Вход

Миссия и цели организации

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 15 июня 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 124 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Миссия орг анизации является важн ейшей составляющей стратегического плана развития любой компании . Она определяет основную цель фирмы . Компани я , как правило , начинает свою деятельность с определения четкой миссии , устанавливаемой высшим руководством . Однако с течением времен и , миссия пос т епенно затирается , т ак как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабат ываются официальные формулировки миссии . Формулир овка миссии – это формулировка основной цели компании : чего она хочет достичь в самом широком смысле . Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука» , ко торая направляет сотрудников компании , позволяя им работать независимо и в то же вр емя коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют ро д своей деятельности с точки зрения произ водимых товаров («Мы делаем мебель» ) или и спользуемой технологии (Мы разрабатываем программ ное обеспечение» ). Но формулировка миссии комп ании должна быть ориентированной на рынок. Определени е деятельности с точк и зрения рынка лучше , чем определения с точки продукции или технологии . Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают , а основные потребности рынка мо гут остаться прежними навсегда . Миссия , ориент ированная на рынок , опред е ляет дея тельность компании с учетом его направленност и на удовлетворение основных потребностей пок упателей . Именно поэтому компания Rolls - Royce утверждает , что занимае тся мощностью , а не реактивными двигателями . Фирма Visa предоставляет не кредитные карточ к и , а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома , приобретать п рактически все и практически везде. При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов : как чрезмерной конкретизации , так и излишней рас плывчатости. Миссия должна быть : · Реалистичной . Например , российская авиакомпания « KrasAir » наверняка обманывала себя , если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомп анию мира. · Конкретной . Она должна подходить именно к э той компании и ни к какой другой . Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели , зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры . Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности , производя товары вы с шего качества по самым низким ценам и , обеспечивая лучшее обслуживание» з вучит хорошо , но она полна обобщений и противоречий . Она не поможет компании в принятии конкретных решений. · Основываться на специфических особенностях . Компания « Bang & Olafsen » влад е ет технологией для производства микрокомпьютеров , однако внедрение на этот рынок , не по зволит ей реализовать ее основные преимуществ а : особый стиль , высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение. · Стимулироват ь . Миссия должна заставлят ь людей пове рить . Она должна вызывать у людей заинтере сованность , а не равнодушие . Не следует фо рмулировать миссию компании как увеличение пр одаж или прибыли : в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности . Сотрудники к о мпании должны чувствовать , что их рабо та важна и облегчает жизнь клиентов . Для примера можно сравнить миссии двух компь ютерных гигантов : IBM и Apple . Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов д олларов , президент Джон Эйкерс заявил , что цель IBM состоит в том , чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 милли ардов долларов . В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку . Ми ссия компании Apple в данном случае является б олее стимулирующей , нежели миссия IBM . Зачастую прозорливость помогает опре делить наилучшую миссию . Так президент Sony Акио Морита х отел , чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку” , и его компания создала мини-плейер Walkman , ко торый можно но сить с собой . История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения пот ребностей рынка. Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет . Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет , реагируя на малейшие изменения рыночной среды . Однако компании следует переопределить свою миссию , если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития ко м пании . Такая ситуация сложилас ь у компании Kodak , когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией . В 90-х из-за проблем с представителями внешне й среды компании Siemens , немецкому электронному гиганту , пришло сь пересмотреть свою стратегию. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели . Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение . Например , Международная рудно-химическая корпорация ( IMCC ) зани мается многими видами деятельности , включая производство удобрений . Подразделение удобрений утверждает , что его миссия состоит не в производстве удобрений , а в «пов ышении производительности сельскохозяйственного прои зводства» . Такая миссия порождает иерар х ию задач , включающую профессиональные цел и и маркетинговые задачи . Цель , состоящая в повышении производительности сельского хозяйст ва , обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений , обеспечивающи х повышение урожайности . Но иссл е д ования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские прогр аммы . Поэтому увеличение прибыли становится с ледующей главной целью компании . Прибыль можн о повысить , увеличивая объем продаж или со кращая расходы . Объем продаж можн о увеличить , расширяя долю компании на внутре ннем рынке , осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим . Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами к омпании. Эти цели должны быть максимально конкретны . Задача «увеличить н ашу долю на рынке» не столь конкретна , как зад ача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года» . Таким образом , мож но сделать вывод : миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности , а стратегические цели – это реально измеряемые задачи , ст оящие перед компанией. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурса ми . В теории управления цели организации п одразделяются на цел и общие , разрабатывае мые для фирмы в целом , и цели специфич еские , разрабатываемые по основным видам деят ельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию разви тия фирмы и разрабатываются на длительную перспек тиву . Существует типичная схема ранжирования общих целей , выражаемых путем фо рмулирования общих направлений деятельности комп ании : · Обеспечение максимальной рентабельности , при имеющемся наборе видов деятельности , определяемой следующими показателями : об ъем продаж , уровень и норма прибыли , темпы ежегодного прироста объе ма продаж и прибыли , сумма выплаченной зар аботной платы , уровень качества продукции и т.д. · Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим на правлениям : техническая политика (расхо ды на исследование и разработку новой продукции ), потенциал конкурентоспособности (снижение издерж ек , проектирование новых рынков ), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их нап равления ), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами , их подготовка и оплата и т.д .), решение социальных вопросов. · Разработка новых направлений развития , новых видов деяте льности фирмы , что предполагает : разработку ст руктурной политики , включая диверсификацию произв одства , вертикальную интеграцию , приобретени я и слияния , развитие информационных систем . Цели специфиче ские разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в ка ждом подразделении фирмы . Важнейшими среди ни х являются : § Определение уровня рентабельности по каждому отдельн ому подразделению . Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразд еления придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал . В соп оставлении с данными прошлых лет этот пок азатель выступает важнейшим не только в планировании , но и в контроле , т.е . планово-отчетным и играет решающую роль , как в определении целей , так и в оц енке результатов и эффективности деятельности фирмы. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подраздел ения могут устанавливаться либо на уровне высше го звена управления , либо на уровне управл яющего дочерней компанией . В первом случае они определяются централизованно , но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных услов и й , складывающихся для каждого из них . В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту . Разрабатыва емые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязыв а ются с глобальными целями фирмы. § Другие спец ифические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей , достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией св оей миссии . Обычно они устанавлива ются путем определения направлений развития в с оответствующих функциональных областях . В частнос ти , подцели могут включать в себя : Ё по маркетин гу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка , внедрение новых продуктов , определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции ; мероприятия по улучше нию системы распределения и содействия сбыту , расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д. Ё в обла сти НИОКР – развитие новых продуктов , приспособление традиционных продуктов к тре бованиям конкретных иностранных рынков ; совершенс твование технического уровня производства. Ё по производ ству – установление нормативных показателей , обеспечивающих эффективн ое использование дан ных ресурсов , разработка различных программ : с нижения издержек и контроля за качеством продукции , производство новой и усовершенствовани е выпускаемой продукции. Ё в области финансов – определение структуры и источн иков финансирования , в частности , долю со бственных средств в предполагаемых капиталовложе ниях на плановый период ; использование источн иков финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних ко мпаний и новых приобретений ; разработку конкр етных ф о рм и методов перераспреде ления прибылей , минимизации налогообложения. § Цели филиал ов и дочерних компаний , формируемые обычно материнской компанией , сводятся к следующим : увеличение продаж и темпов роста компании ; повышение доли компании на рынке , рост пр ибыли и особенно нормы прибыли , « вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны. В заключение следует отметить , что для достижения компан ией поставленных целей необходимо наличие сил ьных связей внутри организации , которые опред еляли бы общую стратегию , структуру и стиль менеджмента . Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть у стойчивых лидирующих позиций , добиться технологич еской , социальной и маркетинговой конкурентоспосо бности за счет постоянного развития . В современных условиях бизнеса особ ое требование предъявляется к стилю предприни мательства – постоянное стремление к лидерст ву . Менеджеры , участники предпринимательства , должн ы думать и действовать так , как будто это их собственная компания . П р оце сс принятия решений должен быть быстрым б лагодаря координации деятельности всех подраздел ений . Сильной стороной компании должна стать системная интеграция , ориентированная на под держание конкурентоспособности продукции при при нятии любых решений. Только учитывая эти положения , компания сможет успешно достичь поставленных целей и , следовательно , эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. Список лите ратуры : 1. Котлер Филип . Основы маркетинга : пер . с англ . – 2-е европ . изд . – М ., СПб .; К .: Издательский дом «Вильямс» , 2000. – 944 с . : ил . – Парал . тит . англ . Уч.пос. 2. Герчикова Н. И . Менеджмент : Учебник . – М ., Банки и би ржи , ЮНИТИ , 1994. – 685 с .: ил 3. . Менеджмент организации . Учебное пособие . Румянцева З.П ., Саломатин Н.А ., Акбердин Р.З . и др . – М .: ИНФРА-М . 1997. – 432 с.
© Рефератбанк, 2002 - 2017