Вход

Менеджмент предприятия

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 05 ноября 2008
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 378 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Введение Данная работа представляет собой отчет о практик е по менеджменту на фирме « ИП Андронов С.А.» . Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрен ие практики руководства предприятием и разр а ботка предложений по ее совершенствованию. Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы: 1. О знакомление с предприятием . Здесь отражаются так ие особенн о сти, как: § о рганизационно-правовая форма; § в ид хозяйственной деятельности; § о сновные поставщики сырья и материалов и потребители пр о дукции, услуг; § о сновные конкуренты; § к адровой вопрос При этом пр иводятся необходимые цифровые данные, схемы и табл и цы, характеризующие вышеперечис ленные особенности изучаемого пре д приятия. 2 . Работа в плановом отделе . В данном раз деле рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, форм улируется миссия и осно в ные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней сре ды на де я тельность пред приятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и пров одится ее оценка путем сравнения результатов с целями. 3. Р абота в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). След ует кратко описать основные направления деятельности данной службы, пр ивести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предлож ения по с о вершенствова нию управления. 4. Р абота в отделе труда и заработной платы . Необходим о изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабоч ие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основн о го рабочего, си стему стимулирования труда. В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую и н формацию о специализации предпр иятия, технологическом процессе, сост о янии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. Характеристика предприятия Общие сведения. Фирма «ИП Андронов С.А.» был а основана в 2002 году, и зареги стр и рован а администрацией Московского района города Нижний Новгоро д. Св и детельство № 6132. Организационно-правовая форма. Полное наименование общества: Частный предприниматель Андронов С.А., не имеющий юридическ ого образования . Сокращенное наименование общ е ства: «ИП Андронов С.А.» . Место нахождения фирмы (юри дический адрес): Российская Федер а ция г. Нижний Новгород, ул. Кожевенная, д.11. Фирма арендует торговые площади у частных лиц. Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьде сят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предпри ятия иностранн о го к а питала нет. Ассортимент вырабатываемой продукции. Фирма продает межкомнатные двери и сопутствующи е товары (фурн и туру, пог анаж). Основные поставщики сырья и потребители продукции. Фирма не имеет возможности самой производить две ри, по этому она закупает их у предприятий: АО «Аристон», ЗАО «Захаровские двери», фа б рика « Нижегоро дские двери ». Потребителями являются частные лица, имеющие сре дний или низкий финансовый достаток. Основные конкуренты. Основными конкурентами яв ля ю тся : «МАК», «Мир две рей», Перечень профессиональных групп персонала компании . Общее количество работающ их на данной фирме на 1 июня 200 7 г. с о ставляла 3 4 человека. Основные руководители и сп ециалисты выполняют следу ю щие функциональные обязанности: 1. Ген еральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о наз нач е нии на ту или иную д олжность или освобождении от нее. Осуществляет о р ганиз а ционное руководство всем предприятием в целом. 2. Ком мерческий директор (1 чел.) непосредственно подчин яется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающи еся р а боты общества. Яв ляется начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплу атационное управление). 3. Инс пектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбор у и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических рабо тн и ков и служащих, орга низует учет личного состава. Подчиняется непосре д ственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом. 4. Главный бух галтер (1 чел.) непосредственно подчиняется ген е ральному директору и выпо лняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельнос ть осуществляет на основании требований норм а тивных документов правительства России. В преде лах утверждённых дол ж н остных об я занностей вз аимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общест венными организациями. 5. Бух галтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании норм ативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного б ухгалт е ра. На предпри ятии создан Совет директоров, в который входят генерал ь ный д ирек тор, коммерческий директор и главный бухгалтер. Структура предприятия. Фирма «ИП Андронов С.А.» име ет линейно-функциональную структ у ру управления (см. рис. 1). При данной структуре управления сохраняется преимущество лине й ной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функци о нальной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатко в. Во-первых, подобная структура препя т ствует введению и н новаций, и всякие измен ения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация по дсистем вызывает их излишнюю з а мкнутость, что препятствует функционированию орга низации как единой с и стемы. В-третьих, структура носит централизованный хара ктер, что вызывает перегрузку высшего рук о водства и требует спец иального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ог раниченные возможности по по д готовке руководителей высшего уровня. рис. 1. Структура «ИП Андро нов С.А . » Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть ра бота между людьми распределена не случайно, а закреплена за сп е циалистами, способными выполнит ь ее лучше всех с точки зрения организ а ции как единого целого. На предприятии имеют м есто элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристи ки: 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархи чность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и стандартов. 4. Дух форм альной обезличенности. 5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Бюрокра тическая система имеет следующие отрицательные сво й ства : пре увеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обе спечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. Работа в плановом отделе Процесс стратегического планирования обеспечив ает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых р уководством, которые ведут к разработке специф и ческих стратегий, предназначенн ых для того, чтобы помочь организации д о стичь своих целей. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре осно в ных вида управленческой д еятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутрен няя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования. Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования. При планировании первым и одним из самых существе нных решений является выбор целей организации. Основная общая цель орга низации — чётко выраженная причина её существования — обозначается к ак её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели. Миссия фирмы «ИП Андр онов С.А.» "Удовлетворение потребностей общества путём обе спечения потреб и телей межкомнатными дверьми , при профессиональном и ответственном о т ношении к работе сотрудников фирм ы ". Цели предприятия. Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе о б щей миссии организации и определ ённых ценностей и целей, на которые ориентир у ется высшее руководство. Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следую щими характеристиками: 1) Цели должны быть конкретными и измеримыми . 2) Цели должны устанавливаться во времени , то есть иметь срок исполнения: § п ять лет и больше — долгосрочная цель ; § о т одного до пяти лет — среднесрочная цель ; § д о одного года — краткосрочная цель . 3) Цель должна быть достижимой . Это необходимо для повыш е ния эффективности организации. 4) Множе ственные цели организации должны быть взаимно по д держивающими . То есть действия и решения, необходимые для достиж ения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случ ае, если высшее руководство правильно их сформулирует. Основной целью фирмы « ИП Андронов С.А.» является наращивание объемов про даж. Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосро ч ные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализац ии до 200 9 года на 25% будет осущ ествляться за счёт следующего: 1) З акупить необходимые образцы . 2) С на чала 200 8 г. проводить усилен ный прием на работу требу е мых рабочих и специалистов. 3) Прив лечь специалиста по маркетингу или организовать на пре д приятии отдел по маркетингу. 4) Разр аботать новый ассортимент продукции с учетом спроса п о требителей и др. факторов. В течение I квартала 200 8 г . выпустить и реализовать не менее четве р той части всего запланированного объема продукции . Ответственными за выполнение этих задач и исполн ителями являются следующие должностные лица предприятия: 1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому ра с полагает информацией об ассо ртименте дверей , необходим ых потребителю. 2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприя тии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное реш е ние пр и нимается генеральным директором, который подпи сывает приказ о приеме. 3 ) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с п оставщиками и потребителями, — ос у щест в ляет о тдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленн ой цели необходимо проведение других маркетинговых меропр и ятий, направленных на повышение спроса на продукцию фирмы . В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по марке тингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спр оса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркети н говых стратегий. Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации мо ж но использовать еще два пути — это повышение качества продукции и сн и жение цены. Но по качеству межко мнатных дверей «ИП Андроно в С.А.» в настоящее время является самым лучшим пре дприятием на рынке межко м натных дверей . А цену на продукцию фирма не снижает даже в случае пад е ния цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конку ренции, предпоч и тая изм енить ассорт и мент прод укции. Оценка и анализ внешней среды. Анализ вн ешней среды представляет собой процесс, посредст вом кот о рого контролир уются внешние по отношению к организации факторы, чтобы опр е делить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды выделяют в четырех областях : 1. Э кономические факторы: 1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а всле д за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево , то ув е личиться себестоимость дверей . Следовательно, в условиях и нфляции пок у патели дан ной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее кол и чество две рей . 2) Предприятие платит различные налоги в органы го сударственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с н ачисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чег о у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного в озмо ж ностей для расшир ения производства, инноваций и нововведений. 2. П олитические факторы: 1) Деятельность " ИП Андронов С.А» непосредственно зависит от но р мативных документов м естных органов, властей региона и федерального правител ь ства. Например, оперативный, бухг алтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответс твии с законодательством РФ. 2) Со стороны органов власти предприятию оказывает ся помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким проценто м кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конк урсы, кот о рые могут обе спечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок. 3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар. 3. Р ыночные факторы. 1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конк у ренты не составляют сильной конкуренции. 2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достато ч ный портфель заказов и гарантированный доход. 3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населен ия) не оказывает влияние на спрос двери . 4) Влияния изменения доходов населения оказывает н езначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спро са на проду к цию фирмы . 4. Ф акторы конкуренции. Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. П редпри я тие ограничива ется лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм . Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на двери снижаются, то предпри ятие меняет не цены, а ассортимент выпуск а емой продукции. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. После анализа внешней среды руководству необход имо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользова ться внешними возмо ж но стями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнит ь проблемы, связанные с внешними опасностями. 1. Мар кетинг. Как таковой службы маркетинга на фирм е нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба об еспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной прод укции. Однако для увеличения спроса на двери , и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкуре н тов и разработка на их основе стр атегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется. 2. Фин ансы. Можно сказ ать о следующих недостатках в работе «ИП Андронов С.А.» : § н аличие краткосрочных кредитов банка; § р ост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз; § у величение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 р а за. Положител ьно можно оценить отсутствие у предприятия в течение и с следуемого периода долгосрочны х кредитов банка и прочих долгосрочных займов. Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуем о го периода, о днако и в 2006 , и в 2007 гг. б ыло обеспечено собственными об о ро т ными сре дствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кре диторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формир о вания запасов. 3. Кад ры. На предприятии проводятся работы по повышению квалификаци и р а бочих, по освоению с межных профессий. Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полн ом объеме достижения поставленных целей. 4. Ими дж предприятия. Репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной пр о дукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказ ов и пост а вок нео б ходимого объема продукци и в нужное место и в нужное время. Выбор стратегии предприятия. После того как руководство сопоставит внешние уг розы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определи ть стратегию, кот о рой и будет следовать. Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из к о торых может выбрать орган изация. К основным четырём альтернативам о т носятся ограниченный рост, рост, сокращение, а такж е сочетание этих трёх стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая макс и мально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определён ным и однозначным. При этом определяют п о ложение отрасли, положение фирмы и ассортимент проду кции. Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определ яется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонска я матрица. Матрица Бостонской консультативной группы . Упрощённая методика определения положения организа ции и её изделий по отношению к возмо ж ностям отрасли была разработана Бостонской консультати вной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной де ятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению порт фелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненны м циклом тов а ра и струк турой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми расп о лагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых н аибольшая доля рынка) будут обл а дать значительными дене ж ными поступлениями благодаря экономии за счёт больших м асштабов производства. А товары, реализация которых идёт быс т рыми темпами, будут потреблять б ольше денежных средств (чтобы выде р жать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на э тапе зрел о сти, где темп ы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила след у ющую схему (рис. 3 ). Доля на рынке высокая низкая Темп роста высокий товар ы "Звёзды" + + + А товары "С вопросом" + С низкий товары "Денежные коровы" + + + В товары "Собаки" + Рис. 3 . Матрица Бостонской консультативной группы. Условные обозначения: + + + крупные де нежные поступления + небольшие денежные поступления крупные денежные затра ты небольшие денежные затраты Портфель «ИП Андронов С.А.» включает следующие бизнес единицы: ь Прод укция вида А: двери кампании «Маэстро»; ь Прод укция вида В: двери кампании АО «Аристон» ; ь Прод укция вида С: двери кампании ЗАО «Захаровские двер и», АО «АМК» . После анал иза портфеля инвестиций предприятия было определено м е сто каждой услуги в матрице БКГ (р ис. 4): 1. П родукция вида А относится к "звёздам" : занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу выс о кой конкурентоспособности, н о требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превр ащаю т ся в "денежную кор ову". Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение ц е ны, рекламу, использовать интенс ивный метод его распределения. Основная цель стратегии: п оддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции. 2. П родукция вида В ( "денежные коровы" ) занимает лидиру ю щее положение в относительно зре лой отрасли. Сбыт на данную услугу ст а билен и, следовательно, она не требует значительных затра т. "Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуетс я для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукци и - «звёзд» и продукции "с воп росом". Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодич е ские ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта. 3. П родукция вида С относится к категории товаров "с вопр о сом" , которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отра с ли. Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока н еясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё вн и мание направить на пов ышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Од нако без должных вложений в развитие конкурент о способности этой услуги она може т эволюционировать к "собакам". Основная цель стратегии: п родолжить финансовые затраты на пр о движение услуги на рынке, активизировать поиск новых кан алов сбыта, улучшить к а чественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка. 4. По ртфель фабрики не содержит продукции -"собак" , которая требует серьёзных фин ансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по ко нкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рын ке, им не удалось завоевать своего покупателя. При наличи и таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет д е инвестирование, скромное сущест вование или уход с рынка. При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли испол ь зуются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так ка к матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её п о мощью (рис. 4 ). Итак, фирма имеет порядочно е количество конкурентов, но все же з а нимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильн ым внутренним потенц и а лом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы пр и бегнуть к страт е гии вертикальной интеграции. Поэ тому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным пре дставляется применение стратегии дифференц и ации. Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для д о стижения поставленной цели целесообразным будет провед ение стратегии дифф е ре нциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расшир ения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при исп ол ь зовании существующ их технологий. При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям. Конкурентная позиция фирмы слабая сильная Темпы роста рынка высокие II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка др угой фирмы той же о т расли для усиления конкурентных пр е им уществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие ф ирмы, банкротство, если другие меры не помогли. I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Вертикальная интеграция. 3. Диверсификация в смежные отрасли. н изкие III 1. Пересмотр стратегии концентр а ции в баз овой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. Вертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия "сбора урожая". 6. Ликвидация. IV 1. Диверсифи кация концентрического и г о р изонтального роста. 2. Диверсификация в новую отрасль. 3. Совместны е предприятия в новых отра с ля х. 4. Вертикальная интеграция. 5. Продолжен ие стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых к онкурентов. Рис. 4 . Матрица Томпсона - Стрикленда . Оценка стратегического плана. Стратегическое планирование — это процесс, который должен пост о янно поддерживаться, стимулиров аться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем с равнения результатов работы с целями. Пр о цесс оценки используется в качестве механизма обратн ой связи для корре к тиро вки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться систем но и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования след ует ответить на пять вопросов. 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями орган из а ции? Стратегия, выбранная для фи рмы является совместимой с его возмо ж ностями. Предприятие имеет необх одим ы е образцы товара , а также собир а ется з а купать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специал исты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расшире нием ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрическо й диве р сификации и увел ичить объем продаж продукц ии. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться бо лее успешно. 2 . Обладает ли организаци я достаточными ресурсами для реализации стратегии? Для реализации выбранной страте гии фирма обладает доста точными финансовыми ресурсами, но имеет 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и воз можности? При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято посл е изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечи т повышение объемов реализации продукции фирмы . 5. Является ли эта стратегия лучшим способом прим енения ресурсов предприятия? Выбранная стратегия является лучшим способом пр именения ресурсов фирмы , по скольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщат ельного анализа было выявлено, что стратегия дифференци а ции явл я ется оптимальной для достижения поставленной цели. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл т огда, когда оно ре а лизу ется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и до л госрочных программ, полит ики, тактики, процедур и правил, а также разр а ботки бюджета. Подобно тому, как руководство вы рабатывает краткосрочные цели, с о гласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткоср очные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии на зываются тактикой . Такт ику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти в сегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднег о звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отр е зок времени, поэтому тактическ ие результаты быстрее проявляются. Страт е гический план разбивается по годам. Поскольку эко номическая ситуация п о стоянно меняется, то примен я ется эластичное (адаптивное) планирование, которое п одразумевает ежегодную коррекцию планов. Тактический план на первый квартал 200 8 года : 1. Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное . 2. Договор иться с поставщиками о закупке необходимого оборудов а ния (цена, количество, условия пос тавок, сроки и т. д.). 3. Выделит ь средства, необходимые для осуществления второго пун к та. После составления долгосрочных и тактических пла нов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в пр оцессе реализ а ции явля ется выработка политики. Политика представляет собой общее р у ководство для действий и принятия решений, которое об легчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период вр емени. Цель фирмы непосредственн о связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предпр иятие осуществляет политику выпуска выс о кокач е ственных суровых тканей за счет высокой организации произв одства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех по драздел е ний. Например, начальник прядильного производства проводит исследов а тельские работы по снижению обры вности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабр ика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень ва жно в наше время при нестабильной экономической ситу а ции в стране. Для руководства управленческими действиями одной политики нед о статочно. В этом случае руков одство разрабатывает процедуры . Когда ситу а ция при принятии решения часто повторяется, руководитель пр именяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизирова нные указ а ния. Процедур а описывает действия, которые следует предпринять в ко н кретной ситуации. Так, при неиспр авности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начал ь нику ткацкого производства, к оторый сам установит причину неполадки и даст соответствующие указани я своим подчиненным. Когда руководство хочет огранич ить действия сотрудников, чтобы г а рантировать выполнение конкретных действий конкретными с пособами, оно с о ставл яет правила. Правила точ но определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуац ии. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовател ьность нескольких связанных между с о бой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тк а ней огран ичен пограничным объемом производства, больше которого фабр и ка выпустить не может. Поэтому п равилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количес тва продукции, которое может произв е сти. Организация хозяйственных связей Работая с п окупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются б азисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку товара, то изменение тар ифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимост ь услуг по доставке. Например, покупатель решил пр иобрести у фирмы определенно е кол и чество продукции. Т огда продавец просит предоставить информацию о нал и чии продукции на складе. Имея эти данные, продавец мож ет обсудить с фирмой объем постав ки. Если необходимое количество продукции находится на складе, т о обговаривают время и условия поставки. Если нужного колич е ства товара на данный момент на скл аде нет, то фирма может принять заказ на покупку необх о димого объема продукции у поставщика. Работа в отделе труда и заработной платы. Разделение труда должно быть рациональным, то ест ь должно спосо б ствоват ь приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполн е нию опр е делённых видов работ, что привод ит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей м ожет привести к монотонн о сти труда, а, следовательно, к снижению производительности. Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы кажды й рабо тник , независимо от вы полняемых им операций, был полностью з а гружен в течение всего рабочего дня. При правильной организации рабочего места облег чается выполнение « рабочи х приёмов » , а также планиро вание работы. Особое значение имеет обеспечение в процессе раб оты соответству ю щих условий труда, обеспечение санитарно-гигиеническ их, психофизиолог и ческ их, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает вли я ние на здоровье и работосп особность человека в процессе труда. На фирме применяют такие фо рмы оплаты труда, как: § и ндивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряет ся числом единиц проданной продукции; § с дельно-премиальная оплата труда; § п овременная оплата труда: количество труда определяется отр а ботанным временем. Заработна я плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) — ру ководителей организуется по повр еменно-премиальной системе и с о стоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окла дам) и пер е менной (преми и, доплаты, над бавки). Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как прои зведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффиц и ент. За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы л и шают премий. К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подар ки (день рождения, свадьба и др.). Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимал ьных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в разм е ре 15 минимальных оплат труда). Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвиден ие хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на во з никшую с и туацию). Примером предситуационной деятельности начальника можно назвать разра бо тку плана работы на месяц . Начальник производства в течение данн о го перио да обеспечивает выполнение планового задания. Пример ситуационной деятельности : начальнику докладывают о н е хватке дверей на складе . Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает у казания по ее устранению. При этом соблюдается принцип единон а чалия, то есть подчиненные начал ьника строго ему подчиняются, и обяза н ности каждого из них строго очерчены. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен коорди нировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои реш е ния в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс п обуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или ц елей организации. Существуют разли ч ные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимули рование, убе ж дение. Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество разли ч ных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять о с новных категорий: 1. Физи ологические потребности являются необходимыми д ля в ы живания. Они включ ают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребн о сти. 2. Потр ебности в безопасности и уверенности в будущем вк л ю чают потребности в за щите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологиче ские потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Соци альные потребности или потребности в причастнос ти. 4. Потр ебности в уважении. 5. Потр ебности самовыражения . Физиологи ческие потребности и потребности в безопасности являются потребностям и низшего уровня, социальные потребности, потребности в в ы раж е нии и самовыражении – высшего уровня. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным опред еляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потре бность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потре б ностей может доминировать, де ятельность человека стимулируется не только ею. Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть и ндивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если рук о водитель хочет эффект ивно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивиду альные потребности. Для работников «ИП Андронов С.А.» наиболее актуальными являются физиологические потребност и и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономическо го спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильн ости гарантий на будущее. При этом соц и альные потребности не утрачивают своей важности, поскол ьку на фирме действует спло тившийся коллектив, задачей которого является не только собственное бл агополучие, но и достижение поставленных целей. Потребн о сти в уважении и самовыражении т акже влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в пр и знании своих достижен ий. Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регу лярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике пол и тики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая тво р ческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собран и ях. Начальник в своей работе использует разные способы мотивирования: 1) за на рушение дисциплины, санита рии и пожарной защиты дел а ют выговор, за прогулы лишают премии; 2) осущ ествляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение; 3) пров одит материальное стимулирование работников в случае эффективной рабо ты прядильного производства и выполнения плана. Заключение Всесторонний анализ деятельности фирмы «ИП Андронов С.А.» за 2005 - 2007 гг. показал высо кий рост реализации межкомнатных дверей и с о путств у ющих товаров. Несмотря на большое количество конкурентов, фирм а занимает на рынке сильные позиции . Предприятие поставило своей целью на 200 8 г. увеличение объемов р е ализации. При этом анализ внешней среды показал, что преп ятствовать д о стижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тар ифных ставок. Анализ внутренних сторон фирмы выявил такие недостатки, как: о т сутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кр едиторской задолженн о сти за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — п о чти в 7 раз; недостаток рабо чей силы, и как следствие, неполное использов а ние « прои з водственных » мощностей. Однако можно отметить следующие положительные моменты в де я тельности фирмы : § о тсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов; § р ост к 200 8 г. суммы финансовых р есурсов, находящихся в ра с поряжении предприятия; § в озможность расширения ассортимента продукции в соотве т ствии с потребностями потребителей; § п родажа высококачественной продукции по доступны м ценам. На основе и зучения сильных и слабых сторон фирмы , анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответств ии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расш ирения ассортимента и поя в ления ново й продукции в базовой отрасли при использовании существующих возмо ж ностей , то есть стратегия дифференциации. Оценка с тратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим сп особом применения ресурсов фабрики. Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в св о ей деятельности руководству ется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необ ходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и п о купателями сур о вых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять сис теме стимулирования сбыта. Для более эффективной работы фирмы нео б ходимо создать отдел маркетинга, который бы взял н а себя часть деятельн о с ти службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию конкурентов, а также осуществлял марк е тинговую деятельность по продвижению товара и разработке с тратегий и планов маркетинга. Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разд е ление труда является эффе ктивным и рациональным. Основные условия о р ганиз а ции труда и условия работы в производственных цехах соблюда ются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом я вляе т ся отсутствие на ф абрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуют ся ранее рассчитанными данными по производительн о сти оборудов а ния, нормам обслуживания и норма м выработки. Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При это м также выплачиваются различные премии, доплаты, единовреме н ные поощрения и денежные пособия . Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение фирмы как устойчивое. Фирме необходимо привлекать как м ожно меньше зае м ных сре дств и по возможности увеличивать собственные. Методичное следование описанным этапам процесса организации управлен ия с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить макс и мальное в ы полне ние ц ели, поставленной фирмой «ИП Андронов С.А.» .
© Рефератбанк, 2002 - 2017