Разработка стратегического менеджмента на примере компании ОАО "NEW OIL"

СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. Теоретическая часть 3 Введение 3 1. Стратегический менеджмент и его функции 5 1.1 Функции и определение стратегического менеджмента 5 1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления 14 2. Модель и методология стратегического менеджмента 18 3. Школа стратегического менеджмента 22 4. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента 24 5. Стратегия в зонах хозяйствования 31 6. Перспективное планирование 35 6.1 Определение перспективного планирования 35 6.2 Структура перспективного (5 летнего) плана 37 6.3 Этапы перспективного планирования на предприятии. 39 7. Анализ ситуации компании 40 7.1 Цель анализа 40 7.2 Оценка применяемой стратегии 41 7.3 Swot -анализ 41 7.4 Стратегический стоимостной анализ 43 7.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы 45 7.6 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 46 7.7 Обобщающие выводы по главе 7 47 Глава 2. Практическая часть 49 1. Определение миссии и стратегических целей организации 49 1.1 Краткая характеристика организации 49 1.2 Философия и принципы компании. 54 SNW - анализ 57 Pest - анализ 64 2. SWOT -анализ организации 66 2.1. Анализ внешней среды 66 2.2. Количественный анализ 7 1 2.3. Выбор стратегии 75 3. Портфельный анализ деятельности организации 7 9 Список используемой литературы 8 6 1. Теоретическая часть. «Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». P. Drucker Введение. Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании. Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения. Процесс разработки стратегического плана компании включает следующие этапы: · SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз) · Разработка и анализ альтернатив стратегического развития компании · Формирование стратегических целей · Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента . Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать. Стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-техничес кой революцией, требующими прогнозирования новых производствен но-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, на сыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Кор порации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оператив ным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: 1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции ак тивно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менедж мента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов плани рования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представле ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре мя более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методо логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со гласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем ное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» пробле мами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. 2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен ных экономических показателей деятельности организации и экстра поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот под ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг. 3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в прак тике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо го развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони мается как сложная, структурированная система факторов, воздей ствующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та кое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак торов окружения. 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво дится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего про цесс организационного планирования, но предполагает установле ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз. 1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 1.1 Функции и определение стратегического менеджмента Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. : а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ . Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Автор книги «Стратегический менеджмент» Маркова В.Д. даёт краткое и ясное понятие стратегического менеджмента: с тратегический менеджмент - основа управления предприятием Маркова В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический менеджмент”. Москва, Новосибирск, ” Экономистъ ”, 2000 г. . Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. Автор зарубежной литературы даёт такое определение, с тратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . Я конечно с авторами книг согласен, но я хочу добавить, что стратегический менеджмент – это искусство планирования руководства , основанного на производственных и далеко идущих прогнозов, предполагающий перспективный план действий , направленный на достижение качества новых целей, связанных с коренным изменением , сущности состояния управленческого объекта. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента многообразна. Он даёт огромные возможности организациям, работающим в различных направлениях самореализоваться в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности . Анри Файоль - разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. : - планирование - организация - распорядительство - координация - контроль. В современной литературе наиболее распространенными функциями стратегического менеджмента являются: - планирование - организация - распорядительство (командование) - мотивация - руководство - координация - контроль - коммуникация - исследование - оценка - принятие решений - подбор персонала - представительство - ведение переговоров (заключение сделок). Рассмотрим четыре основных из них - взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: - планирование - организация - мотивация - контроль. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь их. По своей сути планирование отвечает на три основных вопроса В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. : 1. Где мы находимся в настоящее время? (оценка руководством сильных и слабых сторон организации в областях финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов для определения перспектив) 2. Куда мы хотим двигаться? (руководство определяет цели организации и что может помешать достичь, их оценивая возможности и угрозы в окружающей среде - конкуренция -клиенты, законы, политические факторы и т.д.) 3. Как мы собираемся это сделать? (руководство решает в общих чертах и конкретно, что должны делать сотрудники организации для достижения конкретных целей). Итак, посредством планирования руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений для достижения общих целей организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного однообразного события в силу того, что: - некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они создавались, поэтому цели пересматриваются; - непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив, так как события могут разворачиваться не так как они планировались, поэтому планы пересматриваются. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. - Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. - Поскольку всякую работу выполняют люди, важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . Мотивация. Задача функции мотивации - выявление побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Контроль. Контроль обеспечивает организации действительное достижение своих целей. Выделяют три этапа управленческого контроля Маркова В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический менеджмент”. Москва, Новосибирск,”Экономистъ”, 2000 г. : 1. Установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. 2. Измерение того, что было в действительности достигнуто. 3. Сравнений достигнутого с ожидаемым результатом. 4. Действие, если есть необходимость по корректировке отклонений от первоначального плана. Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента требуются следующие связующие процессы: - Принятия решений (чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из возможностей и есть решение ). - Коммуникация - способность передавать абстрактные идеи; процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций http://big.spb.ru/publications/swot_analise.shtml ». В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием , под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур , которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования http://big.spb.ru/publications/swot_analise.shtml . . Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации. Д ля упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла: · мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды, · выработка решения и моделирование будущего состояния компании, · разработка стратегического плана, · контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож ного управленческого процесса Маркова В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический менеджмент”. Москва, Новосибирск,”Экономистъ”, 2000 г. . Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации): • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения; • цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч ных целей организации и путей их достижения; • деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Рассмотрим более подробно их содержание. 1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш ней средой». Подобным образом определяют стратегический менедж мент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Этот подход тесно связан с методами стратегического планирова ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос ти действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Одна ко при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды. 2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направле ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци онных целей Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. . К этому подходу можно отнести и определение А. Томп сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це лей организации» Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. . 3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента Ансофф И. “ Новая корпоративная стратегия”. Москва,“Юнити” 1999 г : • анализ текущего положения организации в конкурентной среде; • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; • имплементация — процесс реализации, осуществления выбран ной стратегии. Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки. Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем опре делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие до биваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет орга низации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи ческие принципы. Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив ным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следу ющим параметрам: • организационный уровень разработки и принятия решений; • непрерывность процесса планирования и осуществления; • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; • количество рассматриваемых альтернатив решения; • объем и тип необходимой управленческой информации; • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий Ансофф И. “ Новая корпоративная стратегия”. Москва,“Юнити” 1999 г ; • приоритетность решений; • детализированность разработок; • используемые человеческие ресурсы управления; • точность контроля и оценки; • превалирующие интересы участников процесса принятия решений; • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений. Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз личия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис ком серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информа ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про цессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен но если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для опе ративного управления в значительной мере формализованы, источ ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос товерность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и ав томатизированные системы управления. Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные времен ные промежутки, обычно три— пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом вы полнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели. Различается и использование человеческих ресурсов в стратеги ческом планировании и оперативном управлении. Стратегическое уп равление осуществляется высшим управленческим персоналом Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в про цессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож нее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратеги ческих решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре менем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить сте пень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические и оперативные решения различаются с точки зре ния интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оператив ных решений, что объясняется как масштабами решений, так и раз личным уровнем неопределенности и сложности среды. Следует также различать стратегическое и долгосрочное управле ние. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется неслож ным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие проме жутки времени В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . Долгосрочное управление эффективно в условиях ста бильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отли чается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема филосо фия стратегического менеджмента, которая основана на предположе нии о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования дол госрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управ ления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельнос ти и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставит ся задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации сла бостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критери ем эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адапта ционной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В каче стве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассмат ривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры. 1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления. Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. 1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.) В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов. 2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК) В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г . • Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа: 1) исчисление производственных расходов; 2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений); 3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов; 4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г . К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредст венно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запас ами, календарное плани рование неприемлемо в рыночной экономике. Управление имуществом включ ает контроль за стоимостью иму щества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г . При этом функция стра теги ческого управления выполняется в шт аб-квартире корпорации, а опера тивного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие п одразделения. В этом нет разли чия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производи ть и отгружать продукцию. В ре зультате в США, например, корпорации, сократили 25% управленческого персонала. Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли. Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов) В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г . Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века. С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. : а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов; б) способствует снижению экологической нагрузки; в) снижает транспортные расходы и др. Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 2 . Модель и методология стратегического менеджмента Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1 Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. С ейчас выделим предпосылки или методологические основания исследований в обла сти стратегического менеджмента. Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Сбор информации. Организации необходимы достаточное количе ство каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динами ки Маркова В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический менеджмент”. Москва, Новосибирск,”Экономистъ”, 2000 г. . Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма долж на иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высо ко теоретизированная область управленческих исследований. Это про является, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процес сов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особен ностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими фактора ми для формулирования и выбора стратегии Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегичес кий менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернациона лизация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпо ративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты кор пораций. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществ ления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический харак тер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем коро че длина цикла принятия решений. Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующая ся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в пос леднюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведе ние означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . Это, в свою очередь, требует формирования но вых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частно сти, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески ре шать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на ; предпринимательских взглядах. Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматрива ются как отправная точка стратегического развития и изменений Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важней ших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психо логии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применя ются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования. Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможнос тей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определя ющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии. Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реа лизации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инно вациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формиро вать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вов леченных в процесс стратегических изменений В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными от делами организации, такими, например, как финансовый, произ водственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной систе мы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимос тью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрез вычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мяг ких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жест кими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент. Какие преимущества дает упр авленцам (прежде всего высшего зв ена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем орга низации, он позволяет В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. : • формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная страте гия; • находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них; • развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных реше ний; • более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов про цессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организаци онных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру. Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организа ции. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегичес кого менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. 3 . Школы стратегического менеджмента Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выде ляя те или иные методологические приоритеты. Такие направления на зываются научными школами, в случае теории стратегического управ ления — школами стратегического менеджмента. В литературе после дних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1). Таблица 1 . Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. Школа стратегического менеджмент а (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997) № Название школы Процесс формирования стратегии 1 дизайна осмысление 2 планирования формальный 3 позиционирования аналитический 4 предпринимательства предвидение 5 когнитивная ментальный 6 обучения развивающийся 7 власти ведения переговоров 8 организационной культуры коллективный процесс 9 внешней среды реактивный 10 конфигурации трансформации Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Пер вые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассмат ривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содер жании. Наименование «школы позиционирования» она получила пото му, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рас сматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когни тивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределен ности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проана лизировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представите ли школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внеш ней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный про цесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигу рации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее со держание, организационную структуру и ее окружение. Она опирает ся на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривает ся как процесс трансформации Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. . Современное значение этих школ различается. Одни из них хоро шо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для ана лиза деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» от раслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в беспри быльных организациях или организациях муниципального управле ния и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжиро вать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста орга низационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесны.х “Менеджмент”. Санкт-Петербург, ИД “Бизнес-пресса”, 2001 г. . Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конк ретных организациях и в определенный момент времени. 4 . Основные элементы и этапы стратегического менеджмента Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как “открытая” система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. Стратегия представляет собой обобщенную модель совокупности норм, ориентиров, направлений действий организации, необходимых для достижения поставленных целей обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г . . Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа и выступает средством связи предприятия с внешней рыночной средой. Основной акцент при разработке стратегии любой организации делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Ов ла де ние ин ст ру мен та ри ем сис тем но го ана ли за ста но вит ся ост рой не об хо ди мо стью для мно гих ви дов биз не са И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. . Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современные российские организации подвержены “болезням роста”. Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции расширение спектра предлагаемых услуг Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе предприятий и организаций такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды организации, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то, что относится к сфере современного менеджмента. Безопасность функционирования трактуется в зависимости от ситуации с разной степенью расширения. Одна из существующих трактовок предполагает, что обеспечение безопасности достигается путем формирования и использования системы стратегического управления, которая получает, например, такое определение – “это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и ее неопределенности” Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Сказанное позволяет утверждать, что одним из направлений повышения уровня безопасности деятельности является овладение суммой знаний, необходимых для построения системы стратегического управления. Стратегический менеджмент дает возможность проследить весь комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: • где сейчас находится организация; • в каком направлении, по мнению высшего, руководства, она должна развиваться в будущем; • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство. Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения), как показано на рисунке. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. С появлением интернет – технологий значительно увеличился объем информации, и организации на прямую могут анализировать сложившуюся ситуацию во внешней среде это можно назвать отправной точкой разработки стратегии Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих: • правильно выработанных долгосрочных целях; • глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; • реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий Ансофф И. “ Новая корпоративная стратегия”. Москва,“Юнити” 1999 г. . Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др. Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности Ансофф И. “ Новая корпоративная стратегия”. Москва,“Юнити” 1999 г. . В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект). В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников. К новым методам, которые стали использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов Ансофф И. “ Новая корпоративная стратегия”. Москва,“Юнити” 1999 г. . Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники) В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . 1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация; г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов. 2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя , из рыночной ситуации намечается: а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса ; в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности. 3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва, ” Экономистъ ”, 1998 г. . Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом. Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов. В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. . На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга. Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов) Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. . 4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия. 5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента. 6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам: - характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам); - общность используемого сырья; - единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги); - патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау без патентов) и т.д. По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесны.х “Менеджмент”. Санкт-Петербург, ИД “Бизнес-пресса”, 2001 г. : 1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет). 2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран. 3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары. Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ. О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1. На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. . После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесны.х “Менеджмент”. Санкт-Петербург, ИД “Бизнес-пресса”, 2001 г. . ФАЗЫ ЦИКЛА СТРА- ТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ВНЕДРЕНИЕ РОСТ ЗРЕЛОСТЬ СПАД СБЫТ низкий растущий высокий снижающийся ДОХОД минимальный (до убытка) высокий максимальный низкий (до убытка) КОНКУРЕНЦИЯ высокая средняя высокая максимальная ЦЕНА невысокая средняя снижающаяся низкая ТОВАР базовая модель модификация базовой модели модернизация индивидуальные заказы СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ ЦЕЛЬ сокращение сроков выхода на рынок наращивание объема производства стимулирова-ние сбыта смена ассортимента ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ рынок НИР и ОКР производство маркетинг НИР и ОКР 4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска). 5 . СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. : 1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами. Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. : а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов); б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические предприятия России; в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах; г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом про-изводства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать при-нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д. 2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей. Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. В.В Глухов. “Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Спецлит” , 2000 г. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента. 3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры). Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эк сплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах. Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. . Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования. Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. . Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией. Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере. Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная. Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство. Риск хозяйствования можно уменьшить, используя: а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска. Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы с огласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими. 6 . ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. 6 .1 Определение перспективного планирования. Основа стратегического управления предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов. Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения, избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2000 г. . При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. . План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.). По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. 6 .2 Структура перспективного планирования . Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 1995 г. : 1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка). 2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов). 3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе). 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами). 7. Перспективные ориентиры фир мы и задания ее структурным еди ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала). Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994 гг. доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс. акционеров) получили большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств. В подрядных коллективах рабочие сами принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки. На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании , отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами. Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки. Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов . “10000 дней менеджмент в жизни”. Москва, “ PER SE ”, 2001 г. . При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов). На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г. . В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях. Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль) Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесны.х “Менеджмент”. Санкт-Петербург, ИД “Бизнес-пресса”, 2001 г. . 6 .3 Этапы перспективного планирования на предприятии. В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы Маркова В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический менеджмент”. Москва, Новосибирск,”Экономистъ”, 2000 г. : 1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности. 2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора. 3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели. 4. Целевые программы по стратегическим зонам хо зяйствования. Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов. В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе. В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и испытания, выпуск первой промышленной серии, организационные мероприятия и информационное обеспечение для достижения проектной мощности и технико-экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. . 7. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ 7.1. Цель анализа Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы: - как хорошо работает используемая ныне стратегия? - что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? - может ли компания конкурировать по стоимости? - насколько сильны конкурентные позиции компании? - какие стратегические действия создают лицо компании? 7.2. Оценка применяемой стратегии Содержание стратегии компании один очного бизнеса отражено на рис.2 . Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания: - низко ценового лидерства, - отличий от соперников, - фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва,”Экономистъ”, 1998 г. . Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: - увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, - растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, - каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций, - какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом. Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. 7.3. SWOT-анализ SWOT - это акроним слов S trengts (силы), W eaknesses (слабости), O pportunities (благоприятные возможности) и Т hreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W , а внешняя - в О и Т . В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Таблица 2 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, - создают конкурентные преимущества на рынке, - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы Л. Симкин, С. Дибб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2003 г. : - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. - Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера , и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 7.4. Стратегический стоимостный анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д. - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д. - разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, - разницей в транспортных расходах, - разницей затрат в каналах распределения. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл. 2) Л. Симкин, С. Дибб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2003 г. . Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Таблица 3. Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий: - добиваться более благоприятных цен у поставщиков, - работать с поставщиками с целью снижения их издержек, - предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами, - попытаться использовать более дешевые заменители, - найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами, - попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия: - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения, - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции, - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий: - ревизия внутренних статей бюджета; - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; - модификация продукции с целью снижения ее стоимости; - балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. 7.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы: - насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? - какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)? - каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? - каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? - какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? Табл. 3 . содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4). Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. Таблица 3 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы Признаки силы Признаки слабости Важные отличительные преимущества Отсутствие реальных отличительных преимуществ Большая доля рынка (или лидер на рынке) Потери на рынке относительно главных соперников Последовательная или отличительная стратегия Отсутствие четкой стратегии Рост базы потребителей и их лояльности Падающая репутация у потребителей Нахождение в фаворитной стратегической группе Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом Ценовое преимущество Производитель товаров с высокой себестоимостью Прибыль выше средней Рост доходов ниже среднего Маркетинговое искусство выше среднего Мало главных факторов рыночного успеха Технологические и инновационные способности выше среднего Последователь в разработке продуктов, их слабое качество Инициативный , предпринимательский подход к опасностям Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам Позиция накопления благоприятных возможностей Потери относительно главных соперников Таблица 4 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10, в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку) КФУ/мера силы Вес Компания Соперник А Соперник Б Соперник В Качество/исполнение продукта 0,10 8 (0,80) 5 (0,50) 9 (0,90) 6 (0,60) Репутация/имидж 0,10 8 (0,80) 7 (0,70) 10 (1,00) 6 (0,60) Материалы/стоимость 0,05 5 (0,25) 5 (0,25) 6 (0,30) 4 (0,20) Технологическое искусство 0,05 8 (0,40) 5 (0,25) 5 (0,25) 4 (0,20) Производственные мощности 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 10 (0,50) 6 (0,30) Маркетинг/распределение 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 9 (0,45) 6 (0,30) Финансовые ресурсы 0,10 5 (0,50) 4 (0,40) 7 (0,70) 4 (0,40) Относительная стоимостная позиция 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 6 (1,50) 4 (1,00) Способность конкурировать по цене 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 7 (1,75) 4 (1,00) Взвешенный рейтинг силы 6,15 7,30 7,35 4,60 7.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г. : - адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? - как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? - насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом? - способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? - должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? - нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции? 7.7. Обобщающие выводы по теме главы 7 Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурент ного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва,”Экономистъ”, 1998 г. . В табл. 5 приведена форма представления результатов ситуационного анализа. Таблица 5 Форма представления результатов ситуационного анализа 1. Индикаторы стратегической деятельности Индикаторы деятельности 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г Размер рынка Рост объема продаж Чистая прибыль Возврат инвестиций Другие? 2. Внутренние сильные стороны Внутренние слабости . Внешние благоприятные возможности . Внешние угрозы . 3. Анализ конкурентной силы КФУ/конкурентные факторы Вес Фирма Фирма Фирма Фирма Фирма А Б В Г Д Качество/производственная деятельность Репутация/имидж Доступность сырья/цены Технологическое искусство Маркетинг/распределение Финансовая сила Относительная стоимостная позиция Другие? Общий рейтинг силы 4. Заключение отно сительно конкурентной позиции ( улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?) 5. Главные стратегические действия/проблемы, которые компания должна учесть. 1. Определение миссии и стратегических целей организации. 1.1 Краткая характеристика организации. Компания ОАО « New Oil » занимается продажей, добычей нефтепродуктов и транспортными перевозками. « New Oil » - в дальнейшем, именуемая «фирма», была образованна в 1993 году в России и ведёт свою деятельность не только в России, но и заграницей, на международный ранок она начала выходить с 1997 года, когда в России начинался кризис. Кризис на внутреннем рынке существенно не отразился на деятельность компании, потому, что уже к моменту возникновения кризиса фирма имела на международном рынке свои большие приоритеты, что позволило ей преодолеть кризис на внутреннем рынке, когда ей пришлось направлять свои зарубежные ресурсы на преодоления кризиса на внутреннем рынке. К началу возникновения организации её основатель, Глазистов Валерий Викторович, с начал а , долгое время проходил обучение, за границей, обучаясь различным экономическим специальностям, в том числе и по специальности «менеджмент организации», обучение проходило не только в университетах и курсах по экономическим специальностям, но и на практике различных Западных организаций, в том числе и в компании « MEI » (« Panasonic »), где в то время ещё руководителем корпорации был её основатель, признанный лучшим предпринимателем XX века, Коносуке Мацусита, в институтах, которые были созданы компанией (Мацуситой) для обучения своих сотрудников и студентов. В результате был получен очень глубокий уровень знаний, для создания очень успешного бизнеса. Многие принципы и философии компании были взяты из принципов и философии компании Panasonic . Компания с начал а начинала свою деятельность с транспортного бизнеса, транспортные перевозки по России и странам СНГ, как грузовые, так и пассажирские (автобусы, трамваи, троллейбусы и поезда), потом были скуплены некоторые мелкие авиакомпании, что позволило фирме заниматься и авиаперевозками. В процессе своей деятельности фирма завоёвывала высокие позиции, по с равнению с конкурентами, на рынке. Это ей позволило стремительно расширять деятельность фирмы для стабильного поддержания деятельности организации и её стремительному росту и заниматься не только транспортным бизнесом, но и в 1996 г. знакомство с нефтяным процессом и в дальнейшем освоение и создание нефтяного бизнеса. Это добыча и переработка нефтяных продуктов и дальнейшее процесс продажи их через сеть розничных и оптовых точек. Но приоритет у компании остаётся транспортная деятельность. Компания занимается различными разработками и исследованиями в разных областях науки для поддержания и развития Российской науки и вклада в развитие всей цивилизации. Это компании позволяет также укрепить свои финансовые ресурсы, так, как это тоже приносит большую прибыль. Фирма имеет свои институты для обучения своего персонала и знакомства его с компанией и организационной культурой. Главный офис компании находится в городе Набережных-Челнов в республике Татарстан, в России, где я и проходил практику. Фирма имеет достаточно прочные позиции на рынке, на внутреннем и внешнем, так, как высшее руководство фирмы достаточно образованно и компетентно в своей деятельности, а также в своих вопросах и тем самым ведёт и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, что помогает ей вести успешную политику в менеджменте корпорации. Высшее руководство организации уделяет достаточно большое внимание внутренней и внешней среде, потому что от внешней и внутренней среды зависит успех и деятельность компании. Внешняя и внутренняя среда взаимосвязаны друг с другом и непосредственно влияют друг на друга. Внутренняя среда зависит от внешней, не только от внешней среды, но от этого фактора значительно зависит внутреннее положение предприятия, внутренняя среда влияет на внешнею среду, от работников организации зависит положение фирмы на внешнем уровне, внутренняя среда формирует внешн ию среду. В связи с положительными ключевыми факторами положения делового окружения фирмы, т. е. внешней среды предприятия, фирма располагает для себя возможностью нормализованного стабильного развития, что влечёт за сбой множество разрешённых проблем в сфере её деятельности, в том числе и в социально – психологической сфере управления и развития менеджмента. У компании, стоят, как и у всех крупных компаний, различные проблемы, которые необходимо решать, в том числе есть такая проблема, как политическая проблема, со стороны государственных органов РФ, это государственный «комитет по монополистической политики». Руководство фирмы разрабатывает стратегию, которая поможет вывести фирму из стоящих передней проблем, которые характерны, для всех компаний, подняв политику фирмы и стратегические, зависящие от балансовой состоятельности фирмы возможности, что повлечёт за собой появление наиболее высших перспектив, стоящих перед фирмой, открывающих большие возможности для достижения конечных результатов высшего развития фирмы. Компания одна из самых социально ориентированных компаний в России. Она занимается различными социальными программами ориентированны не только на своих сотрудников, но и на всю общественность в целом. Отличившихся сотрудников отправляет каждый год в зарубежные и российские туры. Если сотруднику нужна финансовая помощь: на лечение, на свадьбу, на похраны и т.д., компания помогает ему без возмездно, т.е. сотруднику не надо потом отрабатывать и возвращать финансовую помощь компании. Компания занимается различными пожертвованиями, в первую очередь церкви, на финансирование детских спортивных программ. В маркетинговой политики фирма « New Oil » сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками основные из них: Автомобильные компании: «ОАО КАМАЗ», «ОАО ЗИЛ», «ОАО МАЗ», «ОАО ГАЗ», «ОАО Вольво», «ОАО Митсубиси», «ОАО Волжские моторы», «ОАО УАЗ», «ОАО Таёта», «ОАО KIA » и др., «ОАО Татнефть», «ООО АЗС-Снаб», «ООО Инвестпром», «ООО 76-ойл-Амур», «ОАО АрхангельскАвтотранс», «ООО АРП», и компания также сотрудничает с множествами других нефтяными компаниями. Работает в месте с компаниями занимающимися транспортными перевозками таких как: ООО Авиакомпания "Волга-Днепр", «ОАО РЖД», «ООО Грузовозофф», «ООО Доставка», «ООО Мегатранс», «АООТ Трансконтейнер», «ОАО УПАТО-1», «ООО Автотрейдинг – У» и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами. Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, поставляют запчасти и комплектующие материалы для оборудования, занимаются поставками топлива. Компания также сотрудничает с поставщиками в различных сферах. Готовая продукция компании (ГМС) направляется в резервуар, который находится на нефтеперерабатывающем заводе, потом продукция доставляется в резервуары в регионы, где находится сбытовая точка, а оттуда на места сбыта продукции, т. е. на АЗС и магазинов. Фирма строит особую сбытовую политику, сбыт продукции осуществляется не только непосредственно в магазины и АЗС, но и продажа продукции осуществляется через дилеров, это фирмы, которые являются дилерами фирмы « New Oil », продают продукцию фирмы по оптовым ценам и имеют с этого определённый процент. Им предоставлена абсолютная свобода действий в своей деятельности. Это позволяет компании сокращать расходы на рекламную компанию, они её проводят самостоятельно и за свои средства, и позволяет компании сократить расходы на доставку своей продукции клиентам, так как у сбытовиков доставка осуществляется за свой счёт. В транспортной деятельности компания стремится больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не смотря на то, что они являются её конкурентами. Такую, политику компания ведет, потому что появление конкурентов на рынке неизбежно и поэтому сотрудничеством компания может достигнуть большего, лучше взаимовыгодно сотрудничать, чем конкурировать. У компании часто бывает, что для перевозок своего транспорта не хватает, поэтому компания прибегает к помощи своих партнёров, перевозит грузы с помощью их транспорта. Это позволяет не терять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и уменьшить затраты на перевозку. И компания позволяет не терять имидж своей репутации. Всегда каждый обратившийся клиент будет обслужен, в наличии всегда будет транспорт для перевозки. Таким образом, компания выступает как бы посредником между клиентом и поставщиком, т. е. в деятельность компании входит и функция диспетчера по транспортным перевозкам. У фирмы имеются достаточно большое количество конкурентов в области транспортного бизнеса и нефтяного за рубежом и на отечественном рынке. Компания тщательно их анализирует, изучает и очень внимательно следит за их действием. И на основе собранной и анализируемой информации и с расчётом имеющихся ресурсов и возможностей у фирмы строится дальнейшая политика действий, в том числе и по отношению к конкурентам. Компания взвесив все аспекты ситуации и анализируемой обстановке на рынках стремится к лидерству на рынке поглощая своих ключевых конкурентов. Постоянно стабилизируя своё положение на рынке, компания стремится к выполнению своей цели быть лидером в своей деятельности по отношению к конкурентам. Таким образом, в некоторых регионах сложилась такая ситуация, что фирма является не полным, но монополистом в регионе, но компания хотя и является монополистом в каком-либо регионе она не ведёт себя как монополист, в отличие от многих других компаний, которые являются монополиями в своей деятельности, потому что это противоречии её миссии и нормам компании. Но, в принципе думать пока о монополизме ещё рано и не уместно, как считает руководство компании, потому что монополизированных регионов очень мало и их практически нет, а где есть, то эти регионы очень мало прибыльные и там практически мало, где можно развернутся, они мало доходны и в них очень мало клиентов. Ключевые конкуренты компании на рынке находятся давно и ведут своё успешное развитие. И пока компания успешно с ними конкурирует и сотрудничает во многих областях. Потребителями компании, как простые клиенты, так и представители малого, среднего и большого бизнеса и транснациональные корпорации. Так же услугами и товарами компании пользуется и государство. Для постоянных клиентов разработаны особые расценки и действует система скидок, это позволяет удержать клиента и улучшить отношение клиента к компании. Для наилучшего продвижения товара и услуг компании на рынок и стабилизации спроса, а затем увеличения его, фирма выбирает особую политическую стратегию и проводит следующие мероприятия: · участие в различных межрегиональных мероприятий, в том числе и в рекламных; · Фирма имеет свой собственный сайт в интернете, на котором пот- ребители могут получить необходимую информацию и сделать свой заказ, там также можно разместить свои пожелания как потребителя и потребитель может написать, что его не устраивает в предоставляемых услуг и товаров компании, это очень помогает решить множество проблем и недочётов мешающие развитию фирмы в данной отрасли; · составление рекламных проспектов. Компания очень много уделяет финансовых ресурсов на рекламную деятельность; · Фирма занимается постоянным опросом клиентов, поставщиков и партнёров, что их не устраивает в деятельности компании, её товаре и в предоставляемых ею услуг. · Проводит политику по стимулированию и мотивации спроса и сбыта продукции и услуг. Отдел маркетинга выполняет колоссальный объём работы, является одним из самых важных отделом предприятия и выполняет одни из самых важных функций на предприятии. Отдел маркетинга является самый многочисленным отделом на предприятии. Фирма имеет дивизиональную структуру. Организационная структура ОАО « New Oil » предусматривает мобильность, возможность подключения отдельных подразделений и сотрудников к реализации программ, создание временных коллективов, творческих бригад, способствующих повышению производительности, эффективности и ответственности работников за конечный результат. В основу организационной структуры ОАО « New Oil » положены принципы дивизиональной структуры, обеспечивающие в необходимых случаях возможность переходить на программно-целевую структуру управления. Для крупных компаний такая структура в полнее эффективная и отвечает всем требованиям компаний и наиболее подходящая. Структура предприятия в целом складывается из структуры подразделений управления и обслуживания и производственных подразделений, осуществляющих изготовление и распределение товара. Производство состоит из заводов перерабатывающих нефть и изготовляющих ГСМ и подразделения материально-технического снабжения. Все подразделения предприятия должны строить свои взаимоотношения с производством в соответствии со своими обязанностями. Подбором, установкой и ротацией кадров занимается отдел кадров. Подготовка специалистов высшей квалификации (целевая аспирантура) проводится на базе Российских престижных и высоко специализированных вузов. Подготовка молодых специалистов с учетом специфики проводимых разработок проводится на базе Казанского университета. Если сотрудники, относящиеся к подразделениям, которые находятся зарубежьем, то подготовка и образование производится в университете, в какой стране находится это подразделение. Проводится повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов. Все отделы фирма взаимосвязаны друг с другом Приложение 1. . Функции отделов: 1) а) Отдел Маркетинга - региональный: занимается реализацией продукции, рекламными акциями распространяющих информацию о продукции фирмы, анализирует рынок. Работает только по региону. Разрабатывает транспортные маршруты по транспортным перевозкам. И занимается поставками нефтепродуктов. Затем вся информация предоставляется главному отделу маркетинга. б) Главный отдел маркетинга – получает информацию от регионального отдела. Анализирует полученную информацию. Разрабатывает маркетинговую стратегию компании. Помогает региональным отделам. Предоставляет всю разработанную стратегию и информацию в отдел Контроллинга и Президенту компании. 2) Отдел з/п и труда и отдел кадров: из выделенных средств расплачивается с работниками предприятия по заработной плате. Занимается также стимулированием труда, проводит с работниками аттестационную деятельность, каждый год, проводит проверку персонала и повышает уровень знаний работников, отправляя их на прохождения учебной практики, выделяя при этом им денежные средства. Направляют сотрудников в отпуск, санатории и в дома отдыха. Занимается стимулированием и мотивацией работников. Отдел кадров выполняет функции отдела кадров: выбирать из аудитории населения наиболее классифицированных и способных работников. Занимается обучением персонала, Разрабатывает социально-психологическую сферу управления. И другие методы управления и воздействия на работников организации, действует совместно с Президентом компании и Отделом контроллинга. Вся информация доходит до Совета директоров компании, и совместно разрабатываются политика по отношению к персоналу. Так же разрабатывает стратегию менеджмента компании. Работает совместно с Президентом компании и Советом директоров. 3) а) Финансовый и экономический отдел – региональный : Занимается всеми экономическими вопросами, связанные с региональными и подразделенчискими задачами. Планирует потребность и расход финансовых денежных средств в календарном разрезе, обеспечивает кредитами. Планирует деятельность, разрабатывает бюджеты, планирует затраты и т.д. Экономическое обслуживание производства и деятельность предприятия в целом. Вся информацию поступает в главный финансовый и экономический отдел. Выполняет все требования предъявляемые техническим отделом. б) Главный фин. и эконом. отдел: Занимается теми же вопросами, только с предоставленной региональными отделами информацией. Анализирует её, на основе предоставленной информации выбирает нужную политику компании. Потом обработанная информация предается Вице-президенту компании. 4) Отдел НИОКР : Занимается различными исследованиями и разработкой потенциально значимых технологий для компании. Так же занимается различными разработками и исследованиями в различных областях науки. Предаёт информацию в Технический и производственный отдел, в финансовый отдел, предоставляется выполненный отчёт о выполненной работе Вице-президенту компании. 5) Технический отдел и производственный отдел : Занимается техническим обслуживанием технических и производственных подразделений, обеспечивает всем необходимым оборудованием. Занимается амортизацией всего оборудования предприятия и снабжение всем необходимым для функционирования оборудования и ремонта оборудования. Все экономические вопросы посылаются в финансовый отдел. Отчёт о выполненной работе посылается Вице-президенту компании. Региональный отдел решает вопросы на уровне регионов, а главный отдел собирает всю информацию воедино и посылает её в главный финансовый отдел и обеспечивает помощь и поддержку региональным отделам. Потом составляется отчёт и предоставляется Вице-президенту компании. 6) Отдел бухгалтерии: обеспечивает учёт движения материальных, финансовых, включая заработную плату, ресурсов и ведёт учёт имущества, обеспечивает отчётность компании. Главный отдел бухгалтерии занимается сбором и анализом информацией предоставляемые региональным отделам бухгалтерии и составление отчётности и учёта всего предприятия. Информация предоставляется президенту компании. 7) Юридический отдел: Защищает интересы компании в судах, в том числе и на международных судах. Решает все юридические дела и дела связанные с законом. Занимается консультацией во всех юридических дела х высшего руководства и руководства среднего звена. 8) Отдел коммуникаций: Собирает и анализирует все проблемы связанные с коммуникационным процессам в организации, между отделами и отдельными людьми. Анализирует и составляет обратную связь между отправителем и получателем информации. Фирма старается уделить этому особое тщательное внимание, по сколько, от коммуникаций сильно зависит эффективная деятельность организации. Как считаю, исследователи организации примерно 90 % коммуникации влияют на деятельность организации. Вся обработанная информация предаётся не посредственно высшему руководству компании, в том числе Совету директоров. 9) Отдел политики и по международным делам: Отдел занимается сбором и анализом информации связанной с международной политикой и ситуацией в мире, для того чтобы знать международную ситуацию и на основе этого делать выводы и строить свою политику. Этот отдел был создан, потому что компания ведёт свою деятельность за границей и ей необходимо знать, какая международная обстановка. 10) Вице-президент – Собирает всю информацию со всех отделов, анализирует, занимается руководством на основе высшего руководителя, работает совместно с президентом компании, состоит в Совете директоров корпорации. Всю информацию собранную с отделов организации передаёт президенту компании. Вице-президент состоит в составе отдела контроллинга. 11) Президент компании и отдел контроллинга: – Президент является руководителем всей компании, возглавляет Совет директоров. Работает совместно с отделом контроллинга. Вместе анализируют, обрабатывают полученную информацию, делают выводы, разрабатывают дальнейшее развитие компании, стратегию и политику компании. Отдел контроллинга полностью подчиняется президенту компании, не имеет, какой либо самостоятельности, выступает как помощником президенту компании и помогает в руководстве компанией. Состоит из нескольких человек некоторые из них руководители отделов. Все члены отдела контроллинга состоят в совете директоров компании. 12) Совет директоров: В компании совет директоров состоит из сотрудников организации. В это случаи сотрудники самой компании учувствуют в самом последнем этапе принятия решения в компании. Таким образом, сотрудники организации ещё в большей степени заинтересованы в эффективной деятельности организации и больше вникают в проблемы, задачи и цели организации и занимаются их реализацией и решением. Это служит большой мотивацией, для работников и стимулированием их работы, в социально-психологической точки зрения. И быть в центре главных событий, в значимой для всех и не только для сотрудников, компании. Это то же действует на мотивацию работников. Такая стратегия высшего руководства позволяет повышать организационную культуру и имидж компании, потому что работники, которые учувствуют в принятии главных решений, они знакомы близко со всеми проблемами работников в организации. Это позволяет рассмотреть и быстро решить проблемы стоящие перед организацией. Сотрудники, которые учувствуют в принятии решений не посредственно общаются и работают с работниками, что позволяет выявить все проблемы, которые есть у работников и учитывая их мнение. Таким образом, Совет директоров состоит из не традиционного, как обычно в других корпораций, состава. Это ещё раз доказывает, что компания не такая как все и она выбирает свой путь развития на благо цивилизации в целом. В Совете директоров учувствуют те, владеет значительным пакетом акций, а остальные идут на биржу с целью их продажи и получения, таким образом, инвестиций. Каждый отдел формирует и разрабатывает организационную культуру компании. А высшим звеном руководства контролируется, разрабатывается и анализируется этот процесс. Ключевую и главную роль в формировании организационной культуре в компании выступает высшее руководство компании. 1.2 Философия и принципы компании. Разработка миссии и целей фирмы является первый этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою чёткость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участником общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает из значимость, нацеливает на достижение. Философия и принципы компании, руководство считает очень важной составляющей в организации, руководство высказывается по этому поводу таким образом: « Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт» (Народная мудрость). Высшее руководство корпорации имеет на этот счёт следующие мнение, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, на правлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В пер вую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели. Каждая организация создаётся с какой-то целью, для достижения какой либо цели и организация должна показывать и высказывать свои цели и не только своим сотрудникам, но и своим клиентам и партнёрам. Работники входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общест венность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идёт речь в организации, о целевом начале в поведении компании и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. Целевое начало в деятельности компании задаётся в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Миссия в фирме понимается в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего включает в себя описание ориентиров сферы деятельности, философия организации, возможного имиджа организации. От сформулированной миссии и целей в компании зависит становление организационной культуры в фирме. Таким образом, миссия компании, это также является составляющей в организационной культуре. Руководство компании понимает, что поставленные цели, должны быть достжимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми, как в отличие от многих Российских компаний, где руководители ставят цели, просто ради того, что должны написать, хотя бы какие ни будь цели и задачи, ради обязанности и цели сформулированы не правильно и не адекватно. Миссия в компании строились на основе религиозной организации, где все работающие в ней работники, в некоторых религиозных организациях, имеются и руководители, менеджеры др. работают, очень упорно и эффективно, не покладая рук, строя здания и выполняя другие работы, когда все работники работают не получая заработную плату, работают с явным энтузиазмом, они не имеют экономического стимулирования, такая ситуация достойно изучению. И руководство кампании изучало такое поведение работников, работающие в религиозных организациях. После изучение руководство приняло в своей компании совсем иную стратегию. Если каким-либо образом корпорации в глазах её сотрудников можно придать авторитет, сходный с авторитетом религиозной организации, люди будут чувствовать большее удовлетворение и трудится более продуктивно – так высказывалось в то время руководство компании. Руководство пришло к выводу, что там люди работают из религиозных побуждениях, а не из-за коммерческой цели. Значит в компании должны быть такие принципы, которые будут строить из организации как религиозную организацию, у которой есть высшие цели и миссии, которые будут служить во благо обществу, всей цивилизации, что корпорация должна существовать ради бога и божественных целей, компания должна служить только для конечных благородных целей во благо обществу и миру всему. У корпорации не должны быть только коммерческие цели, главные для неё цели должны быть религиозного характера и не только религиозного, просто цели наивысшего характера. И донести эти цели до каждого сотрудника и воспитать его так, что бы он трудился не только для самоблага, но и для своих коллег и общества. После такого вывода были приняты особые ценности и цели в корпорации. Вывод был очевиден главная мотивация не в денежном выражении, а в социально-психологической сфере, главная мудрая духовная мотивация компании, чтобы копания была не просто предметом достижения богатства и зарабатыванием много денег, как это принято считать в большинстве случаев, что компания выполняет, свои коммерческие задачи, для того чтобы достичь определённые потребности человека, в основном в денежном смысле. Не зря компания занимается огромными пожертвованиями, в том числе основные пожертвования выделяются церкви. В компании ОАО «Нефти – транспортная компания ( Oil Transport company ) “ New Oil ” были приняты такие ценности, которые назывались миссией компании (2000 г.): 1) Служение обществу: обеспечить производство высоко качественных товаров и услуг в соответствии с деятельностью компании по разумным ценам, расширение рынка, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всём мире. 2) Справедливость и честность : быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений. 3) Коллективный труд на общее благо : объединять способности и решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости. Постоянно снижать свои, ценны на предоставляемые услуги и товары в соответствии с возможностями компании, для достижения расположения и благополучия наших клиентов. 4) Постоянное самосовершенствовании : постоянно стремится к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем, чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания. 5) Вежливость и смиренность : всегда бать скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок. В 2003 г. сюда были добавлены ещё три пункта: 1) Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно минующимися условиями, с тем, чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях. 2) Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за всё полученные благодеяния и доброту, с тем, чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью. 3) Справедливость: Работать для того, чтобы помогать другим, делать добро и делать большие пожертвования церкви и бедным. Такая философия не должна содержать противоречия между служением обществу и стремлением к прибыли, по крайне мере применительно к условиям конкурентного рынка. Нужно не только удовлетворять экономические и скажем так духовные потребности работников, но и помогать решать личные и рабочие проблемы, например, хорошей мотивацией послужит помощь работнику в разрешении в семейных проблемах, например, дать работнику деньги на дорогостоящую операцию родственнику и т.д. и давать работнику хороший отпуск. Что и выполняется компанией. Компания всегда стремится придерживаться этих принципов и воспитывать такой организационной культуре своих сотрудников. Руководство компании приняло такое правило, это было взято из опыта компании “ Panasonic ”, где каждый день перед работой зачитываются принципы компании, потом только начинается работа. А в компании “ New Oil ” принципы компании зачитываются один раз в месяц, такое правило было принято пол года назад, т. е. 01.05.05 г. Это позволяет постоянно напоминать сотрудникам о миссии компании, заставляет и мотивирует их к достижению целей компании. Если человек постоянно будет напоминать себе о важности своей работы, то он лучше воспримет свои цели и будет, постоянно стремится к достижению этих целей. Целью функционирования предприятия является: Полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России. В области достижения основной цели является: · Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли. Повысить производительность труда. Создание высококачественного, отражающего все аспекты образования в Ульяновской области в первую очередь, и в России в целом, журнала, помогающего населению узнать, куда лучше поступать, рассказать, где какие имеются перспективы и проблемы образования, а также донести до потребителя точную информацию, как и куда можно устроится на работу после окончания учебного процесса. · Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой. Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования. SNW – анализ внутренней среды. № Наименование стратегической позиции Количественная оценка S Сильная N Нейтральная W Слабая 1 Стратегия организации + 2 Бизнес стратегия: 2.1 бизнес 1. Повышение спроса: + 2.2 бизнес 2. Улучшение производственной технологии. + 2.3 Снижение цены на услуги и продукцию + 3 Организационная структура + 4 Финансы организации: 4.1 Финансы как состояние текущего баланса + 4.2 Финансы как уровень бухгалтерского учёта + 5 Продукт организации, в целом: 5.1 Продукт 1- Нефтепродукты + 5.2 Продукт 2 – ГСМ + 5.3 Продукт 4 – Услуги + 6 Структура затрат, в целом: 6.1 Бизнес 1 + 6.2 Бизнес 2 + 6.3 Бизнес 3 + 7 Информационные технологии + 8 Инновации в организации + 9 Способность к лидерству, в целом: 9.1 Способность к лидерству руководителя + 9.2 Способность к лидерству всего персонала + 10 Уровень производства, в целом: 10.1 Качество материальной базы + 10.2 Качество инженеров, специалистов + 10.3 Качество рабочих + 11 Уровень маркетинга + 12 Уровень менеджмента + 13 Качество торговой марки: 13.1 Нефтепродукты + 13.2 Услуги + 14 Качество персонала в целом + 15 Репутация на рынке + 16 Репутация как работодателя + 17 Отношение с органами власти, в целом: 17.1 С правительством суб. федерации + 17.2 С федеральным правительством + 17.3 С органами местного самоуправления + 17.4 С правительством зарубежных стран + 18 Отношение с профсоюзами: 18.1 С кооперативным + 18.2 С отраслевым + 19 После продажное обслуживание + 20 Корпоративная культура + Стратегия организации. У фирмы по отношению к конкурентам компании « New Oil » сильная. Компания уделяет разработки стратегии достаточное внимание и постоянно ведёт разработки повышения своей деятельности направленное на получения конкурентных преимуществ и максимизации прибыли. Постоянно каждый пол года проводится, полны стратегический анализ предприятия, где выявляются слабые и сильные стороны предприятия, проводится внутренний анализ организации, и анализируются изменения во внешней среде. По мимо полного стратегического анализа и планирования, в компании, руководство и соответствующие отделы, отвечающие за свою работу, проводят в процессе постоянной своей работы внутренний анализ компании, внешний анализ, анализируются все аспекты, связанные с работой компании и её функционированием на рынке, в том числе производственный аспект, технологический, инновационный, рекламный, сбытовой аспект и т.д., и на основе собранной информации, каждый день выносится соответствующее решение. Т.е. в компании « New Oil » постоянно проводится стратегический анализ и постоянной разрабатывается стратегия для каждой сложившийся ситуации и проблеме. И каждые пол года проводятся отчёты сделанной работы и делается полный и глубокий стратегический анализ и планирование, выявляются какие конкурентные преимущества компания получила, какие утратила. В организации стратегический анализ подразделяется виды: 1) Экономический анализ; 2) Производственный, технологический анализ; 3) Анализ менеджмента; 4) Финансовый, инвестиционный анализ; 5) Организационный анализ. В первом разделе рассматривается вся экономическая деятельность предприятия, здесь имеют место такие вопросы как: - экономика предприятия; - маркетинг; - бухгалтерский и финансовый учёт; - анализ расчётов производства; - доходы предприятия; - издержки предприятия; - анализ транспортной деятельности. Во втором разделе рассматриваются вопросы, связанные с производство продукции, технология изготовления, качество продукции. Рассматривается технология усовершенствования производства продукции и самого продукта. В третьем разделе включены вопросы управления персоналом. Анализируется весь менеджмент компании и вся внутренняя среда организации. Проблемы и преимущества. Рассматривается организация в целом, её организационная структура. В четвёртом разделе рассматривается бухгалтерия, финансовый отчёт, затраты, убытки, прибыль фирмы. Рассматривается инвестиционная политика предприятия. В пятом разделе анализируется организационная культура и имидж предприятия, миссия и принципы компании. Одной из приоритетной стратегией для компании « New Oil » является: Одна из основных задач государственной политики в недропользовании – использование в интересах страны перспективных ресурсов российского шельфа. Известен тот факт, что нефтяные месторождения, особенно, западносибирские неуклонно истощаются, и именно шельфовые ресурсы в ближайшие 10-20 лет могут восполнить этот пробел. По выявленным и прогнозируемым запасам углеводородов отечественный континентальный шельф является уникальным национальным резервом. По данным Минприроды, из 6 млн. квадратных километров отечественного шельфа примерно 4 млн. являются перспективными на нефть и газ, ресурсы составляют более 100 млрд тонн условного топлива. Запасы западного сектора российской Арктики составляют 70% всех начальных извлекаемых шельфовых ресурсов. Правильная организация освоения континентального шельфа может принести государственному бюджету значительные денежные поступления, задействует простаивающие мощности военно-промышленного комплекса, машиностроения и других отраслей, создаст основу гарантированного обеспечения страны на многие годы вперед стратегическими видами сырья. Стратегической задачей ЗАО «Арктишельфнефтегаз» (в ходит в состав компании ОАО « NEW OIL ») считается достижение результативности в поиске нефти в Баренцевом и Карском морях, вхождение в число крупнейших добывающих компаний на арктическом шельфе и встраивание в систему государственного ресурсообеспечения. Не менее важной Компания считает задачи создания новых рабочих мест и решение социальных проблем в регионе. Ближайшим стратегическим планом компании ОАО « NEW OIL » является: В соответствии с лицензионными обязательствами, Компания в 2006 г. произведет бурение 27,2 тыс. погонных метров поисковых скважин, а с 2009-2010 г.г. планирует начать промышленную разработку нефти с ледостойких добывающих платформ. В соответствии с программой работ на 2003г. предприятие предусматривает выполнение значительного объема геологоразведочных, организационно-технических и иных мероприятий с целью подготовки лицензионных участков к разработке, созданию инфраструктуры для добычи. В связи с большим объемом планируемых геологоразведочных работ фирма предполагает изучить рынок буровых платформ и возможность их использования для выполнения работ на своих лицензионных участках. Помимо этого будет проведен экологический мониторинг районов работ с целью контроля за фоновым состоянием окружающей среды, а также продолжены геолого-геофизические и аналитические исследования материалов бурения скважин, расчеты добычных возможностей открытых месторождений и выработка технических решений по их освоению. К поисковым и разведывательным работам корпорация привлекает российские организации: ФГУП «Севморнефтегеофизика», ФГУП «Арктические морские инженерно-геологические экспедиции», ФГУП «Арктикморнефтегазразведка» (все — г.Мурманск), научно-исследовательские институты, а также ведущие иностранные компании. Компания планирует так же провести геологоразведочные работы в других районах страны и за рубежом. Для этой работы компания планирует привлечь иностранные ресурсы. Бизнес стратегия. Разработка предприятием « New Oil » бизнес стратегии повышения спроса на продукцию и на предлагаемые услуги является нейтральной, потому что конкуренция в этой области сильная, конкуренты так же постоянно увеличивают свой спрос за счёт увеличения рекламных расходов, изменения рекламных технологий и снижения цены. Посредством разных реализаций стратегий конкуренты и наша компания увеличивают спрос на товары и на свои услуги. В основном здесь присутствует ценовая конкуренция. Компания выигрывает конкурентов по низким ценам предлагаемых услуг. Снизить цену на нефтепродукты очень сложно из-за ряда многих факторов, наоборот она сейчас постоянно растёт одна из причин этому, нефтяной ресурс в природе заканчивается. Сложность и дороговизна производства ГСМ так же мешают снижению цены на нефтепродукты. Одной из причин снижения цен на нефтепродукты будет благодаря увеличению добычи нефтяных ресурсов и улучшения международной политической обстановки. Снижение цены на нефтепродукты для компании очень актуально, т.к. в этой отрасли компания находится не так давно и производство продукции ещё не до конца налажено, т. е. у компании хромает качество продукции. Поэтому улучшение производственной технологии в компании стоит одной из приоритетных задач на сегодняшний день и этому вопросу уделяется большое внимание. Конкуренты фирмы уже имеют сложившиеся развитую технологию производства ГСМ, а компания « New Oil » старается с каждым годом улучшать и наращивать производство продукции. Организационная структура. У компании очень сильная и хорошо выбранная для её деятельности организационная структура. Она отвечает всем требованиям, которые предъявляет ей внешняя среда, отвечает размеру компании и отраслевому признаку. Компания постоянно в процессе своей деятельности вносит корректировки и изменения в организационную структуру организации. В организационную структуру входит дивизиональная система, и структура состоит из дочерних предприятий, зависящих компаний. Финансы организации. Имеют по отношению к конкурентам нейтральную сторону. Это означает, что организация уделяет точно такое же внимания этому аспекту, что и конкуренты. Бухгалтерский и финансовый учёт изменяется в соответствии с международными стандартами и правилами ведения финансовой отчётности. Вносятся изменения, как только появятся новые улучшенные возможности ведения бухгалтерии и финансовой отчётности организации. Так же в компании существует свой порядок и правила ведения и заполнения отчётности, в рамках закона. Продукт организации. Постоянно усовершенствуется по возможности. Изменяется технологическая база производства продукции, что позволяет повышать качество продукции. Компания старается увеличивать ассортимент товара и предоставляемых услуг. На предприятии работает система качества, отвечающая международным стандартам, иначе бы её не пустили бы на международный рынок. В целом предоставляемые транспортные услуги компания опережает своих конкурентов по качеству, по цене и надёжности, комфорту, в предоставлении дополнительных услуг и т.д. Транспортная отрасль компании развита намного лучше, чем нефтяной отрасли. Нефтяная отрасль имеет по отношению к конкурентам нейтральную зону, а по производству ГСМ слабую. Связано это с тем, что в транспортную отрасль войти легче, не смотря на многочисленность компаний в этой сфере деятельности и на достаточно сильную конкуренцию, здесь конкуренция сильней, компания находится в отрасли достаточно не так давно и эта сфера деятельности у ней не развита, но уже достигнуты высокие результаты, некоторая продукция (большая часть), компании имеет нейтральное положение по отношению к конкурентам. Ещё влияет сложность производства продукции и её сбыт. Здесь должна быть налаженная сбытовая политика, признанная марка, что не хватает компании. Опережение и нейтралитет компанией « New Oil » своих конкурентов по многим видам продукции помогает то, что многие российские компании имеют не развитую нефтяную отрасль. Структура затрат . Имеет сильную позицию по отношению к конкурентам. Компания « New Oil » имеет очень большие затраты, т.к. постоянно развивает и улучшает свою деятельность. Развитие нефтяной отрасли и налаживания сбыта продукции требует много затрат и привлечения инвестиций. Компания расширяет свой транспортный и нефтяной рынок. Расширяет зарубежный рынок, постоянно выходит на новые зарубежные рынки. Поэтому затраты у компании очень большие по отношению к конкурентам. Расширение деятельности и увеличение рынка сбыта всегда требуют много финансовых расходов на рекламу и рекламную технологию. Конкуренция заставляет постоянно изменять и поощрять технологическую базу производства, усовершенствовать предоставляемые услуги. Одна из причин очень больших и постоянно растущих затрат уходит на анализ рынка и всей внешней среды, и развитие учебной программы персонала. Информационные технологии. Информационные технологии компания уделяет среднее внимание. Гораздо больше затрат и вниманию уделяется внедрению и развитию инноваций в организацию. Инновации в организации. Понимая на сколько это важно и продуктивно компания занимается инновационной деятельность. Внедряет инновации в деятельность и производство организации. Компания занимается различными разработками и научной деятельностью, участвует в различных научных программах, инвестирует и поддерживает государство и институты занимающихся в этой области. Каждый год компания рассчитывает бюджет на инновационную деятельность и выделяет и привлекает новые инвестиции. От реализации инновационной программы компания получает огромные прибыли, которую вкладывает в новые разработки. Всё чаще компания начала участвовать в разработке научных программ в международных институтах. В дальнейшем предприятие планирует строительство своих научных институтов, которые буду заниматься различной правительственной программой. Способность к лидерству. Способность к лидерству в организации поощряется и стимулируется. Руководство компании понимает, что если руководство не будет стремиться к лидерству и быть лидерами, то и персонал не будет стремиться к лидерству, в особенности менеджеры, тогда управление в организации будет не эффективным и, следовательно, деятельность компании сильно пострадает, поэтому руководство в себе и в своём персонале воспитывает и развивает лидерские качества. Если бы руководство компании не имело бы лидерских качеств, то компания не достигла бы таких высот в своей деятельности как сейчас. Своих подчиненных руководство отправляет на различные семинары и обучение, для воспитания и выработки лидерских способностей. Организационная структура компании предполагает развития и формирования лидерства в организации. Руководство организацией построено так, что в управлении используются все подходы с позиции личных качеств. Люди, замеченные с определёнными личными лидерскими качествами, строят для них определённую программу обучения и карьерного роста в компании и в зависимости от их желания и их работы, таких людей ставят в руководители или они близки к руководству организации. Руководство применяет в зависимости от ситуации и рассматриваемой проблемы все существующие 5 стилей руководства. Уровень производства. Качество материальной базы на предприятии высокое. Организация выбирает потенциальных поставщиков и следит за их контролем качества и производства продукции. Компания контролирует всю деятельность некоторых своих поставщиков. Компания не имеет контрольного пакета акций некоторых своих поставщиков, но имеет такой процент акции, который позволяет контролировать организацию. Таким образом, контролируемое предприятие не входит в состав компании « New Oil », но компания контролирует производство поставщиков. Такая стратегия позволяет увеличить качество своей продукции и снизить цену на поставляемые различные ресурсы, что прибавляет конкурентное преимущество компании « New Oil ». Качество рабочих и всего персонала, так же берётся во внимание руководства. Сейчас не составляет труда с обучением персонала и выделение для этого нужных средств. Но, тем, не менее, конкурировать в этой области можно, если тщательно составлять программу обучения, и находить при этом правильной и нужной системы, которая бы реализовывала эту программу качественным и специализированным образом. Поэтому конкуренция компании « New Oil » со своими конкурентами продолжается, но на данный момент носит нейтральный характер. Уровень маркетинга. Носит по отношению к конкуренту нейтральный характер. Это обусловлено тем, что конкуренты компании имею хороших специалистов в это области, что и компания « New Oil ». Маркетинговая работа одна из самых важных в бизнесе. Поэтому руководство кампании « New Oil » постоянно модернизирует отдел маркетинга и доверяет ему большой объём важной работы компании. Уровень менеджмента. От менеджмента зависит вся деятельность корпорации. Менеджмент, есть тот фактор, который заставляет работать «мотор» корпорации, что бы компания работала и не «глохла». Поэтому руководству уделяется на предприятии самое главное внимание. Вырабатывает и применяет наиболее эффективные формы власти, влияния. Разрабатывает мотивационную и стимулирующую политику для персонала. Впервые в России применяется политика, когда менеджмент компании направлен не только на свой персонал, но и на тех, кто не работает в компании. Компания социально ориентирована не только на свой персонал. Организация занимается различными крупными пожертвованиями для народа страны и церкви. Участвует в различных мероприятиях и финансирует их (например, спортивные организации). Политика менеджмента так же направлена на трудовой рынок, в первую очередь на студентов, потому что, компания их рассматривает как возможных будущих работников компании. Ведёт различные пропаганды на трудовом рынке, стимулирует и мотивирует его, для привлечения высоких специалистов в организацию. Руководство компании высоко и часто использует социально-психологическую сферу управления, т.к. считает этот метод управления наиболее эффективным методом управления. В организации существуют 4 вида метода управления: 1) Экономический метод; 2) Административный метод; 3) Социально-психологический метод управлении; 4) Управление и воздействия с помощью орг. культуры, лидерских качеств и форм власти. Качество торговой марки. Продукция ГСМ имеет достаточную популярность среди покупателей и заслуживает должного внимания, но далека от совершенства и не которых конкурентов. В общем виде торговая марка по отношению к конкуренту имеет нейтральную сторону. Это оттого, что не хватает рекламной пропаганды и проведение рекламных компаний по продукту и требуется наладить эффективность сбытовой политики продукции. Развитию нефтяного бизнеса предприятия мешает государственная национализация этой отрасли (пример, дело «Юкоса», покупка многих нефтяных компаний государством, а в частности «Газпром»-ом ). «Газпром» контролирует уже 30 % нефтяного бизнеса в России. Транспортные услуги, качество торговой марки, здесь доведена, до совершенства, т.к. этот вид бизнеса для компании приоритетный и главный. Здесь компания находится достаточно давно и этот вид деятельности для неё развит. Имеется своя имиджевая популярная торговая марка, пользующиеся большим авторитетом среди покупателей и партнёров корпорации. Качество персонала. На предприятии существует программа обучения персонала. Проводятся каждые пол года аттестация и проверка уровень знаний персонала фирмы. Репутация на рынке. Фирма пользуется большой репутацией на рынке и имеет свой сформировавшийся имидж компании. Но из-за не достаточности рекламных акций, нефтяная продукции компании, имеет не достаточно сформированный имидж и репутацию на рынке как постоянного поставщика ГСМ. Из-за конкуренции приходится часто менять потенциальных покупателей ГСМ, что подрывает деятельность и имидж компании. Репутация как работодателя. Как, уже было сказано, фирма ведёт свою разработанную стратегию, направленную на трудовой рынок. Компания как работодатель выступает гарантом для работника, все обязательства перед работником выполняет и требует этого от своих работников. Подбор персонала выбирается из аудитории специальным разработанным подбором, существую разные способы подбора персонала. Отношение с органами власти. Компания тесно сотрудничает с органами власти любой страны, т.к. ведёт с ними научные разработки и потому что руководство понимает важность этого аспекта, от этого зависит вся деятельность фирмы на каком-либо рынке. Предприятие даже пытается влиять на политический ход развитий в стране для получения своей определённой выгоды, т.е. влиять на саму власть. Это даёт ей большие возможности и получения привилегий. Так, как федеральная власть имеет больший авторитет и влияние, то фирма сотрудничает в большей степени с ней, чем с органами местного самоуправления. Не зря в компании существует политический отдел. Отношение с профсоюзами. Фирма у себя в компании сама создала профсоюз рабочих. Руководство компании .это и есть профсоюз организации. Профсоюз входит в состав менеджментовой стратегии. Профсоюз помогает фирме в руководстве персоналом и в направлении его в нужное русло для фирмы, а так же и для направления фирмы в нужное русло для профсоюза, т.е. для рабочих. А с отраслевым профсоюзом фирма сотрудничает слабо. Вызвано это тем, что в отрасли мало развит профсоюз, и компания просто не обращает на него внимание. После продажное обслуживание. Так как этот принцип влияет на конкурентную среду, то организация ведёт работы по этому фактору. Корпоративная культура. Организационная культура очень развита в компании, она является частью эффективного развития компании. Ей место в фирме, руководство и не только руководство, но и персонал уделяет большое внимание, формирует, развивает и направляет её. Организационная культура компании « New Oil » одна из самых развитых и сформированных в российских компаниях культур. Она выражена во всех факта, которые присутствуют в организации, она присутствует везде и в принятии и разработки решении, в руководстве, в любой другой работе, в том числе и в принципах и миссии компании. Pest – анализ тенденций имеющие существенный вклад в стратегический план. Политика. 1. Выборы президента. 2. Изменение в законодательном законе. 3. Отношения вашей организации с правительством и с федеральной властью в целом. Экономика. 1. Общая характеристика экономической ситуации в стране. 2. Инфляция. 3. Динамика курса рубля к доллару. 4. Экспортная и импортная политика к продукту вашей организации. Социум. 1. Компания социально-ориентированная. 2. Изменение уровня и стиля жизни. 3. Экологический фактор. 4. Отношения к работникам и образованию. 5. Демографические изменения. Технология. 1. Государственная технологическая политика. 2. Оценка скорости изменения новой технологии. 3. Новые предложения в технологии. 4. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации. Выбор президента для организации « New Oil » имеет значение, и руководство компании относится к этому вопросу с важностью. Как уже было сказано, руководство предприятия участвует в политической жизни страны и ей важно кто станет у руля руководства страны. Компания « New Oil » имеет монополию в некоторых сегментах рынка, поэтому ей важны какие законы будут применяться по отношению к ней. Как и любая организации компания « New Oil » обращает своё внимание на законы в стране и старается соблюдать их, что бы не «поссорится» с властью. В интересах компании сотрудничать с федеральной власть страны, а не враждовать с ней, от этого сотрудничества компания только выигрывает большие приоритеты и привилегии для себя. Важным фактором здесь оказывается уплата всех налогов, какие бы они жёсткими не были бы, компания хорошо взяла на вооружение дело нефтяной компании «Юкоса» и других российских компаний, где уклонялись от уплаты налогов, это было ей уроком. Но, сотрудничество с правительством и совместное с государством, занятие научными разработками, компания получает значительные привилегии насчёт налогового вопроса. Компания выбрала стратегию «избегать» налогов не криминальным путём, как многие российские компании, а в полнее законным путём, тем более это в полнее возможно и реально. Общая характеристика ситуации в стране, как и на все, коммерческие организации, сказывается естественным путём. Экономическая ситуации страны непосредственно влияет на экономику предприятия « New Oil », в особенности платежеспособность потребителей и других организаций. Поэтому каждая компания должна стремится повышать экономику своей страны, как раз от организаций и зависит экономически рост в стране. В России существуют различные программы повышения экономического роста в стране, разработанные правительством страны совместно с зарубежными организациями и отечественными компаниями, это в том числе и привлечение иностранных инвестиций. Компания « New Oil » не участвует в этих программах. Руководство объясняет это тем, что у них не хватает временного ресурса на участие в разработки и реализации этих правительственных экономических программ. Если бы компания « New Oil » участвовала в программах, то она бы смогла увеличить свою прибыль и привлечь в свою компанию иностранные инвестиции. Инфляция в данный момент оказывает негативное влияние на деятельность компании в нефтяной подразделении корпорации. Постоянное повышение цен на нефтепродукты сопровождаются снижением спроса на них. Учитывая нужду в таком виде товаров даже большое повышение цен на бензин не оказывает значительного влияние на спрос продукции, но на данный момент времени повышение цен до шло до такого уровня, что повышение цен, начало значительно складываться на платёжеспособность населения и его кошельку, что сопровождается падением спроса на ГСМ. Постоянное повышение цен вызвано не конкуренцией и не экономической ситуацией в компании, здесь играют роль другие факторы, политический и природный. Экспортная и импортная политика к продукту предприятия « New Oil » оказывает сильно воздействие, в основном оказывает влияние таможенные сборы и налоги. На данный момент организацию « New Oil » в полнее устраивает политика страны по этому вопросу. Компания « New Oil » социально-ориентированная. Занимается различными пожертвованиями и помощью своим сотрудникам и вне пределах организации. Финансирует в первую очередь спортивные организации и детские садики. Руководство компании религиозное и поэтому соблюдает религиозное правило, отдавать 10 % прибыли нищим и тем, кому они требуются. Благодаря этому компания « New Oil » самая, в месте с нефтяной компанией ОАО «Татнефть» социально-ориентированная компаний в России. В одну из обязательных процедур в компании входит образовательная система персонала и аттестация работников в компании. Изменение уровня и стиля жизни потребителей также играет роль для организации « New Oil ». Потребитель меняет свои предпочтения в транспортных услугах, он выбирает тот вид транспорта, который наиболее комфортен, быстрей довезёт пассажира до места и тот вид транспорта, который безопасней. К примеру, что сейчас и актуально, смена предпочтений к трамваю на маршрутный вид транспорта. Поэтому конкуренция в этой области сильная, что бы, сделать свои предоставляемые транспортные услуги, отвечающие требованиям потребителей и постоянно усовершенствовать их. Компания берёт на себя большие расходы на выплату налогов на загрязнение экологии. Компания соблюдает правила «Зелёного документа». В котором говорится о выбросе определённых квот, загрязнений в атмосферу, это касается заводов компании « New Oil ». Превышение этих квот грозит выплате штрафов. Так же этот закон влияет на производительность организации. Квоты мешают больше производить товар и увеличивать сбыт продукции. Что бы увеличит производство, приходится покупать квоты на выбросы загрязнений или выбирать другую тактику, например, строить больше заводов по переработки нефти. Демографические изменения пока не влияют на организацию, но в будущем это возможно, этот фактор пока прорабатывается руководством компании. Скорость изменения новой технологии во всей деятельности предприятия средняя. Часто появляются новые предложения по улучшению качества производства продукции и улучшения экологии и чистоты продукта. Изменяется и усовершенствуется технология транспортных перевозок, в том числе логистика. В этих программах участвует и компания « New Oil ». С 2002 года компания участвует в научно-исследовательские и опытно-экспериментальные работы на железных дорогах России и зарубежном, направлены в основном на повышение производительности перевозок и обеспечение безопасности движения поездов. Одной из важнейших программа является программа по обеспечению безопасности в условиях повышения осевых нагрузок и скорости движения поездов, в реализации, которой компания участвует. Министерство транспорта России поощряет развитие пассажирских сообщений на рельсовом транспорте- магистральном, пригородном и внутригородском. В соответствии с этим возрастает роль проводимых исследований и испытаний железнодорожной инфраструктуры, в частности систем сигнализации и связи, и подвижного состава для оценки эффективности и экономической целесообразности внедрения новой техники, что особенно важно при рассмотрении проектов высокоскоростных железнодорожных сообщений. С участием компании и у ченые института органического катализа и электрохимии НАН РК разработали недорогой и эффективный способ переработки нефти с помощью универсального катализатора. Бензин и дизельное топливо, полученные с использованием данного катализатора, являются экологически чистой продукцией, соответствуют международным стандартам. Кроме того, дизельное топливо имеет низкую температуру застывания: от 30 до 40 градусов по Цельсию. Разработанная продукция была продана в КНР и заключён контракт на 50 млн. долларов. Компания ОАО « New Oil » постоянно участвует и финансирует научные инновационные программы, в том числе и в разработки транспортных технологий. 2. SWOT -анализ организации. 2.1. Анализ внешней среды. Фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него продукция, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде компании относят: § покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; § конкурентов; § посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; § финансовые учреждения; § рекламные агентства; § таможенные и другие правительственные органы; § готовящиеся законы; § экономическую ситуацию в стране; § политический климат; § развитие и достижения НТР; § культурные традиции. Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 1996г. Таким образом, понятие внешней среды компании складывается из двух составляющих: § факторы макросреды; § факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда К факторам макросреды обычно относят: § экономическое состояние страны; § политико-правовой аспект; § социальное и культурное окружение; § научно-техническое и технологическое развитие общества. Руководство фирмы постоянно изучает экономическое состояние, это позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов, что сильно влияет на деятельность компании. Для компании ОАО « New Oil » особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в России, ввоз и вывоз товаров за рубеж, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков. Социальные компоненты макроокружения позволяют выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности и т.п., поэтому компания изучает, этот важный аспект. Анализ научно-технического и технологического развития общества уделено важное внимание в рассматриваемой организации, потому что, это позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, производства и добычи нефти, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Ближайшее окружение Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: § конкурентная борьба внутри отрасли; § угроза появления товаров и услуг-субститутов; § способность поставщиков диктовать свои условия; § угроза появления новых конкурентов; § способность покупателей диктовать свои условия. В настоящее время на территории всей России и в отдельных городах в целом, действует огромное число организаций, как на отечественном рынке, так и на зарубежном рынке, занимающихся аналогичной деятельностью. Конкурентов у компании просто очень, огромное количество их всех перечислять не будем. Наиболее значимые из них: «Татнефть», «Юкос», «Роснефть», «Инвестпром», «Сибнефть», «Лукойл», которая основную свою деятельность сосредотачивает за границей, занимающихся добычей и переработкой нефти, «Славнефть», «Газнефтесервис», «Онако-Комета», «Асфа», « WorldEconomy », «Орес», «Орион-строй», «Грузовозофф», «Мегатранс», «Автотрейдинг», «Тракт», «Америкаавтотранс c », « Europecartraiding », « Alliances », « Arians », «Корчь», «Линк», «Интерма», «Интеко», «Интеграл», «Евразия», «Долина», «Доставка», «Делси», «Дамити», «Дека», «Аксиома», «Блинк», «Массив», «Феникс», « Doorscorporalship company », « Standard Oil », «Волга-Днепр», «Аэрофлот», «Полёт», «Стаэр», «Авиа», « Petrol », «Петрол», «Форфард», Агройтранс», «Авиакомпания», «Астрокар», «LUFTHANSA», «Эйдос-т», «Pony Express» , «Авиакомпания Татарстан», «Трэвэл-Кар», « Euroline », « AllTrans », «Европейские транспортные системы» , ОАО «РЖД» и т.д., в том числе большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся грузоперевозками. Представленные компании являются зарубежными и отечественными занимающиеся нефтяным и транспортным бизнесом. Все они оказывают влияние на деятельность компании ОАО « New OiL ». Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику. Существенно, что транспортный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля грузовых и пассажирских перевозок автотранспортом, что обусловлено: - стабильным и постоянно повышающимся качеством предоставляемых услуг, вызванных большой конкуренцией; - особенностями структуры потребительского рынка; - доступной ценой. Рассматриваемая компания ОАО « New Oil » занимает на рынке достаточно высокое положение на отечественном рынке и в странах СНГ, на зарубежном рынке она занимает среднее положение, т.е. она реализует продукцию и услуги по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и предоставляемых услуг. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции и качественных услуг, для этого разработана система контроля качества. В целом, транспортная и нефтяная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен (кроме нефтяного бизнеса, где уровень цен поднимаются за счёт международной политической ситуацией и влияния природных обстоятельств) и конкурируют, по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции и услуг, дополнительные услуги и т.п. В транспортной отрасли, так же и в нефтяной, конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на услуги и продукцию постоянно растет. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей и клиентов быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в транспортную отрасль, растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на услуги. В нефтяную отрасль, попасть гораздо трудней, новым организациям, потому что здесь можно встретить жёсткий отпор со стороны конкурентов, но здесь присутствует такой фактор, как, смотря чем заниматься в данной отрасли. Если выступать как посредникам, м/у конечным покупателем и добывающей и перерабатывающей организацией, то здесь достаточно просто найти постоянного, хотя бы одного клиента, для оптовых поставок ему продукции или открыть свою автозаправочную станцию. Можно выступать в качестве организатора поставок и реализации продукции. Но, если заниматься более, расширенной деятельностью, к примеру, добычи и переработки ГСМ, то это будет гораздо сложней и опасней, чем выше перечисленные, деятельность, в том числе присутствует такая опасность, как криминализация. Для продажи уже готовых продуктов в результате переработанной нефти через сеть розничных и оптовых продажей, нужно, так же много усилий, для в хода в такую деятельность, т. к. здесь, то, же присутствует сильная конкуренция с крупными компаниями, которые находятся на рынке уже очень продолжительное время и имеют отлаженное и сложившееся положение на рынке и стабильную, определённую репутацию среди потребителей, трудно, так же преодолеть ценовую конкуренцию и предлагать качественную продукцию. Вновь пришедшие в транспортную отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО « New Oil ». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести: § экономию средств при крупномасштабных поставках; § создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней; § объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях. Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь получением конкурентного преимущества, возможностью увеличения ассортимента товаров и услуг и повышения их качества и получения помощи в борьбе с конкуренцией и защиты от них. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Компания понимает опасность объединений конкурентов и поэтому, понимая, что данная стратегия универсальна и приносит значительные потенциальные преимущества компании, она строит свои объединения и альянсы с другими компаниями конкурентами. Учитывая, что у компании « New OiL » есть высокие преимущества и что она не последняя организация на рынке, у ней есть мощь и сила, другие компании охотно, идут с ней на сотрудничество. Таким образом, на рынке появляются два враждующих блока. Связи с этим компании « New Oil » приходится выбирать и разрабатывать качественно новую стратегию и политику, для получения стратегического потенциала. Компании ОАО « New Oil » разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги. Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков низкое, потому что их сравнительно большое количество и у них высокий уровнем конкуренции между ними. Если, к примеру, не устраивает какой ни, будь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях. Фирма стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями (пример объединения фирм с помощью покупки другой фирмы и заключения союзов) для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и иметь возможность повышать уровня прибыли и контролировать цену на рынке. Потому что компания за последнее время постоянно снижала цены, из-за высокой конкуренции, дальше снижать цены, организация себе позволять не может, это начинает складываться для неё не в лучшую сторону. Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. 2.2. Количественный анализ Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2 , которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. Таблица 1 . Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды. Вероят ность Воз действие Высокая Средняя Слабая Сильное «ВС» Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции «ВУ» Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов «ВМ» Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют Умеренное «СС» Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин «СУ» Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции «СМ» Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов Слабое «НС» Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы «НУ» Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья «НМ» Отказ сотрудничества мелких предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать. Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации. Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3 , где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку: Таблица 3 . Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды. Факторы среды Вес Оценка * Взвешен ная оценка Макроэкономические 3,66 1,77 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0, 25 -8 -2 Скачки курсов валют 0, 17 - 7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0, 12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0, 17 7 1,19 Рост безработицы 0, 06 - 4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза и вывоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 - 6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 - 1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 - 1 -0,15 Социально-культурные 0,66 0,99 Снижение уровня жизни населения 0 ,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0 ,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 ,34 -12,58 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0 ,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 - 3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 - 4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 - 5 -1 Товары 1 ,34 -5,5 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 - 6 -2,4 Появления новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья 0,34 5 1,7 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 - 2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 - 6 -0,96 Уход поставщика с рынка, замена его на другого поставщика Покупатели 1 -4,75 Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 * Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 По итогам данной таблицы видно, что на компанию ОАО « NewOil » факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4 . Таблица 4 . Внешние возможности и угрозы. № п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза и вывоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов 12 Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции 14 Национализация бизнеса Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 15 Ухудшение политической обстановки 16 Рост налогов и пошлин 17 Рост безработицы 18 Появление новых фирм на рынке Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. 2.3. Выбор стратегии Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. И.Б. Гурков . “Стратегический менеджмент организации”. Москва, ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 2001 г. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT -анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 5). Для компании ОАО « New Oil » после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: - к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений потребителей; - к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Таблица 6 . Матрица SWOT -анализа. Возможности: Угрозы: 1. Улучшение уровня жизни насе ления 2. Изменение рекламных техноло гий 3. Развитие информационной от расли 4. Появление новых поставщиков 5. Снижение цен на сырье и гото вую продукцию 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менедж мента 8. Снижение безработицы 9. Разорение и уход фирм-продав цов 10. Уменьшение императивных норм законодательства 11. Совершенствование технологии производства 12. Неудачное поведение конкурен тов 13. Национализация бизнеса 1. Изменение покупательских предпоч те ний 2. Появление товаров-субститу тов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодатель ства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преиму ществ со стороны конку рентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обста новки 17. Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 18. Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет спо собствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон курентов и развитие рекламных тех нологий да дут воз можность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использо вать все возможности. - усиление конкуренции, политика госу дарства, инфляция и рост налогов, из менение вкусов потребителей по влияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет допол нительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-суб ститутов и добавит преиму ществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изме нения вкусов потребителей. Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Недостаточный полный уровень сервиса дополнительные услуги по обслуживанию продукции 5. Не полная загруженность произ водственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполне ния приказов и распоряжений - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут ствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы. - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государ ства может привести к выходу из от расли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене нии их предпочтений ; - неполная загруженность производст венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа нии. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таки образом, рассмотрев возможности компании ОАО « NEW OIL », ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затем выйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий. Таблица 8. Матрица влияние угроз на организацию Разрушение Критическое состояние Тяжёлое состояние Лёгкое Высокая вероятность Появление новых концернов ; Снижение экономической деятельности предприятия; снижение внедрения новых технологий на предприятии Рост темпов инфляции ; Появление новых фирм на рынке Изменение правил ввоза продукции ; Усиление конкуренции Скачки курсов валют ; Не значительное изменение внешней среды Средняя вероятность Появление принципиально нового товара ; Увеличение конкурентных преиму ществ со стороны конку рентов Снижение уровня жизни населения ; Изменение уровня цен для продукта; Сбои в поставках продукции ; Ужесточение законодатель ства ; Изменение уровня цен для услуг Ухудшение политической обста новки ; Прекращение инновационной деятельности предприятия Низкая вероятность Национализация бизнеса; Уход специалистов с компании; Потеря кадрового потенциала Ухудшение развития и формирования корпоративной культуры; Снижение стратегической политики организации Рост налогов и пошлин ; Ухудшение сбытовой политики предприятия Изменение покупательских предпоч те ний ; Появление товаров-субститу тов ; Рост безработицы Отказ ; сотрудничества мелких предпринимателей Угрозы появление новых концернов, снижение экономической деятельности предприятия, рост темпов инфляции; появление новых фирм на рынке, появление принципиально нового товара и увеличение конкурентных преиму ществ со стороны конку рентов представляют собой большую опасность и требуют не медленного устранения. Угрозы национализация бизнеса, уход специалистов с компании, потеря кадрового потенциала, снижение уровня жизни населения. изменение уровня цен для продукта, Изменение правил ввоза продукции усиление конкуренции представляют собой опасность, но меньше чем указанные предыдущие угрозы. Угрозы ухудшение развития и формирования корпоративной культуры, снижение стратегической политики организации, Сбои в поставках продукции, ужесточение законодатель ства, изменение уровня цен для услуг, скачки курсов валют, не значительное изменение внешней среды, данные поля должны рассматриваться и постепенно распространяться. Угрозы рост налогов и пошлин; ухудшение сбытовой политики предприятия Ухудшение политической обста новки, прекращение инновационной деятельности предприятия, изменение покупательских предпоч те ний, появление товаров-субститу тов, рост безработицы, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, это угрозы, которые существенного влияния не оказывают, они должны периодически отслеживаться. 3. Портфельный анализ деятельности организации При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо: 1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси; 2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле; 3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации; 4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом. Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП: а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП: Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 6: Таблица 7 . Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ. Номер СХП Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер) рынка, тыс.ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, % 1 280 785 5000 113,2 0,36 5,60 2 740 2590 5800 101,8 0,29 12,76 3 760 1180 7500 97,5 0,64 10,13 4 370 375 7400 108,6 0,99 5,00 5 210 175 2600 109,8 1,20 8,08 6 1128 1280 4900 105,2 0,88 23,02 7 2410 1045 10500 108,2 2,31 22,95 8 1593 595 6100 105,0 2,68 26,11 9 2275 1083 7600 100,7 2,10 29,93 10 3116 2722 9800 98,6 1,14 31,80 На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на р исунке 1. Н а основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что: СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества. СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму. СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений. Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления. СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка. СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму. Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 7: Таблица 7. Экспертные оценки. Привлекательность рынков Характеристики Вес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3 Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2 Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1 Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6 Итог: 8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8 Конкурентные позиции Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5 Относительный потенциал производства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6 Относительный потенциал НИКОР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6 Относительный потенциал персонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8 Итог: 2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95 По данным таблицы 6 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 2. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций. Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: § СХП имеющие высокий приоритет инвестиций; § СХП имеющие средний приоритет инвестиций; § СХП имеющие низкий приоритет инвестиций. Полученные данные можно разделить на три группы: СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций. СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать. В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление. СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные: § На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7; § Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1; § В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2; § Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5; § Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции. Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд. "Школа стратегий". Санкт-Петербург, "Питер", 2000 г. 2. И.Б. Гурков. "Стратегический менеджмент организации". Москва, ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2001 г. 3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. "10000 дней менеджмент в жизни". Москва, " PER SE ", 2001 г. 4. В.В Глухое. "Менеджмент". Санкт-Петербург, "Спецлит" ,2000 г. 5. Ф. Катлер. "Маркетинг. Менеджмент". Санкт-Петербург, "Питер", 2001 г. 6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Лодлесны.х "Менеджмент". Санкт- Петербург, ИД "Бизнес-пресса", 2001 г. 7. Ансофф И. "Новая корпоративная стратегия". Москва/'Юнити" 1999 г. 8. Виханский О. С. "Стратегическое управление". Москва,"Эксмо", 1995 г. 9. Карлоф Б. "Деловая стратегия". Москва, "Вече", 1991 г. 10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. "Стратегический менеджмент". Москва, Новосибирск,"Экономистъ", 2000 г. 11. Томпсон А., Стрикленд А. "Стратегический менеджмент". Москва,"Экономистъ", 1998 г. 12. htt p :// big . spb . ru / publications / swot _ analise . shtml . 13. http :// www . psycho . ru / biblio / managment / strategy / swot - nalisis . html ? print = yes . 14. Л. Симкин, С. Дибб. " SWOT -анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы'". Москва, "Экономисть", 2003 г.