Материальное стимулирование

Материальное стимулирование Содержание Введение 1. Материальное стимулирование : понятие , роль , виды. 2. Управление организационным поведением на основе материального стимулирова ния на примере ОАО Морион 2.1. Технико-экономическая х арактеристи ка ОАО Морион . 2.2. Характеристика действующей системы материального стимулирования организаци онного поведения в ОАО Морион . Ее анализ. Заключение Список используемой литературы 1. Материальное стимулирование : понятие , роль , виды. Объектом о рганизационного поведения являются работники организаций , представленные руководителями , специ алистами , работниками вспомогательных служб. В свою очередь , работники организации являются основным ее капиталом , так как именно от них зави сит достижение целей организации . Для то го чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо , чтобы та , в свою очередь , мотивировала их на это . По д мотивацией в данном случае понимается п роцесс побуждения себя или других к деяте льности для достижения личных целей и (или ) целей организации . Одним из сре дств , с помощью которого может осуществляться мотивирования , является стимулирование . Стимулиро вание – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей , где сти мулы выполняют роль рычагов во здействия , вызывающих действие определенных мотивов . В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы , действия других людей , обещания , носители обязательств и возможностей , предостовля емые возможности и многое другое , что може т быть предложено чел о веку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенны х действий . Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно . На отдельные стимул ы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция н а конкретные стимулы не одинакова у различных людей . Поэтому сами по себе с тимулы не имеют абсолютного значения или смысла , если люди не реагируют на них . Например , в условиях развала денежной системы , когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. В практике у правления одной из самых распространенных фор м стимулирования является материальное стимулиро вание . Роль данной формы стимулирования исключительно велика . Однако очень важно учит ывать ситуацию , в которой материальное стимул ирование осуществляется , и стараться избегать преувеличения его возможностей , так как челов ек имеет очень сложную и неодназначную си стему потре б ностей , интересов , приорит етов и целей. Сущность материа льного стимулирования наемных работников заключа ется в следующем : 1) это стимулир ование высоких трудовых показателей наемного работника ; 2) это формиров ание определенной линии трудового поведения работника , направленной на процветание ор ганизации ; 3) это побужден ие работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Поэтому сти мулирование направлено на мо тивацию наемн ого работника к эффективному и качественному труду , который не только покрывает издерж ки работодателя (предпринимателя ) на организацию процесса производства , оплату труда , но и позволяет получить определенную прибыль . Тогда как полученная при б ыль идет не только в карман работодателю (предпринимат елю ), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты , на расшире ние производства . Таким образом , стимулирование труда наемных работников не является частн ым делом конкретного предпри я тия и организации , а играет важную роль в экономическом развитии страны , в процветании национальной экономики. Материальное стимулирование имеет два основных вида , учи тывая предмет потребности. 1. Материальное денежное стимулирование использует денежные ср едства , как стимул. Сюда относя тся оплата по тарифам и окладам , премии , депремирование , штрафы и др . Предмет потреб ности – деньги. 2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных бл аг , которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье , путевки , др . материальные блага ), т . е . Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Существуют различные формы организации материального стимул ирования. Под формой о рганизации сти мулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стиму лов . Эти формы могут быть выделены по различным признакам . В частности : - п о степени информированности объекта управления о взаимосвязи ре зультатов деятельности и стимулов различа ют опережающую и под крепляющую формы ст имулирования ; - по учету резуль тата деятельности при определении стимула : ко ллек тивную и индивидуальную ; - по учету отклон ения результата деятельности от нормы : позити вную (оцениваются только достижение или превы шение нормы ) и негативную (оценивается от рицательное отклонение от нормы ); - по разрыву во времени между результатом и получением сти мула : непосредственную (когда лаг отсутствует ), текущую (стимул от стает от результата до года ) и пер спективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата ); - по степени и характеру конкретности условий получения стимула : об щую (конкретность в оценке результатов отсутствует ), эталонную (стимул вруч ается за достижение заранее оговоренного резу льтата ) состязательную (стимул вручается за занятое место ). Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования , но п еречисленные имеют наибольшее практическое значе ние. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных в ыше - опережающей и подкрепляющей формах . Собственно все фо рмы в чистом виде не применяются , а ис пользуются комплексно . Тем в менее , можно выделить определенные особенности каждой формы . Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени инфо рмирован ности объекта управления о взаимосвязи стимул ов и результатов деятельности . Достоинством о пережающей формы являются : возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта , четкая целевая направленность высокая приспосо бленность для побуждения р азовых действий исполнителей Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда , ра зработки приемлемых для объекта управления фу нкций стимулирования , что для многих видов деятельности практически реализовать не возмож но . Кроме того , при такой форме отчуж дается объект стимулирования от деятельности и ее результатов , в итоге формируются инст рументальные мотивы трудового поведения , провоцир уется конфликт между долгом и выгодой обм ан , приписки и пр . (например , сдельщик будет стрем и ться изготовлять только до рогие детали и игнорировать дешевые и т.д .). Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна , без использования других рычагов , дать быст рый побуждающий эффект . Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования , требу ет более высокой зрелости социальных отношени й в коллективе , доверия к субъекту управле ния , информированности объекта управления о ц елях и задачах кол лектива , его перспективы и т . д. Это форма поощрения не требует разраб отки специальной норматив но й базы стимул ирования , делает все работы равноценными , пере водит ак цент на итоговые результаты , достижен ие конечных целей . Она эффективна там , где невозможно выразить результаты в формальных показателях (напри мер , в деятельности связанн ой с милосердием ). Именно подк репляющая форма стимулирования в современных усло виях становится преобладающей , хотя там , г де это экономически оправдано , может быть использована и опережающая форма стимулирования . Человека необходимо стимулировать на высо кую самоотдачу . Одн им из инструментов выступает материальное стимулирование Здесь главн ым идеологическим смыслообразующим принципом явл яется идея справедливости . Она сигнализирует о том , насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным возн агражд ением . Т . е . Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы . Исходной б азой настроенности являются различные варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенса ции трудо вых усилий раб отников : • По прецеденту — работодатель и наниматель договарив а ются между собой , используя в качестве а ргумента преце денты оплаты такой же должност и в других фирмах. • По объему рабо ты — высокая оплата труда предполагает повышенны е т ребования к квалификации , ответствен ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей . Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден тами на должности , которые сами завышают и свои ре альные с пособности , и размер желаемых зарплат. • По коэффициенту полезности — работник , принятый на ту или иную должн ость , например менеджер по продажам , оценивает ся выше , когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки . Оплата труда , разо в ые и компенсационные вып латы оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. • По «закрытости» информации — оплата определяется тем , в какой мере р аботник находится в зоне «закрытой» инфор мац ии , где коммерческие секреты представля ют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности , то оплата повышается и за такие риски. • По особому инт ересу — оплата может быть достаточно вы сокой , если рабо тник приходит из конкурирующей фирмы , имея свою клиентуру либо к оммерчески ценную информацию. По двойной квалификации — если работник приходит в фирму , имея квалификацию юриста и б ухгалтера либо экономиста и психолога , а т акже менеджера со знанием двух - трех языко в , то оплата ув еличивается на треть и более . Форма опла ты труда (прямая , косвенная , компенсационная ) та кже может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты тру да : сдельную , повременную , смешанную (приложение 7). Каждая из форм включает в се бя несколько систем , которые выбираются в соот ветствии с конкретными условиями производства. Сдельная оплата труда производится за количество выработанной про дукции по установленным сдельным расценкам , к оторые определяются на основании установленных часо вых ставок и норм времени (выра ботки ). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем : прямая сдельная , сдельно-премиальная , сдельно-прогрессивная , косвенная , аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единиц у произв еденной продукции . Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки , установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции , или путем деления ч а совой тарифной ставки на норму выработки , Общий заработок рабочег о определяется путем умножения сдельной расце нки на ко личество произведе нной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачиваетс я премия за выполнение и перевыполнение р анее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы . Как правило , устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования . Сде льно - прогре с сивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сд ельным расценкам в пределах выполнения норм , а при выработке сверх норм - по повыш енным расценкам . При этом система оплаты м ожет быть одно -, двух и более ступенчатая . Степень увеличения сдель н ых расц енок в зависи мости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой . Эта система оплаты труда обычно применяетс я на работах , связанных с освоением новой техники и вводится временно . Косвенная сдельная система оплаты труда прим еняется в основном для р абочих , занятых на обслуживающих и вспомогате льных работах (водители транспортных средств , наладчики , ремонтники и др .). Размер их заработка ставится в прямую за висимость от результат ов деятельности обслуживаемых основных рабочих-с дельщиков . Косвенная сдельная расценка ра ссчитывается с учетом норм выработ ки обслуживаемых рабочих и их количества . Аккордная сдельная система предусма тривает оплату всего объема работ . Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расц енок на отдельные элементы работы пут ем их суммирования. Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда . Повременная оплата труда подразделяется на простую повременну ю , повременн о-премиальную и повремен ную с нормированным заданием . При простой повремен ной системе оплаты труда заработок рабочего рассчиты вается как произведение часовой (дне вной ) тарифной ставки рабочего определен ного разряда на количество отработанного времени в часах (днях ). При повременно – премиальной системе устанавливается размер пре мии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и услов ий премирования . В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовле ние продукц ии , экономия материало в , инструментов , смазочных материалов и др . Окладная система используется в основном для руководителей , специалистов и служащих . Должностной окл ад представляет собой абсолютный размер зараб от ной платы и устанавлива ется в соответствии с занимаемой должно стью. В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нор мированным заданием , или сдельно-повременн ая оплата труда . Рабочему или бри гаде уст анавливается состав и объем работ , которые должны быть выполнены за опре деленный период времени на повреме нно оплачиваемых работах с соблюдением требо ваний к качеству продукции (работ ). Смешанные системы оплаты тр уда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку раз мера зар аботной платы деятельности предприятия и отде льных работников. . К таким системам в настоящее время относится бестарифная. Эмпирический обзор форм оплаты труда показыва ет , что она может быть сп раведливой , если исходить из основных требова ний к сис темам материального стимулирован ия , которые должны быть простыми и понятны ми каждому работнику , гибкими (дающими возможн ость сразу же поощрять каждый положительный результат работы ), экономически и психологиче ски обоснованными по размерам и по времен и вып л ат («больше — реже» или «чаще — меньше» ), пра вильными с точки зрения их воспринятия ра ботника ми , повышающими индивидуальную и групповую заинтересован ность» увязанными с частными и общими результатами работы . Ка ждый должен видеть «прозрачность» системы м атериальног о стиму лирования : к чему могут привести е го ошибки и к чему ведут успе хи . При создан ии системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управ ления и применяемых в рыночной экономике принципов : - комплексность ; - системность ; - регламентация ; - специализация ; - стабильность ; - целенаправленное творче ство. Остановимся на сущности этих принципов [17]. Первый принцип – комплексность . Комплекс ность предполагает , что необходим всесторонний подход с учетом всех во зможных фак торов : организационных , правовых , технических , мате риальных , социальных , моральных и социологических. Организационные факторы – это установлен ие определенного порядка проведения работ , ра зграничение полномочий , формулирование целей и задач . Как уже было сказано , правильна я организация производственного процесса заклады вает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу. С организационны ми факторами тесно взаимодействуют право вые факторы , которые служат цели обеспечения соот ветствия п рав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций . Это необходимо для правил ьной организации производства и дальнейшего с праведливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала со временными сред ствами производства и оргтехникой . Так же как и организационные , эти аспек ты являются основополагающими в работе предпр иятия. Материальные факторы определяют конкретные формы матери ального стимулирования : заработную плату , премии , надбавки и т.д . и их ра з мер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересован ности работников путем предоставлени я им различных социальных льгот , оказания социальной помощи , участия работников в управ лении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс м ероприятий , целью которых является обеспечен ие положительного морально-нравственного климата в коллективе , правильный подбор и расстановку кадров , различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий , направленных на сохранение зд оровья и повышение работоспособности сотр удников . Эти мероприятия проводятся в со ответ ствии с санитарно-гигиеническими , эргономическими и эстети ческими требованиями , которые содержат в себе нормы по оснаще нию рабочих мест и установлению рациональных р е жи мов труда и отдыха . Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышени и эффективности и качества выполняемой работы , чем остальные. Все перечисленные факторы должны применят ься не по отдельности , а в совокупности , что дает гарантию получ ения хороших результатов . Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качеств а работы. Принцип комплексности уже в своем наз вании определяет проведение указанных мероприяти й не по отношению к одному или нескол ьким сотрудникам , а по отношению ко всему коллективу предприятия . Такой подход да ст значительно больший эффект на уровне в сего предприятия [17]. Второй принцип – системность . Если пр инцип комплексности предполагает создание систем ы стимулирования с учетом всех ее факторо в , то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между фак торами , их увязку между собой . Это дает возможность создания системы стимулирования , ко торая внутренне сбалансирована за счет взаимн ого согласования ее элементов и способна э ф фективно работать на благо орга низации. Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников , основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника , то есть су ществует логическая взаимосвязь между качеств ом и эффективностью работы и последую щим вознаграждением. Третий принцип – регламентация . Регламен тация предполагает установление определенного по рядка в виде инструкций , правил , нормативов и контроль за их выполнением . В этой связи важно разграничить те с феры деятельности работников , которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением , от тех сфер , в которых рабо тник должен быть свободен в своих действи ях и может проявить инициативу . При создан ии системы стимулирования объектами ре г ламентации должны быть конкретные обязанн ости того или иного сотрудника , конкретные результаты его деятельности , затраты труда , то есть каждый сотрудник должен иметь пол ное представление о том , что входит в его обязанности и каких результатов от не го ждут. Кроме того , необходима регламент ация и в вопросе оценки конечной работы , то есть должны быть четко установлены те критерии , по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника . Такая регламентация , тем не менее , не должна исключать творч еский подход, который в свою очере дь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника. Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следую щие задачи : [17] 1) определение работ и операций , которые должны быть возложе ны на работников ; 2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач и нформацией ; 3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу раци ональности ; 4) установление конкретных должностных обяза ннос тей для каждого работника в соотв етствии с его квалификацией и уровнем обр азования. Регламентация со держания труда служит повышению эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламен тация ре зультатов выполняемой работы . Она включает в себя : 1) определение ряда показателей , характер изующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности , которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельно сти предприятия ; 2) определение количественн ой оценки по каждому из показателей ; 3) создание общей систе мы оценки вклада работника в достижение о бщих результатов деятельности с учетом эффект ивности и качества выполняемой работы. Таким образом , можно сказать , что регламентация в воп росах стимулирования играет очень важную роль , упорядочивая систему стимулирования на пред приятии [17]. Четвертый принцип – специализация . Специ ализация – это закрепление за подразделениям и предприятия и отдельными раб отниками определенных функций и работ в соответстви и с принципом рационализации . Специализация я вляется стимулом к повышению производительности труда , возрастанию эффективности и улучшению качества работы. Пятый принцип – стабильность . Стабильнос ть предполагает наличие сложившегося коллек тива , отсутствие текучести кадров , наличие опр еделенных задач и функций , стоящих перед к оллективом и порядке их выполнения . Любые изменения , происходящие в работе предприятия , должны проходить без нарушения нормальн о го выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника . То лько тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы. Шестой принцип – целенаправленное творчество . Здесь необходимо сказать о том , что система материально го стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческо го подхода . Сюда можно отнести и создание новых , более совершенных изделий , технологий производства и конструкций применяемой техни ки или видов материалов , и поиск новы х , более эффективных решений в о бласти организации производства и управления. На основе результатов творческой деятельн ости предприятия в целом , структурного подраз деления и каждого отдельного работника предус матриваются меры материального и морального с тим улирования . У работника , знающего , что предложение , выдвинутое им , принесет ему доп олнительные материальные и моральные выгоды , появляется желание творчески мыслить . Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию тв орческого процесса в научно-конструкто р ских коллективах [17]. При организ ации системы стимулирования на предприятии не обходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом , между работника ми различных квалификаций . При создани и системы стимулирования на предприятии необх одимо пр идерживаться принципа гибкости си стемы . Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю , с одной стороны , обеспечить работнику определенные гарантии получения зара ботной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями , а с другой с т ороны , поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Гибкие системы стимулирования на сегодняш ний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономи кой . Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительны х индивидуальных доплат к заработной плате . Спектр гибких выплат достаточно широк . Это и индивидуальные надбавки за стаж , опыт , уровень образования и т.д ., и системы коллективны х премий , рассчитанные , в первую очередь , на рабочих , и системы учас тия в прибылях , рассчитанные на специалистов и управленцев. Таким образом , управление организационным поведением не возможно без материального сти мулирования труда , которое представляет со бой создание для работников и коллект ивов таких материальных стимулов , которые поб уждали бы их к активной трудовой деятельн ости. 2.1Технико-эконо мическая характеристика ОАО Морион . Полное фирм енное наименование предприятия – открытое ак ционерное обществ о «МОРИОН» . Юридический адрес ОАО «МОРИОН» соответствует почтовому : Р оссийская Федерация , 614600, г . Пермь , шоссе Космонав тов , 111. ОАО «МОРИОН» зарегистрировано постановлением администрации Индустриального района г . Перм и № 60 от 28.01.1993 года . Свидетел ьство о г осударственной регистрации № 376, регистрационный но мер 18. Акционерное общество открытого типа «М орион » представляет собой предприятие , занятое в отрасли прои зводства аппаратуры дальней связи и имеющее в качестве основной цели своей деятельно сти - получение прибыли , для чего объед иняются материальные , трудовые , интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников. ОАО «М орион » создано на основе преобразования государстве нного предприятия - Пермского завода аппаратуры дальней связи - и является его правопр еемником. Первая продукция предприятия была выпущен а в январе 1957 года , следовательно , в настоящ ее время ОАО «М орион » имеет более чем 40-летний опыт ра боты на рынке аппаратуры дальней связи. В 1961 году на Всемирной выставке в Б рюсселе пермская ап паратура связи была удостоена гран-при . В 1975 году завод обеспечив ал системами дальней связи первый совместный международный полет космических кораблей «Со юз -19» - «Аполлон» . В 1980 году Международным Ол импийским комитетом предприятию был присвоен титул « Официальный Поставщик XXII Олимпийских игр в Москве» . В это же время предприятие постепенно становится «головным» по производству средст в связи в стране , а именно , на нем производится около 70% всего каналообразующего обор удования бывшего Советского Союза. В 1991 году предприятие совместно с фирмо й « Siemens » (Г ермания ) создает совместное предприятие « Камател » по производству аппаратуры передачи информации (Приложение 1). В 1993 году завод из государственного пре дприятия преобразуется в акционерное общество открытого типа «М орион » . Изначально учредителем ОАО «М орион » становится Государственный комитет по управлению имуществ ом Пермской области . С 28 сентября 1994 года , по сле продажи государственной доли в уставном капитале , общество является частным предприя т ием. На 1 января 2001 года в ОАО «М орион » насчитывалось 3132 акционера , в том числе около 40 юридических лиц Уставной ка питал общества в настоящий момент составляет 164 640 000 рублей и разделен на 164 640 000 акций номиналом 1 рубль к аждая . Все акции обы кновенные. Опыт предпр иятия , а также занимаемые позиции на рынке помогли ему стать надежным партнером вед ущих зарубежных фирм-производителей средств связи. Так , в марте 1995 года начинается партнер ство с южнокорейской фирмой « DAEWOO - Telecom » . В мае того же года заключ аются контракты с фирмой « Samsung » , начинается реализация первых в России проектов внедрения зарубеж ного оборудования с помощью отечественной апп аратуры. В ноябре 1995 года открывается представитель ство в Ташкенте для продвижения интересов ОАО «МОРИОН» на рынке среднеазиатских государств и стран Ближнего Востока. Приоритетные виды деятельности ОАО «М ори он» : Ш разработка , производство и продажа цифровых систем п ередачи информации , совместимых со всеми отеч ественными и зарубежными типами АТС для технологических и ведомственных сетей связи ; Ш разработка , производство и реализация продукции произво дственно-технического назначения по направлениям : - цифровая аппаратура уплотнения систем передачи информации, - частотная аппаратур а передачи информа ции , - другие виды сред ств связи и передачи информации, - бытовая радиоэлектр онная аппаратура и другие виды ТНП, - прочая продукция промышленного назначения , пользующаяся спросом на рынке ; Ш выполнение монтажных работ и сервисного обслуживания аппарат уры производственно-технического назнач ения. Другие виды деятельности ОАО «МОРИОН» (см . таблицу 1.1): Ш выполнение монтажных работ и сервисное обслуживание поставленной аппаратуры ; Ш проведение испытаний продукции собственного изготовления и предприятий смежных отраслей в соот ветствии с аттестатом Госстандарта России ; Ш техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратур ы ; Ш рекламно-изд ательская и полиграфическая деятельность ; Ш выполнение строительных и ремонтных работ ; Ш учебно-консу льтацио нные и юридические услуги ; Ш организация общественного питания ; Ш розничная и оптовая торговля , коммерческая деятельность ; Ш посредничес кие услуги ; Ш благотворит ельная деятельность ; Ш иные вид ы деятельности , не запрещенные законодательством РФ. Таблица 1.1. Доля реализаци и продукции и услуг по видам деятельности в общем доходе предприятия , в процента х. Виды деятел ьности 1998 год 1999 год 2000 год Основная деятельнос ть 95,5 96,0 95,8 Другие виды деятельности 4,5 4,0 4,2 На сегодняшний ден ь ОАО « Морион » выпускает следующие виды продукции (см . прил ожение 2.): C Основная продукция предприятия сегодня - это цифровая а ппаратура многоканальной связи высочайшего класса сложности , производимая на уровне межд ународных стандартов. В частности , это системы уплотнения в первичный цифр овой поток 30 телефонных каналов (ИКМ -30), 120 телефон ных каналов (ИКМ -120) и 480 телефонных каналов (И КМ -480). В свою очере дь , аппаратура семейс тва ИКМ имеет множество модификаций в зав исимости от АТС , на которой применяется (м еждугородние , городские или сельские АТС ), лини й уплотнения (кабельный , волоконно-оптические или радиорелейные ) и схемы уплотнения (по одн о - или двухка б ельной схеме ). В дополнение к системам первичной циф ровой передачи информации ИКМ ОАО «М орион » выпускает аппарат уру уплотнения первичных цифровых потоков , по лучаемых на выходе из систем ИКМ , во в торичный цифровой поток со скоростью передачи 8448 Кбит /с (ОВ Г -25) и в третичный ц ифровой поток со скоростью передачи 34368 Кбит /с (ОТГ -35), а также оборудование гибкого му льтиплексирования (ОГМ -30), позволяющее объединить не сколько аналоговых линий в одну цифровую линию. C Прочая пр одукция : измеритель шумов кванто вания ИШК , пульт контроля согласующих устройств ПКСУ , портативный тестер цифровых потоков 2 Мбит / с «Морион-Е 1» , микро-АТС «Морион» , фильтры э лектромеханические ЭМФ , магнитофон-приставка «Морион МП -101С» , усилитель «Морион 200У -103С» , стац ионарный стереофо н ический эквалайзер «Морион Э -103С» и т.д . ОАО «М орион » постоянно рабо тает над модернизацией выпускаемой продукции и обновлением своего продуктового портфеля . Т ак , в 1998-1999 годах из 17,096 млн . рублей , вложенных в развитие производства , 5,210 млн . рубл ей (то есть 30,47%) пошли на освоение новых изде лий , в 1999 году также около 30% от всех влож ений в развитие производства пошли на осв оение новой продукции . Объем новой техники , выпущенной в 1997 году , составил 5%, в 1998 году - 27%, в 1999 году - 35%. Эт о тем более актуа льно , если упомянуть , что в последнее врем я в области аппаратуры дальней связи идет стремительное сокращение жизненного цикла то варов. Основными п отребителями продукции ОАО «МОРИОН» являются : ♦'a6 Предприятия Министерства связи РФ и стран СНГ (на сумму 136,0 млн . руб . поставлено аппаратуры от ОАО за 2000 год , что составляет 43,3 %); ♦'a6 Предприятия газо-нефтедобывающего и энергетического комплекса (16,5 млн . руб . – 5,1 %); ♦'a6 Предприятия авиационного и железнодорожного транспорта (168,9 м лн . ру б . – 52,1 %). Если сегм ентировать рынок по географическому признаку , то следует отметить , что аппаратура ОАО « МОРИОН» по достоинству оценена как в Росс ии , так и за ее пределами (страны СНГ , Балтии , дальнего зарубежья ). Основной процент поставок продукции п риходится на регио ны внутри России . Если в предыдущие годы наибольший процент приходился на Урал и Поволжье , то в 2000 году объем поставок в данные регионы снизился почти в два раза . На первое место вышли Сибирь , Дальни й Восток , ранее занимавшие только вт о рое-третье по значимости места . Значительн о снизился объем поставок в Пермскую обла сть (см . таблицу 1.2). Таблица 1.2. Объем поставляе мой продукции по регионам России , в процен тах Потребители 1998 год 1999 год 2000 год Всего по России 100 100 100 Цен тр России 20,12 27,55 26,50 Урал , Поволжье 45,12 42,59 25,21 Пермская область 14,10 10,32 6,44 Сибирь , Дальний Восток 20,66 19,54 41,85 Продукция ОАО «МОРИОН» пользуется спросом не только в странах СНГ , но и за его пределами , поэтому ежегодно определен ную долю в общем объеме продаж со ставляет экспорт (см . таблицу 1.3). Таблица 1.3. Доля экспорта в общем объеме продаж предприятия , в процентах Годы 1998 1999 2000 Пр оцент экспорта в объеме продаж 6,5 8,9 6,2 Из зарубежных покупателей аппаратуры АО «Морион» можно выделить следующие фирмы : « Samsung » / Корея /; « DAEWOO Telecom » / Корея /; « Nokia » / Финляндия /; « Ericson » / Швеци я /; « Nortel » /Ка нада /; « Belam » / США /; « Harris » / США /; « GPT » / Великобритания /; « Nec » / Япония /; « Italtel » / Италия / и т.д. С 1991 года совершенствовалась структура управления акционерны м обществом , т.к . в рыночных усло виях развития экономических отношений особое значен ие приобрели эффективность структуры управления Обществом , рациональность управленческих связей . В связи с этим произошли значительные изменения в функциях и видах управленческо й деятельности и принятия р е шений ОАО «МОРИОН». Основополагающими принципами формирования и функционирования структуры управления акционерн ым обществом в новых условиях явились : 1. Необходимость при имеющем место резком снижении объемо в производства , а , следовательно , сокращении уп р авленческих функций , в объеме и номен клатуре , значительные удешевления аппарата управл ения путем слияния , функций и должностей у правленческого аппарата ; 2. Создание двух приоритетных направлений (видов ) деятельности и управленческой работы : маркетинг рынк а и техническая подготовка производства ; материально-техническое , финансовое обеспечение и производство товарной массы ; 3. Соблюдение норм управляемости и нормативов численности ; 4. Создание целевых хозрасчетных структур (управлений , центров , служб ) по о тдельным функциям управле ния ; 5. Соз дание структурных подразделений согласно требова ниям на основе типовых для акционерного о бщества решений В целях упорядочения в структуру управления ОАО бы ли внесены изменения в «Техническое управлени е» и «Управления производством , экономикой , финансами и материально-техническим обеспечением » ; создавались вновь «Управления , центры» ; объе динялись цехи по корпусной системе : механичес кое производство , сборочное производство , ремонтно е и инструментальное прои з водство , ремонтно-строительное производство. На данный момент структура управления ОАО «МОРИОН» представляет собой функциональный тип (см . р исунок 1.1). Особенность функциональной структуры заключается в том , что хотя и сохраняется единоначалие , но по отде л ьным функциям управления формируются специальные подразделения , работники которых обладают зн аниями и навыками работы в данной области управления. Преимуществом функциональной структуры являе тся то , что она стимулирует деловую и профессиональную специали зацию , уменьшает дуб лирование усилий и потребление материальных р есурсов в функциональных областях . Вместе с тем специализация функциональных отделов неред ко является препятствием для успешной деятель ности предприятия , поскольку затрудняет координац ию упр а вленческих воздействий . Функци ональные отделы могут быть более заинтересова ны в реализации целей и задач своих п одразделений , чем общих целей всей организаци и . Это увеличивает вероятность конфликтов меж ду функциональными отделами . Кроме того , на крупном п р едприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполните ля становится слишком длинной. Основные технико- экономические показатели ОАО «МОРИОН» представле ны в таблице 1.4 Таблица 1.4. Осно вные технико-экон омические показатели ОАО «МОРИОН» в динамике Показатели 1998 значение 1999 год 2000 год значение отн . откл. значение отн . откл. 1. Товарная продукция в сопоставимых ценах , тыс. руб. 83 326 77 673 -6,78 % 312 556 +275,10 % 2. Выручка от реализации про дукции и услуг , тыс.руб. 158 549 143 751 -9,33 % 340 247 +114,60 % 3. Выручка от реализации продукции , тыс.руб 88257 80125 - 9.21 % 300264 + 240,2 % 4.Себестоимость проду кции , тыс.руб. 136 688 136 792 +0,08 % 292 007 +113,63 % 4.1. Дол я себестоимости в выручке от реализации , % 86,21 95,16 +10,38 % 85,82 -0,45 % 5. Прибыль от реализации , тыс.руб. 21 861 6 959 -68,17 % 48 240 +120,67 % 6. Балансовая прибыль , тыс.руб. 13 835 -13 639 -198,58 % 40 238 190,84% 7.Рентабельность оборота (про даж ), % 13,79 4,84 -64,90 % 14,18 +2,83 % 8. Рентабельность изделия (затрат ), % 15,99 5,09 -68,16 % 16,52 +3,31 % 9. Основной капитал , тыс.руб. 189 710 196 039 +3,34 % 198 427 +4,59 % 9.1. Капиталоотдача основного капитала , % 43,92 39,62 -9,79 % 157,52 +258,65 % 10. Оборотный капитал , тыс.руб. 80 965 99 637 +23,06 % 212 396 +162,33 % 10.1. Капиталоотдача оборотного капитала , % 102,92 77,96 -24,25 % 147,16 +42,98 % 11. Сумма реального собственного капитала , тыс . р уб. 218 055 193 973 -11,04 % 245 603 +12,63 % 12. Уставной капитал , тыс.руб. 164 640 164 640 - 164 640 - 13. Разница реального собственного капитала и УК , тыс.руб. 53 415 29 333 -45,08 % 80 963 +51,57 % 14. Коэффициент общей платежеспособности 5,28 2,91 -44,89 % 2,49 -52,84 % 15. Численн ость персонала , чел. 2 596 2 371 -8,67 % 2 566 -2,73 % Из них : ~ непроизводствен ный персонал 110 98 -10,91 % 47 -57,27 % ~ промышленно-прои зводственный 2 486 2 273 -8,57 % 2 478 -0,32 % в том числе : - рабочие 1 545 1 355 -12,30 % 1 412 -8,61 % - руководители 301 272 -9,63 % 270 -10,30 % - специалисты 599 609 +1,67 % 763 +27,38 % - служащие 41 37 -9,75 % 33 -19,51 % 16. Среднемесячная заработная плата , руб. 1 042 1 023 -1,82 % 1 663 +59,60 % 17.Рентабельность персонала , руб ./чел 8 421 2 935 -65,15 % 19 105 126,87 % 18. Сумма прибыли от реализации продукции на 1 руб . ЗП , руб ./руб. 20 980 6 803 -67,57 % 29 008 +38,27 % 19. Фондовооруженность 1 рабочего , руб. 122 790 144 678 +17,82 % 140 529 +14,45 % * При расчете отно сительных от клонений за базисный год взят 1998. На основе пр едставленной информации можно сделать следующие выводы : 1. В тече ние трех лет на предприятии наблюдалась т енденция снижения объемов производства , однако , 2000 год стал переломным , масса товарной проду кции в озросла в среднем по сравнению с прошлым годом на 275,10 %. 2. Снижение объемов производства было обусловлено падени ем объемов реализации . А это , в свою оч ередь , свидетельствовало о снижении спроса на продукцию предприятия . Но , если за 1999 год выручка от реализации снизилась на 9.33 % , то за 2000 год она резко возросла , что выз вано расширением производства , это , в свою очередь , может свидетельствовать о повышении спроса на продукцию предприятия . Таким образо м , за три года объем реализованной продукц ии ув е личился на 114,60 %. 3. По сра внению с 1999 годом себестоимость продукции в 2000 году увеличилась на 113,63 % . Но этот рост в ызван увеличением объема реализации , так как доля себестоимости в выручке от реализац ии продукции , наоборот , снизилась на 0,45 %, что способствует увеличению прибыли от реали зации. 4. Несмотря на то , что прибыль от реализации в 1999 году снизилась почти на 70 % , однако , в це лом за три года наблюдается ее рост н а 26379 тыс.руб . (или на 120,67 %). Нужно отметить , что прибыль от р еализации растет быстрее , чем выручка от реализации продукции и услуг , что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции. 5. Несмотря на то , что балансовая прибыль в 1999 году снизилась почти на 200 %, в целом за три года наб людается ее рост на 190,84 % (ил и на 26403 тыс.руб . в стоимостном выражении ). 6. В 200 год у рентабельность оборота возросла на 2,83 % по сравнению с 1998 годом . Таким образом , если в 1998 году с 1 рубля реализованной продукции предприятие получало око ло 14-ти копеек прибыли , в 1999 году - 5 копеек , то в 2000 году о но получает больше 14 копеек прибыли . Рост р ентабельности продаж является следствием увеличе ния объема продаж и в то же время снижения затрат на производство продукции. 7. Прирост рентабельн ости изделия за три года составил 3,31 %. Таким образом , если с 1 рубля за трат в 1998 году предприятие получало около 16- ти копеек прибыли , в 1999 году – 5 копеек , то в 2000 году – больше 16 копеек прибыли. 8. С 1998 года до 2000 года стоимость основного капитала постоянно увеличивалась , ее прирост составил 4,59 % (или 8717 тыс.руб .). Несмотря на то , что в 1999 году эффективность использования основных средств снизилась на 9,79 %, однако , в 2000 году по отношению к 1998 году она возросла на 258,65% . С л едовательно , если в 1998 году с 1 рубля авансированного основного капитала пр едприятие получало 44 копейки реализованной продукц ии , то в 2000 году – 1 рубль 58 копеек , т.е . на 1 рубль и 14 копеек больше. 9. Стоимость оборотного капитала в 2000 году по сра внению с 1998 годом увеличилась на 162,33 % (или на 131431 тыс.руб .). Несмотря на то , что в 1999 году его капиталоотдача снизилась на 24,25 %, однако , в 2000 году она возросла на 42,98 % по отношению к 1998 году . Если в 1998 году с одного ру бля оборотно г о капитала предприятие получало 1 рубль и 3 копейки , в 1999 году – 78 копеек , то в 2000 году – уже 1 рубль 47 копеек , что на 44 копейки больше , чем в 1998 году. 10. Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным п о казателем устойчивости финансового состояния орг анизации . Уставной капитал ОАО «МОРИОН» в течение трех лет оставался неизменным . А р еальный собственный капитал предприятия , за 2000 год возрос на 12,63 %, несмотря на то , что в 1999 году он снизился на 11 % по сравнению с 1998 годом . Таким образом , разница реального собственного капитала и уставного капитала ОАО «МОРИОН» за три года во зросла на 51,57 %, что характеризует финансовую уст ойчивость предприятия с положительной стороны. 11. Коэффициент платежес пособности , или способность пред приятия покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные ), в 1998 году был 5,28, в 1999 году – уже 2,91, а в 2000 году – всего 2,49. Нес мотря на то , что значение показателя в течение всего анализируемого периода сниж а ется (на 52,84 %), но оно удовлетворяет нормальное ограничение - ≥ 2. Основным фактором , обусловившим общую платежеспособность предприятия , является наличие у ОАО доста точного реального собственного капитала. 12. Численность персонала , в общем , за анали зируемый период снизилась на 2,73 % и в 2000 году сос тавила 2525 человек . Это вызвано постоянным совер шенствованием производственного и технологического процессов , постепенной заменой ручного труда на автоматизированный и в следствие этого высвобождени е м части рабочей сил ы . В структуре промышленно-производственного персо нала произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалис тов в различные области , что в свою оч ередь вызвано потребностью предприятия в квал ифицированном п е рсонале с большим творческим потенциалом. 13. Среднемесяч ная зарплата за отчетный период в разрезе всех категорий работников возросла на 59,6 % т.е . в 2000 году она составила 1663 рубля , но о на по прежнему остается невысокой . 14. Нельзя не отметить то , что предприятие за п оследние три года добилось повышения эффектив ности использования средств фонда оплаты тру да . Таким образом , в 2000 году на 1 рубль за работной платы было получено на 38,27 % больше прибыли от реализации , чем в 1998 году . 15. Рентабе льность персонала за анализируемый период возросла на 126,87 %, несмотря на ее снижение в 1999 году на 65,15 % . За 2000 год данный показател ь составил 19 105 рублей на одного работника . Н а рост рентабельности персонала оказали полож ительное влияние увел и чение фондовоор уженности работника , увеличение прибыли от ре ализации продукции 16. За анал изируемый период показатель фондовооруженности р аботника постоянно увеличивается : в 1999 году – на 17,82 %, а в 2000 году – на 14,45 %,что свиде тельствует о достаточ но большом производс твенном потенциале предприятия. Таким образом , из информации , приведенной в таблиц е 1.4. можно отметить , что в течение 1998 – 2000 годов финансовая ситуация на ОАО «МОРИОН» улучшается : ь Значител ьно повысился выпуск продукции , а так ж е темп роста объема реализации продукции , и , следовательно , темп роста прибыли от ре ализации , что вызвано повышением спроса на продукцию предприятия. ь Увелич ение уровня рентабельности оборота и изделия свидетельствует о расширении выпуска продукц ии ОАО «МОРИОН» , а также о снижении затрат на ее производство . За счет эт ого на предприятии увеличился оборот по р еализации продукции и в конечном итоге , по высилась прибыльность капитала. ь Анализир уя коэффициенты капиталоотдачи , нужно отметить , что предприяти е значительно повысило д оходность основного и оборотного капитала. ь Увеличен ие разницы реального собственного и уставного капитала ОАО «МОРИОН» характеризует финансов ую устойчивость предприятия с положительной с тороны. ь Судя по коэффициенту общей плате жеспособности можно сделать вывод , что финансовое состояние ОАО «МОРИОН» является не достаточно стаб ильным и устойчивым . Но несмотря на это у предприятия существуют резерву для его улучшения. ь Как п оложительный момент нельзя не отметить рост среднемесячн ой заработной платы , а та кже рост прибыли на одного работника пред приятия и на 1 рубль заработной платы. 2.2.Характеристика д ействующей системы материального стимулирования организационного поведения в ОАО Морион . Ее анализ. Все работаю щие на предпри ятии по признаку принад лежности к процессу производства делятся на 2 категории : промышленно-производственный персонал (ППП ), занятый производством и его обслуживание м и непромышленный персонал , занятый в цех е питания , ЖКХ и медпункте. Также все работники делятся на руководителей , специалистов , служащих и рабочих . Численность к годовому отчету за 1999 год составила : р а б о ч и е р у к о в о д и т е л и сдельщики повремен - ученики Всего руководи - служащие специали - Всего щики тели сты 303 1006 4 1313 272 40 720 103 2 Численность всего по предприятию составил а 2375 человек . Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11,5, специалисто в - 30,3%, служащих - 1,7%, рабочих - 56,5%. Следовательно , основную часть работающих на предприятии соста вляют рабочие , непосредственно осуществляющие производственный процесс. Необходимо отметить , что на протяжении последних 8 лет на предприятии наблюдается постепенное сокраще ние численности персонала , обусловленное сокращен ием объемов производства и повыше нием уровня автоматизации производственного процесса (см . Табл .5.1) Среднесписочна я численность АО «Морион» по годам Таб л .5.1. Годы 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Численность 4 494 3 972 2 596 2371 2375 2566 При сокраще нии численности штата А О«Морион» ориентир уется на западные аналоги - в обычной запа дной телекоммуникационной компании с оборотом 30 млн .$ занято 200 человек против 2 500, занятых в российской компании. Несмотря на сокращение работающих за последние пять лет , по мнению руководств а АО«Морион» , кадровый потенциал предприя тия не ухудшился . Как планируется и ожидается , последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны , несмотря на продолж ающуюся автоматизацию производственного процесса . Скорее произойдут структ урные изменения в составе рабочей силы . А именно , планируе тся в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда , при этом несколько уменьшив общую численность персонала предпри я тия. Структура персонала в разрезе подразделен ий предприятия следующая (см . Табл .5.2.): Численность структурных подразделений АО «Морион» Табл .5.2 Основные подразделения Доля в общ . численности , % Основное производство и управление 36,0 Маркетингова я служба , разработ ка новых технологий и внедрение их в производство 20,6 Службы тех нического обеспечения 13,9 Материально-тех ническое обеспечение и транспортировка грузов 7,8 Социально-бытов ая служба 6,5 Управление экономикой и финансами, в том числе бухучет и отчетност ь 5,4 Управление качеством 4,5 Кадровая служба 0,7 Руководство 0,2 Пр очие службы 4,4 ИТОГО 100 Основные направления кадровой политики пр едприятия можно сформулировать следующим образом : 1) формирование оптимальной численности работающих ; 2) регулярное повышение квалификации специалистов ; 3) обновление и омоложение персонала. Главные цел и подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей , способных эффективно преобразов ать производство , освоить новые технологии , ор гани зовать маркетинг , сбыт , монтаж и с ервисное обслуживание выпускаемой продукции . В таблице представлено изменение численн ости работающих в 2000г. ИСПОЛЬЗОВА НИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ наименование показателей (с н.г .) 1 кв . 2 кв . 3 кв . 4 кв. Принято всег о 150 331 752 770 в т.ч . без сохранения заработной платы 15 45 108 126 Выбыло все го 116 296 714 750 в т.ч . в связи с сокращением числен ности раб . 7 15 23 23 по собственному желанию 40 94 189 216 Численность списочная раб . на конец от ч . года 2568 2569 2572 2554 Согласно данным таблицы рассчитаны нижесл едующие коэффициенты , характеризующие движение ра бочей силы на предприятии. На именование коэффициента Расчетная формула Расчетное значение 1. Коэффициент оборота по приему Чис ло работников , принятых за период /среднесписо чная численность работников 2003/2566 = 78% 2. Коэффициент оборота по выбытию Число работников , уволенных по причинам за п ериод /среднесписочная численность работников 1876/2566 = 73% 3. Коэффициент замещения рабочей силы Коэффициент оборота по приему /коэффициент оборота по выбытию 0,78/0,73 = 1,06 Таким образом на предприятии существует текучесть кадров , т . к . значение пер вых двух коэффициенто довольно большие . Т . е . за 2000 год на предприятии 73% от числа работающих уволилось , 78% от числа работающих было принято . Данное обстоятельство говорит о том , что на предприятии нет политики , направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к сниж ению производительности труда , качества выпускаем ой продукции . Коэффициент замещения рабочей силы больше 1. Это говорит о том , что на предприяти и в анализируемый период были созданы нов ые рабочие места в следствии роста объ ема выпускаемой продукции. В настоящий момент на ОАО Морион действует только материальное денежное стимулиро вание труда , которое выражается прежде всего в заработной плате , различных доплат к ней , премий . Оплата труд а каждого работника зависит от его личн ого трудового вклада в конечный резул ьтат , а также качества труда и максимальны м размером не ограничевается. В ОАО действует сдельно-премиальная , повре менно-премиальная , аккордная , контрактная форма опл аты труда и должностные оклады. Труд рабочи х оплачивае тся в основном в сдельно-пр огрессивной форме . То есть их заработная п лата пропорциональна объему выполненных ими р абот . Кроме того , рабочий премируется за п еревыполнение установленного для него плана , а также за качество работы , за мастерство и за бригади р ство . Труд служащих оплачивается в форме по временно-премиальной и повременной окладной зараб отной платы . Система опл аты труда , формы материального поощрения , разм еры тарифных ставок (окладов ) устанавливается администрацией по согласованию с профкомом. Ми нимальная заработная плата в ОА О устанавливается в размере 270 рублей (без у чета премий и районного коэффицента ). Минималь ная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда , занятого на работах с нормальным и условиями труда , устанавливается в размере 2 9 9 руб . 25 коп . за 166,25 ( 1 руб . 80 коп . в час ). В случае наступления чрезвычайных обстоят ельств , на время их действия , по совместно му решению администрации и профессионального комитета , независимо от результатов хозяйственной деятельности ОАО работнику г арантируется минимальная заработная плата , установленная по РФ , при условии выполнения им качествен но и в срок установленной нормы труда ( трудовых обязанностей ), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени. Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками (прил ) и схемами окладами . Оклады категорий руководи телей , специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов , утвержденных приказом по ОАО , а также в соответствии с приказом по ОАО кратными фа к тической средней зарплате по ОАО. Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания , которое составля ется в ОТиЗе . Существует штатное расписание для рабочих основного и вспомогательного п роизводства (прил ), а также расписание для спец иалистов , ИТР и служащих (прил ). Годовая норма рабочего времени на 2000 го д устанавливается : - при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов - при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов - при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов Продолжительность еже дневной работы , перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка , утв ержденными конференцией работников предприятия 19.04.2000г. Права и обязанности администрации : 1. Осуществлять тарификацию работ и присв оение квалифика ции рабочим , специалистам и служащим по ЕТКС работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должност ей руководителей , специалистов и служащих. 2. Продолжать работу по росту доходов за счет совершенствования структуры управления и обслуживания , с воевременного уточнения цен на выпускаемую продукцию. Переодически , с учетом инфляции , пересматр ивать минимальный уровень зарплаты , устанавливая его в размере не ниже минимальной за работной платы , работникам , предупрежденым о с окращении , при общем повышени и заработной платы в ОАО повышать на общих основа ниях. 3. При выполнении показателей бизнес-плана применять повышающий коэффицент к окладам , тарифам. 4. В зависимости от финансовых возможност ей к начисленной по положению премии прим енять корректирующий коэ ффицент по соглас ованию с профсоюзным комитетом. 5. Производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалифик ационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ , имеющегося в данных услови ях труда на участке , в зависимо сти от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест , за время факт ической занятости работника на данном рабочем месте. 6. Доплату за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра ) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада ). 7. Устанавливать в пределах фонда оплаты труда подразделений : 7.1. Надбавки за высокое профессиональное мастерство к тарифным ставкам квалифицированным рабочим и за деловые качества к долж ностным окладам руководителям , специалистам и служащим в соответс твии с Положением. 7.2. Доплаты за совмещение профессий (должн остей ), расширение зон обслуживания или увелич ение объема выполняемых работ в пределах экономии фонда оплаты труда , образующейся по тарифным ставкам высвобожденных работников , с учетом фактическ ой загрузки оставшихся , Конкретный размер доплаты работнику устанав ливается администрацией по соглашению сторон. 7.3. Доплаты за выполнение наряду со с воей основной работой обязанностей временно о тсутствующего работника. 7.4. Доплаты бригадирам за руководс тво бригадой , согласно Положению. 8. За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополните льную оплату в соответствии с Положением. 9. Исчисление среднего заработка для опла ты отпуска производить в соответствии с с уществующими нор мативными актами. В случае работы по графику неполной рабочей недели по инициативе администрации при определении среднего заработка учитывать фактически отработанное количество дней. 10. Работникам , предупрежденным о высвобождени и и приступившим к работе п о ново й или смежной профессии в течении 2-х н едель после ее предложения , производить допла ту до средней зарплаты , сложившейся по пре жнему месту работы , в течение 2-х месяцев . Доплата отменяется , если работник нарушает трудовую или производственную дисципл и ну. 11. Выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно согласно действующему Положению. 12. Обеспечив ать работник ам , на время приостановки инспектирующими организациями работ на участках (рабочих местах ) не по их вине , предос тавление работы по соответствующей профессии и квалификации , а в случае невозможности - сохранение среднего заработка . 13. Производить выплату заработной платы работникам ОАО 2 раза в месяц : - аванс 25-30 числа текущего ; - зарплата , причитающуюся в окончательный расчет , перечислять на сч ета пластиковы х карточек работников , с их согласия , 10-15 чис ла следующего месяца. 14. Для молодых рабочих , поступающих на предприятие по окончании общеобразовательных ш кол , профессионально-технических учебных заведений , а также прошедших профессиональное обуче ние на производстве , установить пониженные но рмы выработки на 6 месяцев : 1-2 месяцы - 50%; 3-4 месяцы - на 30%; 5-6 месяцы - на 20%. Администрация обязуется предоставлять следую щие льготы : 1. Работникам , имеющим звание “Ветеран за вода” , до достижения ими пенсионного воз раста , предоставлять ежегодный отпуск в удобн ое для них время. 2. Работникам , имеющим звание “Ветеран за вода” , при уходе в ежегодный отпуск , выпла чивать материальную помощь в размере 360 рублей , в соответствии с утвержденным Положением. 3. Выплачивать единовременное пособие при достижении работником пенсионного возраста к юбилейным датам в соответствии с Положение м. 4. Работникам , имеющим заработную плату , п риведенную к полному месяцу , менее 700 рублей , для частичного возмещения стоимост и пи тания выдавать компенсационную выплату из рас чета 5 рублей в день. В пределах утвержденной сметы фонда п отребления , образованного за счет прибыли , мож ет оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в след ующих случаях : - в случае смерти родственников ; - при нанесении работникам материального ущерба от пожара , кражи , утери имущества и в других случаях ; - при рождении ребенка ; - в связи с бракосочетанием ; - для приобретения дорогостоящих лекарств ; - многодет ным и неполным семьям , имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе . По решению Правления могут оказываться другие виды материальной помощи. Наем , занятость и увольнение контролирует ся профсоюзным комитетом в соблюдении законод ательства в области занятости. Администрация ОАО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровь я и обеспечивает им безопасность. Государственное социальное страхование на предприятии осущес твляется администрацией и профсоюзным комитетом на основе Закона “ О социальном страховании” . Также проводиться ряд программ по социальному развитию коллектива , что ого ворено в “Коллективном договоре” ОАО “Морион” . Все работни ки предприятия (как рабочие , так и служащи е ) премируются в зависимости от объема вып олнения плана реализации продукции. На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда . Кроме того , на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда , которые обладают наивысш им уровнем мотивационных эл ементов , (напри мер , системы Хелси , Рована , Барта , «Импроше» и т.д .). В последнее время доля сдельной зараб отной платы в общей заработной плате перс онала компании сокращается . А это означает , что сумма заработной платы становится все менее связана с конечны м результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию . Кроме того , увеличение доли повр еменной заработной платы приводит к увеличени ю доли постоянных издержек предприятия , что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации , а именно, умень шает норму прибыли с единицы продукции пр и сокращении объемов производства и реализаци и. Необходимо также заметить , что удельный вес тарифа , в общем размере заработной платы фактически составляет около 20%, удельный вес приработка (перевыполнения план а ) – 100% от тарифа , получаемого работником за выпо лнение задания , удельный вес премии составляе т 25%. Отсюда видно , что нет стимулирующей ро ли тарифа и для нормальной мотивации рабо тников необходимо выправлять структуру заработно й платы. Фонд оплаты труд а на предприятии состоит из фонда заработной платы (ФЗП ) и фонда материального поощрения (ФМП ). ФЗП каждого цеха состоит их двух частей : но рмативного ФЗП основных рабочих и ФЗП рук оводителей , специалистов и вспомогательных рабочи х . Нормативный ФЗП планиру е тся исх одя из плана производства товарной продукции . Он состоит из основной заработной платы и доплат . По окончании месяца , квартала при условии выполнения плана экономия ФЗП по решению руководителя подразделения может быть использована либо на премирован и е всех категорий работников подразделени я , либо на увеличение резервного фонда ОТ для дальнейшего использования в будущем. Сумма фактического перерасхода ФЗП компен сируется за счет резервного фонда либо (пр и его отсутствии ) из начисленного премиальног о фон да. Доля затрат предприятия на оплату тру да в общей структуре затрат составляет ок оло 20%. Как показа л анализ , выполненный в данной главе , на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда. Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок , поэтому необходимо отк азаться от сдельной оплаты труда . В качест ве альтернативы можно применять повременную с истему заработной платы с нормированным задан ием. Чтобы выправить структуру заработной плат ы необходимо пересмотреть тарифные ста вки в сторону их увеличения , так как суще ствующая нормативная база искажает приоритеты рабочих - сейчас они стремятся не к каче ству , а к количеству. У рабочих отсутствует стимулирующая роль премии , так как премия зависит не от выпущенной продукции (то есть личной заслуги ), а от реализации готовой продукции , что зависит от Отдела сбыта . В будуще м надо увязать премию с выпуском товарной продукции , причем продукция должна соответст вовать номенклатурному плану и быть хорошего качества. Введение. Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельно сти , лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в эти х условиях . Многим менеджерам в этих условиях при ходится перестраивать свою управленческую деятел ьность . При этом одной из причин «вы живаемости» многих предприятий является эффектив ное организационное поведение , т . е . основой организации теперь становится новая организаци онная психология управления , ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов . Незаметный для неопытного гла за п роцесс потери интереса работника к труду , его пассивность приносит такие отрицательные результаты , как текучесть кадров . Руководитель вдруг обнаруживает , что ему приходится вник ать во все детали любого дела , выполняемог о подчиненными , которые , в свою о чередь , не проявляют ни малейшей инициативы . Эффективность организации падает. Для преодоления сложившейся ситуации необ ходимо создавать на предприятии такую систем у стимулирования труда , которая удовлетворит цели как работников так и организации . Предме том изучения данной курсовой работы является у правление организационным поведение на основе материального стимулирования труда работников в рамках промышленного предприятия в современ ных условиях хозяйствования. Задача данной курсовой работы состоит в том, чтобы , овладев теоретическими з наниями в области материального стимулирования труда , проанализировать данный вопрос на ко нкретном промышленном предприятии. Данная курсовая работа состоит из дву х частей . В первой части отражаются основн ые теоретические ас пекты изучаемой пробле мы . Во второй части рассматривается ее пра ктическая реализация в рамках завода МОРИОН. Научно – методологическую основу курсово й работы составляют основные выводы и клю чевые положения ученых экономистов , посвященные вопросам организа ционного поведения , норма тивно – правовые акты действующего Российско го законодательства . В работе также использов аны отчеты предприятия МОРИОН по основным показателям его деятельности. Содержание дан ной курсовой работы основывается на методолог ии диалект ического материализма , анализе и синтезе , сравнительном , графическом и др . общенаучных методах. Заключени е. Обеспеченность квал ифицированной рабочей силой , степень ее стиму лирования , оптимальность организационных структур и форм работы , определяющих эффек тивнос ть использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя . Выявлено , что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговремен ной активности , служат критерием избирательности его поведен ч еских реакций в различных ситуациях. Управление н а основе стимулирования в рамках , например , промышленной организации , может быть успешным в случае : учета как актуальных , так и долговреме нных целей и задач организации и общества ; дифференцированного подход а в зависим ости от интересов работников ; обладания субъектами мотивационного управлен ия необходимыми знаниями и навыками. Важнейшую роль в мотивации трудовой д еятельности работников играет материальное стиму лирование . Недостатки системы материального поощр ения на МОРИОНЕ обуславливают неполноту использования способностей сотрудников . Уравните льность в распределении заработка и его н есоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников . В условиях полного или частично го владения собственностью предприяти й в организации оплаты труда не реал изуется целиком ее важная функция - стимулирование рабо тника к творческому труду . Зачастую ситуация , в которой оказывается работник , не позво ляют ему , используя свой опыт и мастерство , в значительной степени повысить свой заработок . Связано это с сохранением сложив шихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы , ориентированной на с редние стандарты , нормированностью квалификации , р аботы , профессиональной типизацией , технологической заданностью . Не преодол е н и мех анизм иждивенческого экономического мышления , сут ь которого - п оиск не новых путей зарабатывания коллективом средств , а способов распределения имеющихся. Трудовое стимулирование на изучаемом пред приятии следующие основные признаки : общую тр удовую па ссивность ; малую значимость общ ественных мотивов труда , служебного , профессиона льного и квалификационного роста ; определение социального статуса личности в большей степе ни по нетрудовым критериям ; желание иметь стабильную , высокооплачиваему ю работу , обеспечивающую необходимый уровень потребностей , при низкой интенсивности неквалифицированного труда . Такое состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда . Получившая широкое распространение трудовая пассивность на Морионе о б условлена недостаткам и хозяйственного механизма , сформированного в условиях командно-административной экономики и по ддерживаемого некоторыми социальными институтами (идеологией , культурой , моралью ). Развитие трудовой активности в первую очередь предполагае т снятие барьеров , п одавлявших инициативу и предприимчивость . Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника , ориентированного на максимальные достижения в труде , инициативного и предп риимчивого , берущего на себя ответственность , знающ е го свои права и рассчитываю щего на собственные силы . В рамках старого хозяйственного механизма , сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведени я , шансы этого типа людей минимальны , их деятельность чаще всего ограничивается и п одавляется. Вза имодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный "), запутанный и не эффективный характер . Выходом из положения яв ляется использование коллективных (партисипативных ) методов работы , стимулирующих механизмов под держки , воодушевления , ког д а все с лужащие предприятия принимают участие в решен ии проблем , возникающих в ходе их деятельн ости . Этот метод позволяет добиться значитель ного повышения качества продукции и эффективн ости производства , развития деловой активности , ускорения передачи инфо р мации как снизу вверх , так и сверху вниз , совпад ения целей неформальных лидеров в подразделен иях с целями официального руководства предпри ятия.