Проблема движения кадров

Содержание : Введение ………… ……………………………………………………………………. стр. 2 1. Текучесть кадров ………………………… ………………………………………... стр. 3 2. Набор и отбор персонала …… …………………………………………………….. стр.5 3. Обучение персонала ……………………………………………… ……………….. стр.8 4. Развитие карьеры …………………………………………………… ……………... стр.12 5. Внедрение системы аттестации …………………… ………………………………стр.13 6. Анализ обучения персонала на примере …… …………………………………… .. стр.20 Заключение ……… …………………………………………………………………........ стр.21 Литература ………………………………………………………………………………. стр.21 Приложение ………………………………………………………………………………стр.22 Введе ние Персонал л юбого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров по стоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, орган изации производства и управления. Состав кадров характеризуется следу ющими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий раб отников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производит ельных сил. Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подр азделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированн ую динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функц ий менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной зада чей) должен не только хорошо представлять себе этот п роцесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленны х законодательством норм. Под движением кадров обычно пони мают прием на работу, перевод на другую работу, увольнение, предоставлен ие отпусков, командирование. Действительно, управлени е кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, упра вление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках ор ганизации. Цель данной курсовой работы – рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процессе движения к адров на предприятии . В соответ ствии с целью, в данной курсовой работе , будут рассм отрены следующие вопро сы: во-перв ых, управление текучестью кадров , буд ет показано, то, что изучение движения кадров, следует начинать с анализа текучести рабочей силы, как основной проблемы, с которой сталкиваются мн огие руководители. Будут выявлены основные эта пы упра вления текучестью кадров, во – вторых будут рассмотрены такие вопросы к ак отбор, набор и обучение персонала, в результате чего будут выявлены об щие приемы набора и отбора персонала; будет выявлена в ся важность обучения персонала, которая способствует благоприятному с остоянию любой организации. В заключении будут сделан ы общие вывод ы в соответствии с рассмотренными темами . 1. Текучесть кадров 1. 1 . Текучесть ка дров, причины возникновения, у правление текучестью кадров . Под движен ием кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступлен ия на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы пре дприятия. При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии сле дует начинать с анализа текучести рабочей силы. Тек учесть – добровольный официальный уход наемного работника из одной ор ганизации в другую на основании самостоятельного принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе ст абильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с ко торыми сталкиваются современные предприятия. У работников гла вной причиной является недовольство своим положением в организации. В ч астности, речь идет о заработной плате, условиях труда, решении социальн ых проблем, отсутствии возможностей для отдыха, детских учреждений, неув ажительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся надеждах , неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. В свою очередь, администрация может быть недовольна работниками, их квалификацией, поведением. Факторы, обуславливающие текучесть кадров, могут быть полностью управл яемыми (напр., условия труда и быта), частично управляемыми (взаимоотношен ия в коллективе) и неуправляемыми (природно-климатические условия). Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые ф акторы можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются разл ичного рода мероприятия: Ш технические (совершенствован ие техники и технологии, улучшающие условия труда) Ш организационные (нахождение каждому р аботнику наиболее подходящего ему места) Ш социально-психологические (предостав ление доп. льгот и гарантий) Ш культурно-бытовые (повышение уровня ме дицинского обслуживания) Замечено, что предварител ьный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованнос ти или перегрузки ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники доброс овестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, е сли сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довест и ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очере дности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, новог о. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сб ор и анализ всеохватывающей информации о них. Считается целесообразным в первую очередь иметь сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах до 18 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним сп ециальным образованием. Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной о рганизации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов за канчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, н е имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делае тся запись о причине увольнения, или на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как: дата рождения; пол; образование, год ок ончания учебного заведения; место работы; должность; квалификация; профе ссия; стаж в организации; кем поступил на предприятие; сколько раз менял п рофессию; причины увольнения. Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальны х обследований в 2 направлениях: 1.) Для создания общего портрета увольняющихся ( на основе сведений о поле, возр асте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образова нии, стаже, инвалидности) 2.) Для изучения причин ухода, в качестве кот орых могут выступать: не использование по специальности, неудовлетворе нность работой, условиями и режимом труда, заработком, отношения с админ истрацией и с коллегами, рождение ребенка, длительные поездки, отсутстви е мест в детских учреждениях. В крупных организациях да нные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должност ям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ произв одится раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячн о. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кад ров. При анализе текучести особое внимание обращается на потенциальную тек учесть, характеризующую скрытую неудовлетворенность работников. Она и сследуется по группам уволившихся и причинам их ухода и сравнивается с р еальной. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная низкая, в ко ллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести используют специальны е анкеты. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. Что говорит закон? В соответствии с трудовым законодательством РФ основания ми для прекращения трудового и увольнения работника является: соглашен ие сторон, истечение срока его действия, призыв работника на военную слу жбу, увольнение по инициативе администрации, перевод работника с его сог ласия в другую организацию и другое. Трудовой контракт может быть растор гнут по инициативе одной из сторон или по взаимному соглашению в любое в ремя до срока его истечения. Текучесть кадров может быть связана с требованиями администрации увол ить того или иного работника. Этому может служить ряд причин: состояние з доровья может быть причиной увольнения работника, если наступило стойк ое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему использован ию служебных обязанностей. В частности речь идет о неявке в результате в ременной нетрудоспособности более 4 месяцев подряд. Также основой уволь нения по инициативе администрации может служить недостаточная квалифи кация работников. Речь идет об отсутствии у них необходимых знаний, навыков, возможности нормального исполнения служебных обя занностей. Увольнение с работы может последовать за систематическое не исполнение служебных обязанностей (проступок). Рассмотрим основные вид ы проступков, за которыми может последовать увольнение: 1.) Прогул – невыход на работу бе з уважительных причин и отсутствие на ней свыше 3 часов. 2.) Нахождение на работе в сост оянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения. Увольнение может последовать при обнаружении нарушителя в любо м месте на территории организации. Но этот факт должен быть подтвержден медицинским заключением. 3.) Утрата доверия со стороны а дминистрации к лицам, ответственным за прием, транспортировку, хранение материальных и денежных средств. 4.) Совершение негативных действий, предусм отренных контрактом. Для предупреждения неопр авданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать п ричины нарушения трудовой дисциплины. Причинами могут быть плохие сани тарно-гигиенические условия труда, его тяжесть, неправильный режим труд а и отдыха и т.п. Все это вызывает необходимость дополнительных усилий, пр иводящих к быстрому утомлению и конфликтам. 2. Набор и отбор персонала На совр еменном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежны х и эффективных систем набора и отбора кадро в. Новая си стема набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформир овать адаптированный к ней, эффективно дейст вующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлени ю научно – обоснованных , профессионально - квалифицированных требовании к до лжностям. 2. 1. П ривлечение персонала. Любая орга низация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствую щих мероприятий с обще организационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение п еречня требований к кандидатам; установлени е уровня оплаты труда, способов мотивации и п ерспектив служебного роста . В процессе набора и создания резерва работников для з анятия вакантных должностей организация уд овлетворяет свою потребность в кадрах. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дост ижения целей, поставленных организацией . С привлеч ения на работу персонала начинается управление персоналом. 2.2. Методы набора кадров . Набор начи нается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распростране нными источниками найма на работу являются: л юди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институт ы и т. д.); службы по трудоустройству; частные аге нтства по найму; объявления по радио и телевидению . Методы на бора кадров могут быть активными и пассивными. Активн ые методы - к ним о бычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала , т. е . иначе говоря, налаживание организацией конт актов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников . Вербуют с отрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и чере з ч астные посреднические фирмы. Сравнительно д ешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем пр оведения презентаций и участия в ярмарках вакансий организация может т акже осуществить набор кадров (вербовку). Презен тации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарк а вакансий в осн овном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздн ики и фестивали привлекают квалифицированных специа листов, интересующихся именно данной органи зацией. Выше пер ечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средн ий и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифициров анных специалистов, с узкой специальностью с ледует использовать иные способы привлечения. Пасси вные методы . К пассивным метод ам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидност ей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о требованиях к кандидатам, у словиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации . В объявлениях следует отра жать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; си стему оплаты; льготы и стимулы; особенности пр оцесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. 2.3. Отбор персонал а. Отбор персонала - это процесс изучения психологиче ских и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должн ости и выбора из совокупности претендентов наибо лее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей. В процес се отбора происходит п оиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. Работники отде лов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора , который определяется следующим образом: К отбора = Для разны х профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные раб очие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньши й коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников. 2.4. Принципы и критерии отбора . Процесс отб ора является многоэтапным. Основные этапы - э то: предварительная отборочная беседа; заполнени е заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр . При отбо ре кадров принято руководствоваться следующими принципами: - ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в пр ироде не существует, а наиболее подходящих дл я данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовле творяют предъявленным требованиям, так как, с корее всего эти требования завышены и их нео бходимо пересмотреть - отказ в приеме новых работников независимо от квалиф икации и личных качеств, если потребности в н их нет - ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но н е более высокой квалификации, чем это требуе т рабочее место Основн ыми критериями отбора считаются: образовани е, опыт, деловые качества, профессионализм, фи зические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. По степ ени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно приго дные к дальнейшей деятельности (относительн о - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить). 2.5. Процесс отбора персонала . В проце ссе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производ ится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактич еские качества с требованиями должности. В ре зультате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров. Отбор про изводится в несколько этапов : Предварительная отборочная беседа . Работа н а этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист о тдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Собеседование может происходить од ин на один или с группой претендентов, претенд ента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выясн ить следующее характеристики: какие личностн ые качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью каких вопросов можно и звлечь необходимую информацию; кто должен быт ь привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование. Следует придерживаться следующих пр авил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упомина ть имя претендента; обстоятельно отвечать на его вопросы; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказы вать . На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качес тв. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на к оторой производится заполнение бланка заявл ения и анкеты. Анкет ирование является первым этапом процедуры о ценки и отбора претендентов. На этом этапе пр оисходит отсев менее подходящих кандидатов . Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным тр ебованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к п ринятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справо к и получении дополнительной информации. Одна из задач анкетирования зак лючается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в слу чае приема на работу. Часто анкеты содержат д анные о продолжительности отработанного вр емени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точна я формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья. Бесе да по найму . В процессе бе седы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода явл яется тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сиди т на стуле, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. При проведении бесед следует внимательно сл ушать, что и как говорит заявитель, а также необход имо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требовани ях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора . Тестир ование как способ отбора претендента . Одним из мет одов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по пе рсоналу разрабатывают тесты на предмет оцен ки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость в нимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; профессионализм; наличие интереса к предстоя щей работе; уровень умственных способностей ; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие хара ктеристики. Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они м огут быть неодинаковы. Актуаль ным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций . Строгое соблюдение правил при прие ме на работу, применение прогрессивных спосо бов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задаче й. В каждой организации должны б ыть разработаны критерии отбора и условия п родвижения на вышестоящие должности. 3. Обучение персона 3.1. Программа обучения. О бучение – процесс непосредственной пе редачи новых профессиональных навыков или знаний новыми и действующим и сотрудникам орга низации. Примером обуч ения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для с екретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финанс овый курс для высшего управленческого аппарата компании. Любая программа обучен ия в идеале включает четыре этапа: 1) Предварительная оценка. Целью этого э тапа является определение потребностей обучения . 2) Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнози руемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения. 3) Обучение. Целью этого этапа является в ыбор методов и проведение собственно обучения. 4) Оценка. Целью этог о этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффе ктивности программы. Первым шагом в обучении является определение того, ка кое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное з десь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подз адачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два ос новных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задач: оце нка потребностей в обучении новых сотрудников . Общей прак тикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необ ученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонал а, необходимых для эффективной работы и обучения. Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют ф орму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации: - описываются основные операции и приемы выполнения работ ы; - указывается частота, с которой соверша ются операции и приемы выполняемой работы; - отмечаются стандарты выполнения операций и приемов; - указываю тся условия, в которых выполняются операции и приемы; - описываются навыки и знания, н еобходимые для выполнения каждой операции ; - описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него. Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников . Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, суще ствует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные при чины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты ; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Постановка целей обучения предс тавляет собой основной момент, который должен определять потребности о бучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспе чивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются о тправной точкой для оценки успешности программы обучения. 3.2. Этапы программы обучения . 1. Определение п отребностей. Управление процессом обуч ения начинается с определения потребностей, которые формируются на осн ове потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации с воих текущих производственных обязанностей. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудн иков организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продук ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанност ей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих р аботников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отде л профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в не й потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Еще один источник информации о потребностях в обучении – индивидуальные планы развития, подготавлива емые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной по дготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источник ом сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специал истов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения ор ганизационной стра тегии на язык о бучения. 2. Определение целей обучения. Цели обучения с точек зрения работо дателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Н емецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: · организация и формирование персонала управления; · овладение умением определять, п онимать и решать проблемы; · воспроизводство персонала; · интеграция персонала; · гибкое формирование персонала; · адаптация; · внедрение нововведений. Точка зрения наемного работника. Б артц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: · поддержание на соответствующем уровне и повышение профессио нальной квалификации; · приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; · приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организа циях, влияющих на работу фирмы; · развитие способностей в области планирования и организации производства. 3. Основные методы обучения. При выборе методов обучения организация должна, прежде вс его, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную гр уппу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взро слых людей. Таких принципов четыре: · Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченн ые и абстрактные темы. · Участие. Обучающиеся должны актив но участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новы е знания и навыки уже в ходе обучения. · Повторение. Оно помогает новому за крепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. · Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись в перед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое пове дение для достижения более высоких результатов. I . Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в п роцессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем мес те. Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее извес тный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обуча ет более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низши х уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работ ником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением на чальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уров не. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы , отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или испол ьзовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, п оскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации прогр амм обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираем ые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в осо бенности принципы обучения. II . Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необход имых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательнос ти. III . Лекции . Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстры й и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Провед ение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и посо бия), не связано со значительными расходами и позволяет организовать дис куссию. IV . Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но да ют ряд преимуществ. Целесообразно их использование при необходимости п роиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени. V . Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при к отором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудов ании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренаже ры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно и ли замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. VI . Деловые игры представляют собо й метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятель ности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь м оделью реальной организации, они одновременно дают возможность значит ельно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать учас тникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Дел овые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальным и (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные фу нкции и за счет этого расширить собственное представление об организац ии и взаимоотношениях ее сотрудников. Нап ример, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам дире ктор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов скла дывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с за казчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор може т усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип повед ения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения пр актических навыков (составления планов, проведения совещаний, перегово ров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей кл иентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эф фективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми професс иями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки тр ебуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбо р деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого в ида обучения, также требует участия специально подготовленных инструк торов. VII . Самостоятельное обучение являе тся наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструкт ор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учитс я там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотруд никам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учеб ников, задачников, обучающих программ. Осн овной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный ха рактер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, пр одолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивид уальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен с амому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложе ний позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток. В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в р ежиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диал ог ведется при помощи различных средств общения – компьютерной клавиа туры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При с охранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, по вторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможн ость поддержания обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность . 4. Оценка эффективности. Говоря об эффективно сти обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса: Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения; Клиент, участник программы обучения, направленный на к урсы вышестоящим руководителем; Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстро м включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуа р. У каждого из участников данного процесса существует свое представлени е об эффективности обучения: Преподаватель – как правило, оценивает результат по о владению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного предс тавления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная св язь по результатам обучения, анкеты. Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качест во обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работ ников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компани и. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как ка питаловложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности ор ганизации. Таким образом, профессиональное обучение – процесс н епосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний со трудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания пр офессиональных знаний способность организации постоянно повышать ква лификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успе ха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в ва жнейший элемент управления современной организацией. В последние тридцать лет большинство ведущих компа ний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них с оздали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непр ерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение о рганизационных целей, и управляют им соответствующим образом. 4. Развитие ка рьеры О чевидный способ использования способностей сотрудников - это прод вижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая св ои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетвор яя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшел онах руководства. Препятствия для осуществления этого процесса соверш енно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответству ющую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, переме щая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовност и сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должнос тей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сот рудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должно сть назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть за полнена, а, не исходя из интересов развития карьеры сотрудника. В самом де ле, наводящее уныние, но, тем не менее, с долей правды, определение карьеры звучит следующим образом: "Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе". Решая вопросы развития карьеры, прежде всего, необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего м ожно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, кот орые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длите льной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека. Ес ли вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, е сли Вы хотите сохранить своих лучших работников, Вам придется сделать ос новной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии орга низации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет, лу чшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации. Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие н е слишком крупные организации признают, что они не могут создавать услов ий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчит ывают, что они уволятся через несколько лет. Подобная схема предусматрив ается как работником, так и организацией, и все довольны при этом. Такой за планированный уход резко отличается от того, что происходит из-за затаен ного чувства неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется х орошо до самого момента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они нау чатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем сл учае, когда сотрудники надеяться сделать карьеру в своей организации и п остоянно разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, раб ота будет выполняться, скорее всего, все хуже, так как идея продвижения по службе перестает быть стимулирующей. В компа ниях, которые действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную карьеру в рамках организ ации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие упра вления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь в се чаще наблюдается тенденция планировать развитие в контексте вопрос ов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных возможностей для овлад ения новыми навыками. Эдгар Шейн написал книг у по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации", г де доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сдело к" между сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держат ся на трех процессах: • планирование в организации, • планирование сотрудником, · обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития кар ьеры в организации. Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых орг анизациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон . Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить ор ганизации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - ум ственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни. Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффективно, например, можно разработать пакет материалов дл я заочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана р азвития карьеры. Например, сюда могут войти следующие шаги: · Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущ ей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из ис точников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но кот орых нет, указываются, как потребность в развитии. · Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, что бы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играт ь работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то вывод ы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника. · Мир, в котором Вы живе те и работаете. Внимание сотрудника обращается на организ ацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рас смотреть, каким образом изменится положение в условиях технического, эк ономического, политического и социального развития. · Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопр осы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возм ожные варианты будущей карьеры. · Чему полезному для с ебя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто у казывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обуч иться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой. · Как Вы решаете пробл емы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблем ы. · Что Вы планируете из учить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее ва жное в многообразии возможных целей обучения. · Какой способ обучени я подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сот руднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения. · Насколько Вы укладыв аетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим ко нтекстом своей работы. · Возможности и ресурс ы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на во зможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов п о обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все ок ружающее его как источник обучения. · Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулируе т план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и к арьерой. 5. Внедрение системы аттестации персонала в организации Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это проце дура система тической формализо ванной оценки соответствия деятельно сти конкретного ра ботника стандарту выполнения работы на данном рабоч ем месте в данной долж ности. В Кодексе законов о т руде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных к атегорий работников, которые подлежат обязатель ной периодической атт естации. Существуют специальные требования к атте стации, например созд ание аттестационной комиссии. По результатам аттеста ции выно сится ре шение о соответствии или несоответствии занимаемой долж ности. Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте ст ационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ ники, по д вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней с тойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практ ику совре менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп ные ко мпании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте стац ии, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом. Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри ятие, п роизводственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во общ е лю бой социальный объект. У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянн о оцени вает своих сотрудников. Зачем нам про водить аттестацию? Она отни мает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы полу чим», – считают первые. Формализованная система позволяет повысить эффективность са мой сис темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сот руд ника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Боль шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо лее эффек тивных инструментов управления персоналом. Аттестац ия позволяет: · определить внутри орга низации стандарты деятельности и крите рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла; · провести диагностику персонала; · выявить «болевые точки»; · определить ценность сотрудников н е только для подразделе ния/группы, но и для организации; · обоснованно принимать управленче ские решения, особенно связан ные со стратегическими задачами организа ции и процессом внедре ния изменений. Роль аттестации возр астает, когда усиливается государственный и обще ственный контроль за с облюдением прав человека, социальных гарантий ра бот ника и, наоборот, сн ижается, когда государственные гарантии прав чело века сла беют или они фактически игнорируются. Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста ц ия, а просто измерение параметров. Проведение аттестации предпо лагает четкую последовательность дей ст вий: - Цель (зачем проводится, что оценивается) - Кто проводит, кого оценивают - Критерии, стандарты - Выбор метода - Подготовка - Проведение - Анализ и последующие дей ствия 5.1. Цели аттестации и роль руководителя. Всем известно, что о сновная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровн я труда, качества и потенциала личности требованиям выпол няемой деятел ьности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводи тся для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше ние о поощре нии, перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, основн ой целью аттестации, так же как и других кадро вых мероприятий, является п риведение человеческого ресурса в соответ ствие со стратегией фирмы. Ос новная цель линейного руководителя по сути та же – реали зация стратег ии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса. Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз р аботке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет ро в оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчине н ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттес та ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками сво его от дела. Предположим, что, разработав специальные процедуры аттеста цион ного собесе дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычаго м влияния на его сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе до вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло ва ми, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со тр удников и это может само по себе повысить эффективность работы его под р азделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация та кже должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ ле нии на обучение, зачисле нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т .п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленны е на их основе, должны быть объективны. Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф фе ктивность управления коллективом и негативное влияние на результаты о ценки сотрудников – составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственно го руководи теля на результаты аттестации персонала предотвращается с ледующими спосо бами: · используется перекрест ная оценка сотрудника – один сотрудник оцени вается несколькими экспе ртами и несколькими методиками; · игнорируются крайние оценки – сам ая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива ния» и ли «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис сии; · используется дифференциация оцено к – оценка сотрудника осуще ств ляется по трем направлениям: личностно- деловые каче ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждом у направ лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе ц иалистов. Иными словами, роль ли нейного руководителя в системе аттестации пер сонала минимизируется, д абы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой под ход к построению процедур аттестации мо жет быть назван – «стратегия м инимизации субъективного влияния». В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком пенсац ии субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек тив ности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд нико в. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич но стно сти левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты ск ать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи вать его от рица тельные стороны. Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влия ния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ но сть оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф фектив ность руководства группой. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может зад авать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обр а зом: · Степень структурирован ности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше нию но вых задач; · Позиция власти может варьироватьс я за счет частоты апелляции ру ко водителя к согласованным задачам и фун кциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестац ион ного собеседования; Аттестация персонала может быть нацелена на: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационног о па кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: · изменение заработной платы; · изменение системы поощ рения (наказ ания); · повышение мотивации. 2. Принятие решений, св язанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческ их ресурсов с планами организации): · получение обратной связ и; · выявление потенциала; · информирование сотрудников о том, ч его ждет от них фирма; · развитие карьеры; · личное развитие; · корректировка планов организации; · информация для планирования челов еческих ресурсов. 3. Принятие решений, св язанных с оценкой текущей деятельности (поло жения) всей организации и в ыявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте стации работника оценив аются: · прошлая деятельность; · достижение результатов; · потребность в обучении; · выявление рабочих проблем; · улучшение деятельности. На этапе выработки це ли определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по следую щ ая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак тер изовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре структу ри зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра боты ). Дан ную информацию мы будем использовать для планирования челове ческ их ресур сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со трудник приспосо биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнени я, переме щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставлен ные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и лю бой сбор ин формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фа ктор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до рогостоящей (особенно в крупных организациях). 5.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представля ет собой опре деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, п озволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оц ениваемых управленческих работников и руководителей. Существует большое к оличество «за» и «против» офици альной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет ся то, что она спо собствует решению ряда управленческ их задач. Например, помогает руково дству определить, кому следует повы с ить зарплату, кого - повысить в должно сти, а кого - уволить. Оценка, особенн о объективная, побуждает работников ра ботать более результативно. Нали чие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения р азвивают инициативу и вызывают чувство ответ ственности, стимулируют с тремление ра ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материа л для разработки вопросов по найму, позволяет по лу чить необходимую инф ормацию для определения размеров зар платы и возна граждения работника м. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принци пов ра боты с кадрами является требование объективно оценивать управле нческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для э того необ ходимо сформировать со ответствующие качественные критерии. По общему признанию специалистов в облас ти управления любой управленец дол жен обладать рядом обязательны х деловых качеств . К ним обычно отн осят: - знание производства - его тех нических и технологических ос обенно стей, современных направ лений развития; - знание экономик и - методов планирования, эко номического анализа и т. п. - умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа тов производственно-х озяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах; - наличие специал ьных знаний в области организации и управления производством (теоретич еских основ, передовых методов и форм, рекоменда ций современной отечес твенной и зарубежной науки управления), а также уме ние применять их в сво ей практической деятельности; - способность рац ионально подбирать и расстанавливать кадры; - умение мобилизо вать коллектив на решение поставленных задач; - способность и ум ение поддерживать дисциплину и от стаивать инте ресы дела; - умение целесооб разно планировать работу аппарата управления; - распределять пр ава, полномочия и ответственность между подчинен ными; - координировать деятельность всех служб и подразделений как еди ной системы управления организацией; - умение планиров ать и организовывать личную деятель ность, соче тать в ней основные прин ципы управления, при менять в зависимости от ситуа ции наиболее целесоо бразные и эффективные стиль и методы работы; - умение проявлят ь высокую требовательность к себе и под чинен ным; - конкретность и ч еткость в решении оперативных вопросов и повсе дневных дел; - учитывать и конт ролировать результаты своей работы и ра боты кол лектива; - стимулировать р аботников, принимать на себя ответствен ность в осу ществлении своих ре шений; - устранять и не д опускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчине нных. В условиях рыночной э кономики предъявляются повышенные требова ния и к личностным качествам управленческого работника . В кадровой ра боте ряда организаций методические материалы со держат перечень таких ка честв управленческих работников, как: - честность, справ едливость, - умение работник а наладить добро желательные отношения с подчи ненными, - выдержанность и так тичность при любых обстоятельствах, - целеустремленн ость, - прин ципиальнос ть, - решительность в принятии управленческих ре шений, - а также настойчи вость и энергичность в их реализации, - умение отстоять свое мнение, - самокритичност ь в оценках своих действий и поступков, - умение выслушив ать советы подчиненных, - правильное восп риятие критики с умением делать соответствую щие выводы, - умение держать с лово и не обещать того, что не бу дет выполнено, - умение пользова ться своими правами и полномо чиями, особенно в случаях применения адми нистративного и организационного воздействия, а также умение личным приме ром и поведением в повседневной жиз ни положительно воздей ствовать на подчиненных. Система оценки резул ьтативности труда должна обеспечи вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: 1. ус тановить стандарты результативности труда по каждо му рабо чему месту и критерии ее оценки; 2. вы работать политику проведения оценок результативно сти труда, то есть ре шить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; 3. обязать определенных лиц производить о ценку результа тивно сти труда; 4. вменить в обязанности лицам, производящ им оценку, соби рать данные по результативности труда работников; 5. об судить оценку с работником; 6. принять решение и задокумен тировать оценку. Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре шаю щ ий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад мини стра тив ные, информационные и мотивационные. 1. Решение административных задач означает, что результаты о ценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда. Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за полнить имеющиеся вакансии; позволяет работн икам удовлетворить стрем ление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, ког да показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны во зможности достижения за данных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предпри ятие хочет использовать работников более эффективно в других должност ях или рас ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник р аботает неудов летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организ ация считает неэтич ным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стан дартам организа ции. 2. Решение информационных задач означает, что оценка сл ужит источни ком информации об эффективности работы сотрудников как дл я руко водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руков оди тели могут при нимать решения или осуществлять определенные воздей ствия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостато к знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно сти, которые раньше были в «тени», могут пере вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их. 3. Решение мотивационных задач обеспечивается за с чет того, что поло жи тельные результаты оценки, как правило, вызывают у ч еловека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кро ме того, со стороны ру ководителя по результатам оценки работник может п олучить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признан ие и уважение. Отрицательные ре зультаты оценки могут подвигнуть работ ника на улучшение результата его труда. С ледует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо сре дственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, по д чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако нец , сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с ме тодами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяем ые методы да дут ожидаемый эффект. Соверш енствование систем управления персоналом в компаниях, рабо тающих в Рос сии, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив ных процед ур оценки и аттестации персонала. Все методы оценки можно разделить на м етоды индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследова нии индивидуальных ка честв работ ника, и методы групповой оценки, котор ые основаны на сравнении эффективно сти работников внутри. Многие метод ы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Одн ако в ходе эволюции эти методы подверглись значитель ной трансформации. В приведенных таблицах (приложение) указаны наиболее распространенные ме тоды оц енки персонала. Едва ли не самое сло жное при проведении аттестации – выработать крите рии оценки. Предмета ми оценки могут быть: · выполнение должностных обязанностей; · особенности поведения; · эффективность деятельности; · уровень достижения целей; · уровень компетентности; · особенности личности и т.п. Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: 1. Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обя занно стям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе. Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра ботников. К ним можно отнест и: - професс иональные (знания, опят, навыки); - мо ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, о бязательность, самокри тич ность); - волевые (энергичность, упорство, работоспособность); - деловые и органи заторские (инициативность, целеустр емленность, самостоятельность, со бранность, исполнительность, дисципл инированность, лидерские задатки, опе ративность, творческий поход к де лу); - потенциальные способности, т.е. каче ства, которые не р аскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо мент определяются на основе тестирования). 5.3. Процесс аттестации. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре о сновных этапа: 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат теста ции, утверждение аттестационной комиссии, подго то вка и размножение доку ментации, информирование трудо вого коллектива о сроках и особенностях ат тестации. 2. Формирование со става ат тестационной комиссии и его ут вер жде ние: ди ректор по персоналу (председатель), началь ник отдела кадров (зам.председ ателя), руководитель подразде ления, где проходит аттестация (член), юриск онсульт (член), социальный психолог (член). 3. Основной этап: организация работы аттестационной комис сии по под ра зделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за по лнение анкет, компью терная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня тие пер сона льных решений о про движении работников, направлении на учебу, пе ремеще нии или увольнении сотруд ников, не прошедших аттестацию. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо тавшие в данной должности менее год а, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки – лиц о, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку рабо тников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в сост ав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле нов комиссии привле каются руководящие работники, ведущие специалисты, уполномоченные для проведения оценки. Среди работников предприятия проводится разъяснител ьная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго товки необходимых документов. График проведения аттест ации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттест ации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две не дели аттестации. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен ные правовые последствия: поощ рение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по ито гам аттестации издается приказ, которым ут верждаются ее результаты, ре шения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачисле нии перспективных работников в резерв на по вышение, поощряются положит ельно аттестованные работники и т.д. 6. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА П РИМЕРЕ "Рестораны Mc Donald , s " Это предприятие н аходится в стадии развития и пробует свои силы в сфере быстрого обществе нного питания. Все сотрудники относительно молоды, их возраст не превыша ет тридцати лет. В основном – это недавние выпускники столичных ВУЗов; п рофтехучилищ; курсов по подготовке официантов и барменов; студенты заоч ных отделений высших учебных за ведений. Проанализируе м систему обучения работников Mc Donald , s . Сразу следует отметить, что в Mc Donald , s трудовая деятельность для в сех сотрудников начинается с самой низкой ступени – работника рестора на, нельзя быть принятым на работу сразу в качестве, предположим, менедже ра среднего звена. Занять руководящую должность в организации можно тол ько пройдя поэтапно все ступени иерархии, не пропустив ни одной. Обучение в Mc Donald , s начинается с самого первого дн я пребывания сотрудника в организации и продолжается на протяжении все й его трудовой деятельности. Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатог о обучения: Первая ступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обу ченный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и комм уникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, по дготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественну ю атмосферу. Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обуч ающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных поме щений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок, кухн я) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана. Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся по лучают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, те хники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую произв одственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы. Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На это м этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из ст анций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при испол ьзовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инстр уктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить. Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его и стечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдени й – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыка м. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помо щи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученног о ( обычно он не бывает ниже 70 %). Эт от процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника. По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе на одн ой из станций. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей млад шего менеджерского состава. Как только работник достигает определенно го уровня мастерства (качество и скорость), его перемещают на следующую с танцию. Опытный работник проходит перемещение по станциям постоянно, да бы не терять профессиона льных навыков. Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, де ловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержа ние программ определяется целью обучения и уровнем, на который претенду ет обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучша ют микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибы ль. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кад рового потенциала организаций . Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытос ти при проведении процедур конкурсов позвол ит справиться с этой задачей. Существ енное укрепление кадрового потенциала возможно через реализацию комплекса мер: организацио нных, управленческих, правовых, образователь ных, правовых, материальных и других. В каждой орг анизации должны быть разработаны критерии отбора и набора персонала, ус ловия продвижения на вышестоящие должности. Литерат ура 1. Веснин В.Р. Менеджмен т персонала. – М.: 2002 2. Персональный словарь понятий и опр еделений / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. – М.: 2000 3. Прокофьев Ж.В. Менеджмент: Учебное п особие. – М.:2000 4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998 5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной кор порации. - М.: 1993 6. Огонесян И.А. Управление персонал ом организации. – М.: 2000 7. Кибанов А.Я. Уп равление персоналом организации: Учеб ник – М.: 1997 8. Борисова Е ., Аттестация персонала: Научно-практический журнал . 9. Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М.: 1997 10. Бовы кин И.В. Новый менеджмент. – М.: 1998 11. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров , 1993 12. Веснин В.Р. Практич еский менеджмент персонала . – М.: 1998 13. Маслов Е.В. Управл ение персоналом предприятия. – М.: 2000 14. Егоршин А.П., Управ ление персоналом. – Н.Новг.: 1999 15. Малиновский П., Ме тоды оценки персонала, - М. : 199 9 16. Базаров Т.Ю., Упр авление персоналом, - М.: 1999г Приложение Таблица Методы оценки персон ала Название метода Краткое описание метода Результат И сточниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, лис ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, до кументы об образовании, ха рактеристика. Логические заключе н ия о семье, образова нии, карьере, чертах характера. Интервьюирование (собес едование) Беседа с р аботником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со ставленной или произвол ьной схеме для получения дополни тельных данных о человеке. Вопросник с ответами. Анкетирование (са мооцен ка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для само оценки качеств личности и их послед ующего анализа. Оце ночная анкета представляет собой определенный набо р во просов и описаний. Оцени вающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Анкета «вакансия» Социологический оп рос Анкетный опрос работ ников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ ника (руковод ители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологиче с кой оценки, диа грамма качеств Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстано вке и в рабочей обста новке методами моментных наблюдений и фотографии ра бочего дня Отчет о наблюдении Тестирование Тестирование Определение профес сиональ ных знаний и умений, способ ностей , мотивов, психо логии личности с помощью специ альных тестов с после дую щей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работ ника могут быть применены и различные тесты. По сво ему содержанию они разделяются на тр и группы: - квалификационные, позво ляющие определить степень квалифика ции ра ботника; - психологические, дающие возможность оценить лично стные качества рабо тника; - физиологические, выявляю щие физиологические особен ности чело века. П оложитель ные стороны тестовой оценки в том, что она позво ляет полу чит ь количественную характе ристику по большинству кри териев оценки, и во з можна компьютерная обработка ре зультатов. Однако, оценивая по тенциа ль ные возможности работника, тесты не учиты вают, как эти способности пр ояв ляются на практике. Психологический пор трет Психологический пор трет Экспертные оценки Ф ормирование группы экспер тов, определение совокупно сти качеств и пол учение экс пертных оценок идеального и реального работника Модель рабочего места Критический инци дент Создание критической ситуа ции и наблюдение за поведе нием че ловека в процессе ее разрешения (конфликт, приня тие сложного решения и т. д.) Отчет об инцидент е и поведении человека Деловая игра Деловая игра Провед ение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжир ова ние игроков по их ролям («ге нератор идей», «организатор», «критик», « эксперт», «наблю датель» и др.) и оценка спо собности работы в малой групп е. Оценка персонала осуществляется в рамках спе циально разработанных и ми тационных и развивающих де ловых игр. К оценке привле каются как сами уча стники де ловых игр, так и эксперты-на блюдатели. Аттестационные дел овые игры проводятся, как правило, на результат, что по зволяет оценить го товность персо нала к решению текущих и будущих задач, а также ин дивидуа льный вклад каж дого участника игры. Этот метод оценки может использова ться для определения эффективно сти командной работы персо нала. Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкрет ной производственной сит уа ции с заданием проведения анализа и подготовки предло жений по ее раз решению в форме доклада Доклад с альтернати вами решения ситуа ции Ранжирование Сравнение оцениваемых р а ботников между собой дру гими методами и расположе ние по выбранному к ритерию в порядке убывания или воз растания рангов (мест в группе) Ранжированный спи сок ра ботников (кан дидатов) Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня ин теллекта, опыта и работоспо собности с помощь ю кон трольных вопросов Карта программиро ванного контроля, оценка знаний и уме ний