Вход

Планирование и бизнес-план

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 28 ноября 2009
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 604 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ В ВЕДЕНИЕ 3 1 СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕ СКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИР О ВАНИЯ 5 1.1 Понятие и виды планиров ания 5 1.2 Обоснование планов раз вития 7 2 ПЛА НИРОВАНИ Е КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 1 0 2.1 По нятие стратегического планирования 1 0 2.2 Отл ичительные о собенности стратегического планирова ния как управленческой технологии 1 2 2.3 Ст ратегическое планирование как средство достижения цели 1 4 2.4 Оп еративное планирование 17 2.5 Су щность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив 19 2.6 Управленческое обследо вание внутренних сильных и слабых сторон предприятия 2 5 2.7 Бизнес – планирован ие 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32 СПИ СОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 3 4 ВВЕДЕНИЕ Планирование как функция упра вления имеет большое значение. В с о временных условиях рыночной эконом ики выживет лишь то предприятие, к о торое наиболее грамотно и компетентно определит требования р ынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросо м, обеспечит д о стойным дох одом высококвалифицированных работников. Достиже ние в ра м ках пре д приятия указанных целей невозможно без процесса планирования, что и объясняет а к туальность выбранной темы . Целью данной курсовой работы является изучение и анализ основных направлений планирования развития предприятия в современных у словиях. Предметом исследования являе тся планирование как функция управл е ния . Также сделана попытка анализа основны х стратеги й поведения и развития деятельности предприятия, расс мотрен ы о собенности стратегического план и рования как управленческой технологи и . Итак, если представить себя в роли пред принимателя, намеревающегося открыть фирму , то в этом случае, следовало бы начать с небольшого предпри я тия, но идея долгосрочного планирования также не предс тавляется излишней. В ходе проведенных консультаций со специалистами , необходимо систематиз и ровать информацию о пяти неоди наковых по размеру предприятиях, каждое из которых вполне может рассмат риваться как определенная ступенька роста б у дущей фи рмы. Размер предприятия, котор ое вы фактически изберете, буд е т зависеть от объема выпуска продукции, который планируется производить в течени е дост а точно длительного промежутка времени, прежде чем нужно будет пере ходить к производству в крупных масштабах. Расширение фирмы окажется совершенно бессмысленн ым, если постоя н ные издерж ки, не смогут быть распределены на достаточно продолжительный период, об еспечивающий расчетные размеры производимой продукции. Для определенн ого объема выпуска продукции, запланированного ор ганизацией на долгосрочную перспективу, существуе т лишь один оптимальный масштаб предприятия. Может оказаться вполне реа льным выпускать данный объем пр о дукции и на предприятии иного размера, но это будет сопряжено с потерями, т. е. с ростом издержек, приходящихся на единицу выпуска. Если руководство предприятия пожелает поддерживать объем выпуска в течение сра внительно короткого промежутка времени на необычно высоком или необычно низк ом уровне, то в этом случае ей следует просто « перем е ститься » , в соответств ии с ее размерам и . Типичным примером такой ситуации может стать фирма, принявша я решение о сверхурочной работе для выполн е ния исключительно большого заказа или предприятие , наполовину сократи в ш ее объемы выпуска продукции с целью пережить временный спад деловой а к тивности. В том случае, когда рассматриваютс я устойчивые изменения объемов выпуска продукции, минимизация издерже к осуществляется путем строител ь ства предприятия больших размеров. Аналогичным образом фирма, планирующая постоянное уменьшение в ы пуска проду кции, скорее пойдет на закрытие какого-нибудь своего предпри я тия, чем на то, чтобы продолжать эксп луатацию его производственных мощн о стей на уровне ниже проектного. На основании вышеизложенного, можно сделать следующий вывод . В целях принят ия единственно правильно го реше ни я о намерении развития пре д приятия , необходимо : обладать достоверной информацией, иметь план действий, знать рынок сбыта , иметь ресурсы (денежные, трудовые и т.д.) ; разработать стратегию поведе ния. В курсовой р абот е будут рассмотрены основны е понятия планирования и прогно зирования развития предприятия. 1.СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ Е ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 Понятие и виды планирования Важнейшей проблем ой для предприятий, особенно малого бизнеса, явл я ется стратегическое, оперативное и бизнес-планиро вание. Обоснование целей производства, целей экономической системы, осо бенностей управления ее функционированием и развитием позволяет охара ктеризовать одну из важне й ших функций управления - планирование. Экономика предприятия (фирмы). Под редакцией Пелиха А.С.- М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «Мар Т», 2004. – с. 323. По мнению профессора Иванченко Л.А. под планировани ем следует п о нимать один и з способов, с помощью которого руководство обеспечивает направление ус илий всех членов организации на достижение их общих целей. Должны быть о пределены цели, или конечные результаты деятельности, орг а низации, а также то , что должны сделать ее члены для их дости жения Ив анченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003 с.38 . Планирование - это систематическая подготовка при нятия решений о ц е лях, сред ствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различн ых альтернативных действий в ожидаемых условиях Хлусов В.П. Осн овы маркетинга. М.: Издательство ПРИОР.1997. с.116. . Таким образом, п ланирование - один из методов управления, выступа ю щий как основное средство использования экономических закон ов в процессе хозяйствования. Оно служит для подготовки принятия решени й, всегда орие н тируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать ра з витие субъекта хозяйствования в пе рспективе. Для планирования важным эл е ментом является достоверность необходимых для планирова ния данных. В современных условиях эффективность функциониро вания определяе т ся многи ми обстоятельствами: правильностью установления спроса и предл о жения, выбором оптимальной техн ологии и организации производства, сво е временным и рациональным ресурсным обеспечением, величин ой основного и оборотного капитала, формами и методами реализации. В усл овиях рынка ди а пазон испо льзования факторов чрезвычайно широк, субъект хозяйствования стремитс я к их оптимальному сочетанию. Основной формой внутренней увязки всех фа кторов является планирование производственной и финансовой де я тельности. В условиях жесткой ко нкуренции планирование производственно-хозяйственной и финансовой де ятельности является важнейшим условием их выживания, экономического р оста и процветания. Планирование позволяет о п тимально увязать имеющиеся возможности по выпуску продукции со сложи в шимис я на рынке спросом и предложением. Указанное обстоятельство выт екает из самой сущности планирования, проявляющей ся в том, что : - во-первых, оно имеет дело с выбором из множества возможной аль те р нативы развития предп риятия в будущем; - во-вторых, реализация выбранной альтернативы осуществляется на о с нове решений, принимаемых се годня. Здесь всегда существует вероятность ошибки. - в-третьих, плани рование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого уста навливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития пр едприятия (начиная с производства изделий, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); опр еделяются стратегии и политика по их достижению; разрабатываются длите льные планы, в которых скоординир о вано выполнение показателей, отражающих различные стороны в едения эк о номики предпри ятия; - в-четвертых, исхо дной посылкой планирования должен стать принцип, согласно которому фун кционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать дене жные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственн и ков, учредителей и т.д.). - в-пятых, в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производств а и задач, вытекающих из отдельных направлений де я тельности предприятия, планирован ие подразделяется на долгосрочное и кра т косрочное. Известно, что в свое время один из создателей соврем енной теории управления производством А. Файоль, выделил следующие осно вные принц и пы осуществлен ия плановой деятельности: единство, непрерывность, гибкость, точность . Позднее Р. Акофф обосновал еще один принцип планирования – принцип участия. Экономика предприятия (фирмы). Под ред. Пелиха А.С. И.: Изд-во «МарТ». 2004. с. 325. . Сущность планиро вания наиболее ярко проявляется в используемых принципах, которые в совокупности отражают нацеленность на конечный р е зультат . В качестве критериев оцен ки эффективности планирования могут в ы ступа ть следующие принцип ы : - использование научного ме тода ; - полнота и точность целых действий ; - непрерывность процесса ; - эластичность и гибкость как стратегические итоги оперативных пл а нов ; - ориентация на высокую эффективность ; - возможность контроля п роектов ; - оперативная корректировк а планов, при необходимости . Кроме того, в сов ременных условиях перехода на среднесрочное план и рование, перехода к среднесрочному государственному формированию тре х летних бюджетов, предлагаемый перечень важнейших принципов о богатился новыми и современными, такими как, обоснованность целей, ориен тирова н ность на результат. 1.2 Обоснование пла нов развития Управление необх одимо рассматривать как систему комплексных мер по достижению целей. Ка к только сформулирована цель или конечный результат деятельности орга низации, а также то, что должн ы сделать члены коллектива д ля ее достижения, необходимо перейти к обоснованию уже разработанного плана. Обоснование планов развития предприятий осуществ ляется на основе системы прогрессивных технико-экономических норматив ов и норм. Под но р мой понимаетс я максимально допустимая величина абсолютного расхода с ы рья, материалов, топлива, энергии и т. д. на изготовление единицы продукции (или выполнение определенного объе ма работы) установленного качества (например, норма расхода металла на и зготовление изделия, детали). Сущ е ствует ещё такое понятие как норматив - величина относительная. Она характ е ризует степень использования оруд ий труда, предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объем а и т.д. Применяемые технико-экономические нормы и нормативы должны быть прогрессивными, т.е. при их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки, техники, техн о логии, организации производства и труда, наиболее полно ис пользовать прои з водствен ные мощности и передовой производственный опыт. Наиболее совершенный метод разработки норм - расчетно-аналитический, пр и котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всесторон еннего критического анализа состояния производства, возмо ж ных изменений в нем, изучения влияни я различных факторов. Назначение о т дельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат живого труда в о с новном для опред еления уровня производительности труда, использование р а бочего времени, установления разме ра заработной платы. На основе удельных норм расхода материальных ресур сов и производительной программы опред е ляется потребное количество отдельных видов марок мат е риальных ресурсов. Показатели, применяемые в планировании, подразделяются на колич е ственные и качественные, объемн ые и удельные. Количественные показатели плана выражаются абсол ютными величин а ми. К ним от носятся: объем товарной валовой продукции, объем реализации, численност ь работающих, численность рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли и др. Качественные показатели являются величинами отно сительными. Они выражают экономическую эффективность производства, ег о отдельных факт о ров. Это р ост производительности труда и снижение себестоимости продукции. К кач ественным показателям относятся также те, которые выражают соотн о шение количественных показа телей между собой, например, рентабельность производства, фондоотдача, к ачество продукции и др. Между количественными и качественными показате лями существует взаимосвязь и взаимодействие. Для того чтобы рациональ но организовывать труд коллектива предприятия, обесп е чить непрерывность и пропорционал ьность развития производства, нацелить работников на повышение эффект ивности производства, одного показателя, например объема товарной прод укции, недостаточно. Нужны системы, сочет а ние количественных и качественных показателей, которы е направили бы р а ботников промышленности не только на увеличение объема выпуска проду к ции, но и на изготовление этой проду кции в нужной обществу и всей эконом и ки страны номенклатуре, требуемого качес тва, с получением определенного эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых, материальных и денежных ресурсов. Также раз личают объемные и удельные показатели. Объемные показат е ли устанавливают абсолютные величины пр оизводства в целом, отдельных процессов и факторов в нем участвующих. На пример, объем производства в целом, объем механической обработки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и т.д. Удельные показатели устана вливают отношение двух или н е скольких взаимосвязанных показателей, например, затраты на е диницу прои з водственной мощности и др. В предпринимательской деятельности с момента её на чала и в своём ра з витии нев озможно существовать без текущего планирования на ближнее и краткосро чные периоды. Однако главное предназначение думающих и де й ствующих лидеров бизнеса – на толь ко созерцать ситуацию на уровне горизо н та, но и «заглядывать» за него, и имен но на это ориентирует система стратег и ческого планирования. 2 . ПЛАНИРОВАНИ Е КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 2 .1 Понятие стратегического пл анирования Стратегическое п ланирование призвано определять цели предприятия (фирмы) и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет). Именно поэтому стратегическое пла нирование часто определяют как процесс модел и рования и изучения будущего. Стратегическое планир ование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамка х предприятия (фирмы). Сущность планирования проявляется в конкретизаци и целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельнос ти на установленный период времени; определения хозяйственных задач и с редств их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых рес урсов, необходимых для решения поставленных задач. Стратегическое планирование – это процесс создан ия и поддержания с о ответст вия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и ша н сами Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 200 3. с. 47 . Стратегическое планиро вание представляет собой долгосрочный пр о гноз. В процессе стратегическог о планирования определяются стратегические цели, долгосрочные и кратк осрочные стратегические ориентиры, вырабатыв а ется стратегия поведения на рынке и стратегическ ий план. Разработка страт е гических целей отражает представление данного предприятия о своем про и з водстве и его месте на ры нке, для чего проводятся комплексные изучения и и с следов а ния рынка или рынков. Долгосрочные и краткосрочные стратегические орие н тиры позволяют уточнить долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то поло жение, которое он старается себе обеспечить на рынке в данный м о мент, ближайшем будущем и в персп ективе. На основе стратегических орие н тиров разрабатывается стратегия поведения предприятия к ак реальный план действий, совокупность управленческих решений по дост ижению поставле н ных ц е лей. Стратегическое планирование является составным э лементом стратегич е ского управления. Стратегическое п ланирование представляет собой активный поиск альтернативных вариант ов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общих тенденц ий развития, формирование специального мех а низма её ре ализации. Модель стратегического планирования мож но предст а вить в виде взаи мосвязанных блоков (рисунок 1.). Рисунок 1. Схема стратегического планирования Стратегическое п ланирование следует рассматривать широко. Это и и н тегрированный процесс подготовки и принятия решений, и исследование п о следствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс раз работки ц е лей и направлен ий их достижения. Стратегическое п ланирование является и н с трументом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Ег о задача - обеспечить выработ ку правильной стратегии поведения предпри я тия на рынке. В рамках стратегического планирования можно рассмотреть ч е тыре аспекта управленческой деят ельности: адаптация к внешней среде, вну т ренняя координация, организационное стратегическое п редвидение, распред е лени е ресурсов. Современный темп изменения является настолько бол ьшим, что страт е гическое п ланирование представляется единственным способом прогнозиров а ния будущих проблем и возможнос тей, оно должно обосновываться обширн ы ми исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффектив но конкурир о вать в нынешнем мире бизнеса, фирма должн а постоянно заниматься сб о ром и анализом информации об отрасли, рынке, конк у ренции и других факторах. Таким образом, назначение планирования состоит в с тремлении заблаг о временн о учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обесп е чивающие благоприятные условия для нормального функционирования и ра з вития предприятия. 2 .2 Отличительные особенности стратегич еского планирования как управле н ческой тех нологии В современны х условиях , в диск уссиях по вопросам опыта стратегич е ского планирования и управления , обсуждаются несколько разных уровней . Традиционно забота о стратегиях была участью военных и политиков . Эта сф е ра никуда не исчез ла и продолжает вызывать интерес аналитиков самого разн о го толка : от культурологов до управленцев. С м : Венге р Х. фон. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. М.: Прогресс, 1995 . Во второй половине ХХ в ека те р мин « стратегия » - а также производные от него « стратег ическое планирование » и « стратегическо е управление » - нач и нает играть заметную роль в теории управления . Это связано с разработкой управ ленческих технологий , которые позволили бы пл анировать деятельность организаций в динамичных условиях современного рынка . Сформировать ст р а тегию организации , з начит ответить на вопрос о смы сле и назначении деятельности организации в сложившихся о б стоятельствах и превратить эти предста в ления в ориентиры , необходимые для осу ществления конкретной управленческой работы . В сочетании с концепци я ми и подходами , основа нными на принципах маркетинга , стратегическое пл а нирование мо жет рассматриваться и как попытка теории и практики управл е ния расширить границы своих возможностей , строя осознанное и контролиру е мое отнош ение к более фундаментальным о б щественно зн ачимым проце ссам , которые прежде находилис ь за пределами управленческого действия . В этом смысле со стратегическим планированием связана одна из магистральных л и ний развития управления , направленная на системное овладе ние управленч е ской практикой новых предметов и инс трументов , более сложных и открыв а ю щих новые возможности . С м.: Ми нцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: э кскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб., 2000 . Ид ея стратегического управления - это стр емление ответить на воп рос о том , как управлять в условиях , ко торые не вполне прозрачны , меняются и зав и сят от множества факторов , в частности , от д ействий других людей , прин и м а ющих самосто ятельные решения и стремящихся к своим це лям . Управлять в таких условиях означает у правлять стратегически . Не обходимость разрабатывать стратегию появляется п ри дефиците р е сурсов . В этом случае , прежде чем начат ь действовать , ему необходимо анал и зировать разные варианты , о ценивать балансы затрат , рисков и приобретени й , взвешивать ресурсы , выделять критические точки , формиро вать различные сценарии действий . В этих у словиях точный выбор приоритетов и направлени й деятельности , которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурс а ми , приобретает особое значение . При этом процедуры стратеги ческого п лан и ров ания сосредотачивают внимание управленца на « субъективн ых » соста в л я ющих управления , на том , как и на каких принципах оно организовано , как ие технологии использует и т.п . Таким образом , с тратеги я это не столько процесс проявл ений и характер « ра звития » о бъекта , сколько раскрытие то го , как устроена работа управленч е ской с истемы . Безусловно , не льзя рассматривать « объективные » составляющие развития , не обращаясь к « субъективным » , и наоборот , поэтому подходы стр а т егич е ск ого планирования и , наприм ер , планирования социально-экономического развития , скорее , не противоречат , а - при правильно организ о ванном взаим о действи и - дополняют друг друга . При этом точное понимание возможностей и ограничений разных типов планирования имеет существенное значение . Сл едует отметить , что в оте чественной практике планирования «субъе к тивной сост авляющей» уделяется недостаточное внимание , что серьезно огр а ничивает развитие профессионального управления . Важно специально отм е т ить , что объем стратегического мышления вкл ю ч ает и собственно подготовку , и проведе ние операции . Стратег не тот , кто , « решив » глобальные во просы , не снисходит до « мелочей » , напротив , о выда ю щихся полков одцах известно , что они заботились об очен ь мелких деталях действия . Стратег не тот , кто не обр а щае т внимания на « мелочи » , и не тот , кто в и дит их отдельно от замысла и цели операции , - стратег видит и то , и другое , при чем видит в связке , системно А.Е.Балобанов , А.К.Клюев Стратегическое плани рование развития университета Университетское упр авление . N 2(21). (2002) . Именно такое ви дение позволяет стратегу понимать , как и к акие из частностей могут оказаться ключевыми элементами , определяющими успех или неудачу всей операции . Таким образом , рассматривая категорию « стратегическое планирован ие » , кроме стр атегии , необходимо акцентир оват ь внимание на планировании , т . е . разработке набора предписаний , определ яющих деятельность . Стратегическое планирование д еятельности организации - это стремление создать такие упра в ленческие те хнологии , которые позволили бы п еревести искусство стратегии в управленческую работу , превратить стратегическое планирование в набор пр о цедур и тем самым максимально использовать потенциал всей организации . Если система ор ганизации деятельности проста и понятна , необ ходимости в выработке стратегии может не возникать . В этом случае бывает достаточно у же сложившихся , отработанных форм организации деятельности , либо формир о вание стратегии может осущ ествляться лидерами организации , без необход и мости выделять эту работу как специальную . Измене ние этой ситуации дикт у ется увеличением разме ров дела , которым занимается организация , и самой о р ганизации , а также интенсивностью изменени й , определяющих ее работу . 2. 3 Стратегическое планирование как средс тво достижения цели Стратегическое планирование представляет собой н абор действий и р е шений, пр едпринятых руководством, которые ведут к разработке специфич е ских стратегий, предназначенны х для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятел ь ности в рамках процесса стратегического планирова ния: - распределение ресурсов , - адаптация к внешней среде , - внутренняя координация , - организационное стратегичес кое предвидение . Рассмотрим кажды й вид управленческой деятельности отдельно: Распределение ресурсов вклю чает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таки х как фонды, дефицитные управленческие т а ланты и технологический опыт. Например, в 2005 году известная компания « Ростовская сотовая связь » (РСС) приняла решен ие несколько реорганизовать свою структуру, а именно внедрить услуг у фиксированной сотовой связи, кот о рая затем переросла из дополнительной в одну из основных услуг. Э той усл у гой стало занимат ься отделение РСС фирма « Акто п » . Это решение позволило неск олько сократить персонал РСС, ч то, естественно, сократило издержки (т а кие как расходы на продажу , оплата труда, единый социальный н а лог, взнос на страхование от несчастн ых случаев на производстве) и в то же время полн о ценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма « Актоп » бы ла основана в результате распределения организацио н ных ресурсов и полностью отвечала н еобходимым требованиям (прежде всего квалифицир о ванный персонал и технологический опыт). Адаптация к внеш ней среде . Адаптация охватыва ет все действия страт е гич еского характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окруж е нием. Предприятиям необходим о адаптироваться к внешним как благоприя т ным возможностям, так и опасностям, выявить соответств ующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к ок ружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий ского производителя компьютерной техники компании « Эксперт » . Около пяти лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями . На заре своей деятельности эта фирма не смо г ла составить конкуренцию на данном сегменте рынка б олее опытным росси й ским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы п риняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьюте р ( HomePC & Half Office ), основу которого составляла невысокая ц е на, наличие разнообразных базов ых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами , дополнительный технический и, прежде всего, программный сервис. Был разработан стратегический план по выходу на рынок с ин новационным продуктом. То есть в данном случае следует отметить , что фирма успешн о адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместила сь из бесперспективного сегмента в более перспективный. Таким образом , именно стр атегическое планирование как средство достижения цели освоения новой рыночной ниши стало причиной успеха. Нельзя не заметить, что важными факторами в стратегическом планир о вании является внешняя среда, рынок, конкуренция, выживаемость . Под вне ш ней средой следует по нимать макросреду, а именно социально-демографические, экономические, п риродные, научно-технические, политико-правовые и культурные силы. В усл овиях глобализации, при постоянно мен я ющемся мире не обходимо постоянно отслеживать влияние внешней среды, чтобы вовремя от реагировать и оптимально приспособиться. Задача управления в этом смыс ле – свести до минимума неконтролируемые факторы. После уст а новления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесс а стратегического планирования. Первы й шаг - изучение вне ш ней среды. Руководители оценива ют внешнюю среду по трем направлен и ям: 1.Оценить измене ния, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей страт е гии фирмы. 3.Определить, как ие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирмен ных целей путем корректировки плана. Анализ внешней ср еды представляет собой процесс, посредством котор о го разработчики стратегического п лана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы опр еделить возможности и угрозы для фирмы. Оценка и анализ внешней среды по могает управленческому персоналу пол у чить существенные и достаточно важные результаты, что дае т организации драгоценное время для прогнозирования возможностей, вре мя для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы и опасности в любые выгодные возможн о сти. Под рынком следует понимать определенное место, где осуществляется купля-прода жа или обмен товара на товар, товара на деньги, деньги на товар Ива нченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003 с 19 . Под конкуренцией понимается соперничество, соревно вание, людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших резул ьтатов в опр е деленной общес твенной сфере. В целях планирования необходимо учитывать устойчивость конкурентоспособности компании . О своих конкурента х нужно знать всё. Детальное изучение конкурентов позволит правильно вы брать вект о ры своих действий по реализации намеченных планов. Внутренняя коорди нация в ключает координацию стр атегической де я тельности д ля отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью д о стижения эффективной интеграции вну тренних операций. Обеспечение эффе к тивных внутренних операций на предприятии является неотъемле мой ч а стью управленческой д еятельности. Итак, о сознание организацион ных стратегий - э то деятельно сть , пред у сматрива ющая осуществление систематического развития мышления менедж е ров путем формирования организаци и предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решения х. Способность учиться на опыте дает во з можность предприятию правильно скорректировать свое стр атегическое направление и повысить профессионализм в области стратеги ческого управл е ния. Таким образом, процесс стратегического планирован ия является инстр у ментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обесп е чить новац ии и оптимальные изменения в организации в достато чной ст е пени. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем пр остое иниц и ирование проце сса стратегического планирования, она также связана с ос у ществлением, объединением и оценкой этого процесса. 2.4 Оперативное план ирование В рамках оператив ного планирования даются экономически обоснова н ные (оптимальные) ответы на вопросы: ч то обрабатывать (какую деталь и сколько), на каком оборудовании, какие кон кретно ресурсы использовать, когда начинать и заканчивать операцию. Главная цель системы оперативного пла н и рования - достижение наи высшей эффективности производственной деятельн о сти при организации соглас о ванного во времени и маршрутно-т ехнологически ориентированном простра н стве движения предметов труда (деталей, узлов) для обесп ечения выпуска гот о вой про дукции установленного качества. Традиционные методы и системы оперативного планир ования историч е ски склады вались применительно к типам производства. Наиболее распростр а ненными являются показанные, ком плексные, подетальные системы, получи в шие свое название от принятой планово-учетной единицы, исп ользуемой в с о ответствующ ей системе. Каждая из этих систем характеризуется составом к а лендарно-плановых нормативов, метод ами расчета производственных зданий, способами организации учета, конт роля их выполнения. В массовом производстве системы оперативного план ирования наиболее детализированы. Система используется при планирован ии инструментального хозяйства, которая предусматривает контролирова ние величины складского х о зяйства с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение д ет а лей в так называемый мо мент «точки заказа», располагаемый на графике между точками «максимума » и «минимума». Наиболее широко в массовом производстве распростр анена система оп е ративног о планирования «по такту потока» («по ритму выпуска»). Все расчеты при это м сводятся к определению параме т ров поточных линий и вычерчиванию графиков их работы, с учетом многостаночного обслуживания. Чтобы обесп е чить бесперебойную работу в заданном ритме, требует ся насыщение всех ст а дий п роизводственного процесса заделами - технологическим, транспортным, ре зервным (страховым), оборотным. В серийном производстве с целью сокращения номенкл атуры планиру е мых и учитыв аемых объектов используются особое планово-учетные единицы (комплекты деталей, входящих в одно или несколько изделий), объединенные общностью технологических процессов, сроками их изготовления. Характерными календарно-плановыми нормативами являются: опт и мальная величина партий деталей; пе риодичность запуска партий в произво д ство; длительность производственного цикла обработки дет алей и сборки изд е лий; вели чина незавершенного производства, включая размеры заделов. Опт и мизация расчетов производится п о различным критериям (минимум незаве р шенного производства, максимальная загрузка оборудовани я, минимум затрат ресурсов). Задания для непосредственных исполнителей с пускаются в виде нормативных графиков (стандарт-планов), сменно-суточных заданий. Относительно простой системой оперативного плани рования в серийном производстве с длительным производственным циклом считается комплектно-узловая система. В набор деталей узлового комплек та включаются технолог и че ские и конструкционные детали, которые должны быть поданы обрабатыв а ющими цехами на сборку к одном у и тому же сроку. Порядок же прохожд е ния деталей по цехам при комплектовании во внимание не приним ается. Следов а тельно, если в изготовлении какого-либо узла принимают участие 5 цехов, то формируетс я соответственно 5 узловых комплектов. Однако в связи с тем, что в один «уз ел» при этом могут войти детали с разными межцеховыми маршрут а ми, трудно установить единый срок за пуска для всех деталей комплекта. П о этому иногда формируют узловые комплекты с учетом межцеховых ма р шрутов обработки детал ей. Иногда целесообразно в целях уп рощения планирование определить суточные величины потребности в колич естве деталей. Соотве т стве нно определяются размеры партии деталей в объемах, кратных этим суто ч ным потребностям. Наиболе е известной комплектной системой является усло в но-комплектная система непрерывног о планирования. Она базируется на при н ципе одинаковой значимости деталей и вообще всей номенкла туры производ и мой продукц ии. 2.5 Сущность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив Слово « стратегия » произошло от греческого strategos - « искусство ген е рала » . Военное прои схождение этого термина не должно вызывать удивления , так как и менно strategos позвол ило в свое время Александру Ма кедонскому з а воевать мир. Стратегия представляет собой дета льный всесторонний комплек с ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществ ление миссии о р ганизации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратег ии, должны быть п о няты и, чт о более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стр а тегия большей частью формулируетс я и разрабатывается высшим руково д ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновыв аться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем м и ре бизнеса предприятие должно пост оянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факт о рах. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных пер иодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости мож но было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегичес кий план следует ра с сматр ивать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение пр одолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоян ные корректировки неизбежными. Сама же процедура выражения стратегии и выбора альтернатив состоит из следующи х этапов: а) оценка сущес твующей с итуации ; б) фаза процесса разработки с тратегии ; в) прогнозирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Итак, р ассмотрим подробнее эти этапы . Оценка ситу ации, сложившейся не определенный момент . Первичная оценка действующей страте гии осущест в ляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, поз воляющие повысить эффе к т ивность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действ у ющей стратегии и сформули рованных правил поведения. Ф аза разр аботки стратегии . Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки сер ии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уров не подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предпр и ятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегическо го плана пре д приятия явля ется его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерог а тива руководства предприятия. Р уководство, оценивая и анализируя информ а цию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончат ельное решение. П рогнозирование риска я вляется одной из важных составляющи х страт е гического плана. О сновной целью является поддержание высокого уровня пр о тиводействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более п оп у лярной не разработка р езервных стратегий, а прогнозирование кризисных сит у аций , обусловленное тем , что са м набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные с и туации. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой страт е гии возможно несколько курсов д ействий, которые принято называть стратег и ческими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управлен ия предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегич е ском планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам фирмы . П о этому необходимо согласование интересов при выработке стратегии . Групповое о б су ждение, кроме того, позволяет рассмотреть больш е е число альтерн а тив. Под стратегий рос та следует понимать расширение деятельности орган и зации в целях повышения эффективно сти ее деятельности. Стратегия роста впервые была разработана Игорем Ансоффо м . Петров А.Н. Стратегическое планирование ра звития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002г. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти эт апов: с тадия планирования , на чальная ст а дия , с тадии про никновения , у скоренный рост п ереходная стадия. Стратегия планиро вания. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стра тегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и в нутренних возможностей. Целью начальной стратегии явл яется умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на опт имальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по от ношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узк их мест и их ликвидацию, чтобы в дальне й шем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Р уководство должно быть готово к то му, что на первом этапе могут во з никнуть сложности в производстве, административные трения, н апряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсу тствием дохо д ности. Однак о одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и п ереход к сл е дующей страте гии. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предпр и ятия на более глубокое проникно вение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объём а продаж. Если для этого требуются приобр е тения и поглощения, то они вырабаты ваются в рамках данной стратегии. До л говременные программы предусматри вают укрепляющие и развивающие де й ствия по всем направлениям функционирования предприятия, ос обенно обр а щая внимание н а усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние п е рестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Целью стратегии ускоренного роста является полное исполь зование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста долж ен прои з водиться как можн о дольше, так как именно на нём происходит полное испол ь зование ресурсов, рост доходов начи нает превосходить рост продаж, доля ры н ка приближается к запланированной. Од нако на этапе ускоренного роста нач и нают возникать и накапливаться нег ативные тенденции в деятельности пре д приятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и реализация попыток разрешения. Если решить возни к шие проблемы не представляется воз можным, то руководство начинает пла в ный переход к реализации следующей стратегии. Целью стратегии переходного периода является обеспечени е после пер и ода ускоренно го роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприяти я для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает эк ономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существу ющего полож е ния дел на пре дприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности, преобразования сущ ествующей системы управления. С тратегия роста может применяться в разно образных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, воюющая за своё в ы живание; однопро фильное специализированное предпри ятие; д иверсифицир о ванное предприятие. С тратегических альтернатив роста в хозяйственной практик е может быть предложено множество, в зависимости от специфики, как организации, так и сложившейся ситуации на рынк е, однако, базовыми стратегически ми альтерн а тив ами являются : интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное с о трудничество и кооперация, внеш неэкономическая деятельность. Стратегия стабил изации и выживания. В условиях глобализации росси й ской экономики , в с оответствии с циклами деловой активности и циклами ра з вития предприятия , последние могут испытывать болезненный период нест а бильности, ко гда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает нео б ходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих улавл и вать период пер ехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентац ии из наступательной в наступательно-оборонительную страт е гию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на дост и жение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на сле дующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может и спользовать один из трёх наиболее в е роятных подходов: - экономия с чётк им намерением быстрого оживления; - сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; - стабилизация, когда необходимы долговременные программы для д о стижения сбалансированного сос тояния предприятия на рынке. Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и пр именяется в случаях полного расстройства экономической де я тельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстанов ки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии р оста. Априори данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решител ьных, полн о стью скоордини рованных действий, с другой - осмотрительности и реалисти ч ности в принятии решений. Именно поэ тому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая цен трализация управления, создаётся « ант и кризисный комитет » , который наряду с при нятием оперативных ответных м ер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко претворяет в жизнь сл е дующие программы: - перестройка уп равления ; - финансовая перестройка ; - перестройка маркетинга . Таким образом , стратегический план придает пред приятию определе н ность, ин дивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работн иков, и, в то же время, не привлекать работников других типов. План о т крывает дал ьнейшую пер спективу для предп риятия, который направляет его сотрудников на дальнейшее развитие , привлекает но вых креативных и перспе к тивных работников , а также помогает пов ышать рейтинг продаж, расширяя р ы нок сбыта своих издели й или услуг. 2.6 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сто рон предприятия Следующей рассмат риваемой проблемой, с которой сталкивается рук о водство, будет определение того, располагает ли пр едприятие внутренними с и л ами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних пр о блем, называется управлен ческим обследованием. Управленческое обследование пр едставляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, пр едназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощени я в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финанс ы (бухгалтерский учет), операции (произво д ство), чел о веческ ие ресурсы, а также культура и образ предприятия. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает вним а ния семь общих областей дл я анализа и исследования: д оля рынк а и конкуре н тоспособность , р азнообразие и качество ассортиме нта изделий , р ыночная дем о графическая статистика , р ыночные исследования и разработки , п редпрода ж ное и послепродажное обслуживание клиентов , э ффективный сбыт, реклама и пр о движение товара , п рибыль. Финансы/Бухгалте рский учет. Анализ финансового состояния спосо б ствует повышению эффективно сти процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансово го состояния выявляет уже имеющиеся и поте н циальные внутренние слабости в организации, а также отн осительное полож е ние орга низации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой де я тельности может открыть руководств у зоны внутренних сильных и слабых ст о рон в долгосрочной перспективе. Весьма важным, для длительного выживания предприят ия, является н е прерывный а нализ управления операциями. Следует выделить следующие кл ю чевые вопросы, на которые необходим о ответить в ходе обслед о в ания сильных и слабых сторон функции управления операциями. 1.Можем ли мы прои зводить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2.Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от еди н ственного поставщика или ограничен ного количества поставщиков? 3.Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обсл у живается? 4.Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и врем ени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5.Подвержена ли н аша продукция сезонным колебаниям спроса, что в ы нуждает прибегать к временному увольнению работа ющих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6.Можем ли мы обсл уживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7.Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля к а чества? 8.Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс произв одства? Может ли он быть улучшен? Человеческие рес урсы. Истоки большинства проблем в организациях м о гут быть в конечном итоге о бнаружены в работниках. Если организация обл а дает квалифицированными сотрудниками и руководите лями с хорошо мотив и рованн ыми целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратег иям, а иначе следует добиваться улучшения работы, потому что данная слаб ость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую д е ятельность организации. Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкре п ляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли ре путация у фи р мы в отношени и достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятель ности? Какое место занимает это предприятие по сравнению с другими в это й отрасли? 2.7 Бизнес – планирование В условиях рынка приходится упорно изучать , где-то копи ровать, но лучше всего адаптировать к реальным условиям практику стран с развитой р ы ночной эконом икой по разработке и использованию такого обязательного атр и бута предпринимательской деятельн ости как бизнес-план. Для чего он н у жен? 1. Е го разработка позволяет концент рировать интеллектуальный поте н циал менеджеров, специалистов различных уровней для систематизации и обобщения организационных, материально-т ехнических, финансовых возмо ж ностей для достижения программируемых целей и представить их в форме обобщенн о го докум ента. 2.С ледует помнить, что любой уважающий себя партнер и ли финансовая структура не пожелает иметь дело с предпринимательской и даже госуда р ственной орга низацией без тщательного изучения и заключения отн о сительно представленного бизнес-пл ана. Бизнес-план – это документ, который описывает все а спекты будущего предприятия, анализирует различные проблемы, с которым и возможно приде т ся столкн уться, а так же определяет способы решения проблем. Поэтому пр а вильно составленный бизнес-план отвечает на главные вопросы: стоит ли вкл а дывать деньги в планируемое дело; принесет ли оно доход; когда окупятся все затраты капитала и сил. Бизнес-план является базисным для обсуждения перспектив и реально го обоснования инвестиций , при этом выполняет три основные функции. Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизн е са. Появляет ся возможность тщательно отработать стратегию и избежать ош и бок еще на бумаге, а не в условиях рис ка реальности и рассматривать возмо ж ности компании со всех сторон – маркетинга, финансов и про изводственной д е ятельнос ти. Во-вторых, б изнес-план является инструментом, с помощью кот о рого предприниматель может спрогнозировать резу льтаты дельности комп а нии за определенный период. В-третьих, главн ое предна значение плана - эт о обо с нование нео б ходимости при влечения финансовых ресурсов. Информация в плане должна быть точной и вместе с те м внушать чувство оптимизма и энтузиазма. Все положения бизнес-плана следует подкреплять с о ответствующими расчетами. Личное участие руководителя, генеральног о мен е джера в разработке б изнес-плана настолько велико, что солидные банки, инв е стиционные фирмы часто отказываютс я его рассматривать, если план разраб о тан консультантом со стороны, а функция руководителя свел ась к подпис а нию д о кумента. Работая над бизне с-планом, руководитель как бы модели рует свою буд у щую дея тельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя. Бизнес-план г о товится индивидуально для каждой конкретной ситуации или фирмы. Наиболее часто и с пользуется следующая структура биз нес-плана: 1. Оглавление. 2. Исполнительное резюме. 3. Общее описание компании. 4. Продукция и услуги. 5. Маркетинг-план. 6. Производственный план. 7. Управление и организация. 8. Капитал и юридическая форма комп ании. 9. Финансовый план. 10. Приложения. A. Краткие сведения о конкурент ах. B. Проектировки объемов про даж по рынкам и ассортиментным наборам продукции. C. Анализ прибыльности ассортимен тных наборов. Исполнительное р езюме . Оно готовится в самом конце р аботы, когда написаны все разделы и вместе со своими консультантами и со трудниками д о стигнута по лная ясность всех аспектов пр о екта . Объем резюме, как правило, не превышает четырех страниц машино писного текста. В нем объясняются пр е имущества проекта доходчивым языком. Последняя страница посвящена ф и нансовым результатам, об ъем ам продаж и расчетной приб ы ли. Описание компании. Бизнес-план являе тся своеобразным «заявочным» паспортом любой организации или компании. Об этом особенно важно по м нить, ес ли она только начинает свою деятельность, выходит на рынок, ищет финансо вых и других к а тегорий парт не ров. Маркетинг-пл ан яв ляется важны м раздел ом бизнес-плана , поэтому н а его подготовку не следует жалеть сил. Цель этого раздела – разъяснить, как пре д полагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся там обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара или реализ а ци ю услуг и дать ответы на целый ряд п рактических вопросов, которые опред е лят дальнейшие практич е ские действия. Среди них: 1. Как и где вы будите продават ь товар: через собственную специал из и рованную сеть торговл и; через оптовую торговлю; будете строить и оборуд о вать новые торговые фирмы , складское, транспортное хозяйство; будете аре н д овать эти помещения. 2. Как вы будете о пределять цены на свои товары, на какой уровень пр и быльности ориентироваться, как собираетесь возмещать заимст вованные средс т ва ? 3. К ак собираетесь организовать рекламу и сколько выделить на это средств ? 4. К ак будете добиваться постоянного роста объема продаж – за счет ра с ширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупат е лей. 5. Как будет организовываться служ ба сервисного обслуживания и сколько на это потребуется средств. Это зна чимое обстоятельство и в совр е менном деловом мире ему придают очень большое значение – есл и нет ра з ветвлённой сети п одобных предприятий как минимум в высокоразвитых г ос у дарствах, то исключены возможности демонстрировать свой товар на прести ж ных зарубежных ярмарках или салонах с претензией на междун а ро дный рынок. Производственный план . Раздел должен готовиться менеджером, соб и рающимся заниматься организ ацией выпуска продукции. Главная задача - обосновать, что вы будете в сост оянии р е ально производит ь нужное количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Э то один из сложне й ших разделов, поскольку нестабильн ость хозяйственных связей, ненадежность поставщиков , невозможность получить требуемые материалы и комп лекту ю щие , а также все последующие осложнения с налогов ыми расчетами могут ра с строить даже самых стойких. В о всем мире ф и нансисты, прежде чем решиться на выделение средств, подробно вникают во все стадии производственного цикла. И делают это не с позиции выдачи тех нологических рек о мендаци й, а для того чтобы убедиться в реальности шансов на возврат ссуд, квалифи кации р у ководства фирмой, обоснованности ее планов. Вопросы, на которые даются о т веты в этом разделе бизнес-плана: 1. Где будут изго тавливаться товары - на действующем или вновь с о здаваемом предприятии? 2. Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год о т года? 3. Где, у кого, на ка ких условиях будут закупаться сырье, комплекту ю щие изделия? Како ва репутация этих поставщиков, есть ли опыт рабо ты с н и ми ? 4. Предполагается ли производственная кооперация, если да, то с кем? Возмож но ли какое лимитирование объема производства или поставок ресу р сов? Какое потребуется оборудов ание и где намечается его произвести? Данные раздела бизнес-плана производственной ориентац ии желательно обосновать на перспективу в 2-3 го да, а для крупных производств на 4-5 лет вп е ред. Капитал и ю ридическая форма компании. При любых оценках содерж а ния и значимости бизнес-плана лю бые инвесторы , обращают особое вн и мание на раздел, где говори тся о самой организации и ее кадрах. У спех любого бизн е са зависит от деловых качеств персонала и организации его де й ствий. Поэтому в числе первоочередных следует дать сведения о менеджерах-владельцах, кот о рым предстоит сыграть ведущие роли в становлении и опер а циях предприятия. В эту группу можно включить предпринимателей, инвест о ров, членов советов директоров, практически любого, от к ого в значительной степени зависит к о нечный успех или неудача компании. При этом должен бы ть сделан расчет потребности специалистов, фонд зарабо т ной платы, как вы планируете заполуч ить сотрудников, как они будут работать - на постоянной основе или в качес тве совместителей . В этом разделе н еобходимо в укрупненном виде представить организационно-структурную с хему предприятия, из каких подразделений оно будет состоять, как будет о беспечиваться взаимодействие, координация и контроль. Финансовый план . Формируя раздел, необходимо изложить план получ е ния средств для создания и рас ширения производства, дать ответы на следу ю щие главные в о просы: 1. Сколько нужно средств для реализации данного проекта? 2. Откуда и в какой форме может вест ись финансирование? 3. Когда можно ожидать полного возв рата вложенных средств и получ е ния инвесторам дохода (дивидендов)? Четвертый аспек т раздела – оценка сроков возврата заемных средств и определение срока окупаемости вложений. Последнее не маловажно, так к ак этим определяется будущая ликвидность, т. е. способность кредитора по гашать кредит за счет средств, находящихся на расчетном счете. Если поступления средств на расчетный счет н е производится, то потребуются денежные «впры с кивания», значит, дополнительные инвестиции. Данный раздел призван обо б щить материалы всех предшествующих разделов и представить их в стоимос т ном выражении. Здесь необходимо подгот о вить сразу несколько доку ментов, а именно: а ) Прогноз объемов реализа ции; б ) Баланс денежных расходов и по ступлений; в ) Таблица доходов и затрат; г ) Сводный баланс активов и пасс ивов предприятий ; д ) График п рибыльности. Конкуренция. Бизнес и предпринимательство всегда вершатся в у с ловиях конкуренции. Разра батывая бизнес-план организации производства той или иной продукции ил и оказания услуг, следует постоянно по м нить о ее главном приоритетном качестве - устойчивости кон курентоспособности. Этот раздел би знес-плана значим как для самих предпринимателей, так и для инвесторов. В нем должны быть даны ответы на следующие в о просы: 1. Кто является крупнейшим производ ителем аналогичных товаров или услуг? Как обстоят их дела с объемами про даж, с доходами, перспективой внедрения новых изделий ? 2. Много ли средств конкуренты уделя ют рекламе своих изделий? 3. Что собо й представляет их продукция. 4. Каков уровень це н на продукцию конкурентов? При разработке этого раздела нельзя допускать упрощени й. Детальное изучение конкурентов позв олит вам правильно выбрать ориентацию в своих действиях по тем направле ниям, которые были рассмотр е ны уже ранее. Подводя итоги да нного раздела , следует сказать, что разработка бизнес-плана дает возможность заинтересованным лицам взвес ить все «за» и «против» относительно будущей предпринимательской орие нтации. Для собственной убежденности, уверенности отстаивании своих по зиций перед партнерами и инвесторами следует давать четкие ответы на гл авные стратегические вопросы: 1. Какие потребности призван удовлетворить предлагаемый т овар или у с луга? 2. Каковы его ( её) особенности и почему потребители будут пре д почитать аналогичным товарам (услугам) возможных к онкуре н тов? 3. Сколь долго этот товар будет нов инкой на рынке? 4. Какими пате нтами или авторскими свидетельствами защищены особенности разрабатыв аемого товара или технологии с целью их реализации не только на внутренн ем, но и внешнем рынке? 5. Для предпринимателей, мен еджеров, работающих в условиях рыночных отношений, если они рассчитываю т на успех, план о вый и систе мный подход к делу должен стать обязательной но р мой. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Многоплановость п роблематики стратегического планирования и нео б ходимость тщательной проработки дет алей соответствующей управленческой практики обусловила выбор темы да нной курсовой работы. Создание нового предприятия т ребует продуманного похода и тщательной подготовки. Основ о полагающим базисом при планировании и прогнозировании деятельности ра з вития предприятия является стр атегическое планирование . Итак, стратегическое планиро вание - это одна из функций управления, которая пред ставляет собой процесс выбора целей организации и путей их д о стижения. Стратегическое планиров ание обеспечивает основу для всех упра в ленческих решений, функции организации, мотивации и контр оля ориентир о ваны на выра ботку стратегических планов. Динамичный процесс стратегич е ского планирования является зонти ком, под которым укрываются все упра в ленческие функции, не используя преимущества стратегическог о планиров а ния, организац ии в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и на правления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечива ет основу для упра в ления ч ленами организации. Проецируя все выше написанное на реалии совр е менной обстановки в нашей стране, можно отметить, что страт егическое пл а нирование с тановится все более актуальным для российских предприятий, к о торые вступают в жесткую конкуренц ию как между собой так и с иностранн ы ми корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формально е планирование. Б о лее того , стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем н е менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто сущест венных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний яв ляется настолько немалым , что с тратегическое планирование представляется единственным сп о собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству с редство создания плана на длительный срок. Стратегическое планировани е дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация х очет достичь, помогает уточнить наиболее по д ходящие пути действий. Формальное планирование спо собствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принят ия неправильного реш е ния из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях пре д приятия или о внешней ситуации. П ланирование, поскольку оно служит для формулирования установленных це лей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Таким образом, вновь созданное предприятие должно и меть четко отл а женный и упр авляемый организм, включающий концентрацию внимания на рынке, финансов ое предвидение, своевременное создание высшего управленч е ского персонала и умение определять участки наиболее эффективного прим е нения своих сил и способностей, что невозможно без внедрения с истемы пл а нирования на пре дприятии. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМ ЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Иванченко Л.А. Основы успеха: т еория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 286с. 2. Иванченко Л.А. Р егиональная политика России. От слов к делу. Санкт - Пе тербург, 1999г. – 129с. 3. Экономика п редприятия: Учебник для вузов. / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Шванд ара. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718с. 4. Экономика пре дприятия (фирмы). Под редакцией Пелиха А.С.- М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издател ьский центр «МарТ», 2004. – 512 с. 5. Швандар В.А., Ав рашкова Л.Я. Экономика предприятия: Учеб. п о собие для вузов; - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с. 6. Чечевицина Л.Н. Микроэкономика. Ростов-на-Дону, 2004. 7. Фёдорова Г. В. У чёт и анализ банкротств: учеб. пособие – 2-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2008.- 248 с 8. Секерин В. Д. Маркетинг. Учебно-пра ктическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 160с. 9. Петров А.Н. С тратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб .: Изд-во СПбУЭФ, 2002г. 10. Пелих А.С. Орга низация предпринимательской деятельности. Р о стов н/Д: «МарТ». 2003. – 330 с. 11. Пелих А. С. Бизнес-план или как орга низовать свой бизнес. М., «Ось-89», 2000. 12. Модульная программа для менеджеров: 17-модульная программа для менеджеров «Управле ние развитием организации». Модуль 11. Антикр и зисное управление / В.И.Кошкин, Л.П.Белых, С.Г.Беляев и д р. – М.: Инфра-М, 2005г. 13. Минцберг Г., Ал ьстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратег и ческое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджм ента. СПб., 2000. 14. Микроэкономика: практический п одход. Учебник для вузов А.Г.Грязной, Ф.Ю.Юданова, 2004г. 15. Ковалев А.И Как собирать информа цию// «Экономист», № 5, 2005г. 16. Бухгалтерский учет. Е.П.Козлова, Н.В. Парашутин, Издание 2-е д о полнение, 2007. 17. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва, ИНФРА-М. 2002г. 18. А.Е.Балобано в , А.К.Клюев Стратегическое планирование развития университета Университетское управление . N 2(21). (2002) 19. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/145345.html 20. .Маркетинговая деятельность пр едприятия. Учебное пособие под редакцией Е.Б.Яковлева, 2004.
© Рефератбанк, 2002 - 2017