Роль стратегического менеджмента в современном управление

СОДЕРЖАНИЕ Введение …………………… …………………………………………… 3 1. Сущнос ть стратегического управления ……………………………. 4 2. Страте гическое планирование………………………………………. 7 3. Выбор м иссии, целей и стратегии фирмы………………………….. 11 4. Анализ и контроль выполнения стратегии фирмы ………………... 16 5. Заключ ение…………………………………………………………… 22 6. Список используемой литературы …………………………………. 23 Введение. Как известно, стратегия – это искусство ведения крупных операций , кампаний. В современных условиях степень самостоятельности и ответственности о рганизаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами, переходит в компетенцию организаций. Кроме того появляются новые факторы, такие как интернационализация эк ономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение п равил функционирования организаций. Сама организация несет ответствен ность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность её развития и уд овлетворения запросов коллективов и отдельных личностей. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая с ложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить пытаться внедрить различные варианты стратегического развити я своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значит ельный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуац ии как в странах Западной Европы, так и в нашей стране. Термин «стратегичесоке управление» был введен в 60 -70 годах 20 века для тог о, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне про изводства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой в опросов стратегического управления занимались многие авторы, среди ни х – И.Ансофф - «Новая корпорати вная стратегия»-СПб.:Питер 1999,«Стратегическое управление»-М.,1990; М.Стар; Hatten.K.,Hatten M.L. « Effective Strategic Managment »-1988 и др. 1. Сущн ость стратегического управления Слово стратегия произошло от гречес кого strategos – «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не д олжно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) и состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование о бщих целей и вариантов возможной их реализаци, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации. Стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельнос ти организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренн ей (культура организации, ожидания персонала, структура). Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, ко торыми организация руководствуется в своей деятельности. И.Ансофф, авто р данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких пра вил: - правила, используемые пр и оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем; - правила, по которым склад ываются отношения фирмы с внешней средой – такой набор правил называет ся стратегией бизнеса; - правила, по которым устан авливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция); - правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы). Появилос ь новое определение понятия «стратегическое управление». Это у правление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу ор ганизации, ориентирует производственную деятельность на запросы потре бителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения позволяющие добиваться конку рентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживат ь и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Концепци я стратегического управления представлена схемой на стр. 6. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Класси фикация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: - стратегию предпринимате льства; - стратегию динамического роста; - стратегию прибыли ( рацио нальности); - стратегию резкого изменения курса; - стратегию ликвидации (со кращения инвестиций по определенным направлениям). Процесс стратегическ ого управления – это последовательность следующих взаимосвязанных оп ераций. Про цесс стратегического управления Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успеш ного функционирования организации. По – существу, стратегия – это упра вленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратег ию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организаци и. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следов ания, руководство, внутренняя скоординированность действий по достиже нию намеченных результатов. 2.Стратегическое план ирование. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик ом, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преи мущества стратегического планирования, организации в целом и отдельны е люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпора тивного предприятия. Стратегическое планирование представляет собой н абор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разр аботке специфических стратегий, предназначеных для того, чтобы помочь о рганизации достичь своих целей. Отличительным принципом формирования стратегических планов являетс я построение их от будущего к настоящему. Стратегический план объединяе т проекты и целевые программы изменения научно-производственной, марке тинговой и финансовой деятельности. Основное пре имущество стратегического планирования состоит в большей степени обос нованности плановых показателей, в большей вероятности реализации пл анируемых сценариев равития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, чт о стратегическое планирование представляется единственным способом ф ормального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспе чивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительны й срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска пр и принятиии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структу рных подразделений и исполнителей фирмы. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его унив ерсальности в решении любых хозяйственных задач. Сюда относятся следующие недостатки и ограниченные возможности. 1. Старте гическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания ка ртины будущего. То, что оно может дать, - это кач ественное описание состояния, к которому долж на стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на р ынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем. 2. Страте гическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализ ации плана. Его описательная теория сводиться к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во мн огом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратеги ческое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего менедж мента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели ст ратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов : высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организ ации с внешней средой; обновление подукции; совершенствования организа ции производства, труда и управления, реализации текущих планов; активно го включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач пре дприятия. 3. Процес с стратегического планирования для своего осуществления требует значи тельных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспект ивным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стр атегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменени я как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном. 4. Негати вные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гор аздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическим и бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющ их безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риск а в перспективном планирование может быть объяснена теми областями про изводственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решени я при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществле ния бизнеса и т.п. 5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно дол жно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратеги ческое управление , ядром которого является ст ратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создани е на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать ст ратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. По этому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дис циплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стра тегическое планирование не является панацеей от всех управленческих б олезней, а всего лишь одним из средств. Обратимся к п римеру, который предлагают авторы учебного пособия. “Юнайтед” – к рупный чикагский банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающ ийся коммерческими операциями. Последние находятся в ведении его комме рческого отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям де ятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями. Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, ав тотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. Втечение 20 лет работой группы рук оводил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Еж егодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком трансп ортным предприятиям, на 5 – 15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транс портных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывали сь. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их бы ть более агрессивными в работе с клиентом. Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще д овольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового адми нистрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отд ел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об об щей схеме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками реги она, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребно стей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после и зучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал поте нциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формул ирования стратегических подходов и разработки действий применительно к разным сегментам рынка и транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов кон троля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению с истемы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за д ва года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сфер ы. Из этого следует, что стратегического планирования обеспечивает основ у для всех управленческих решений. 3. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы. Миссия – это идеологическая, мировоззренческая устан овка организации, которая проясняет, чем является организация, какой она стремится быть, чем она отличается от других подобных организаций. Миссия должна отражать: 1) целевые ориентиры орга низации на долгосрочную перспективу; 2) сферу деятельности (как ой продукт организация предлагает покупателям); 3) философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации; 4) возможности и способы о существления деятельности организации; 5) имидж организации. Миссия дает возможно сть субъектам внешней среды представить организацию. Важная роль принадлежит миссии в формировании корпоративного духа, уст ановлении определенного климата в организации. Кроме того миссия повышает действенность управления, т.к. обеспечивает стандарты по распределению ресурсов организации, расширяет для работн иков смысл их деятельности. Важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, для тог о, чтобы понять её всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в ос обенности членам организации. При этом миссия должна быть сформулирова на таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков и в то же в ремя оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. На основе миссии разрабатываются стратегические и тактические цели организации. Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных планов достижения намеченных целей на основе учета произ водственно - сбытовых возможностей фирмы. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления де ятельности. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей м иссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентир уется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организац ии, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеремыми . Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является уд овлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требован ия для достижения данной цели: 1) повышать удовлетворенность своих сотру дников на 10% в год, 2) увеличивать продвижение по службе на 15% в год и 3) снижать текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление говорит людям, чт о, по мнению руководства, является главным для успешной деятельности орг анизации. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руково дители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли напра вить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легч е определить, насколько хорошо организация работает в направлении осущ ествления своих целей. Конкретный гори зонт прогнозирования представляет собой другую характер истику эффективных целей. Следует точно определять не толко что организ ация хочет осуществить, но также и когда должен быть достигнут результат . Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные проме жутки. Долгосрочная цель , имеет горизонт пл анирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для перед овых в техническом отношении фирм . Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организ ации, который следует завершить в пределах года. Среднеср очные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти л ет. Цель должна быть достижимой, чтобы служит ь повышению эффективности организации. Установление цели, которая прев ышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либ о из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствия м. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольк у в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, ис пользуемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективным и. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации дол жны быть взаимно поддерживающими , т.е. дейст вия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать до стижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического уп равления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформ улирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и с тимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегическ ого управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценнос ти руководства и реалии фирмы. При разработке стратегии фирмы используются определенные показател и, именуемые ориентирами . Следует различать цели глобальные (стратегические) и специфические ц ели для основных направлений производственно-сбытовой деятельности (т актические цели). Глобальные цели необходимо ранжировать по принципу приоритетности. В стратегическом менеджменте используется следующая типичная ранжировка глобальных целей. 1. Обеспечение оптимальной р ентабельности. 2. Обеспечение устойчивого п оложения фирмы за счет проведения определенной технической, инвестици онной, кадровой и социальной стратегии фирмы. 3. Разработка структурной, д иверсификационной стратегии фирмы. Тактические цели разрабатываются в рамках стратегических целей. Среди этих целе й основными являются следующие. 1. Обеспечение рентабельнос ти по каждому виду деятельности и по каждому подразделению фирмы. 2. Обеспечение эффективност и маркетинговой деятельности фирмы. 3. Разработка новой конкурен тоспособной продукции. 4. Обеспечение эффективност и использования материальных ресурсов. 5. Определение структуры и и сточников финансирования фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед ка ждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он не сет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. В качестве примера возьмем фирму «А», занимающуюся – среди проче го – производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявля ет,что программа его деятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Про граммная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А прод уктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новы х удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования с тоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на д ополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, осн овной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта сущес твующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сб ыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного р ынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится задачами фирмы. Сущность выбора стратегии заключается в определении нужного направле ния развития фирмы. К стратегии предъявляется ряд требований: а) Реальность и качество стратегии определяется всесторонним объекти вным анализом условий, среды существования организации и прогнозирова нием тенденций ее развития. б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается на ясной и реальной системе целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится организация. в) При разработке стратегии должен быть максимально учтен человечески й фактор. Она должна заинтересовать весь персонал организации в ее разра ботке и реализации. Существует множество стратегий фирм: 1. Прод уктово – рыночная стратегия . Направлена на оп ределение видов товаров и технологий, которые фирма будет разрабатыват ь, а также сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспо собности продукции. 2. Стра тегия маркетинга. Предполагает гибкое приспос обление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств на маркетинговые исследован ия между выбранными рынками. 3. Конк урентная стратегия. Направлена на снижение из держек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции. 4. Стра тегия диверсификации . Предполагает управлени е набором отраслей с целью производства необходимых потребителям това ров. 5. Стра тегия нововведений . Направлена на внедрение н овых технологий и видов продукции. 6. Стра тегия капиталовложений . Предполагает рациона льное распределение финансовых ресурсов на основе четкого определения своих конкурентных позиций по отношению к соперникам. 7. Стра тегия поглощения . Заключается в приобретении акций других фирм и повышения эффективности своей деятельности за счет проникновения в новые отрасли. 8. Стра тегия ориентации на расширение экспортной деятельности . Предполагает ориентацию производства на удовлетворени е потребностей зарубежных потребителей. 9. Стра тегия зарубежного инвестирования . Направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий по ра зработке сырьевых ресурсов и сборочных. 10. Cтратегия развития фирмы .Пред ставляет собой совокупность нескольких из названных стратегий. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы необходимы для создания и подде ржания высокого уровня конкурентных преимуществ организации. 4. Анализ и контроль выполнения стратегии фирмы. Анализ и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратну ю связь между осуществлением стратегии и конечными целями. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих це лей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая по зволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельнос ть организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной явля ется положительная сторона контроля – контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие имен но направления деятельности организации наиболее эффективно способст вовали достижению ее общих целей. Контроль – это критически важная и сл ожная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля сост оит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преим ущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционир ование. Эти затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затр ат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами к онтроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необхо димо довести до сведения соответствующих работников организации как у становленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информа ция должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответ ственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющ ем принять необходимые решения и действия. Кроме того должна быть обесп ечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, ко должен их выполнять. Процесс контроля состоит из: - Выработка стандартов и к ритериев. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должн а быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи органи зации выразить в числах невозможно. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвено, измеряя некоторый показатель. - Измерение результатов – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измер ения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, котор ый подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерени я, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выраж ен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже был и согласованны с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая систе ма сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому менеджер д олжен избегать искушения измерять все и как можно точнее. - Сопоставление достигнут ых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры к онтроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале дейст вий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых откло нений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намече нных не должно вызывать тревоги. - Заключительная стадия эт апа заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исслед уемое явление и существенно необходима для принятия правильного решен ия. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведени я: 1. Ничего не предпринимат ь. Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпри нимать. 2. Устранение отклонения. Смысл проводимой корректировки состоит в том, чтобы понять причины откл онения и добиться возвращения организации к правильному образу действ ия. 3. Пересмотр стандартов. Н е все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами с тандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на пл анах, а планы – это прогнозы будущего. Виды контроля Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключи тельный. - Предварительный. Основным средством осуществления предваритель ного контроля является реализация определенных правил, процедур и лини й поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых о бластях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресур сам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достига ется в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессио нальных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностны х обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных л юдей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный к онтроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляет ся путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ре сурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, д остаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предв арительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий фин ансовый план), который позволяет также осуществить функцию планировани я. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необ ходима обратная связь. - Текущий контроль осущест вляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка р аботы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо вершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных п ланов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновреме нно с выполнением самой работы, направленной на достижение желаемых цел ей. - Заключительный контроль . В рамках заключительного контроля обратная связь используется после т ого, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деяте льности, либо по истечении определенного заранее периода фактические р езультаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет дв е важные функции: 1. Он дает руководству орг анизации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналог ичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволя ет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать но вые планы так, чтобы избежать этих поблем в будущем. 2. Он способствует мотива ции. Системы контроля с о братной связью Обратная связ ь – это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволя ют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректиро вать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы ко нтроля с обратной связью, используемые в управлении, влияюи на “входы”, ч тобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются то вары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратно й связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для так их систем момент – руководитель-менеджер – регулярно воздействует на такую систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отк лонения, на которые система должна реагировать, вызываются ка внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относятся проб лемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это все то, ч то воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, прин ятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономическо й ситуации, изменения системы культурных ценностей. Контроль позволяет выяснить, в какой мере реализация стратегий привод ит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного, т .к. он сфокусирован на возможности дальнейшей реализации принятой страт егии для обеспечения конечных целей. Заключение. Отсюда следует вывод ,ч то если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то сле дует делать это на высокой профессиональной основе, используя весь нара ботанный мировой практикой опыт, без всяких серьезных поправок на росси йские условия. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. А.А.Шкура – «Практическое мышление менеджера» Филип Котлер – «Основы маркетинга» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури – «Основы менеджмента» Арнольд Вайсман – «Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха» Интернет сайты: www.humanities.edu.ru; www.ek-lit.agava.ru www.Get5.ru