Анализ текучести кадров

Содержание 1.Введение 3 2.Главная часть 5 2.1.Кадровая политика на предприятии 5 2.2. Понятие и причины текучести кадров 8 2.3. Управление процессом текучести кадров 10 2.4. Виды текучести кадров 15 2.5. Анализ текучести кадров на предприятии 16 2.6. Методы снижения уровня текучести кадров 20 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23 3.1. Выводы и предложения 23 3.2.Список литературы 26 1.Введение Актуальность данной работы заключается в том , что п роизводство каждой страны и каждой отрасли зави сит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народ ного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) п редприятия. Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их р асстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабат ываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением по казателя производительности труда. Рост этого показателя является важ нейшим условием развития производительных сил страны и главным источн иком роста национального дохода. Цель данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприя тии. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи: - изучение кадровой политики на предприятии - понятие и причины текучести к адров - рассмотрение управления процес са текучести кадров - изучение видов текучести кадро в - анализ текучести кадров на пред приятии - изучение методов снижения теку чести кадров на предприятии Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии. Объектом исследования является ООО «ЛесСтройИнвес т» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприя тий. При выполнении данной работы испол ьзовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубе жных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова О.С. и других авторов. 2.Главная часть 2.1.Кадровая политика на пр едприятии Кадровое планирование – система подбора квалифицир ованных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организаци и в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. П лан по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты от носительно служащих, которые потребуются организации и профессиональн ой структуры, которая будем необходима в данный период. Следует также пр инять решение об источниках потенциального набора, установить и поддер живать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и п отенциальное вознаграждение за труд денежное или моральное были извес тны будущему составу служащих. Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно, н екоторые организации проделывают в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирован ия персонала. Одна из главных задач планирования персонала – это направ ить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалиф ицированных служащих, то есть работников из планов организации и опреде лить время в которое они будут затребованы. И как только эти потребности будут определены в рамках кадрового планирования, необходимо составит ь планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и те м более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спрово цировать серьёзные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективн ого кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уме ньшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в п ределах компании. Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эф фективное распределение и использование занятых на предприятии работн иков то есть рационализацию их численности. При этом необходимо определ ять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия и фактически избыток (дефицит) численности работников к мом енту начала реализации данной стратегии. Управление персоналом как и любым сложным процессом невозможно без исп ользования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных эконом ических, организационных и социально – психологических методов, обесп ечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требов аниями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять п редприятием всегда заинтересован в специалистах выполняющих свои обяз анности с наибольшей отдачей. Максимально полное использование трудового потенциала работников люб ого предприятия ключевой фактор для успешной деятельности в условиях р ыночных отношений. Кадровое планирование способно оказать значительну ю поддержку стратегическому процессу планирования предприятия при обе спечении средствами для достижения желаемых результатов. Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер способствую щая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учрежден ия, не может быть однонаправлено сводящейся с каким – либо отдельным ме роприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет систе мой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффекти вным если этот процесс разделить на отдельные задачи являющиеся состав ной частью кадровой политики организации. Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следую щие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребн остей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состав а, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персона ла, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и после довательности выполнения работ, условий труда, политика заработной пла ты и социальных услуг. В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работни ков и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответст венность за работу с персоналом. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько ра ботников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирован ие потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспо сабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадровог о развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (ра сходы по содержанию персонала). Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадровог о планирования, увязка кадрового планирования с планированием организ ации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуще ствлению стратегии организации, содействие организации выявлении глав ных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, ул учшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями ор ганизации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перс пективных потребностей организации в персонале (по отдельным его катег ориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анал из системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования орган изация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного кач ества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал с воего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из – з а возможного избытка или нехватки персонала. Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процесса ми планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками план ирования в организации. Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: кратко срочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности. 2.2. Понятие и причины текуч ести кадров Основная причина текучести — недовольство работник ов своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности зарабо тной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных пр облем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детск их учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не опра вдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозмож ности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализа ции или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения являетс я несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влиян ия различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оцен ке. Их можно разделить на три группы: 1) факторы, возникающие на с амом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень ав томатизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.); 2) личностные факторы (возраст раб отников, уровень их образования, опыт работы и т.п.); 3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельств а, появление новых предприятий и т.п.). В свою очеред ь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и ха рактеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обуслов ливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия т руда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаи моотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатичес кие факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно сниз ить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (соверш енствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организаци онные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему мес та, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженно сти текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставлен ие дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); куль турно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания). Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощ ущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внут ренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере буду т отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворен ность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процесса ми текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о н их. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об обще м числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категория х до 18 лет, 19– 30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификаци ей; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и сред ним специальном образованием. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии прои сходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятел ьство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кром е того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут воз никнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это може т объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что нанимате ль, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить поло жительные моменты и занизить трудности работы в компании. 2.3. Управление процессом т екучести кадров Основой управления движением персонала является уст ановление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих зако номерностей делает возможным определение наиболее эффективных управл енческих воздействий. Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографичес ких характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знан ия закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количес тво увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного возд ействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будуще го уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работни ков на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляет ся с помощью специальных обследований в двух направлениях: 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, в озрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образ овании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за пос ледние несколько месяцев); 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неисполь зование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и реж имом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с админи страцией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учре ждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести ц елесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно про водить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячн о. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть меропри ятия по закреплению кадров. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому з начению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найм а, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, кот орые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуаци и на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоч енную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по уп равлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можн о представить в виде следующих последовательных стадий: Рассмотрим содержание каждого из этапов более под робно. 1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо от ветить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высо ким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучени ю прибыли предприятием. 2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью ка дров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, по скольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, чт о с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых упр авленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало но рмирование труда, изначально призванное выявлять резервы производител ьности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего врем ени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудов ые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. 3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой произво дственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенство м системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никак их решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы оты скать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнени й работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый б удет основываться на формальном критерии, разделяющем основания уволь нений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношен ий, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исч ерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадр овая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складыв ается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с перевод ом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребе нком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению числен ности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие и ли появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет с оответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из и сследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевид ной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с анал огичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия к адров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника при нять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кад ров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему ув олился работник. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных дан ных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по соверш енствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, уволь нения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить нед остатки в организационной структуре предприятия, принять решение об из менении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собствен ному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура перс онала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сд елать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетиров ание работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» в озможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве предста вителей администрации будут выступать не только руководитель предприя тия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирова ние. Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исслед ований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейше го анализа. 4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию пр оцесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольн ения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование с истемы материального стимулирования, организации и управления произво дством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения ра ботников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руко водства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и д р.). 5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершен ствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучест и. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необ ходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведен ие названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руко водству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с фин ансированием любой-другой бизнес- идеи - если затраты на решение проблем ы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск д ругих, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом. 2.4. Виды текучести кадров Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную. Физическая текучесть охватывает тех служащих, кот орые покидают организацию и уходят. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих , которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Это т вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести зн ачительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, о ни присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основате льно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, р аботая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавл ивать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их на чальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забыва я об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по п оводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на пов оду. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. О ни редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться у спеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их пер спективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться пре дприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найт и подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулиро вать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лу чших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум сво боды для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему в ознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организа ции. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно спосо бствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позит ивную связь с организацией на протяжении длительного времени. четкое ст руктурирование производственного процесса во времени и пространстве - привлечение работников при планировании работы, различных нововведени й, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителям и среднего и низшего звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и реше нию проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подраз делений по выявлению специальностей, которые необходимо провести чере з переобучение контроль. 2.5. Анализ текучести кадро в на предприятии ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельско хозяйственных перерабатывающих предприятий с 1999 года, Первым клиентом О ОО «ЛесСтройИнвест» стало представительство компании в Москве. Сегод ня ООО «ЛесСтройИнвест» - это 7-ти летний опыт переработки, порядка 30 посто янных клиентов в Новомосковске и регионах России, 30-ти процентные средне годовые темпы роста финансового оборота, а самый ценный капитал компани и - команда специалистов со средним стажем работы в организации более 5 ле т. Но в 2000-2001 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стоял и весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличи вающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очер едь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но посколь ку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующе го опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не про изводилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы проф ессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причи нам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные ус ловия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми проф ессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как сл едствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту числе нности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - бы ли недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. тобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, был о принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результ атом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести к адро в за период с 2000 по 2006 годы Ка к показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени з ависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В наст оящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточе н. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины професси ональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организ ации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестиро вания заключается в следующем - на компьютере запускается программа обс ледования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающих ся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предла гаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либ о отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в средне м от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получени е заключения - не более 3 минут. Повышенная истероидность может служить психологической причиной ухода информации через данную лично сть через ее психологическое "обволакивание" - неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. - возможна утечка информации, относ ительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком. Однако, в стрессовой, напряженной ситуации надежность резко снижается. Не тянет перечить лицам, которые слишком рьяно командуют - может попадат ь под их влияние/ Решение принимает порой скоропалительные, не задерживается особенно с ними. Такие импульсивные решения могут снижать надежность личности, он а может попадать под влияние других, совершать недостаточно взвешенные, продуманные поступки. Может по самооценке доверить многим свои мысли. Личность слишком открыт а эмоциональна для доверия ей конфиденциальной информации. Нетрудно задеть, выбить из колеи - слишком чувствителен, тонок. Были стол кновения с законом. В данной шкале это признак своенравия личности, ее х арактерности, упертости при пробивании своих интересов. Не стоит думать , что она сталкиваясь с законом не способна столкнуться и с начальством, с интересами фирмы. Не осуждает людей, которые стараются ухватить от жизни все, что могут - сле довательно не осуждает и себя: моральных тормозов явно не хватает. Временами хотелось покинуть дом. Нет надежды, что подобные мысли не кас аются и работы на фирме. Не придавая особого значения этим выводам в начале использования системы ПРОФЕССОР, мы через некоторое время убедились, чт о склонность к различным нарушениям, смене мест работы и другие выявленн ые в процессе обследования "нежелательные" качества кандидатов на работ у впоследствии, как правило, обязательно проявляются. По нашим исследова ниям, точность выводов получаемого заключения находится на уровне 70 - 80 %. 2.6. Методы снижения уровня текучести кадров Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутс твие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выр ажается в проведении мероприятий, направленных на его снижение. Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, нео бходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сох ранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разра ботка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значени я. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в св ою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучест и в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Пров едение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таки х случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд прео бразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масш табе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с ана лиза и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, ч тобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последне е имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одина кова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержа нию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вар иант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затр атным. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культу ры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым п редприятием, практика показывает, что во многих российских предприятия х четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо он а существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текуче стью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия. На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в ко торых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на перв ом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанал изированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения м ежду сотрудниками, распределение должностных обязанностей. Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе провед ения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюде ние за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, период ически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению т екучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения дох одности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабе льности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятель ности предприятия. 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3.1. Выводы и предложения Для улучшения кадровой политики ООО «ЛесСтройИнвест» рекомендуется п ровести следующее: Прежде всего, необходимо усилить системност ь в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода с отрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вака нсиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в дол жность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очен ь существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступен ь всю работу по подбору кадров. В целях стабильно й работы организации, планирования ее развития очень важным является до лгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческ ими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численнос ти работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на пре дприятии или в организации было столько работников, сколько должно быт ь в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных професси й для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в ш тате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровен ь их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, вкл ючающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кад ров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Эт от стратегический план может быть разбит на конкретные программы испо льзования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых рес урсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всег да развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техн ика, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некото рых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекл амные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Одн ако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуютс я организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциа льного набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения то го, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за тр уд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального ур овня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащи х должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших сл ужащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании п оддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договор ах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных комп аний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высш их учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностя х карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руково дящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные а гентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на сво бодные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ош ибки при наборе кадров становятся менее значительными. 3.2.Спи сок литературы 1. Артеменко В.Г., Белленд ир М.В. Основы бизнеса. – М.: ДИС, 2002. – 315с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент-М.: БЕК, 2005. – 315с. 3. Глазов М.М. Менеджмент. - С- Пб.: Экономика и финансы, 2005. – 587с. 4. Ефимова О.В. Финансовый а нализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. – 440с. 5. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деяте льностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2005. – 613с. 6. Котлер Ф. Маркетинг. - С-Пб: ГРАФ, 2003. – 425с. 7. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и ст атистика, 2005. – 812с. 8. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2005. – 630 с. 9. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учеб ное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2002. – 415с. 10. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производство м. – Таганрог: ТРТУ, 2002. – 516с. 11. Голубков Е. П. Анализ текучес ти кадров на предприятии // Менеджмент в Росси и . – 2006.- №4. – с.23-29. 12. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. – 2006. - № 2. – с.39-43 13. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предп риятий// Маркетинг . – 2006. - № 12. – с.57-64