Миссия и цели организации

Миссия орг анизации является важн ейшей составляющей стратегического плана развития любой компании . Она определяет основную цель фирмы . Компани я , как правило , начинает свою деятельность с определения четкой миссии , устанавливаемой высшим руководством . Однако с течением времен и , миссия пос т епенно затирается , т ак как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабат ываются официальные формулировки миссии . Формулир овка миссии – это формулировка основной цели компании : чего она хочет достичь в самом широком смысле . Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука» , ко торая направляет сотрудников компании , позволяя им работать независимо и в то же вр емя коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют ро д своей деятельности с точки зрения произ водимых товаров («Мы делаем мебель» ) или и спользуемой технологии (Мы разрабатываем программ ное обеспечение» ). Но формулировка миссии комп ании должна быть ориентированной на рынок. Определени е деятельности с точк и зрения рынка лучше , чем определения с точки продукции или технологии . Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают , а основные потребности рынка мо гут остаться прежними навсегда . Миссия , ориент ированная на рынок , опред е ляет дея тельность компании с учетом его направленност и на удовлетворение основных потребностей пок упателей . Именно поэтому компания Rolls - Royce утверждает , что занимае тся мощностью , а не реактивными двигателями . Фирма Visa предоставляет не кредитные карточ к и , а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома , приобретать п рактически все и практически везде. При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов : как чрезмерной конкретизации , так и излишней рас плывчатости. Миссия должна быть : · Реалистичной . Например , российская авиакомпания « KrasAir » наверняка обманывала себя , если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомп анию мира. · Конкретной . Она должна подходить именно к э той компании и ни к какой другой . Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели , зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры . Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности , производя товары вы с шего качества по самым низким ценам и , обеспечивая лучшее обслуживание» з вучит хорошо , но она полна обобщений и противоречий . Она не поможет компании в принятии конкретных решений. · Основываться на специфических особенностях . Компания « Bang & Olafsen » влад е ет технологией для производства микрокомпьютеров , однако внедрение на этот рынок , не по зволит ей реализовать ее основные преимуществ а : особый стиль , высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение. · Стимулироват ь . Миссия должна заставлят ь людей пове рить . Она должна вызывать у людей заинтере сованность , а не равнодушие . Не следует фо рмулировать миссию компании как увеличение пр одаж или прибыли : в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности . Сотрудники к о мпании должны чувствовать , что их рабо та важна и облегчает жизнь клиентов . Для примера можно сравнить миссии двух компь ютерных гигантов : IBM и Apple . Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов д олларов , президент Джон Эйкерс заявил , что цель IBM состоит в том , чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 милли ардов долларов . В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку . Ми ссия компании Apple в данном случае является б олее стимулирующей , нежели миссия IBM . Зачастую прозорливость помогает опре делить наилучшую миссию . Так президент Sony Акио Морита х отел , чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку” , и его компания создала мини-плейер Walkman , ко торый можно но сить с собой . История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения пот ребностей рынка. Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет . Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет , реагируя на малейшие изменения рыночной среды . Однако компании следует переопределить свою миссию , если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития ко м пании . Такая ситуация сложилас ь у компании Kodak , когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией . В 90-х из-за проблем с представителями внешне й среды компании Siemens , немецкому электронному гиганту , пришло сь пересмотреть свою стратегию. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели . Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение . Например , Международная рудно-химическая корпорация ( IMCC ) зани мается многими видами деятельности , включая производство удобрений . Подразделение удобрений утверждает , что его миссия состоит не в производстве удобрений , а в «пов ышении производительности сельскохозяйственного прои зводства» . Такая миссия порождает иерар х ию задач , включающую профессиональные цел и и маркетинговые задачи . Цель , состоящая в повышении производительности сельского хозяйст ва , обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений , обеспечивающи х повышение урожайности . Но иссл е д ования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские прогр аммы . Поэтому увеличение прибыли становится с ледующей главной целью компании . Прибыль можн о повысить , увеличивая объем продаж или со кращая расходы . Объем продаж можн о увеличить , расширяя долю компании на внутре ннем рынке , осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим . Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами к омпании. Эти цели должны быть максимально конкретны . Задача «увеличить н ашу долю на рынке» не столь конкретна , как зад ача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года» . Таким образом , мож но сделать вывод : миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности , а стратегические цели – это реально измеряемые задачи , ст оящие перед компанией. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурса ми . В теории управления цели организации п одразделяются на цел и общие , разрабатывае мые для фирмы в целом , и цели специфич еские , разрабатываемые по основным видам деят ельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию разви тия фирмы и разрабатываются на длительную перспек тиву . Существует типичная схема ранжирования общих целей , выражаемых путем фо рмулирования общих направлений деятельности комп ании : · Обеспечение максимальной рентабельности , при имеющемся наборе видов деятельности , определяемой следующими показателями : об ъем продаж , уровень и норма прибыли , темпы ежегодного прироста объе ма продаж и прибыли , сумма выплаченной зар аботной платы , уровень качества продукции и т.д. · Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим на правлениям : техническая политика (расхо ды на исследование и разработку новой продукции ), потенциал конкурентоспособности (снижение издерж ек , проектирование новых рынков ), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их нап равления ), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами , их подготовка и оплата и т.д .), решение социальных вопросов. · Разработка новых направлений развития , новых видов деяте льности фирмы , что предполагает : разработку ст руктурной политики , включая диверсификацию произв одства , вертикальную интеграцию , приобретени я и слияния , развитие информационных систем . Цели специфиче ские разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в ка ждом подразделении фирмы . Важнейшими среди ни х являются : § Определение уровня рентабельности по каждому отдельн ому подразделению . Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразд еления придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал . В соп оставлении с данными прошлых лет этот пок азатель выступает важнейшим не только в планировании , но и в контроле , т.е . планово-отчетным и играет решающую роль , как в определении целей , так и в оц енке результатов и эффективности деятельности фирмы. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подраздел ения могут устанавливаться либо на уровне высше го звена управления , либо на уровне управл яющего дочерней компанией . В первом случае они определяются централизованно , но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных услов и й , складывающихся для каждого из них . В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту . Разрабатыва емые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязыв а ются с глобальными целями фирмы. § Другие спец ифические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей , достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией св оей миссии . Обычно они устанавлива ются путем определения направлений развития в с оответствующих функциональных областях . В частнос ти , подцели могут включать в себя : Ё по маркетин гу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка , внедрение новых продуктов , определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции ; мероприятия по улучше нию системы распределения и содействия сбыту , расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д. Ё в обла сти НИОКР – развитие новых продуктов , приспособление традиционных продуктов к тре бованиям конкретных иностранных рынков ; совершенс твование технического уровня производства. Ё по производ ству – установление нормативных показателей , обеспечивающих эффективн ое использование дан ных ресурсов , разработка различных программ : с нижения издержек и контроля за качеством продукции , производство новой и усовершенствовани е выпускаемой продукции. Ё в области финансов – определение структуры и источн иков финансирования , в частности , долю со бственных средств в предполагаемых капиталовложе ниях на плановый период ; использование источн иков финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних ко мпаний и новых приобретений ; разработку конкр етных ф о рм и методов перераспреде ления прибылей , минимизации налогообложения. § Цели филиал ов и дочерних компаний , формируемые обычно материнской компанией , сводятся к следующим : увеличение продаж и темпов роста компании ; повышение доли компании на рынке , рост пр ибыли и особенно нормы прибыли , « вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны. В заключение следует отметить , что для достижения компан ией поставленных целей необходимо наличие сил ьных связей внутри организации , которые опред еляли бы общую стратегию , структуру и стиль менеджмента . Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть у стойчивых лидирующих позиций , добиться технологич еской , социальной и маркетинговой конкурентоспосо бности за счет постоянного развития . В современных условиях бизнеса особ ое требование предъявляется к стилю предприни мательства – постоянное стремление к лидерст ву . Менеджеры , участники предпринимательства , должн ы думать и действовать так , как будто это их собственная компания . П р оце сс принятия решений должен быть быстрым б лагодаря координации деятельности всех подраздел ений . Сильной стороной компании должна стать системная интеграция , ориентированная на под держание конкурентоспособности продукции при при нятии любых решений. Только учитывая эти положения , компания сможет успешно достичь поставленных целей и , следовательно , эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. Список лите ратуры : 1. Котлер Филип . Основы маркетинга : пер . с англ . – 2-е европ . изд . – М ., СПб .; К .: Издательский дом «Вильямс» , 2000. – 944 с . : ил . – Парал . тит . англ . Уч.пос. 2. Герчикова Н. И . Менеджмент : Учебник . – М ., Банки и би ржи , ЮНИТИ , 1994. – 685 с .: ил 3. . Менеджмент организации . Учебное пособие . Румянцева З.П ., Саломатин Н.А ., Акбердин Р.З . и др . – М .: ИНФРА-М . 1997. – 432 с.