Вход

Материальное стимулирование

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 674 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Материальное стимулирование Содержание Введение 1. Материальное стимулирование : понятие , роль , виды. 2. Управление организационным поведением на основе материального стимулирова ния на примере ОАО Морион 2.1. Технико-экономическая х арактеристи ка ОАО Морион . 2.2. Характеристика действующей системы материального стимулирования организаци онного поведения в ОАО Морион . Ее анализ. Заключение Список используемой литературы 1. Материальное стимулирование : понятие , роль , виды. Объектом о рганизационного поведения являются работники организаций , представленные руководителями , специ алистами , работниками вспомогательных служб. В свою очередь , работники организации являются основным ее капиталом , так как именно от них зави сит достижение целей организации . Для то го чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо , чтобы та , в свою очередь , мотивировала их на это . По д мотивацией в данном случае понимается п роцесс побуждения себя или других к деяте льности для достижения личных целей и (или ) целей организации . Одним из сре дств , с помощью которого может осуществляться мотивирования , является стимулирование . Стимулиро вание – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей , где сти мулы выполняют роль рычагов во здействия , вызывающих действие определенных мотивов . В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы , действия других людей , обещания , носители обязательств и возможностей , предостовля емые возможности и многое другое , что може т быть предложено чел о веку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенны х действий . Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно . На отдельные стимул ы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция н а конкретные стимулы не одинакова у различных людей . Поэтому сами по себе с тимулы не имеют абсолютного значения или смысла , если люди не реагируют на них . Например , в условиях развала денежной системы , когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. В практике у правления одной из самых распространенных фор м стимулирования является материальное стимулиро вание . Роль данной формы стимулирования исключительно велика . Однако очень важно учит ывать ситуацию , в которой материальное стимул ирование осуществляется , и стараться избегать преувеличения его возможностей , так как челов ек имеет очень сложную и неодназначную си стему потре б ностей , интересов , приорит етов и целей. Сущность материа льного стимулирования наемных работников заключа ется в следующем : 1) это стимулир ование высоких трудовых показателей наемного работника ; 2) это формиров ание определенной линии трудового поведения работника , направленной на процветание ор ганизации ; 3) это побужден ие работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Поэтому сти мулирование направлено на мо тивацию наемн ого работника к эффективному и качественному труду , который не только покрывает издерж ки работодателя (предпринимателя ) на организацию процесса производства , оплату труда , но и позволяет получить определенную прибыль . Тогда как полученная при б ыль идет не только в карман работодателю (предпринимат елю ), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты , на расшире ние производства . Таким образом , стимулирование труда наемных работников не является частн ым делом конкретного предпри я тия и организации , а играет важную роль в экономическом развитии страны , в процветании национальной экономики. Материальное стимулирование имеет два основных вида , учи тывая предмет потребности. 1. Материальное денежное стимулирование использует денежные ср едства , как стимул. Сюда относя тся оплата по тарифам и окладам , премии , депремирование , штрафы и др . Предмет потреб ности – деньги. 2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных бл аг , которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье , путевки , др . материальные блага ), т . е . Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Существуют различные формы организации материального стимул ирования. Под формой о рганизации сти мулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стиму лов . Эти формы могут быть выделены по различным признакам . В частности : - п о степени информированности объекта управления о взаимосвязи ре зультатов деятельности и стимулов различа ют опережающую и под крепляющую формы ст имулирования ; - по учету резуль тата деятельности при определении стимула : ко ллек тивную и индивидуальную ; - по учету отклон ения результата деятельности от нормы : позити вную (оцениваются только достижение или превы шение нормы ) и негативную (оценивается от рицательное отклонение от нормы ); - по разрыву во времени между результатом и получением сти мула : непосредственную (когда лаг отсутствует ), текущую (стимул от стает от результата до года ) и пер спективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата ); - по степени и характеру конкретности условий получения стимула : об щую (конкретность в оценке результатов отсутствует ), эталонную (стимул вруч ается за достижение заранее оговоренного резу льтата ) состязательную (стимул вручается за занятое место ). Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования , но п еречисленные имеют наибольшее практическое значе ние. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных в ыше - опережающей и подкрепляющей формах . Собственно все фо рмы в чистом виде не применяются , а ис пользуются комплексно . Тем в менее , можно выделить определенные особенности каждой формы . Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени инфо рмирован ности объекта управления о взаимосвязи стимул ов и результатов деятельности . Достоинством о пережающей формы являются : возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта , четкая целевая направленность высокая приспосо бленность для побуждения р азовых действий исполнителей Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда , ра зработки приемлемых для объекта управления фу нкций стимулирования , что для многих видов деятельности практически реализовать не возмож но . Кроме того , при такой форме отчуж дается объект стимулирования от деятельности и ее результатов , в итоге формируются инст рументальные мотивы трудового поведения , провоцир уется конфликт между долгом и выгодой обм ан , приписки и пр . (например , сдельщик будет стрем и ться изготовлять только до рогие детали и игнорировать дешевые и т.д .). Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна , без использования других рычагов , дать быст рый побуждающий эффект . Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования , требу ет более высокой зрелости социальных отношени й в коллективе , доверия к субъекту управле ния , информированности объекта управления о ц елях и задачах кол лектива , его перспективы и т . д. Это форма поощрения не требует разраб отки специальной норматив но й базы стимул ирования , делает все работы равноценными , пере водит ак цент на итоговые результаты , достижен ие конечных целей . Она эффективна там , где невозможно выразить результаты в формальных показателях (напри мер , в деятельности связанн ой с милосердием ). Именно подк репляющая форма стимулирования в современных усло виях становится преобладающей , хотя там , г де это экономически оправдано , может быть использована и опережающая форма стимулирования . Человека необходимо стимулировать на высо кую самоотдачу . Одн им из инструментов выступает материальное стимулирование Здесь главн ым идеологическим смыслообразующим принципом явл яется идея справедливости . Она сигнализирует о том , насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным возн агражд ением . Т . е . Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы . Исходной б азой настроенности являются различные варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенса ции трудо вых усилий раб отников : • По прецеденту — работодатель и наниматель договарив а ются между собой , используя в качестве а ргумента преце денты оплаты такой же должност и в других фирмах. • По объему рабо ты — высокая оплата труда предполагает повышенны е т ребования к квалификации , ответствен ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей . Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден тами на должности , которые сами завышают и свои ре альные с пособности , и размер желаемых зарплат. • По коэффициенту полезности — работник , принятый на ту или иную должн ость , например менеджер по продажам , оценивает ся выше , когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки . Оплата труда , разо в ые и компенсационные вып латы оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. • По «закрытости» информации — оплата определяется тем , в какой мере р аботник находится в зоне «закрытой» инфор мац ии , где коммерческие секреты представля ют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности , то оплата повышается и за такие риски. • По особому инт ересу — оплата может быть достаточно вы сокой , если рабо тник приходит из конкурирующей фирмы , имея свою клиентуру либо к оммерчески ценную информацию. По двойной квалификации — если работник приходит в фирму , имея квалификацию юриста и б ухгалтера либо экономиста и психолога , а т акже менеджера со знанием двух - трех языко в , то оплата ув еличивается на треть и более . Форма опла ты труда (прямая , косвенная , компенсационная ) та кже может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты тру да : сдельную , повременную , смешанную (приложение 7). Каждая из форм включает в се бя несколько систем , которые выбираются в соот ветствии с конкретными условиями производства. Сдельная оплата труда производится за количество выработанной про дукции по установленным сдельным расценкам , к оторые определяются на основании установленных часо вых ставок и норм времени (выра ботки ). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем : прямая сдельная , сдельно-премиальная , сдельно-прогрессивная , косвенная , аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единиц у произв еденной продукции . Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки , установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции , или путем деления ч а совой тарифной ставки на норму выработки , Общий заработок рабочег о определяется путем умножения сдельной расце нки на ко личество произведе нной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачиваетс я премия за выполнение и перевыполнение р анее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы . Как правило , устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования . Сде льно - прогре с сивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сд ельным расценкам в пределах выполнения норм , а при выработке сверх норм - по повыш енным расценкам . При этом система оплаты м ожет быть одно -, двух и более ступенчатая . Степень увеличения сдель н ых расц енок в зависи мости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой . Эта система оплаты труда обычно применяетс я на работах , связанных с освоением новой техники и вводится временно . Косвенная сдельная система оплаты труда прим еняется в основном для р абочих , занятых на обслуживающих и вспомогате льных работах (водители транспортных средств , наладчики , ремонтники и др .). Размер их заработка ставится в прямую за висимость от результат ов деятельности обслуживаемых основных рабочих-с дельщиков . Косвенная сдельная расценка ра ссчитывается с учетом норм выработ ки обслуживаемых рабочих и их количества . Аккордная сдельная система предусма тривает оплату всего объема работ . Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расц енок на отдельные элементы работы пут ем их суммирования. Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда . Повременная оплата труда подразделяется на простую повременну ю , повременн о-премиальную и повремен ную с нормированным заданием . При простой повремен ной системе оплаты труда заработок рабочего рассчиты вается как произведение часовой (дне вной ) тарифной ставки рабочего определен ного разряда на количество отработанного времени в часах (днях ). При повременно – премиальной системе устанавливается размер пре мии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и услов ий премирования . В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовле ние продукц ии , экономия материало в , инструментов , смазочных материалов и др . Окладная система используется в основном для руководителей , специалистов и служащих . Должностной окл ад представляет собой абсолютный размер зараб от ной платы и устанавлива ется в соответствии с занимаемой должно стью. В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нор мированным заданием , или сдельно-повременн ая оплата труда . Рабочему или бри гаде уст анавливается состав и объем работ , которые должны быть выполнены за опре деленный период времени на повреме нно оплачиваемых работах с соблюдением требо ваний к качеству продукции (работ ). Смешанные системы оплаты тр уда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку раз мера зар аботной платы деятельности предприятия и отде льных работников. . К таким системам в настоящее время относится бестарифная. Эмпирический обзор форм оплаты труда показыва ет , что она может быть сп раведливой , если исходить из основных требова ний к сис темам материального стимулирован ия , которые должны быть простыми и понятны ми каждому работнику , гибкими (дающими возможн ость сразу же поощрять каждый положительный результат работы ), экономически и психологиче ски обоснованными по размерам и по времен и вып л ат («больше — реже» или «чаще — меньше» ), пра вильными с точки зрения их воспринятия ра ботника ми , повышающими индивидуальную и групповую заинтересован ность» увязанными с частными и общими результатами работы . Ка ждый должен видеть «прозрачность» системы м атериальног о стиму лирования : к чему могут привести е го ошибки и к чему ведут успе хи . При создан ии системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управ ления и применяемых в рыночной экономике принципов : - комплексность ; - системность ; - регламентация ; - специализация ; - стабильность ; - целенаправленное творче ство. Остановимся на сущности этих принципов [17]. Первый принцип – комплексность . Комплекс ность предполагает , что необходим всесторонний подход с учетом всех во зможных фак торов : организационных , правовых , технических , мате риальных , социальных , моральных и социологических. Организационные факторы – это установлен ие определенного порядка проведения работ , ра зграничение полномочий , формулирование целей и задач . Как уже было сказано , правильна я организация производственного процесса заклады вает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу. С организационны ми факторами тесно взаимодействуют право вые факторы , которые служат цели обеспечения соот ветствия п рав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций . Это необходимо для правил ьной организации производства и дальнейшего с праведливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала со временными сред ствами производства и оргтехникой . Так же как и организационные , эти аспек ты являются основополагающими в работе предпр иятия. Материальные факторы определяют конкретные формы матери ального стимулирования : заработную плату , премии , надбавки и т.д . и их ра з мер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересован ности работников путем предоставлени я им различных социальных льгот , оказания социальной помощи , участия работников в управ лении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс м ероприятий , целью которых является обеспечен ие положительного морально-нравственного климата в коллективе , правильный подбор и расстановку кадров , различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий , направленных на сохранение зд оровья и повышение работоспособности сотр удников . Эти мероприятия проводятся в со ответ ствии с санитарно-гигиеническими , эргономическими и эстети ческими требованиями , которые содержат в себе нормы по оснаще нию рабочих мест и установлению рациональных р е жи мов труда и отдыха . Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышени и эффективности и качества выполняемой работы , чем остальные. Все перечисленные факторы должны применят ься не по отдельности , а в совокупности , что дает гарантию получ ения хороших результатов . Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качеств а работы. Принцип комплексности уже в своем наз вании определяет проведение указанных мероприяти й не по отношению к одному или нескол ьким сотрудникам , а по отношению ко всему коллективу предприятия . Такой подход да ст значительно больший эффект на уровне в сего предприятия [17]. Второй принцип – системность . Если пр инцип комплексности предполагает создание систем ы стимулирования с учетом всех ее факторо в , то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между фак торами , их увязку между собой . Это дает возможность создания системы стимулирования , ко торая внутренне сбалансирована за счет взаимн ого согласования ее элементов и способна э ф фективно работать на благо орга низации. Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников , основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника , то есть су ществует логическая взаимосвязь между качеств ом и эффективностью работы и последую щим вознаграждением. Третий принцип – регламентация . Регламен тация предполагает установление определенного по рядка в виде инструкций , правил , нормативов и контроль за их выполнением . В этой связи важно разграничить те с феры деятельности работников , которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением , от тех сфер , в которых рабо тник должен быть свободен в своих действи ях и может проявить инициативу . При создан ии системы стимулирования объектами ре г ламентации должны быть конкретные обязанн ости того или иного сотрудника , конкретные результаты его деятельности , затраты труда , то есть каждый сотрудник должен иметь пол ное представление о том , что входит в его обязанности и каких результатов от не го ждут. Кроме того , необходима регламент ация и в вопросе оценки конечной работы , то есть должны быть четко установлены те критерии , по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника . Такая регламентация , тем не менее , не должна исключать творч еский подход, который в свою очере дь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника. Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следую щие задачи : [17] 1) определение работ и операций , которые должны быть возложе ны на работников ; 2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач и нформацией ; 3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу раци ональности ; 4) установление конкретных должностных обяза ннос тей для каждого работника в соотв етствии с его квалификацией и уровнем обр азования. Регламентация со держания труда служит повышению эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламен тация ре зультатов выполняемой работы . Она включает в себя : 1) определение ряда показателей , характер изующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности , которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельно сти предприятия ; 2) определение количественн ой оценки по каждому из показателей ; 3) создание общей систе мы оценки вклада работника в достижение о бщих результатов деятельности с учетом эффект ивности и качества выполняемой работы. Таким образом , можно сказать , что регламентация в воп росах стимулирования играет очень важную роль , упорядочивая систему стимулирования на пред приятии [17]. Четвертый принцип – специализация . Специ ализация – это закрепление за подразделениям и предприятия и отдельными раб отниками определенных функций и работ в соответстви и с принципом рационализации . Специализация я вляется стимулом к повышению производительности труда , возрастанию эффективности и улучшению качества работы. Пятый принцип – стабильность . Стабильнос ть предполагает наличие сложившегося коллек тива , отсутствие текучести кадров , наличие опр еделенных задач и функций , стоящих перед к оллективом и порядке их выполнения . Любые изменения , происходящие в работе предприятия , должны проходить без нарушения нормальн о го выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника . То лько тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы. Шестой принцип – целенаправленное творчество . Здесь необходимо сказать о том , что система материально го стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческо го подхода . Сюда можно отнести и создание новых , более совершенных изделий , технологий производства и конструкций применяемой техни ки или видов материалов , и поиск новы х , более эффективных решений в о бласти организации производства и управления. На основе результатов творческой деятельн ости предприятия в целом , структурного подраз деления и каждого отдельного работника предус матриваются меры материального и морального с тим улирования . У работника , знающего , что предложение , выдвинутое им , принесет ему доп олнительные материальные и моральные выгоды , появляется желание творчески мыслить . Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию тв орческого процесса в научно-конструкто р ских коллективах [17]. При организ ации системы стимулирования на предприятии не обходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом , между работника ми различных квалификаций . При создани и системы стимулирования на предприятии необх одимо пр идерживаться принципа гибкости си стемы . Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю , с одной стороны , обеспечить работнику определенные гарантии получения зара ботной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями , а с другой с т ороны , поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Гибкие системы стимулирования на сегодняш ний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономи кой . Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительны х индивидуальных доплат к заработной плате . Спектр гибких выплат достаточно широк . Это и индивидуальные надбавки за стаж , опыт , уровень образования и т.д ., и системы коллективны х премий , рассчитанные , в первую очередь , на рабочих , и системы учас тия в прибылях , рассчитанные на специалистов и управленцев. Таким образом , управление организационным поведением не возможно без материального сти мулирования труда , которое представляет со бой создание для работников и коллект ивов таких материальных стимулов , которые поб уждали бы их к активной трудовой деятельн ости. 2.1Технико-эконо мическая характеристика ОАО Морион . Полное фирм енное наименование предприятия – открытое ак ционерное обществ о «МОРИОН» . Юридический адрес ОАО «МОРИОН» соответствует почтовому : Р оссийская Федерация , 614600, г . Пермь , шоссе Космонав тов , 111. ОАО «МОРИОН» зарегистрировано постановлением администрации Индустриального района г . Перм и № 60 от 28.01.1993 года . Свидетел ьство о г осударственной регистрации № 376, регистрационный но мер 18. Акционерное общество открытого типа «М орион » представляет собой предприятие , занятое в отрасли прои зводства аппаратуры дальней связи и имеющее в качестве основной цели своей деятельно сти - получение прибыли , для чего объед иняются материальные , трудовые , интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников. ОАО «М орион » создано на основе преобразования государстве нного предприятия - Пермского завода аппаратуры дальней связи - и является его правопр еемником. Первая продукция предприятия была выпущен а в январе 1957 года , следовательно , в настоящ ее время ОАО «М орион » имеет более чем 40-летний опыт ра боты на рынке аппаратуры дальней связи. В 1961 году на Всемирной выставке в Б рюсселе пермская ап паратура связи была удостоена гран-при . В 1975 году завод обеспечив ал системами дальней связи первый совместный международный полет космических кораблей «Со юз -19» - «Аполлон» . В 1980 году Международным Ол импийским комитетом предприятию был присвоен титул « Официальный Поставщик XXII Олимпийских игр в Москве» . В это же время предприятие постепенно становится «головным» по производству средст в связи в стране , а именно , на нем производится около 70% всего каналообразующего обор удования бывшего Советского Союза. В 1991 году предприятие совместно с фирмо й « Siemens » (Г ермания ) создает совместное предприятие « Камател » по производству аппаратуры передачи информации (Приложение 1). В 1993 году завод из государственного пре дприятия преобразуется в акционерное общество открытого типа «М орион » . Изначально учредителем ОАО «М орион » становится Государственный комитет по управлению имуществ ом Пермской области . С 28 сентября 1994 года , по сле продажи государственной доли в уставном капитале , общество является частным предприя т ием. На 1 января 2001 года в ОАО «М орион » насчитывалось 3132 акционера , в том числе около 40 юридических лиц Уставной ка питал общества в настоящий момент составляет 164 640 000 рублей и разделен на 164 640 000 акций номиналом 1 рубль к аждая . Все акции обы кновенные. Опыт предпр иятия , а также занимаемые позиции на рынке помогли ему стать надежным партнером вед ущих зарубежных фирм-производителей средств связи. Так , в марте 1995 года начинается партнер ство с южнокорейской фирмой « DAEWOO - Telecom » . В мае того же года заключ аются контракты с фирмой « Samsung » , начинается реализация первых в России проектов внедрения зарубеж ного оборудования с помощью отечественной апп аратуры. В ноябре 1995 года открывается представитель ство в Ташкенте для продвижения интересов ОАО «МОРИОН» на рынке среднеазиатских государств и стран Ближнего Востока. Приоритетные виды деятельности ОАО «М ори он» : Ш разработка , производство и продажа цифровых систем п ередачи информации , совместимых со всеми отеч ественными и зарубежными типами АТС для технологических и ведомственных сетей связи ; Ш разработка , производство и реализация продукции произво дственно-технического назначения по направлениям : - цифровая аппаратура уплотнения систем передачи информации, - частотная аппаратур а передачи информа ции , - другие виды сред ств связи и передачи информации, - бытовая радиоэлектр онная аппаратура и другие виды ТНП, - прочая продукция промышленного назначения , пользующаяся спросом на рынке ; Ш выполнение монтажных работ и сервисного обслуживания аппарат уры производственно-технического назнач ения. Другие виды деятельности ОАО «МОРИОН» (см . таблицу 1.1): Ш выполнение монтажных работ и сервисное обслуживание поставленной аппаратуры ; Ш проведение испытаний продукции собственного изготовления и предприятий смежных отраслей в соот ветствии с аттестатом Госстандарта России ; Ш техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратур ы ; Ш рекламно-изд ательская и полиграфическая деятельность ; Ш выполнение строительных и ремонтных работ ; Ш учебно-консу льтацио нные и юридические услуги ; Ш организация общественного питания ; Ш розничная и оптовая торговля , коммерческая деятельность ; Ш посредничес кие услуги ; Ш благотворит ельная деятельность ; Ш иные вид ы деятельности , не запрещенные законодательством РФ. Таблица 1.1. Доля реализаци и продукции и услуг по видам деятельности в общем доходе предприятия , в процента х. Виды деятел ьности 1998 год 1999 год 2000 год Основная деятельнос ть 95,5 96,0 95,8 Другие виды деятельности 4,5 4,0 4,2 На сегодняшний ден ь ОАО « Морион » выпускает следующие виды продукции (см . прил ожение 2.): C Основная продукция предприятия сегодня - это цифровая а ппаратура многоканальной связи высочайшего класса сложности , производимая на уровне межд ународных стандартов. В частности , это системы уплотнения в первичный цифр овой поток 30 телефонных каналов (ИКМ -30), 120 телефон ных каналов (ИКМ -120) и 480 телефонных каналов (И КМ -480). В свою очере дь , аппаратура семейс тва ИКМ имеет множество модификаций в зав исимости от АТС , на которой применяется (м еждугородние , городские или сельские АТС ), лини й уплотнения (кабельный , волоконно-оптические или радиорелейные ) и схемы уплотнения (по одн о - или двухка б ельной схеме ). В дополнение к системам первичной циф ровой передачи информации ИКМ ОАО «М орион » выпускает аппарат уру уплотнения первичных цифровых потоков , по лучаемых на выходе из систем ИКМ , во в торичный цифровой поток со скоростью передачи 8448 Кбит /с (ОВ Г -25) и в третичный ц ифровой поток со скоростью передачи 34368 Кбит /с (ОТГ -35), а также оборудование гибкого му льтиплексирования (ОГМ -30), позволяющее объединить не сколько аналоговых линий в одну цифровую линию. C Прочая пр одукция : измеритель шумов кванто вания ИШК , пульт контроля согласующих устройств ПКСУ , портативный тестер цифровых потоков 2 Мбит / с «Морион-Е 1» , микро-АТС «Морион» , фильтры э лектромеханические ЭМФ , магнитофон-приставка «Морион МП -101С» , усилитель «Морион 200У -103С» , стац ионарный стереофо н ический эквалайзер «Морион Э -103С» и т.д . ОАО «М орион » постоянно рабо тает над модернизацией выпускаемой продукции и обновлением своего продуктового портфеля . Т ак , в 1998-1999 годах из 17,096 млн . рублей , вложенных в развитие производства , 5,210 млн . рубл ей (то есть 30,47%) пошли на освоение новых изде лий , в 1999 году также около 30% от всех влож ений в развитие производства пошли на осв оение новой продукции . Объем новой техники , выпущенной в 1997 году , составил 5%, в 1998 году - 27%, в 1999 году - 35%. Эт о тем более актуа льно , если упомянуть , что в последнее врем я в области аппаратуры дальней связи идет стремительное сокращение жизненного цикла то варов. Основными п отребителями продукции ОАО «МОРИОН» являются : ♦'a6 Предприятия Министерства связи РФ и стран СНГ (на сумму 136,0 млн . руб . поставлено аппаратуры от ОАО за 2000 год , что составляет 43,3 %); ♦'a6 Предприятия газо-нефтедобывающего и энергетического комплекса (16,5 млн . руб . – 5,1 %); ♦'a6 Предприятия авиационного и железнодорожного транспорта (168,9 м лн . ру б . – 52,1 %). Если сегм ентировать рынок по географическому признаку , то следует отметить , что аппаратура ОАО « МОРИОН» по достоинству оценена как в Росс ии , так и за ее пределами (страны СНГ , Балтии , дальнего зарубежья ). Основной процент поставок продукции п риходится на регио ны внутри России . Если в предыдущие годы наибольший процент приходился на Урал и Поволжье , то в 2000 году объем поставок в данные регионы снизился почти в два раза . На первое место вышли Сибирь , Дальни й Восток , ранее занимавшие только вт о рое-третье по значимости места . Значительн о снизился объем поставок в Пермскую обла сть (см . таблицу 1.2). Таблица 1.2. Объем поставляе мой продукции по регионам России , в процен тах Потребители 1998 год 1999 год 2000 год Всего по России 100 100 100 Цен тр России 20,12 27,55 26,50 Урал , Поволжье 45,12 42,59 25,21 Пермская область 14,10 10,32 6,44 Сибирь , Дальний Восток 20,66 19,54 41,85 Продукция ОАО «МОРИОН» пользуется спросом не только в странах СНГ , но и за его пределами , поэтому ежегодно определен ную долю в общем объеме продаж со ставляет экспорт (см . таблицу 1.3). Таблица 1.3. Доля экспорта в общем объеме продаж предприятия , в процентах Годы 1998 1999 2000 Пр оцент экспорта в объеме продаж 6,5 8,9 6,2 Из зарубежных покупателей аппаратуры АО «Морион» можно выделить следующие фирмы : « Samsung » / Корея /; « DAEWOO Telecom » / Корея /; « Nokia » / Финляндия /; « Ericson » / Швеци я /; « Nortel » /Ка нада /; « Belam » / США /; « Harris » / США /; « GPT » / Великобритания /; « Nec » / Япония /; « Italtel » / Италия / и т.д. С 1991 года совершенствовалась структура управления акционерны м обществом , т.к . в рыночных усло виях развития экономических отношений особое значен ие приобрели эффективность структуры управления Обществом , рациональность управленческих связей . В связи с этим произошли значительные изменения в функциях и видах управленческо й деятельности и принятия р е шений ОАО «МОРИОН». Основополагающими принципами формирования и функционирования структуры управления акционерн ым обществом в новых условиях явились : 1. Необходимость при имеющем место резком снижении объемо в производства , а , следовательно , сокращении уп р авленческих функций , в объеме и номен клатуре , значительные удешевления аппарата управл ения путем слияния , функций и должностей у правленческого аппарата ; 2. Создание двух приоритетных направлений (видов ) деятельности и управленческой работы : маркетинг рынк а и техническая подготовка производства ; материально-техническое , финансовое обеспечение и производство товарной массы ; 3. Соблюдение норм управляемости и нормативов численности ; 4. Создание целевых хозрасчетных структур (управлений , центров , служб ) по о тдельным функциям управле ния ; 5. Соз дание структурных подразделений согласно требова ниям на основе типовых для акционерного о бщества решений В целях упорядочения в структуру управления ОАО бы ли внесены изменения в «Техническое управлени е» и «Управления производством , экономикой , финансами и материально-техническим обеспечением » ; создавались вновь «Управления , центры» ; объе динялись цехи по корпусной системе : механичес кое производство , сборочное производство , ремонтно е и инструментальное прои з водство , ремонтно-строительное производство. На данный момент структура управления ОАО «МОРИОН» представляет собой функциональный тип (см . р исунок 1.1). Особенность функциональной структуры заключается в том , что хотя и сохраняется единоначалие , но по отде л ьным функциям управления формируются специальные подразделения , работники которых обладают зн аниями и навыками работы в данной области управления. Преимуществом функциональной структуры являе тся то , что она стимулирует деловую и профессиональную специали зацию , уменьшает дуб лирование усилий и потребление материальных р есурсов в функциональных областях . Вместе с тем специализация функциональных отделов неред ко является препятствием для успешной деятель ности предприятия , поскольку затрудняет координац ию упр а вленческих воздействий . Функци ональные отделы могут быть более заинтересова ны в реализации целей и задач своих п одразделений , чем общих целей всей организаци и . Это увеличивает вероятность конфликтов меж ду функциональными отделами . Кроме того , на крупном п р едприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполните ля становится слишком длинной. Основные технико- экономические показатели ОАО «МОРИОН» представле ны в таблице 1.4 Таблица 1.4. Осно вные технико-экон омические показатели ОАО «МОРИОН» в динамике Показатели 1998 значение 1999 год 2000 год значение отн . откл. значение отн . откл. 1. Товарная продукция в сопоставимых ценах , тыс. руб. 83 326 77 673 -6,78 % 312 556 +275,10 % 2. Выручка от реализации про дукции и услуг , тыс.руб. 158 549 143 751 -9,33 % 340 247 +114,60 % 3. Выручка от реализации продукции , тыс.руб 88257 80125 - 9.21 % 300264 + 240,2 % 4.Себестоимость проду кции , тыс.руб. 136 688 136 792 +0,08 % 292 007 +113,63 % 4.1. Дол я себестоимости в выручке от реализации , % 86,21 95,16 +10,38 % 85,82 -0,45 % 5. Прибыль от реализации , тыс.руб. 21 861 6 959 -68,17 % 48 240 +120,67 % 6. Балансовая прибыль , тыс.руб. 13 835 -13 639 -198,58 % 40 238 190,84% 7.Рентабельность оборота (про даж ), % 13,79 4,84 -64,90 % 14,18 +2,83 % 8. Рентабельность изделия (затрат ), % 15,99 5,09 -68,16 % 16,52 +3,31 % 9. Основной капитал , тыс.руб. 189 710 196 039 +3,34 % 198 427 +4,59 % 9.1. Капиталоотдача основного капитала , % 43,92 39,62 -9,79 % 157,52 +258,65 % 10. Оборотный капитал , тыс.руб. 80 965 99 637 +23,06 % 212 396 +162,33 % 10.1. Капиталоотдача оборотного капитала , % 102,92 77,96 -24,25 % 147,16 +42,98 % 11. Сумма реального собственного капитала , тыс . р уб. 218 055 193 973 -11,04 % 245 603 +12,63 % 12. Уставной капитал , тыс.руб. 164 640 164 640 - 164 640 - 13. Разница реального собственного капитала и УК , тыс.руб. 53 415 29 333 -45,08 % 80 963 +51,57 % 14. Коэффициент общей платежеспособности 5,28 2,91 -44,89 % 2,49 -52,84 % 15. Численн ость персонала , чел. 2 596 2 371 -8,67 % 2 566 -2,73 % Из них : ~ непроизводствен ный персонал 110 98 -10,91 % 47 -57,27 % ~ промышленно-прои зводственный 2 486 2 273 -8,57 % 2 478 -0,32 % в том числе : - рабочие 1 545 1 355 -12,30 % 1 412 -8,61 % - руководители 301 272 -9,63 % 270 -10,30 % - специалисты 599 609 +1,67 % 763 +27,38 % - служащие 41 37 -9,75 % 33 -19,51 % 16. Среднемесячная заработная плата , руб. 1 042 1 023 -1,82 % 1 663 +59,60 % 17.Рентабельность персонала , руб ./чел 8 421 2 935 -65,15 % 19 105 126,87 % 18. Сумма прибыли от реализации продукции на 1 руб . ЗП , руб ./руб. 20 980 6 803 -67,57 % 29 008 +38,27 % 19. Фондовооруженность 1 рабочего , руб. 122 790 144 678 +17,82 % 140 529 +14,45 % * При расчете отно сительных от клонений за базисный год взят 1998. На основе пр едставленной информации можно сделать следующие выводы : 1. В тече ние трех лет на предприятии наблюдалась т енденция снижения объемов производства , однако , 2000 год стал переломным , масса товарной проду кции в озросла в среднем по сравнению с прошлым годом на 275,10 %. 2. Снижение объемов производства было обусловлено падени ем объемов реализации . А это , в свою оч ередь , свидетельствовало о снижении спроса на продукцию предприятия . Но , если за 1999 год выручка от реализации снизилась на 9.33 % , то за 2000 год она резко возросла , что выз вано расширением производства , это , в свою очередь , может свидетельствовать о повышении спроса на продукцию предприятия . Таким образо м , за три года объем реализованной продукц ии ув е личился на 114,60 %. 3. По сра внению с 1999 годом себестоимость продукции в 2000 году увеличилась на 113,63 % . Но этот рост в ызван увеличением объема реализации , так как доля себестоимости в выручке от реализац ии продукции , наоборот , снизилась на 0,45 %, что способствует увеличению прибыли от реали зации. 4. Несмотря на то , что прибыль от реализации в 1999 году снизилась почти на 70 % , однако , в це лом за три года наблюдается ее рост н а 26379 тыс.руб . (или на 120,67 %). Нужно отметить , что прибыль от р еализации растет быстрее , чем выручка от реализации продукции и услуг , что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции. 5. Несмотря на то , что балансовая прибыль в 1999 году снизилась почти на 200 %, в целом за три года наб людается ее рост на 190,84 % (ил и на 26403 тыс.руб . в стоимостном выражении ). 6. В 200 год у рентабельность оборота возросла на 2,83 % по сравнению с 1998 годом . Таким образом , если в 1998 году с 1 рубля реализованной продукции предприятие получало око ло 14-ти копеек прибыли , в 1999 году - 5 копеек , то в 2000 году о но получает больше 14 копеек прибыли . Рост р ентабельности продаж является следствием увеличе ния объема продаж и в то же время снижения затрат на производство продукции. 7. Прирост рентабельн ости изделия за три года составил 3,31 %. Таким образом , если с 1 рубля за трат в 1998 году предприятие получало около 16- ти копеек прибыли , в 1999 году – 5 копеек , то в 2000 году – больше 16 копеек прибыли. 8. С 1998 года до 2000 года стоимость основного капитала постоянно увеличивалась , ее прирост составил 4,59 % (или 8717 тыс.руб .). Несмотря на то , что в 1999 году эффективность использования основных средств снизилась на 9,79 %, однако , в 2000 году по отношению к 1998 году она возросла на 258,65% . С л едовательно , если в 1998 году с 1 рубля авансированного основного капитала пр едприятие получало 44 копейки реализованной продукц ии , то в 2000 году – 1 рубль 58 копеек , т.е . на 1 рубль и 14 копеек больше. 9. Стоимость оборотного капитала в 2000 году по сра внению с 1998 годом увеличилась на 162,33 % (или на 131431 тыс.руб .). Несмотря на то , что в 1999 году его капиталоотдача снизилась на 24,25 %, однако , в 2000 году она возросла на 42,98 % по отношению к 1998 году . Если в 1998 году с одного ру бля оборотно г о капитала предприятие получало 1 рубль и 3 копейки , в 1999 году – 78 копеек , то в 2000 году – уже 1 рубль 47 копеек , что на 44 копейки больше , чем в 1998 году. 10. Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным п о казателем устойчивости финансового состояния орг анизации . Уставной капитал ОАО «МОРИОН» в течение трех лет оставался неизменным . А р еальный собственный капитал предприятия , за 2000 год возрос на 12,63 %, несмотря на то , что в 1999 году он снизился на 11 % по сравнению с 1998 годом . Таким образом , разница реального собственного капитала и уставного капитала ОАО «МОРИОН» за три года во зросла на 51,57 %, что характеризует финансовую уст ойчивость предприятия с положительной стороны. 11. Коэффициент платежес пособности , или способность пред приятия покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные ), в 1998 году был 5,28, в 1999 году – уже 2,91, а в 2000 году – всего 2,49. Нес мотря на то , что значение показателя в течение всего анализируемого периода сниж а ется (на 52,84 %), но оно удовлетворяет нормальное ограничение - ≥ 2. Основным фактором , обусловившим общую платежеспособность предприятия , является наличие у ОАО доста точного реального собственного капитала. 12. Численность персонала , в общем , за анали зируемый период снизилась на 2,73 % и в 2000 году сос тавила 2525 человек . Это вызвано постоянным совер шенствованием производственного и технологического процессов , постепенной заменой ручного труда на автоматизированный и в следствие этого высвобождени е м части рабочей сил ы . В структуре промышленно-производственного персо нала произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалис тов в различные области , что в свою оч ередь вызвано потребностью предприятия в квал ифицированном п е рсонале с большим творческим потенциалом. 13. Среднемесяч ная зарплата за отчетный период в разрезе всех категорий работников возросла на 59,6 % т.е . в 2000 году она составила 1663 рубля , но о на по прежнему остается невысокой . 14. Нельзя не отметить то , что предприятие за п оследние три года добилось повышения эффектив ности использования средств фонда оплаты тру да . Таким образом , в 2000 году на 1 рубль за работной платы было получено на 38,27 % больше прибыли от реализации , чем в 1998 году . 15. Рентабе льность персонала за анализируемый период возросла на 126,87 %, несмотря на ее снижение в 1999 году на 65,15 % . За 2000 год данный показател ь составил 19 105 рублей на одного работника . Н а рост рентабельности персонала оказали полож ительное влияние увел и чение фондовоор уженности работника , увеличение прибыли от ре ализации продукции 16. За анал изируемый период показатель фондовооруженности р аботника постоянно увеличивается : в 1999 году – на 17,82 %, а в 2000 году – на 14,45 %,что свиде тельствует о достаточ но большом производс твенном потенциале предприятия. Таким образом , из информации , приведенной в таблиц е 1.4. можно отметить , что в течение 1998 – 2000 годов финансовая ситуация на ОАО «МОРИОН» улучшается : ь Значител ьно повысился выпуск продукции , а так ж е темп роста объема реализации продукции , и , следовательно , темп роста прибыли от ре ализации , что вызвано повышением спроса на продукцию предприятия. ь Увелич ение уровня рентабельности оборота и изделия свидетельствует о расширении выпуска продукц ии ОАО «МОРИОН» , а также о снижении затрат на ее производство . За счет эт ого на предприятии увеличился оборот по р еализации продукции и в конечном итоге , по высилась прибыльность капитала. ь Анализир уя коэффициенты капиталоотдачи , нужно отметить , что предприяти е значительно повысило д оходность основного и оборотного капитала. ь Увеличен ие разницы реального собственного и уставного капитала ОАО «МОРИОН» характеризует финансов ую устойчивость предприятия с положительной с тороны. ь Судя по коэффициенту общей плате жеспособности можно сделать вывод , что финансовое состояние ОАО «МОРИОН» является не достаточно стаб ильным и устойчивым . Но несмотря на это у предприятия существуют резерву для его улучшения. ь Как п оложительный момент нельзя не отметить рост среднемесячн ой заработной платы , а та кже рост прибыли на одного работника пред приятия и на 1 рубль заработной платы. 2.2.Характеристика д ействующей системы материального стимулирования организационного поведения в ОАО Морион . Ее анализ. Все работаю щие на предпри ятии по признаку принад лежности к процессу производства делятся на 2 категории : промышленно-производственный персонал (ППП ), занятый производством и его обслуживание м и непромышленный персонал , занятый в цех е питания , ЖКХ и медпункте. Также все работники делятся на руководителей , специалистов , служащих и рабочих . Численность к годовому отчету за 1999 год составила : р а б о ч и е р у к о в о д и т е л и сдельщики повремен - ученики Всего руководи - служащие специали - Всего щики тели сты 303 1006 4 1313 272 40 720 103 2 Численность всего по предприятию составил а 2375 человек . Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11,5, специалисто в - 30,3%, служащих - 1,7%, рабочих - 56,5%. Следовательно , основную часть работающих на предприятии соста вляют рабочие , непосредственно осуществляющие производственный процесс. Необходимо отметить , что на протяжении последних 8 лет на предприятии наблюдается постепенное сокраще ние численности персонала , обусловленное сокращен ием объемов производства и повыше нием уровня автоматизации производственного процесса (см . Табл .5.1) Среднесписочна я численность АО «Морион» по годам Таб л .5.1. Годы 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Численность 4 494 3 972 2 596 2371 2375 2566 При сокраще нии численности штата А О«Морион» ориентир уется на западные аналоги - в обычной запа дной телекоммуникационной компании с оборотом 30 млн .$ занято 200 человек против 2 500, занятых в российской компании. Несмотря на сокращение работающих за последние пять лет , по мнению руководств а АО«Морион» , кадровый потенциал предприя тия не ухудшился . Как планируется и ожидается , последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны , несмотря на продолж ающуюся автоматизацию производственного процесса . Скорее произойдут структ урные изменения в составе рабочей силы . А именно , планируе тся в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда , при этом несколько уменьшив общую численность персонала предпри я тия. Структура персонала в разрезе подразделен ий предприятия следующая (см . Табл .5.2.): Численность структурных подразделений АО «Морион» Табл .5.2 Основные подразделения Доля в общ . численности , % Основное производство и управление 36,0 Маркетингова я служба , разработ ка новых технологий и внедрение их в производство 20,6 Службы тех нического обеспечения 13,9 Материально-тех ническое обеспечение и транспортировка грузов 7,8 Социально-бытов ая служба 6,5 Управление экономикой и финансами, в том числе бухучет и отчетност ь 5,4 Управление качеством 4,5 Кадровая служба 0,7 Руководство 0,2 Пр очие службы 4,4 ИТОГО 100 Основные направления кадровой политики пр едприятия можно сформулировать следующим образом : 1) формирование оптимальной численности работающих ; 2) регулярное повышение квалификации специалистов ; 3) обновление и омоложение персонала. Главные цел и подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей , способных эффективно преобразов ать производство , освоить новые технологии , ор гани зовать маркетинг , сбыт , монтаж и с ервисное обслуживание выпускаемой продукции . В таблице представлено изменение численн ости работающих в 2000г. ИСПОЛЬЗОВА НИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ наименование показателей (с н.г .) 1 кв . 2 кв . 3 кв . 4 кв. Принято всег о 150 331 752 770 в т.ч . без сохранения заработной платы 15 45 108 126 Выбыло все го 116 296 714 750 в т.ч . в связи с сокращением числен ности раб . 7 15 23 23 по собственному желанию 40 94 189 216 Численность списочная раб . на конец от ч . года 2568 2569 2572 2554 Согласно данным таблицы рассчитаны нижесл едующие коэффициенты , характеризующие движение ра бочей силы на предприятии. На именование коэффициента Расчетная формула Расчетное значение 1. Коэффициент оборота по приему Чис ло работников , принятых за период /среднесписо чная численность работников 2003/2566 = 78% 2. Коэффициент оборота по выбытию Число работников , уволенных по причинам за п ериод /среднесписочная численность работников 1876/2566 = 73% 3. Коэффициент замещения рабочей силы Коэффициент оборота по приему /коэффициент оборота по выбытию 0,78/0,73 = 1,06 Таким образом на предприятии существует текучесть кадров , т . к . значение пер вых двух коэффициенто довольно большие . Т . е . за 2000 год на предприятии 73% от числа работающих уволилось , 78% от числа работающих было принято . Данное обстоятельство говорит о том , что на предприятии нет политики , направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к сниж ению производительности труда , качества выпускаем ой продукции . Коэффициент замещения рабочей силы больше 1. Это говорит о том , что на предприяти и в анализируемый период были созданы нов ые рабочие места в следствии роста объ ема выпускаемой продукции. В настоящий момент на ОАО Морион действует только материальное денежное стимулиро вание труда , которое выражается прежде всего в заработной плате , различных доплат к ней , премий . Оплата труд а каждого работника зависит от его личн ого трудового вклада в конечный резул ьтат , а также качества труда и максимальны м размером не ограничевается. В ОАО действует сдельно-премиальная , повре менно-премиальная , аккордная , контрактная форма опл аты труда и должностные оклады. Труд рабочи х оплачивае тся в основном в сдельно-пр огрессивной форме . То есть их заработная п лата пропорциональна объему выполненных ими р абот . Кроме того , рабочий премируется за п еревыполнение установленного для него плана , а также за качество работы , за мастерство и за бригади р ство . Труд служащих оплачивается в форме по временно-премиальной и повременной окладной зараб отной платы . Система опл аты труда , формы материального поощрения , разм еры тарифных ставок (окладов ) устанавливается администрацией по согласованию с профкомом. Ми нимальная заработная плата в ОА О устанавливается в размере 270 рублей (без у чета премий и районного коэффицента ). Минималь ная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда , занятого на работах с нормальным и условиями труда , устанавливается в размере 2 9 9 руб . 25 коп . за 166,25 ( 1 руб . 80 коп . в час ). В случае наступления чрезвычайных обстоят ельств , на время их действия , по совместно му решению администрации и профессионального комитета , независимо от результатов хозяйственной деятельности ОАО работнику г арантируется минимальная заработная плата , установленная по РФ , при условии выполнения им качествен но и в срок установленной нормы труда ( трудовых обязанностей ), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени. Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками (прил ) и схемами окладами . Оклады категорий руководи телей , специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов , утвержденных приказом по ОАО , а также в соответствии с приказом по ОАО кратными фа к тической средней зарплате по ОАО. Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания , которое составля ется в ОТиЗе . Существует штатное расписание для рабочих основного и вспомогательного п роизводства (прил ), а также расписание для спец иалистов , ИТР и служащих (прил ). Годовая норма рабочего времени на 2000 го д устанавливается : - при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов - при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов - при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов Продолжительность еже дневной работы , перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка , утв ержденными конференцией работников предприятия 19.04.2000г. Права и обязанности администрации : 1. Осуществлять тарификацию работ и присв оение квалифика ции рабочим , специалистам и служащим по ЕТКС работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должност ей руководителей , специалистов и служащих. 2. Продолжать работу по росту доходов за счет совершенствования структуры управления и обслуживания , с воевременного уточнения цен на выпускаемую продукцию. Переодически , с учетом инфляции , пересматр ивать минимальный уровень зарплаты , устанавливая его в размере не ниже минимальной за работной платы , работникам , предупрежденым о с окращении , при общем повышени и заработной платы в ОАО повышать на общих основа ниях. 3. При выполнении показателей бизнес-плана применять повышающий коэффицент к окладам , тарифам. 4. В зависимости от финансовых возможност ей к начисленной по положению премии прим енять корректирующий коэ ффицент по соглас ованию с профсоюзным комитетом. 5. Производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалифик ационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ , имеющегося в данных услови ях труда на участке , в зависимо сти от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест , за время факт ической занятости работника на данном рабочем месте. 6. Доплату за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра ) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада ). 7. Устанавливать в пределах фонда оплаты труда подразделений : 7.1. Надбавки за высокое профессиональное мастерство к тарифным ставкам квалифицированным рабочим и за деловые качества к долж ностным окладам руководителям , специалистам и служащим в соответс твии с Положением. 7.2. Доплаты за совмещение профессий (должн остей ), расширение зон обслуживания или увелич ение объема выполняемых работ в пределах экономии фонда оплаты труда , образующейся по тарифным ставкам высвобожденных работников , с учетом фактическ ой загрузки оставшихся , Конкретный размер доплаты работнику устанав ливается администрацией по соглашению сторон. 7.3. Доплаты за выполнение наряду со с воей основной работой обязанностей временно о тсутствующего работника. 7.4. Доплаты бригадирам за руководс тво бригадой , согласно Положению. 8. За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополните льную оплату в соответствии с Положением. 9. Исчисление среднего заработка для опла ты отпуска производить в соответствии с с уществующими нор мативными актами. В случае работы по графику неполной рабочей недели по инициативе администрации при определении среднего заработка учитывать фактически отработанное количество дней. 10. Работникам , предупрежденным о высвобождени и и приступившим к работе п о ново й или смежной профессии в течении 2-х н едель после ее предложения , производить допла ту до средней зарплаты , сложившейся по пре жнему месту работы , в течение 2-х месяцев . Доплата отменяется , если работник нарушает трудовую или производственную дисципл и ну. 11. Выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно согласно действующему Положению. 12. Обеспечив ать работник ам , на время приостановки инспектирующими организациями работ на участках (рабочих местах ) не по их вине , предос тавление работы по соответствующей профессии и квалификации , а в случае невозможности - сохранение среднего заработка . 13. Производить выплату заработной платы работникам ОАО 2 раза в месяц : - аванс 25-30 числа текущего ; - зарплата , причитающуюся в окончательный расчет , перечислять на сч ета пластиковы х карточек работников , с их согласия , 10-15 чис ла следующего месяца. 14. Для молодых рабочих , поступающих на предприятие по окончании общеобразовательных ш кол , профессионально-технических учебных заведений , а также прошедших профессиональное обуче ние на производстве , установить пониженные но рмы выработки на 6 месяцев : 1-2 месяцы - 50%; 3-4 месяцы - на 30%; 5-6 месяцы - на 20%. Администрация обязуется предоставлять следую щие льготы : 1. Работникам , имеющим звание “Ветеран за вода” , до достижения ими пенсионного воз раста , предоставлять ежегодный отпуск в удобн ое для них время. 2. Работникам , имеющим звание “Ветеран за вода” , при уходе в ежегодный отпуск , выпла чивать материальную помощь в размере 360 рублей , в соответствии с утвержденным Положением. 3. Выплачивать единовременное пособие при достижении работником пенсионного возраста к юбилейным датам в соответствии с Положение м. 4. Работникам , имеющим заработную плату , п риведенную к полному месяцу , менее 700 рублей , для частичного возмещения стоимост и пи тания выдавать компенсационную выплату из рас чета 5 рублей в день. В пределах утвержденной сметы фонда п отребления , образованного за счет прибыли , мож ет оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в след ующих случаях : - в случае смерти родственников ; - при нанесении работникам материального ущерба от пожара , кражи , утери имущества и в других случаях ; - при рождении ребенка ; - в связи с бракосочетанием ; - для приобретения дорогостоящих лекарств ; - многодет ным и неполным семьям , имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе . По решению Правления могут оказываться другие виды материальной помощи. Наем , занятость и увольнение контролирует ся профсоюзным комитетом в соблюдении законод ательства в области занятости. Администрация ОАО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровь я и обеспечивает им безопасность. Государственное социальное страхование на предприятии осущес твляется администрацией и профсоюзным комитетом на основе Закона “ О социальном страховании” . Также проводиться ряд программ по социальному развитию коллектива , что ого ворено в “Коллективном договоре” ОАО “Морион” . Все работни ки предприятия (как рабочие , так и служащи е ) премируются в зависимости от объема вып олнения плана реализации продукции. На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда . Кроме того , на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда , которые обладают наивысш им уровнем мотивационных эл ементов , (напри мер , системы Хелси , Рована , Барта , «Импроше» и т.д .). В последнее время доля сдельной зараб отной платы в общей заработной плате перс онала компании сокращается . А это означает , что сумма заработной платы становится все менее связана с конечны м результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию . Кроме того , увеличение доли повр еменной заработной платы приводит к увеличени ю доли постоянных издержек предприятия , что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации , а именно, умень шает норму прибыли с единицы продукции пр и сокращении объемов производства и реализаци и. Необходимо также заметить , что удельный вес тарифа , в общем размере заработной платы фактически составляет около 20%, удельный вес приработка (перевыполнения план а ) – 100% от тарифа , получаемого работником за выпо лнение задания , удельный вес премии составляе т 25%. Отсюда видно , что нет стимулирующей ро ли тарифа и для нормальной мотивации рабо тников необходимо выправлять структуру заработно й платы. Фонд оплаты труд а на предприятии состоит из фонда заработной платы (ФЗП ) и фонда материального поощрения (ФМП ). ФЗП каждого цеха состоит их двух частей : но рмативного ФЗП основных рабочих и ФЗП рук оводителей , специалистов и вспомогательных рабочи х . Нормативный ФЗП планиру е тся исх одя из плана производства товарной продукции . Он состоит из основной заработной платы и доплат . По окончании месяца , квартала при условии выполнения плана экономия ФЗП по решению руководителя подразделения может быть использована либо на премирован и е всех категорий работников подразделени я , либо на увеличение резервного фонда ОТ для дальнейшего использования в будущем. Сумма фактического перерасхода ФЗП компен сируется за счет резервного фонда либо (пр и его отсутствии ) из начисленного премиальног о фон да. Доля затрат предприятия на оплату тру да в общей структуре затрат составляет ок оло 20%. Как показа л анализ , выполненный в данной главе , на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда. Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок , поэтому необходимо отк азаться от сдельной оплаты труда . В качест ве альтернативы можно применять повременную с истему заработной платы с нормированным задан ием. Чтобы выправить структуру заработной плат ы необходимо пересмотреть тарифные ста вки в сторону их увеличения , так как суще ствующая нормативная база искажает приоритеты рабочих - сейчас они стремятся не к каче ству , а к количеству. У рабочих отсутствует стимулирующая роль премии , так как премия зависит не от выпущенной продукции (то есть личной заслуги ), а от реализации готовой продукции , что зависит от Отдела сбыта . В будуще м надо увязать премию с выпуском товарной продукции , причем продукция должна соответст вовать номенклатурному плану и быть хорошего качества. Введение. Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельно сти , лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в эти х условиях . Многим менеджерам в этих условиях при ходится перестраивать свою управленческую деятел ьность . При этом одной из причин «вы живаемости» многих предприятий является эффектив ное организационное поведение , т . е . основой организации теперь становится новая организаци онная психология управления , ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов . Незаметный для неопытного гла за п роцесс потери интереса работника к труду , его пассивность приносит такие отрицательные результаты , как текучесть кадров . Руководитель вдруг обнаруживает , что ему приходится вник ать во все детали любого дела , выполняемог о подчиненными , которые , в свою о чередь , не проявляют ни малейшей инициативы . Эффективность организации падает. Для преодоления сложившейся ситуации необ ходимо создавать на предприятии такую систем у стимулирования труда , которая удовлетворит цели как работников так и организации . Предме том изучения данной курсовой работы является у правление организационным поведение на основе материального стимулирования труда работников в рамках промышленного предприятия в современ ных условиях хозяйствования. Задача данной курсовой работы состоит в том, чтобы , овладев теоретическими з наниями в области материального стимулирования труда , проанализировать данный вопрос на ко нкретном промышленном предприятии. Данная курсовая работа состоит из дву х частей . В первой части отражаются основн ые теоретические ас пекты изучаемой пробле мы . Во второй части рассматривается ее пра ктическая реализация в рамках завода МОРИОН. Научно – методологическую основу курсово й работы составляют основные выводы и клю чевые положения ученых экономистов , посвященные вопросам организа ционного поведения , норма тивно – правовые акты действующего Российско го законодательства . В работе также использов аны отчеты предприятия МОРИОН по основным показателям его деятельности. Содержание дан ной курсовой работы основывается на методолог ии диалект ического материализма , анализе и синтезе , сравнительном , графическом и др . общенаучных методах. Заключени е. Обеспеченность квал ифицированной рабочей силой , степень ее стиму лирования , оптимальность организационных структур и форм работы , определяющих эффек тивнос ть использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя . Выявлено , что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговремен ной активности , служат критерием избирательности его поведен ч еских реакций в различных ситуациях. Управление н а основе стимулирования в рамках , например , промышленной организации , может быть успешным в случае : учета как актуальных , так и долговреме нных целей и задач организации и общества ; дифференцированного подход а в зависим ости от интересов работников ; обладания субъектами мотивационного управлен ия необходимыми знаниями и навыками. Важнейшую роль в мотивации трудовой д еятельности работников играет материальное стиму лирование . Недостатки системы материального поощр ения на МОРИОНЕ обуславливают неполноту использования способностей сотрудников . Уравните льность в распределении заработка и его н есоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников . В условиях полного или частично го владения собственностью предприяти й в организации оплаты труда не реал изуется целиком ее важная функция - стимулирование рабо тника к творческому труду . Зачастую ситуация , в которой оказывается работник , не позво ляют ему , используя свой опыт и мастерство , в значительной степени повысить свой заработок . Связано это с сохранением сложив шихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы , ориентированной на с редние стандарты , нормированностью квалификации , р аботы , профессиональной типизацией , технологической заданностью . Не преодол е н и мех анизм иждивенческого экономического мышления , сут ь которого - п оиск не новых путей зарабатывания коллективом средств , а способов распределения имеющихся. Трудовое стимулирование на изучаемом пред приятии следующие основные признаки : общую тр удовую па ссивность ; малую значимость общ ественных мотивов труда , служебного , профессиона льного и квалификационного роста ; определение социального статуса личности в большей степе ни по нетрудовым критериям ; желание иметь стабильную , высокооплачиваему ю работу , обеспечивающую необходимый уровень потребностей , при низкой интенсивности неквалифицированного труда . Такое состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда . Получившая широкое распространение трудовая пассивность на Морионе о б условлена недостаткам и хозяйственного механизма , сформированного в условиях командно-административной экономики и по ддерживаемого некоторыми социальными институтами (идеологией , культурой , моралью ). Развитие трудовой активности в первую очередь предполагае т снятие барьеров , п одавлявших инициативу и предприимчивость . Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника , ориентированного на максимальные достижения в труде , инициативного и предп риимчивого , берущего на себя ответственность , знающ е го свои права и рассчитываю щего на собственные силы . В рамках старого хозяйственного механизма , сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведени я , шансы этого типа людей минимальны , их деятельность чаще всего ограничивается и п одавляется. Вза имодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный "), запутанный и не эффективный характер . Выходом из положения яв ляется использование коллективных (партисипативных ) методов работы , стимулирующих механизмов под держки , воодушевления , ког д а все с лужащие предприятия принимают участие в решен ии проблем , возникающих в ходе их деятельн ости . Этот метод позволяет добиться значитель ного повышения качества продукции и эффективн ости производства , развития деловой активности , ускорения передачи инфо р мации как снизу вверх , так и сверху вниз , совпад ения целей неформальных лидеров в подразделен иях с целями официального руководства предпри ятия.
© Рефератбанк, 2002 - 2017