Концепция принятия управленческого решения в современной литературе

ПЛАН : 1. ВВЕДЕНИЕ. 2. РЕШЕНИ Е - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ . 3. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ . 4. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ , ВЛИЯ ЮЩ ИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ . 5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. ВВЕДЕНИЕ : В современной литературе можно встретит ь несколько подходов к изучению процесса принятия решения , но наиболее полно и точн о можно об этом говорить , придерживаясь в згля ды коллектива авторов под руководство м М.Х.Мескона , который , обобщив труды ряда а второв и свой личный опыт , разработал свою теорию. Для принятия любого решения необходимы несколько условий : субъект выбора со свои ми интересами , пристрастиями , финансовыми в озможностями и т . д , набор альтернатив . Альтернативы и субъект выбора взаимодейству ют , этот процесс проходит гладко , если не противоречат : 1. Декларативные знания (объективные ) - знания о каких - то объектах , с которыми мы хотим взаимодействовать. 2. Знани я о предпочтениях (ценности , принятые в обществе , религии , политике ). 3. Знания о действиях (процедурные знания ). В процессе взаимодействия получается резу льтат выбора. В связи с этим есть несколько при нципов построения модели принятия решений : 1. Принцип взаимной полноты. 2. Принцип непротиворечивости во взаимоотнош ениях и продвижении. 3. Принцип экономии. 4. Принцип непротиворечивости принятым культ урным нормам. Менеджером можно назвать человека тольк о тогда , когда он принимает организационные решения ил и реализует их через дру гих людей . Принятие решений - одна из соста вных частей любой управленческой функции . Нео бходимость принятия решений пронизывает все , что делает управляющий , формулируя цели и добиваясь их достижения . Поэтому понимание пр ироды приня т ия решений важно для всякого , кто хочет преуспеть в искусстве управления . Ниже будут рассмотрены типы р ешений , принимаемых управляющими , используемые спо собы , научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы , которые необходимо учи т ывать при принятии управленческих решений. РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ . Следует помнить , что почти все каждодневные решен ия мы принимаем без систематического продумыв ания , другие решения , например , куда отправитьс я жить после окончан ия университета и ли какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений , длящихся дни , месяцы , г оды . Иногда в силу неосознаваемых психологиче ских факторов мы уделяем непропорционально мн ого внимания отдельным решениям . Например , нек оторые люди терза ю тся неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно , приобретая автомобиль , стоимостью 15 тыс . долларов . Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс , чем в ч астной жизни . Ставка зачастую много выше . Частный выб ор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немно гих связанных с ним людей . Менеджер выбира ет направление действий не только для себ я , но и для организации и для других работников . Люди , находящиеся на верхних эта жах крупной организации, порой принима ют решения , связанные с миллионами долларов . Что еще важнее , управленческие решения могу т влиять на судьбы многих людей , по ме ньшей мере , каждого из тех , кто работает с принявшим решение руководителем , и , возмож но каждого в организации . Один м енеджер может штрафовать работника за малейшу ю провинность , штрафовать тех , кто занимается на работе общественной деятельностью . Другой руководитель может решить , что излишняя с трогость в этих вопросах грозит стать при чиной моральных проблем , результатом к оторых будет рост числа прогулов , теку чести кадров и , возможно , ухудшение обслуживан ия потребителей , снижение производительности и качества продукции . Отказываясь от администрати вных наказаний , руководитель решает что будет больше проку от прямого , но тве р дого разговора с работником . Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заста вить руководителя все же принять решение об увольнении работника . Если организация вел ика и влиятельна , решения ее высши х руководителей могут определяющим образом из менять местное окружение . Некоторые управленчески е решения буквально меняют ход истории . Ва жные государственные решения , например , о прим енении атомной бомбы президентом Трумэном , п опадают в эту категорию . Ответственность за принятие важных орга низационных решений - тяжелое моральное бремя , что особенно ярко проявляется на высших у ровнях управления . Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью , принадлежа щей другим людям , и через нее влияют на их жизнь . Если руководитель решает уволить подчиненного , последний может сильно пострадать . Если плохого работника не остан овить , может пострадать организация , что отриц ательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках . Поэ т ому руководитель , как правило , не может принимать непродуманн ых решений . Прежде чем понять , как руковод итель может действовать более рационально и систематизированно , необходимо подробнее ознаком иться со всеобщностью принятия решений , его органической свя з ью с процессом управления и некоторыми характеристиками орган изационных решений . ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ . Принятие решени й отражается на всех аспектах управления . Принятие решений - часть каждодневной работы у правляющих . Как говорит профессор Фрэнк Хар рисон : "Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода . Более чем что - либо другое , компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера , - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего колл е ги . "Профессор Минцберг установил , что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении , информационном обмене и принятии решений . В области принятия решени й Минцберг выделил четыре роли руководителя : предприниматель , специалист по исправлению нарушений в работе , распределитель ресурсов и специалист по достижению соглаш ений . Поскольку характер работы менеджера зав исит от уровня управления , на котором он находится , существуют различия и в характ ере решений , принимаемых на разных уровнях . Тем не м енее , все эти роли периодически исполняет каждый менеджер . Решение - это выбор альтернатив . В сег одняшнем сложном , быстро меняющемся мире орга низаций многие альтернативы находятся в распо ряжении менеджеров и , чтобы сформулировать це ль перед группой людей и добиться е е достижения , необходимо дать ответы на мн огочисленные вопросы . Каждая управленческая функц ия связана с несколькими общими , жизненно важными решениями , требующими претворения в ж изнь. Планирование 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса ? 2. Какими должны быть наши цели ? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и мог ут отразиться в будущем на организации ? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей ? Организ ация деятельности 1. Каким образом следует структурировать работу организации ? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков , чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым ? 3. Принятие к аких решений на кажд ом уровне организации следует доверять людям , в частности руководителям ? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из - за изменений во внешнем о кружении ? Мотивация 1. В чем нуждаются мои подчиненные ? 2. В какой мере эти потребн ости удовлетворяются в ходе деятельности , направленн ой на достижение целей организации ? 3. Если удовлетворение работой и производ ительность моих подчиненных возросли , то поче му это произошло ? 4. Что можем мы сделать , чтобы повысит ь уровень удовлетворенност и работой и производительность подчиненных ? Контроль 1. Как нам следует измерять результаты работы ? 2. Как часто следует давать оценку ре зультатов ? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей ? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным це лям , то почему это с лучилось и какие коррективы следовало бы внести ? Организационное решение - это выбор , котор ый должен сделать руководитель , чтобы выполни ть обязанности , обусловленные занимаемой должност ью . Цель организационного решения - обеспечение д вижения к поставленным перед организа цией задачам . Поскольку наиболее эффективным организационным решением является выбор , который будет на самом деле реализован и вне сет большой вклад в достижение конечной ц ели . Организационные решения можно квалифициро вать , как запрограммированные и незапрогр аммированные . ЗАПРОГРАММИРОВАННЫ Е РЕШЕНИЯ. Нобелевский лау реат Герберт Саймон использовал термин "запро граммированные ", заимствованный из языка компьютер ной технологии , для описания решений в выс окой мере структу рированных . Запрограммирован ное решение есть результат реализации определ енной последовательности шагов или действий , подобных тем , что предпринимаются при решении математического уровнения . Как правило , число возможных альтернатив ограничено и выбор долж е н быть сделан в пределах направлений , заданных организацией . Программирование можно считать важным в спомогательным средством в принятии эффективных организационных решений . Определив , каким дол жно быть решение , руководитель снижает возмож ность ошибки . Эт им также экономится вр емя , поскольку подчиненным не приходится разр абатывать новую правильную процедуру всякий р аз , когда возникает соответствующая ситуация . Неудивительно , что руководство часто программируе т решения под ситуации , повторяющиеся с оп ределе н ной регулярностью . Руководителю очень важно иметь уверенно сть в том , что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна . Очевидно , если запрограммированная процедура стан овится неверной и нежелательной , решения , прин ятые с ее помощью , буд ут неэффективным и , а руководство утратит уважение своих ра ботников и тех людей вне организации , на которых принимаемые решения сказываются . Бол ее того , в высшей степени желательно сообщ ить об обоснованиях методологии принятия запр ограммированных решений т е м , кто э той методологией пользуется , нежели просто пр едложить ее для употребления . Неспособность о тветить на вопросы , начинающиеся с "почему " в связи с процедурой принятия решений , за частую порождает напряжение и обижает людей , которые должны применять эт у п роцедуру . Эффективный обмен информацией порождает эффективность принятия решений. НЕЗАПРОГРАММИРОВАН НЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях , которые в определенной мере новы , внутренне не структ урированы или сопряжены с неизвестными факто рами . Поскольку заранее невозможно состав ить конкретную последовательность необходимых ша гов , руководитель должен разработать процедуру принятия решений . К числу незапрограммированных можно отнести решения такого типа : какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию , как усовершенствовать ст руктуру управленческого подразделения , как усилит ь мотивацию подчиненных . В каждой из подоб ных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями )истинной причиной проблемы может быть любой из фа кторов . В то же время , руководитель облада ет множеством вариантов выбора . На практике немногие управленческие реш ения оказываются запрограммированными или незапр ограммированными в чистом виде . Скорее всего , они суть крайние отображения некоторого спект ра в случае и с повседневными , и с принципиальными решениями . Почти все решения оказываются где - нибудь между крайн ими вариантами . Немногие запрограммированные реше ния настолько структурированы , что личная ини циатива лица , принимающего их , целиком исключ а ется . И даже в ситуации самог о сложного выбора методология принятия запрог раммированных решений может быть полезна . При изучении процесса принятия организа ционных решений следует всегда помнить , что он так тесно связан с процессом управл ения в целом , что при условии реалис тичности подхода , их нельзя рассматривать отд ельно . Все функции планирования , организации д еятельности , мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений . Поэтому необх одимо представить некоторые основы , которые д адут возмож н ость принимать эти ре шения с большей эффективностью . Важнейшим сущ ностным элементом этой основы должны быть личные решения как руководителей , так и людей , которыми они руководят . КОМПРОМИССЫ Важно отметить , что практически во всех случаях для руководите ля было бы затруднительным , есл и вообще возможным , принятие решения , не и меющего отрицательных последствий . Как специалист по изучению проблем управления Роберт Ка ц указывает , что каждое решение должно "ур авновешивать настолько противоречивые ценности , ц е л и и критерии , что с любой точки зрения они будет хуже оптимального . Каждое решение или выбор , затрагивающее все предприятие , будет иметь негативные последст вия для каких - то его частей . "Вот поче му следует рассматривать организацию с позици й системного п о дхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех ее частей . К примеру некоторые организации решили отказаться от практики увольнения работников . Даже в ситуации экон омического спада , снижения объемов сбыта и прибылей для компании в долгосрочно й перспективе будет , как они считают , лучш е , если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании , гара нтировав занятость всем работникам . Хотя тако е решение сопряжено с дополнительными расхода ми на заработную плату , эти о рга низации уверены , что в длительной перспективе потеряют больше , подорвав увольнениями морал ь и лояльность работников . Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то , что выбранна я им альтернатива может иметь недостатки , возможно , з начительные . Он принимает данно й решение , поскольку , с учетом всех фактор ов , оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта . Концепция компромиссов очень важна в сегодняшней сит уации . В деле руководства организациями встре чается о чень мало ситуаций , настольк о однозначных , что результатом наилучшего реш ения будет только одно благо . Эффективно работающие руководители и лю ди , наиболее удачливые в повседневной жизни , - это индивиды , не позволяющие возможным нед остаткам решений парали зовать их волю . Это люди , понимающие , что непринятие решени я , "флюгерная " тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход , чем принятие плохого решения . Тем не менее встречаются ситуации , в которых с очевидностью отказ от выбора бу д ет хорошим решением . Например , если до полнительная информация должна вскоре поступить , а время не является критическим фактором , может будет лучше не принимать решение немедленно . ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ . Рассматр ивая процессы принятия решений , следует учитывать два момента . Первый заключается в том , что принимать решения , как правило , сравнительно легко . Все , что при этом дела ет человек , сводится к выбору направления действий . Трудно принять хорошее решение . Втор ой момент состоит в то м , что принятие решений - это психологический процесс . Все мы по опыту знаем , что поведение человека не всегда логично . Иногда нами движет логика , иногда - чувства . Поэтому неуд ивительно , что способы , используемые руководителем для принятия решений варьиру ю т от спонтанных до высокологичных . Рациональный подход к принятию решений описан ниже , но здесь важно помнить , что руководитель находится под воздействием таких психологическ их факторов , как социальные установки , накопле нный опыт и личностные ценности . Да л ее я рассмотрю влияние некоторых пове денческих факторов на процесс принятия управл енческих решений . Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе , можно утверждать , что процесс принятия решений имеет интуитивный , основанный на с уждения х или рациональный характер . ИНТУИТИВНЫЕ РЕШ ЕНИЯ. Чисто интуитивн ое решение - это выбор , сделанный только на основе ощущения того , что он правилен . Лицо , принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за " и "про тив " по каждо й альтернативе и не н уждается даже в понимании ситуации . Просто человек делает выбор . Специалист по управле нию Питер Шодербек указывает , что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь п ри принятии решений руков о дителям среднего звена , представителям высшего уровня власти по - прежнему приходится опираться на интуитивные суждения . Более того , ЭВМ п озволяют руководству уделять больше внимания данным , но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау . "Значительную зависимость руководителей от инт уиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг . Согласно еще одному исследованию деятел ьности менеджеров высшего звена , 80 % опрошенных руководителей заявили , что обнаружили у себя нал ичие серьезной проблемы лишь благ одаря "неформальному обмену информацией и инт уиции ". Доктор Йонас Сок , открывший поливакцину , констатирует , что "интуиция - это нечто , би ологию чего мы до сих пор не понимаем . Но всегда , просыпаясь утром в приятном возбужд е нии , я думаю : а что она припасла для меня на сегодня , словно жду даров моря . Я работаю с нею р ука об руку и полагаюсь на нее . Она - мой партнер ". Поу Кук , основатель и през идент фирмы "Рейчем ", занимающейся материаловедение м , говорит , что почти все его ре ш ения интуитивны , а те крупные решения , о которых ему пришлось сожалеть , не б ыли основаны на интуиции . В сложной организационной ситуации возм ожны тысячи вариантов выбора . Предприятие с крупным количеством денег может , например , в ыпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся л ишь некоторые ее виды . Более того , в ря де случаев руководитель даже не знает воз можных вариантов выбора . Необходимо отметить , что с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого - либо п р иложения логики невысоки . РЕШЕНИЯ , ОСНОВА ННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными , поскольку логик а их не очевидна . Решение , основанное на суждении - это выбор , обусловленный знаниями или накопленным опытом . Человек использует зн ание о том , что случилось в сходных ситуациях раньше , чтобы спрогнозировать резу льтат альтернативных вариантов выбора в сущес твующей ситуации . Опираясь на здравый смысл , он выбирает альтернативу , которая принесла успех в прошлом . Суждение как основа организац ионног о решения полезно , поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повторению . В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже , чем прежде (это основное достоинство запрограммирован ных решений ). Простой пример касается найма людей , получивших образование в области управления , что в крупной организации происходит сотни раз в году . Несмотря на успехи психологического тестирования , ничего не придумано такого , что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некот о рые организации могут принять ос нованное на суждении решение нанимать только обладателей степени M. B. A. (Master of Business Administration), получивших высок ие оценки по программам обучения менеджменту , поскольку в прошлом именно они работали лучше , чем новобранцы с дипломами B. B. A. (Bachelor of Business Administration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другой пример : решение предоставить компетентному секретарю право отв ечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля . Можно привести множество п одобных примеров , ибо суждение яв ляется основой множества повседневных управленче ских решений . Вот почему наниматели , как п равило придают большое значение опыту при найме на работу . Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего , оно обладает таким значительным достоинством , как быстрота и дешевизна его принятия . Оно опирается на здравый смысл , но истинный здравый смысл встречается очень редко . Это тем более верно , когда приходится иметь дело с людьми , т . к . зачастую ситуация иска ж ается потребностями людей и другими факторами . Вероятно , более важно , что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения , когда ситуация уникальна или очень сложна . Вице - президент международно й консультативной фирмы "Буз , Эллен энд Хэ милтон " ука з ывает : "Многие менеджеры все чаще считают , что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла . Однако то , что представляется простым , вполне мо жет оказаться предельно сложным . Проблема мож ет лишь казаться очевидной ". Суждение невозможно соотнести с си туацией , которая в самом деле нова , поскол ьку у руководителя отсутствует опыт , на ко тором он мог бы основать логический выбор . Сюда следует отнести любую ситуацию , нов ую для организации , например , изменение ассорт имента производимых изделий , разработку н овой технологии или опробирование системы вознаграждений , отличающейся от предыдущей . В сложной ситуации суждение может оказаться плохим , поскольку факторов , которые необходимо учесть , слишком много для "невооруженного " человеческого разума и он не в сост о янии их охватить и сопоставить . Например , вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму "Фольксваген " в Германии . Э рнест Брич , тогдашний президент "Форда ", пришел к выводу , что этот "автомобиль гроша л ома н ого не стоит " и никогда не должен продаваться в США . Однако через 10 лет "Форд " развернул производство похожей н а "Фольксваген " модели "Эдсел ", что , правда , о казалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения . Поскольку суждение всегда о пирается на опыт , чрезмерная ориентация на последн ий смещает решение в направлениях , знакомых руководителям по их прежним действиям . Из - за такого смещения руководитель может упус тить новую альтернативу , которая должна была бы стать более эффективной , че м знакомые варианты выбора . Еще важнее , что руководитель , чрезмерно приверженный сужде нию и накопленному опыту , может сознательно или бессознательно избегать использования возм ожностей вторжения в новые области . Если д овести эту мысль до конца , то боязнь н о вых сфер деятельности может конч иться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова : "Мы всегда делали это имен но так ". Адаптация к новому и сложному , очеви дно , никогда не будет простым делом . Нельз я исключить опасность неудачи из - за прин ятия плохо го решения . Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора , под ходя к решению рационально . РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕ ШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Решение проблем , как и управление , - процесс , ибо речь и дет о нескончаемой посл едовательности вза имосвязанных шагов . Руководитель заботится не столько о решении как таковом , сколько об о всем , связанным и проистекающем из него . Для решения проблемы требуется не единич ное решение , а совокупность выборов . Поэтому , хотя процесс решения п роблемы мо жно представить как пятиэтапный (плюс внедрени е и обратная связь ), фактическое число эта пов определяется самой проблемой. 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения п роблемы - определение или диагноз , полный и правильный . Существуют два с пособа расс мотрения проблемы . Согласно одному , проблемой считается ситуация , когда поставленные цели н е достигнуты . Другими словами , вы узнаете о проблеме потому , что не случается то , что должно было случиться . Поступая так , можно сгладить отклонения от н о рмы . К примеру , мастер может установит ь , что производительность его участка ниже нормы . Это будет реактивное управление , его необходимость очевидна . Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации , в которых что - то должн о п роизойти , но не произошло . Как проблему можно рассматривать также потенциал ьную возможность . Например , активный поиск спо собов повышения эффективности какого - либо по дразделения , даже если дела идут хорошо , б удет упреждающим управлением . В этом случае вы осознаете проблему , когда поймете - кое - что можно сделать либо для улуч шения хода дела , либо для извлечения выгод ы из представляющейся возможности . Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это , указывая , что разрешение проблемы только восстана в ливает норму , результаты же "должны быть следствием использования возмож ностей ". Полностью определить проблему зачастую трудно , поскольку все части организации взаим освязаны . Работа управляющего маркетингом , наприме р , влияет на работу управляющего по сбы ту , мастеров на производстве , отдела и сследований и разработок и любого другого человека в компании . В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей . Поэтому , как принято говорить , правильно оп ределить проблему - значит наполовину решить е е , но это трудно применимо к организационным решениям . В результате , диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений . Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление с имптомов или имеющихся возможностей . Понятие " симптом " употребляется здесь во вполне медици нском смысле . Некоторые общие симптомы болезн и организации - низкая прибыль , сбыт , производит ельность и качество , чрезмерные издержки , мног очисленные конфликты в ор г анизации и большая текучесть кадров . Анализ финансов ых отчетов , интервьюирование , приглашение консульт антов по управлению или опросы работников . Информацию можно собрать и неформально , вед я беседу о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения . Увеличе ние количества информации не обязательно повышает качество решения . Часто руководители страдают от избытка не отно сящейся к делу информации . Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между р елевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну о т другой . Релева нтная информация - это данные , касающиеся тольк о конкретной проблемы , цели и периода врем ени . Поскольку релевантная информация - основа решения , естественно добиваться , по возможности , ее максимальной точности и соответствия проблеме . Орга низации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме . Изучение процесса коммуникации , пси хологические факторы всегда несколько искажают информацию . Факт существования проблемы может породить стресс и беспокойство , значительно у с иливающие искажение . Если работники считают , например , что руководство склонно видеть причину неприятност ей в них , они сознательно или бессознатель но представят информацию , более благоприятно освещающую их позиции . Если руководство не поощряет честность, работники могут прост о сообщать то , что желает услышать их начальник , и полученная при этом информация в той же мере полезна для принятия решений , как просьба пациента к врачу подп равить показания рентгеновского аппарата , потому что он не может себе позв о лить лечь на операцию . Это подчеркивае т также необходимость поддержания хороших вза имоотношений в организации . 2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ . Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения , он должен отд авать себе отчет в том , что именно можно с нею сделать.Многие возможные решени я проблем организации не будут реалистичными , поскольку либо у руководителя , либо у организации недостаточно ресурсов для реализац ии принятых решений . Кроме того , причиной проблемы м о гут быть находящиеся в не организации силы - такие , как законы , кот орые руководитель не властен изменить . Ограни чения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений . Перед тем , как пер еходить к следующему этапу процесса , руководи тель должен б еспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы . Еще хуже , если будет выбрано нереалистичное направление действий . Ес тественно , это усугубит , а не разрешит сущ ествующую проблему . Ограничения варьируются и зависят от с итуации и конкретных руководителей . Не которые общие ограничения - это неадекватность средств , недостаточное число работников , имеющи х требуемую квалификацию и опыт , неспособност ь закупить ресурсы по приемлемым ценам , по требность в технологии еще не разраб о танной или слишком дорогой , исключительно острая конкуренция , законы и этические со ображения . Как правило , для крупной организаци и существует меньше ограничений , чем для м елкой или одолеваемой множеством трудностей . Существенным ограничителем всех управл енческих решений , хотя иногда вполне у странимым , является определяемое высшим руководящ им звеном сужение полномочий всех членов организации . То есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае , если высшее руководство наделило ег о этим правом . В дополнении к идентификации ограничени й , руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора . Эти стандарты принято на зывать критериями принятия решений . Они высту пают в качестве реком ендаций по оценк е решений . 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование на бора альтернативных решений проблемы . В идеал е желательно выявить все возможные действия , которые могли бы устранить причины пробл емы и , тем самым , дать возможность о рганизации достичь своих целей . Тем не менее , на практике руководитель редко рас полагает достаточными знаниями или временем , чтобы сформулировать и оценить каждую альтерн ативу . Более того , рассмотрение большого числа альтернатив , даже если все они реалист и чны , часто ведет к путанице . П оэтому руководитель , как правило , ограничивает число вариантов выбора для серьезного расс мотрения всего нескольких альтернатив , которые представляются наиболее желательными . Вместо поиска наилучшего возможного реш ения , люди продолжают перебирать альтернатив ы только до тех пор , пока не выявится такая , которая удовлетворит определенному пр иемлемому минимальному стандарту . Руководители по нимают , что поиск оптимального решения занима ет слишком много времени , дорого стоит или тру д ен . Вместо него они выбир ают решение , которое позволит снять проблему . Следует , однако , позаботится о том , чт обы был учтен достаточно широкий спектр в озможных решений . Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких д ействительно р азличающихся альтернатив , включ ая возможность бездействия . Когда руководитель не в состоянии оценить , что произойдет , если ничего не предпринимать , существует опас ность не устоять перед требованием немедленны х действий . Действие ради самого действия повыш а ет вероятность реагирования на внешний симптом проблемы , а не на ее главную причину . 4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив . При их выявлении необходима опре деленная предварительная оценка . Исследования , одн ако , показали , что как количество , так и качество альтернативных идей растет , когд а начальная генерация идей (идентификация альт ернатив )отделена от оценки окончательной идеи . Это означает , что только после соста вления списка всех идей , следует переходить к оценкам каждой а льтернативы . При оценке решений руководитель определяет достоинст ва и недостатки каждого из них и возм ожные общие последствия . Ясно , что любая а льтернатива сопряжена с некоторыми отрицательным и аспектами . Поэтому почти все важные упра вленческие решения со д ержат компромис с . Для сопоставления решений необходимо ра сполагать стандартом , относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каж дой возможной альтернативы . Подобные стандарты называются критериями принятия решений . Если какая - либ о модель не может удовлет ворить одному или нескольким установленным ва ми критериям , ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу . Однако , например , при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут имет ь количественное выражение ( его стоимость ). А удобство в обслуживании и внешняя пр ивлекательность требуют сбора информации качеств енного характера . Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию , следует просмотреть соответствующие оценки в публикаци ях общества потреби т елей . Чтобы сд елать то же самое в отношении внешней привлекательности , можно составить собственную шкалу оценок , выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных , обладающих сре дней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей . На этой стадии могут возникнуть затруднения , поскольку невозможно сравнивать ве щи , если они не однотипны - яблоки бессмысл енно напрямую сравнивать с апельсинами . Все решения следует выражать в определенных фо рмах . Желательно , чтобы это была форма , в которой выражена цель . В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший пр иоритет , поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки и х воздействия на прибыль . В некоммерческой организации главной целью , как правило , явля ется предоставлени е наилучших услуг с наименьшими затратами . Поэтому денежное в ыражение можно использовать для сравнения пос ледствий решений в сходных организациях . примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как коли чественного так и качественного характера . На именее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т . д . , включая экономичность и другие требован ия . Вероятно , некоторые из этих критериев важнее других . К примеру внешняя п р ивлекательность может быть в 2 раза ва жнее цены , тогда следует "взвесить " свой вы бор , умножив на 2 балл по внешней привлекат ельности . Пропустив через эту процедуру кажды й критерий , следует сложить результаты по каждой модели . Альтернатива , по которой обща я оценка в баллах окажется наив ысшей и будет очевидным выбором . Заметим , что при оценке возможных ре шений руководитель пытается спрогнозировать то , что произойдет в будущем . Будущее всегда неопределенно . Множество факторов , включая изме нение внешнего окру жения и невозможность реализации решения , может помешать воплощени ю намеченного . Поэтому важным моментом в о ценке является определение вероятности осуществл ения каждого возможного решения в соответстви и с намерениями . Если последствия какого - то решения б лагоприятны , но шанс его реализации невелик , оно может оказаться менее желательным вариантом выбора . Руководи тель включает вероятность в оценку , принимая во внимание степень неопределенности или риска . 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно о пределена , а альтернативные решения тщате льно взвешены и оценены , сделать выбор , т . е . принять решение сравнительно просто . Р уководитель просто выбирает альтернативу с на иболее благоприятными общими последствиями . Однак о если проблема сложна и приходится п ринимать во внимание множество к омпромиссов , или если информация и анализ субъективны , может случиться , что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором . В данном случае главная роль принадлежит хор ошему суждению и опыту . Хотя для менеджера идеально д ост ижение оптимального решения , руководитель , как правило , на практике не мечтает о таков ом . Руководитель склоняется к решению , которое он называет "удовлетворяющим ", а не "максим изирующим ". Обычно оптимальное решение не обна руживается из - за нехватки вр е мен и и невозможности учесть всю имеющуюся ин формацию и альтернативы . В силу этих огран ичений руководитель , как правило , выбирает нап равление действия , которое , очевидно , является приемлемым , но необязательно наилучшим из воз можных . РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчер кивает Харрисон : "Реальная ценность решени й становится очевидной только после его о существления . "Процесс решения проблемы не зак анчивается выбором альтернативы . Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации . Для разрешения пробл е мы или для извлечения выгоды из и меющейся возможности решения должно быть реал изовано . Уровень эффективности осуществления реше ния повысится , если оно будет признано тем и , кого оно затрагивает . Признание решения редко однако бывает автоматическим , даже ес л и оно явно хорошее . Иногда руководитель может возложить при нятие решения на тех , кто должен будет его исполнить . Чаще же он вынужден убеж дать в правильности своей точки зрения др угих людей в организации , доказывая , что е го выбор несет благо и организации , и каждому в отдельности . Некоторые руководите ли считают попытки убеждения напрасной тратой времени , однако , подход типа "прав я и ли не прав , но начальник я " сегодня в мире образованных людей , как правило , не срабатывает . Шансы на эффективную реализацию ре шения значительно возрастают , когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то , что делаю т . Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других люд ей к процессу его принятия . Дело руководит еля в ыбирать , кто должен решать . Тем не менее бывают ситуации , когда руково дитель вынужден принимать решение не консульт ируясь с другими . Участие работников в при нятии решений , подобно любому другому методу управления , будет эффективным далеко не в каждой ситу а ции . Более того , твердая поддержка сама п о себе еще не гарантирует надлежащего исп олнения решения . Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления , в особенности его организующей и мотивационной функции . ОБРАТНАЯ СВЯ ЗЬ. Еще одной фазой , входящей в п роцесс принятия управленческого решения и нач инающейся после того , как решение начало д ействовать , является установление обратной связи . По Харрисону : "Система отслеживания и кон троля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся получить . Обратная свя зь - т . е . поступление данных о том , что происходило до и после реализации решени я - позволяет руководителю скорректировать его , пока организации не нанесено значительног о ущерба . Оценка решения руководство м выполняется прежде всего с помощью функ ции контроля . ДРУГИЕ ФАКТОРЫ , ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС П РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Рассмотрение эт апов рационального решения проблем должно слу жить для принятия бол ее эффективных р ешений в сложной ситуации . Однако этот мет од управления , как и все другие , применяет ся не в вакууме . Организации являются слож ными объектами , а они , в свою очередь ч астями еще более сложной целостности . Посколь ку организационным действиям п рисущи сложности , а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них , при принятии решений следует учитывать целый ряд разн ообразных факторов : личностные оценки руководител я , уровень риска , время и изменяющееся окр ужение , информационные и поведен ч ески е ограничения , отрицательные последствия и вз аимосвязанность решений . Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное р анжирование важности качества или блага . В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса , указывающее человеку желательное направление , когда приходится вы бирать между альтернативных действий . Многие решения , принятые руководителем отражают ценности этих людей , в том числе что касается добра и зла , порядочности . Все управленче ские решения , а н е только связан ные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей - то системы ценностей . Каждый человек обладает своей системой ценностей , которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения . Например , можно счита ть неправильным придерживать информацию с помощью которой коллега мог бы улучшить проект , над которым он труд ится . Несмотря даже на то , что этот раб отник может быть главным конкурентом на п ути должностного продвижения . Ценность , которая придается лояльнос т и и открытости , заставляет принять решение о передача ин формации коллеге . С другой стороны , можно принять решение уволить работника , который вс е время плохо работает . Несмотря на лояльн ость , представление о нравственности подсказывает , что нужно уволить п л охого ра ботника , так как он не дает организации столько , сколько другие . Исследования утверждают , что ценностные ориентации влияют на способ , которым принимаю тся решения . Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских управляющих , п оказа ло - в их системе ценностей замет ен явный перекос в сторону экономики , поли тики и науки в противовес социальным , рели гиозным и эстетическим аспектам . Согласно исс ледования Джорджа Ингленда , руководитель , ставящий на первое место максимизацию прибыли , ско р е е всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для работников . Руководитель , для которого г лавное - сострадание к людям , скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы , чем на ее сокращение ради высвобождения средств на фин а нсирование научно - исследовательских проектов . Немаловажное значение имеют культурные различия , хотя , как можно ожидать , существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран . Например , австралийские руковод ители предпочитают "мягкий " по дход к у правлению и уделяют значительное внимание сво им подчиненным . Южнокорейские большее значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других . Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании . Некоторые орг анизации используют фо рмальные декларации о корпоративных ценностях , чтобы решения , принимаемые руководителем , и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей . Организации , провозгла сившие декларации о ценностях , доводят до сведени я людей ожидания , опирающиеся на признание таких ценностей , посредством р азнообразных форм обучения . Помимо различий личностных оценок типич ным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда , в которой принима ются решения . Среда прин ятия решений . При принятии управленческих решений всегд а важно учитывать риск . Понятие "риск " испо льзуется здесь не в смысле опасности . Риск скорее относится к уровню определенности , с которой можно прогнозировать результат . В ходе оценки альтернатив и пр инятия решений руководитель должен прогнозировать воз можные результаты в разных обстоятельствах ил и состояниях природы . По сути дела , решени я принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску . Эти обстоятельства тради ционно классифицируются как ус л овия определенности риска или неопределенности . ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности , когда руководитель в точности знает резуль тат каждого из альтернативных вариантов выбор а . Примером определенного решения может быть вложение изб ыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты . Руководитель знает , ч то за исключением возникновения крайне малове роятных чрезвычайных обстоятельств , вследствие че го федеральное правительство не сможет выполн ить свои обязательства , организация получи т ровно 10% на вложенные средства . Подобным образом руководитель может , по меньш ей мере на ближайшую перспективу , точно ус тановить какими будут затраты на производство определенного изделия , поскольку арендная пл ата , стоимость материалов и рабочей силы и зв е стны или могут быть рассчитаны с высокой точностью . Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности . Однако они имеют место и зачастую элементы элементы более крупных р ешений можно рассматривать как оп ределенн ые . Авторы и исследователи экономико - математи ческих методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими . РИСК. К реше ниям , принимаемых в условиях риска , относятся такие , результаты которых не являются опр еделенными , но вероятнос ть каждого резуль тата известна . Вероятность определяется как с тепень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей вс ех альтернатив должна быть равна 1. В услов иях определенности существует только одна аль тернатива . Наи более желательный способ определ ения вероятности - объективность . Вероятность объек тивна , когда ее можно определить математическ ими методами или путем статистического анализ а накопленного опыта . Пример объективной веро ятности заключается в том , например , ч то монета ложится вверх "решкой " в 50% случаев . Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями , занимающимися страхованием жизни . Поскольку все население с лужит базой эксперимента , страховые актуарии могут с высокой точностью предс к а зать , какой процент людей определенного опыта умрет в этом , следующем и т . д . год ах . По этим данным они определяют , сколько страховых взносов они должны получить , чт обы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль . Руководство должно учитывать уровень ри ска в качестве важнейшего фактора . Например , фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка " потерял а 500 млн . долл . вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя . Фирма "зени т Корпорейшн ", зная об огромных убы тках конкурента , решила отказаться от продолж ения исследований в этой области , посчитав эту технологию слишком рискованной . Однако фирма "сони " после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов , выпустив отличный пр о и грыватель , завоевавший рынки США . Существует несколько способов получения организацией релевантной информации , позволяющей объективно рассчитать риск . Доклады федерального правительства по вопросам труда , экономики , результаты переписей содержат огромны й массив данных по структуре народонаселения , росту цен , распределению доходов , инфляции , заработной плате и т . д . Крупные торговые организации предоставляют информацию , имеющую особый интерес для конкретных отраслей , нап ример , о том , сколько женщин в воз р асте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен " в противовес "тайм ". Когда внешняя информация недоступна , орг анизация может добыть ее своими силами , пр оведя исследование . Анализ рынка настолько ши роко используется для прогнозирования восприя тия нового продукта , телевизионных шоу , кинофильмов и политиков , что он сам по себе превратился в важную сферу деятельн ости почти всех крупных организаций , имеющих дело с широкой публикой . Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например , именно по резул ьтатам подобного анализа фирма "Коламбиа Пикч ерз " решила не участвовать в производстве фильма "Е . Т . ". Это решение последовало как реакция на вывод , оказавшийся неверным , ч то фильм рассчитан на 8 - летних детей , а на практике он с тал самым кас совым за все время существования кинематограф а . Вероятность будет определена объективно , если поступит достаточно информации для того , чтобы прогноз оказался статистически достов ерным . Нельзя было , например , предсказать , купят или не купят м иллионы американцев персональные компьютеры , опробовав идею всего на нескольких десятков семей . Нужна была реакция нескольких сотен респондентов . Кроме того , вероятность достоверна только как с редняя величина и в долгосрочной перспективе . Так , если страхо в ая компания , имеющая полисы на 50 тыс . автомобилей , в сос тоянии предсказать убытки от аварий с выс окой степенью точности , опираясь на статистич еские средние для всей популяции данные , р уководитель мелкой компании не сможет этого сделать . Одна из 15 машин к омпани и может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб . Во многих случаях организация не рас полагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности , однако , опыт руководства подсказывает , что именно может скорее все го с лучиться с высокой достоверностью . В такой ситуации руководитель может исполь зовать суждение о возможности свершения альте рнатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью . НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенност и , когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов . Это должно иметь м есто , когда требующие учета факторы настолько новы и сложны , что насчет них невозмо жно получить достаточно релевантной информации . В итоге вероятность определенного послед с твия невозможно предсказать с до статочной степенью достоверности . Неопределенность характерна для некоторых решений , которые п риходится менять в быстро меняющихся обстояте льствах . Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная , политичес к ая и наукоемкая среда . Решения министерства об ороны о разработке исключительно сложного нов ого оружия зачастую изначально неопределенны . Причина в том , что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет л и это вообще , а также какое оружие мож е т применить противник . Поэтому ми нистерство часто не в состоянии определить , будет ли новое оружие действительно эффект ивно к тому времени , когда оно поступит в армию , а это может произойти , например , через 5 лет . Однако на практике очень немногие управле н ческие решения прихо дится принимать в условиях полной неопределен ности . Сталкиваясь с неопределенностью , руководител ь может использовать две основные возможности . Во - первых , попытаться получить дополнительну ю релевантную информацию и еще раз проана лизи ровать проблему . Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы . Рук оводитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом , способност ью к суждению или интуицией , чтобы придать ряду результатов субъективную или предполаг а емую вероятность . Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом , суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий . Это необходимо , когда н е хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на н ее чересчу р высоки . Временные и информационные ограниче ния имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений . ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловл ивает изменение ситуации . Если они значительн ы , ситуация может преобразиться на столько , что критерии для принятия решения станут недействительными . Поэтому решения следует п ринимать и воплощать в жизнь , пока информа ция и допущения , на которых основано решен ие , остаются релевантными и точными . Часто это затруднительно , поскольку врем я между принятием решения и началом действия велико . Например , фирме "Дюпон " для создания нейлона как промышленного продукта потребова лось 25 лет . Кроме того , здравый смысл подска зывает , что решение следует принимать достато чно быстро для того , чтобы желат е льное действие сохранило свое значение . Мало проку искать наилучший способ добыван ия денег на будущие месяцы , если нет д енег на ближайшую неделю . Поэтому учет фак тора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию , т огда к а к в нормальных обстоятельс твах они предпочли бы рациональный анализ . Подобным образом следует учитывать веро ятность опережения решением своего времени . М ногие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты , надеясь опередить конкурентов на рынке , и обнаруживали , что припозднившие ся и решившие подождать оказывались в выи грыше . Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчур инг " разработала процесс цветного копирования в 1961 г . , а фирма "Ксерокс " первый удачный образец цветного копировального аппарата выб р осила на рынок лишь в 1975 г . Фирма "Беркли Фото " и ряд других компани й затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки , в то время как усовершенствованная технология позволила н овичкам на рынке наладить выпуск калькуляторо в с меньш и ми , чем за год д о того , издержками . Информационные ограничения . Информация - это данные , просеянные для конкретных людей , проблем , целей и ситуаций . Информация необходима для рационального реш ения проблем . Порой , однако , необходимая для принятия хорошего решения информация нед оступна или стоит слишком дорого . В стоимо сть информации следует включить время руковод ителей и подчиненных , затраченные на ее сб ор , а также фактические издержки , например , связанные с анализом рынка , оплатой машинного времени , испо л ьзованием услуг вне шних консультантов и т . д . Поэтому руковод итель должен решить , существенна ли выгода от дополнительной информации , насколько само по себе важно решение , связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной дене ж ной суммой . Если информацию получить по приемлемой цене непросто , но такая возможность скоро появится , самое правильное для руководителя - отложить принятие решения . Здесь , правда , сделано допущение , что время не является к ритическим фактором и потери от задержк и будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на ос нове дополнительной информации Выгода и издер жки по большей части субъективно оцениваются руководителем , что , в особенности , относится к оценке руководителем стоимост и собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений . На рис . 3 проиллюстрированы 3 варианта обст оятельств , с которыми может столкнуться руков одитель , оценивая затраты и выгоду от допо лнительной информации . По варианту "а " выгода от каждой дополнительной единицы информа ции равна затратам на ее получение . В той мере , в какой руководство готово плати ть за получение дополнительной информации , он о будет иметь дополнительную выгоду . Однако ограничение временных и интеллектуальных возмо жно с тей менеджера в плане освоени я и использования все большего количества информации должны , в конечном счете , сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной . По варианту "В " расходы на получение дополнительной информации перекрываю тся выгодой до определенной точки . За нею руко водству не следует стремиться к получению дополнительной информации , поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду . По варианту "С " выгоды от получения дополнительной информации , оч евидно , превос ходят затраты на нее . В такой ситуации получение дополнительной информации явно желат ельно . Тем не менее , и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должн ы , в конечном счете , резко снизить пользу от приобретения информации . Как п оказал Рассел Акофф , руководители часто некор ректно полагают , что больше информации - обязат ельно лучше . Поведенческие ограничения . Многие из факторов , затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации , влияют на принятие решений . Например, руководители часто по - разному воспринимают с уществование и серьезность проблемы . Они могу т также по разному воспринимать ограничения и альтернативы . Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения . Руководители могут быть настолько пер егружены информацией и текущей работой , что будут не в состоянии воспринять от крывающиеся возможности . Послужной список каждого может показать , как они воспринимают и реагируют на проблемы . Согласно одному иссл едованию , руководители дают разное определени е одной и той же проблемы в зависимости от отделов , которые возглавляют . Руководитель может чувствовать , что вышестоя щий начальник будет раздражен , если ему со общить о реальной или потенциальной проблеме . От способа обмена руководителя с подчине нными инфор м ацией в значительной мере зависит поведение последних . Подобным об разом может иметь место точка зрения , по которой "проблемы - это плохо ", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть ". Люди могут усва ивать такую позицию от своих коллег . Руководитель может отвер гнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльность по отношению к кому - то . Он может решить не прикрыва ть сомнительные инвестиции или проект , поскол ьку поддерживал их на протяжении долгого времени . В результате ему будет трудно объ е ктивно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта . Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект , поск ольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект . Короче г о воря , установлено , что многочис ленные психологические факторы и личностные о собенности сказываются на процессе принятия р ешений . Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компр омисса . Выигрыш в о дном почти всегда достигается в ущерб дру гому . Решение в пользу продукции более выс окого качества влечет за собой рост издер жек . Некоторые потребители будут довольны , дру гие перейдут на менее дорогостоящий аналог . Установка автоматическ о й производствен ной линии может снизить общие издержки , но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих . Упрощение технологии может позволит ь фирме использовать неквалифицированных рабочих . В то же время упрощенная работа може т оказаться настолько у т омительной , что рабочие разочаруются , вследствие чего , как можно ожидать , возрастут прогулы и тек учесть кадров и , возможно , снизится производит ельность . Подобные негативные последствия следует у читывать , принимая решения . Необходимо учитывать взаимозависи мость внутриорганизационных переме н , т . к . возможны негативные последствия пр и отсутствии системного подхода . Проблема про цесса принятия решений состоит в сопоставлени и минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Часто руководителю пр и ходится выносить субъективное суждение о том , какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения ж елаемого конечного результата . Однако некоторые негативные последствия никоим образом не м огут быть приемлемыми для руководителей орган изации. Пример : нарушение закона или этич еских норм . В подобных случаях , когда выби раются критерии для принятия решения , негатив ные последствия следует трактовать как ограни чения . Взаимозависимость решений . В организации все решения некото рым образом взаимосвяза ны . Единичное важн ое решение почти всегда наверняка может п отребовать сотен решений менее значительных . Если , к примеру , организация решает перевести штаб - квартиру в другой штат , она дол жна также принять решение о том , как к омпенсировать перемещение раб о тникам , кто определит - покупать или не покупать н овую мебель , кого нанимать на новые должно сти и вакансии в результате перебазирования , заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т . п . Крупные решения име ют последствия для организации в целом , а не только для сегмента , непосредственно затрагиваемого те м или иным решением . Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода , она также должна найти способ уве л иче ния сбыта продукции . Таким образом закупка нового оборудования должна отразиться не т олько на производственном отделе , но также решающим образом на отделах сбыта и ма ркетинга Способность видеть , как встраиваются и взаимодействуют решения в системе упра вления , становится все более важной по мер е продвижения на высшие этажи власти . Мене джеры , находящиеся на нижних уровнях иерархии , но проявляющие способность разглядеть взаим освязанность решений , т . е . видеть "всю карт ину ", зачастую и становятся кандидата м и на повышение . СПИСОК ЛИТЕРАТУ РЫ : 1. Основы менеджмента . М.Х.Мескон , М.Альберт , Ф.Хедоури . Москва. 2. Развитие и сове pшенствование служб уп pавления . Кондэ Г.М . Москва. 2. Hаука и искусство п pинятия pешений . Ла pичев О.И . Москва.