . Однако , например , при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут имет ь количественное выражение ( его стоимость ). А удобство в обслуживании и внешняя пр ивлекательность требуют сбора информации качеств енного характера . Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию , следует просмотреть соответствующие оценки в публикаци ях общества потреби т елей . Чтобы сд елать то же самое в отношении внешней привлекательности , можно составить собственную шкалу оценок , выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных , обладающих сре дней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей . На этой стадии могут возникнуть затруднения , поскольку невозможно сравнивать ве щи , если они не однотипны - яблоки бессмысл енно напрямую сравнивать с апельсинами . Все решения следует выражать в определенных фо рмах . Желательно , чтобы это была форма , в которой выражена цель . В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший пр иоритет , поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки и х воздействия на прибыль . В некоммерческой организации главной целью , как правило , явля ется предоставлени е наилучших услуг с наименьшими затратами . Поэтому денежное в ыражение можно использовать для сравнения пос ледствий решений в сходных организациях . примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как коли чественного так и качественного характера . На именее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т . д . , включая экономичность и другие требован ия . Вероятно , некоторые из этих критериев важнее других . К примеру внешняя п р ивлекательность может быть в 2 раза ва жнее цены , тогда следует "взвесить " свой вы бор , умножив на 2 балл по внешней привлекат ельности . Пропустив через эту процедуру кажды й критерий , следует сложить результаты по каждой модели . Альтернатива , по которой обща я оценка в баллах окажется наив ысшей и будет очевидным выбором . Заметим , что при оценке возможных ре шений руководитель пытается спрогнозировать то , что произойдет в будущем . Будущее всегда неопределенно . Множество факторов , включая изме нение внешнего окру жения и невозможность реализации решения , может помешать воплощени ю намеченного . Поэтому важным моментом в о ценке является определение вероятности осуществл ения каждого возможного решения в соответстви и с намерениями . Если последствия какого - то решения б лагоприятны , но шанс его реализации невелик , оно может оказаться менее желательным вариантом выбора . Руководи тель включает вероятность в оценку , принимая во внимание степень неопределенности или риска . 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно о пределена , а альтернативные решения тщате льно взвешены и оценены , сделать выбор , т . е . принять решение сравнительно просто . Р уководитель просто выбирает альтернативу с на иболее благоприятными общими последствиями . Однак о если проблема сложна и приходится п ринимать во внимание множество к омпромиссов , или если информация и анализ субъективны , может случиться , что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором . В данном случае главная роль принадлежит хор ошему суждению и опыту . Хотя для менеджера идеально д ост ижение оптимального решения , руководитель , как правило , на практике не мечтает о таков ом . Руководитель склоняется к решению , которое он называет "удовлетворяющим ", а не "максим изирующим ". Обычно оптимальное решение не обна руживается из - за нехватки вр е мен и и невозможности учесть всю имеющуюся ин формацию и альтернативы . В силу этих огран ичений руководитель , как правило , выбирает нап равление действия , которое , очевидно , является приемлемым , но необязательно наилучшим из воз можных . РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчер кивает Харрисон : "Реальная ценность решени й становится очевидной только после его о существления . "Процесс решения проблемы не зак анчивается выбором альтернативы . Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации . Для разрешения пробл е мы или для извлечения выгоды из и меющейся возможности решения должно быть реал изовано . Уровень эффективности осуществления реше ния повысится , если оно будет признано тем и , кого оно затрагивает . Признание решения редко однако бывает автоматическим , даже ес л и оно явно хорошее . Иногда руководитель может возложить при нятие решения на тех , кто должен будет его исполнить . Чаще же он вынужден убеж дать в правильности своей точки зрения др угих людей в организации , доказывая , что е го выбор несет благо и организации , и каждому в отдельности . Некоторые руководите ли считают попытки убеждения напрасной тратой времени , однако , подход типа "прав я и ли не прав , но начальник я " сегодня в мире образованных людей , как правило , не срабатывает . Шансы на эффективную реализацию ре шения значительно возрастают , когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то , что делаю т . Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других люд ей к процессу его принятия . Дело руководит еля в ыбирать , кто должен решать . Тем не менее бывают ситуации , когда руково дитель вынужден принимать решение не консульт ируясь с другими . Участие работников в при нятии решений , подобно любому другому методу управления , будет эффективным далеко не в каждой ситу а ции . Более того , твердая поддержка сама п о себе еще не гарантирует надлежащего исп олнения решения . Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления , в особенности его организующей и мотивационной функции . ОБРАТНАЯ СВЯ ЗЬ. Еще одной фазой , входящей в п роцесс принятия управленческого решения и нач инающейся после того , как решение начало д ействовать , является установление обратной связи . По Харрисону : "Система отслеживания и кон троля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся получить . Обратная свя зь - т . е . поступление данных о том , что происходило до и после реализации решени я - позволяет руководителю скорректировать его , пока организации не нанесено значительног о ущерба . Оценка решения руководство м выполняется прежде всего с помощью функ ции контроля . ДРУГИЕ ФАКТОРЫ , ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС П РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Рассмотрение эт апов рационального решения проблем должно слу жить для принятия бол ее эффективных р ешений в сложной ситуации . Однако этот мет од управления , как и все другие , применяет ся не в вакууме . Организации являются слож ными объектами , а они , в свою очередь ч астями еще более сложной целостности . Посколь ку организационным действиям п рисущи сложности , а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них , при принятии решений следует учитывать целый ряд разн ообразных факторов : личностные оценки руководител я , уровень риска , время и изменяющееся окр ужение , информационные и поведен ч ески е ограничения , отрицательные последствия и вз аимосвязанность решений . Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное р анжирование важности качества или блага . В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса , указывающее человеку желательное направление , когда приходится вы бирать между альтернативных действий . Многие решения , принятые руководителем отражают ценности этих людей , в том числе что касается добра и зла , порядочности . Все управленче ские решения , а н е только связан ные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей - то системы ценностей . Каждый человек обладает своей системой ценностей , которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения . Например , можно счита ть неправильным придерживать информацию с помощью которой коллега мог бы улучшить проект , над которым он труд ится . Несмотря даже на то , что этот раб отник может быть главным конкурентом на п ути должностного продвижения . Ценность , которая придается лояльнос т и и открытости , заставляет принять решение о передача ин формации коллеге . С другой стороны , можно принять решение уволить работника , который вс е время плохо работает . Несмотря на лояльн ость , представление о нравственности подсказывает , что нужно уволить п л охого ра ботника , так как он не дает организации столько , сколько другие . Исследования утверждают , что ценностные ориентации влияют на способ , которым принимаю тся решения . Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских управляющих , п оказа ло - в их системе ценностей замет ен явный перекос в сторону экономики , поли тики и науки в противовес социальным , рели гиозным и эстетическим аспектам . Согласно исс ледования Джорджа Ингленда , руководитель , ставящий на первое место максимизацию прибыли , ско р е е всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для работников . Руководитель , для которого г лавное - сострадание к людям , скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы , чем на ее сокращение ради высвобождения средств на фин а нсирование научно - исследовательских проектов . Немаловажное значение имеют культурные различия , хотя , как можно ожидать , существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран . Например , австралийские руковод ители предпочитают "мягкий " по дход к у правлению и уделяют значительное внимание сво им подчиненным . Южнокорейские большее значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других . Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании . Некоторые орг анизации используют фо рмальные декларации о корпоративных ценностях , чтобы решения , принимаемые руководителем , и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей . Организации , провозгла сившие декларации о ценностях , доводят до сведени я людей ожидания , опирающиеся на признание таких ценностей , посредством р азнообразных форм обучения . Помимо различий личностных оценок типич ным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда , в которой принима ются решения . Среда прин ятия решений . При принятии управленческих решений всегд а важно учитывать риск . Понятие "риск " испо льзуется здесь не в смысле опасности . Риск скорее относится к уровню определенности , с которой можно прогнозировать результат . В ходе оценки альтернатив и пр инятия решений руководитель должен прогнозировать воз можные результаты в разных обстоятельствах ил и состояниях природы . По сути дела , решени я принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску . Эти обстоятельства тради ционно классифицируются как ус л овия определенности риска или неопределенности . ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности , когда руководитель в точности знает резуль тат каждого из альтернативных вариантов выбор а . Примером определенного решения может быть вложение изб ыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты . Руководитель знает , ч то за исключением возникновения крайне малове роятных чрезвычайных обстоятельств , вследствие че го федеральное правительство не сможет выполн ить свои обязательства , организация получи т ровно 10% на вложенные средства . Подобным образом руководитель может , по меньш ей мере на ближайшую перспективу , точно ус тановить какими будут затраты на производство определенного изделия , поскольку арендная пл ата , стоимость материалов и рабочей силы и зв е стны или могут быть рассчитаны с высокой точностью . Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности . Однако они имеют место и зачастую элементы элементы более крупных р ешений можно рассматривать как оп ределенн ые . Авторы и исследователи экономико - математи ческих методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими . РИСК. К реше ниям , принимаемых в условиях риска , относятся такие , результаты которых не являются опр еделенными , но вероятнос ть каждого резуль тата известна . Вероятность определяется как с тепень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей вс ех альтернатив должна быть равна 1. В услов иях определенности существует только одна аль тернатива . Наи более желательный способ определ ения вероятности - объективность . Вероятность объек тивна , когда ее можно определить математическ ими методами или путем статистического анализ а накопленного опыта . Пример объективной веро ятности заключается в том , например , ч то монета ложится вверх "решкой " в 50% случаев . Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями , занимающимися страхованием жизни . Поскольку все население с лужит базой эксперимента , страховые актуарии могут с высокой точностью предс к а зать , какой процент людей определенного опыта умрет в этом , следующем и т . д . год ах . По этим данным они определяют , сколько страховых взносов они должны получить , чт обы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль . Руководство должно учитывать уровень ри ска в качестве важнейшего фактора . Например , фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка " потерял а 500 млн . долл . вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя . Фирма "зени т Корпорейшн ", зная об огромных убы тках конкурента , решила отказаться от продолж ения исследований в этой области , посчитав эту технологию слишком рискованной . Однако фирма "сони " после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов , выпустив отличный пр о и грыватель , завоевавший рынки США . Существует несколько способов получения организацией релевантной информации , позволяющей объективно рассчитать риск . Доклады федерального правительства по вопросам труда , экономики , результаты переписей содержат огромны й массив данных по структуре народонаселения , росту цен , распределению доходов , инфляции , заработной плате и т . д . Крупные торговые организации предоставляют информацию , имеющую особый интерес для конкретных отраслей , нап ример , о том , сколько женщин в воз р асте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен " в противовес "тайм ". Когда внешняя информация недоступна , орг анизация может добыть ее своими силами , пр оведя исследование . Анализ рынка настолько ши роко используется для прогнозирования восприя тия нового продукта , телевизионных шоу , кинофильмов и политиков , что он сам по себе превратился в важную сферу деятельн ости почти всех крупных организаций , имеющих дело с широкой публикой . Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например , именно по резул ьтатам подобного анализа фирма "Коламбиа Пикч ерз " решила не участвовать в производстве фильма "Е . Т . ". Это решение последовало как реакция на вывод , оказавшийся неверным , ч то фильм рассчитан на 8 - летних детей , а на практике он с тал самым кас совым за все время существования кинематограф а . Вероятность будет определена объективно , если поступит достаточно информации для того , чтобы прогноз оказался статистически достов ерным . Нельзя было , например , предсказать , купят или не купят м иллионы американцев персональные компьютеры , опробовав идею всего на нескольких десятков семей . Нужна была реакция нескольких сотен респондентов . Кроме того , вероятность достоверна только как с редняя величина и в долгосрочной перспективе . Так , если страхо в ая компания , имеющая полисы на 50 тыс . автомобилей , в сос тоянии предсказать убытки от аварий с выс окой степенью точности , опираясь на статистич еские средние для всей популяции данные , р уководитель мелкой компании не сможет этого сделать . Одна из 15 машин к омпани и может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб . Во многих случаях организация не рас полагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности , однако , опыт руководства подсказывает , что именно может скорее все го с лучиться с высокой достоверностью . В такой ситуации руководитель может исполь зовать суждение о возможности свершения альте рнатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью . НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенност и , когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов . Это должно иметь м есто , когда требующие учета факторы настолько новы и сложны , что насчет них невозмо жно получить достаточно релевантной информации . В итоге вероятность определенного послед с твия невозможно предсказать с до статочной степенью достоверности . Неопределенность характерна для некоторых решений , которые п риходится менять в быстро меняющихся обстояте льствах . Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная , политичес к ая и наукоемкая среда . Решения министерства об ороны о разработке исключительно сложного нов ого оружия зачастую изначально неопределенны . Причина в том , что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет л и это вообще , а также какое оружие мож е т применить противник . Поэтому ми нистерство часто не в состоянии определить , будет ли новое оружие действительно эффект ивно к тому времени , когда оно поступит в армию , а это может произойти , например , через 5 лет . Однако на практике очень немногие управле н ческие решения прихо дится принимать в условиях полной неопределен ности . Сталкиваясь с неопределенностью , руководител ь может использовать две основные возможности . Во - первых , попытаться получить дополнительну ю релевантную информацию и еще раз проана лизи ровать проблему . Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы . Рук оводитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом , способност ью к суждению или интуицией , чтобы придать ряду результатов субъективную или предполаг а емую вероятность . Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом , суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий . Это необходимо , когда н е хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на н ее чересчу р высоки . Временные и информационные ограниче ния имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений . ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловл ивает изменение ситуации . Если они значительн ы , ситуация может преобразиться на столько , что критерии для принятия решения станут недействительными . Поэтому решения следует п ринимать и воплощать в жизнь , пока информа ция и допущения , на которых основано решен ие , остаются релевантными и точными . Часто это затруднительно , поскольку врем я между принятием решения и началом действия велико . Например , фирме "Дюпон " для создания нейлона как промышленного продукта потребова лось 25 лет . Кроме того , здравый смысл подска зывает , что решение следует принимать достато чно быстро для того , чтобы желат е льное действие сохранило свое значение . Мало проку искать наилучший способ добыван ия денег на будущие месяцы , если нет д енег на ближайшую неделю . Поэтому учет фак тора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию , т огда к а к в нормальных обстоятельс твах они предпочли бы рациональный анализ . Подобным образом следует учитывать веро ятность опережения решением своего времени . М ногие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты , надеясь опередить конкурентов на рынке , и обнаруживали , что припозднившие ся и решившие подождать оказывались в выи грыше . Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчур инг " разработала процесс цветного копирования в 1961 г . , а фирма "Ксерокс " первый удачный образец цветного копировального аппарата выб р осила на рынок лишь в 1975 г . Фирма "Беркли Фото " и ряд других компани й затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки , в то время как усовершенствованная технология позволила н овичкам на рынке наладить выпуск калькуляторо в с меньш и ми , чем за год д о того , издержками . Информационные ограничения . Информация - это данные , просеянные для конкретных людей , проблем , целей и ситуаций . Информация необходима для рационального реш ения проблем . Порой , однако , необходимая для принятия хорошего решения информация нед оступна или стоит слишком дорого . В стоимо сть информации следует включить время руковод ителей и подчиненных , затраченные на ее сб ор , а также фактические издержки , например , связанные с анализом рынка , оплатой машинного времени , испо л ьзованием услуг вне шних консультантов и т . д . Поэтому руковод итель должен решить , существенна ли выгода от дополнительной информации , насколько само по себе важно решение , связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной дене ж ной суммой . Если информацию получить по приемлемой цене непросто , но такая возможность скоро появится , самое правильное для руководителя - отложить принятие решения . Здесь , правда , сделано допущение , что время не является к ритическим фактором и потери от задержк и будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на ос нове дополнительной информации Выгода и издер жки по большей части субъективно оцениваются руководителем , что , в особенности , относится к оценке руководителем стоимост и собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений . На рис . 3 проиллюстрированы 3 варианта обст оятельств , с которыми может столкнуться руков одитель , оценивая затраты и выгоду от допо лнительной информации . По варианту "а " выгода от каждой дополнительной единицы информа ции равна затратам на ее получение . В той мере , в какой руководство готово плати ть за получение дополнительной информации , он о будет иметь дополнительную выгоду . Однако ограничение временных и интеллектуальных возмо жно с тей менеджера в плане освоени я и использования все большего количества информации должны , в конечном счете , сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной . По варианту "В " расходы на получение дополнительной информации перекрываю тся выгодой до определенной точки . За нею руко водству не следует стремиться к получению дополнительной информации , поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду . По варианту "С " выгоды от получения дополнительной информации , оч евидно , превос ходят затраты на нее . В такой ситуации получение дополнительной информации явно желат ельно . Тем не менее , и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должн ы , в конечном счете , резко снизить пользу от приобретения информации . Как п оказал Рассел Акофф , руководители часто некор ректно полагают , что больше информации - обязат ельно лучше . Поведенческие ограничения . Многие из факторов , затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации , влияют на принятие решений . Например, руководители часто по - разному воспринимают с уществование и серьезность проблемы . Они могу т также по разному воспринимать ограничения и альтернативы . Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения . Руководители могут быть настолько пер егружены информацией и текущей работой , что будут не в состоянии воспринять от крывающиеся возможности . Послужной список каждого может показать , как они воспринимают и реагируют на проблемы . Согласно одному иссл едованию , руководители дают разное определени е одной и той же проблемы в зависимости от отделов , которые возглавляют . Руководитель может чувствовать , что вышестоя щий начальник будет раздражен , если ему со общить о реальной или потенциальной проблеме . От способа обмена руководителя с подчине нными инфор м ацией в значительной мере зависит поведение последних . Подобным об разом может иметь место точка зрения , по которой "проблемы - это плохо ", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть ". Люди могут усва ивать такую позицию от своих коллег . Руководитель может отвер гнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльность по отношению к кому - то . Он может решить не прикрыва ть сомнительные инвестиции или проект , поскол ьку поддерживал их на протяжении долгого времени . В результате ему будет трудно объ е ктивно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта . Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект , поск ольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект . Короче г о воря , установлено , что многочис ленные психологические факторы и личностные о собенности сказываются на процессе принятия р ешений . Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компр омисса . Выигрыш в о дном почти всегда достигается в ущерб дру гому . Решение в пользу продукции более выс окого качества влечет за собой рост издер жек . Некоторые потребители будут довольны , дру гие перейдут на менее дорогостоящий аналог . Установка автоматическ о й производствен ной линии может снизить общие издержки , но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих . Упрощение технологии может позволит ь фирме использовать неквалифицированных рабочих . В то же время упрощенная работа може т оказаться настолько у т омительной , что рабочие разочаруются , вследствие чего , как можно ожидать , возрастут прогулы и тек учесть кадров и , возможно , снизится производит ельность . Подобные негативные последствия следует у читывать , принимая решения . Необходимо учитывать взаимозависи мость внутриорганизационных переме н , т . к . возможны негативные последствия пр и отсутствии системного подхода . Проблема про цесса принятия решений состоит в сопоставлени и минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Часто руководителю пр и ходится выносить субъективное суждение о том , какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения ж елаемого конечного результата . Однако некоторые негативные последствия никоим образом не м огут быть приемлемыми для руководителей орган изации. Пример : нарушение закона или этич еских норм . В подобных случаях , когда выби раются критерии для принятия решения , негатив ные последствия следует трактовать как ограни чения . Взаимозависимость решений . В организации все решения некото рым образом взаимосвяза ны . Единичное важн ое решение почти всегда наверняка может п отребовать сотен решений менее значительных . Если , к примеру , организация решает перевести штаб - квартиру в другой штат , она дол жна также принять решение о том , как к омпенсировать перемещение раб о тникам , кто определит - покупать или не покупать н овую мебель , кого нанимать на новые должно сти и вакансии в результате перебазирования , заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т . п . Крупные решения име ют последствия для организации в целом , а не только для сегмента , непосредственно затрагиваемого те м или иным решением . Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода , она также должна найти способ уве л иче ния сбыта продукции . Таким образом закупка нового оборудования должна отразиться не т олько на производственном отделе , но также решающим образом на отделах сбыта и ма ркетинга Способность видеть , как встраиваются и взаимодействуют решения в системе упра вления , становится все более важной по мер е продвижения на высшие этажи власти . Мене джеры , находящиеся на нижних уровнях иерархии , но проявляющие способность разглядеть взаим освязанность решений , т . е . видеть "всю карт ину ", зачастую и становятся кандидата м и на повышение . СПИСОК ЛИТЕРАТУ РЫ : 1. Основы менеджмента . М.Х.Мескон , М.Альберт , Ф.Хедоури . Москва. 2. Развитие и сове pшенствование служб уп pавления . Кондэ Г.М . Москва. 2. Hаука и искусство п pинятия pешений . Ла pичев О.И . Москва.
© Рефератбанк, 2002 - 2017