Стили руководства и организация труда предпринимателя

Содержание Введение 1. Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия 1.1. Роль руково дителя в деятельности предприятия 1.2. «Одно мерные» стили руководства 1.2.1. Модель К. Левина 1.2.2. Модель Л айкерта 1.3. « Многомерные» стили руководства 1.3.1. «Управленческая решетка » Р. Блейка и М. Мутона 1.3.2. Мод ель Р. Танненбаума и У. Ш мидта 1.3.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера 1.3.4. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 1.3.5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара 1.3.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона 1.4. Руковод итель и явление лидерства в организации 2. Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Ак тив-Спорт» 3. Анализ стилей управления ООО «Актив-Спорт» орга низация труда предпринимателя 3.1. Организа ция личной работы руководителя 3.2. Организаци я и методы управления персоналом . Влияние стиля руководс тва на результаты деятельности организации Заключение Список литературы Введение Безумен то т, кто не умея управлять собой, хочет управлять другими. /Публили й Сир/ В современном мире главным звеном любой цепи являе тся человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социал ьных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих пробле м и вопросов. К сожалению, существует множество при меров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельн ости человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредс казуемыми. Бесспорно, работа организации, достижение поставл енных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – резул ьтат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является т олчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, в ыбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании , но и моральное удовл етворение сотрудников. Говоря о руководителе, нача льнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет за быть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным сл овом о человеке, который умеет управлять собой. Каждый руководитель выбирает с в ой путь управления компанией или ее зв еном , т.е. каждому руководителю присущ его собствен ный, очень часто неповторимый, стиль руководства. Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе. Основные це ли: - раскрыть понятие стиля руководства; - определить роль руководителя в деятельности предприятия; - дать подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях ра зличных научных деятелей разных эпох ; - выявить рол ь лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководител ь – это лидер, и любой ли лидер является руководителем; - рассмотрет ь с точки зрения стилей руководства работу руководителя конкретной орг анизации, учитывая технико-экономические показатели данной организаци и - отметить влияние стиля руководс тва на результаты деятельности данной организации. Курсовая раб ота состоит из трех разделов: 1. Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия; 2. Характери стика и технико-экономические показатели ООО «Актив-Спорт»; 3. Анализ сти лей управления ООО «Актив-Спорт» и организация тр уда предпринимателя ; а так же содержания, введения, заключения и списка используем ой литературы. 1. Стиль ру ководства и его роль в деятельности предприятия 1.1. Роль руководителя в деятельности предприятия Руководитель – это ключевое звено в кадровой сист еме. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего ко ллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена уп равления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллект ива. По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составля ют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято отно сить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных). Среднее звено – руководитель крупных структурны х подразделений организаций. Высшее звено – это те руководители, которы е, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяева организации. Виляние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, котор ый определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотноше ниями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня уп равления. Главной и определяю щей должна быть формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может толь ко дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять. Основными способностями р уководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет п адать. Главная составная часть трудовой деятельности руков одителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состо ит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает рабо ту человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд . Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует раб оту коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание сов местной деятельности, передача и распространение передового опыта, соз дание благоприятных условий для развития и реализации способностей ка ждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического кли мата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в опреде ленной организации и т.п. Среди средств, которыми пользуется руководитель, доб иваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадле жит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и р уководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общен ия, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как о ценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы ч ленов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руково дителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалиф ицированным специалистом. Справедливость оценки предполагает четкое р азграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подгот овке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и т.п. Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным и меет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависит от знани й и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих ха рактеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в д анном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постан овке работы с персоналом. Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли , каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбр анного им стиля управления. 1.2. «Одномерные» стили руководства Используя для анализа различные источники можно о пределить разные классификации стилей руководства. Существует два под хода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подх оду относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, харак теризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демок ратический и либерально-попустительский. 1.2.1. Модель К. Левина Изучение стиля руководства и само возникновение э того понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вм есте со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставши х классическими стили руководства: авторитарны й, д емократический, нейтральный. Позднее предпринима лись попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководст ва обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либе ральный). Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследо ваниях К. Левин. Авторитарный стиль руководства о тличается чрезмерной централизацией власти, самовластным р ешением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничен ием контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководите ль, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполни телям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы с тимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативн о, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется н еблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стил я руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется п ри принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мо тивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характер а. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преув еличенными представлениями о собственных способностях, обладающие бол ьшим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются х олериками. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в котор ых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степ енью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в прин ятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обя занностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успе ха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консу льтативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руковод итель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использ овать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулир ующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключител ьных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, нес мотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненн ые стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в н еобходимых случаях. «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во все х вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, орган изуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постан овке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когд а исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть с остоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созд ает необходимые организационные условия для их работы, задает границы р ешения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консул ьтанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с в нутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не до гадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный резуль тат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущи х масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которы е не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руко водителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше нии оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководител ь совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независим ых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя ж есткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым о т своих помощников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинам и. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящ иеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности колл ектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это выс око творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руково дителя оказываются для данного руководителя непосильными. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непр ерывную цепочку . В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство доб ивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако пр и авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая ориг инальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышлен ия и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства об ъем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше иг ры. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что ав торитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дал и основу для изучения данного вопроса другими учеными. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучен ии влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либер альным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элеме нтов одного из них будет приводить к уменьшению других. 1.2.2. Модель Лайкерта Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководит ель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на челов еке. Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентирова нный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы в ознаграждений для повышения производительности труда. В противоположн ость первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредото ченного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредот ачивает внимание на повышении производительности труда, используя сов ершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позвол яет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает оп еки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительно сти руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиона льный рост. Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориенти рованным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточ енный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руков одителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых с тиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности. Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. С истема 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут п оддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разр ешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руковод ители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненны м. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения прин имаются подчиненными. Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работн иков в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководит елям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 яв ляется наиболее эффективной. Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управ ления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификац ии стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к прове дению более подробных и широких исследований в данной области. Многие уч еные и известные исследователи в области менеджмента постоянно провод ят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выяв ить характерные методы и приемы, используемые руководителями различны х уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей клас сификации стилей руководства. 1.3. «Многомерные» стили руководства В современных условиях успех дела предопределяетс я не только характером отношений между руководителем и подчиненным и ст епенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоят ельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, кото рые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходо в, каждый из которых независим от других. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который о сновывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в ко ллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживан ие человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организац ионных и технических условий, при которых человек полно стью сможет раскрыть свои способности. 1.3.1. «Управл енческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона Данный подход является наиболее простым представл ением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пе ресечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно о тразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается к онкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», ха рактеризующее применяемый им на практике стиль управления. 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу произ водства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи незави симого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит грани цы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но оч ень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства , либо сменить руководителя. 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе заго родного клуба) Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют о собое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс пр оизводства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основ а успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда ок азать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовле творенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает произво дство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе. 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинени е) Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся т олько о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельност и. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого хара ктера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленче ских решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в ег о принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются выс окий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талан т, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удов летворительный уровень групповой дисциплины. 4. (5;5) Производственно – социальное управление (органи зационное управление) Эта позиция характеризует тот тип руководителя, котор ый умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менедже р идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руковод ителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Пол ожительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, з аинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогр ессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяет ся на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед в сего производства. 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к ли цу» (групповое управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, кот орый одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производ ству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в с фере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продук ции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в проц есс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производс тва. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбина цию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предус мотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные о ценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замеще нию. Матрицы стилей руководства являетс я наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он являет ся не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руко водителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенство вать свой стиль управления. 1.3.2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исслед ований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках р азличных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действ ия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководи телю необходимо рассмотреть три серии вопросов. 1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, у ровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительнос ти. 2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к нез ависимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стре мление быть вовлеченным в процесс принятия решений. 3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обрат ить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации. Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей р уководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты в ыбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократическ ого. Авторитарный режим – это когда, м енеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сох раняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определен ный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; мог ут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают неза висимостью; становятся последователями авторитарного режима. Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строг ого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травма тизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто произв одится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается ад аптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен. Демократический режим – это когд а, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в св оей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отноше нию к подчиненным. Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высоки е профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; им еют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. О тветственность и контроль разделены между руководителями разных уровн ей. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобра зования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск зд оровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия ис пользования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальны х ситуациях возможны проблемы при принятии решений. Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не огра ничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое пол ожение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знани ями по специфике производства. Подчинен ные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко по днимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или дру гие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость. Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Не т структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ог раничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в сист еме труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая , благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются выс окие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования дан ного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. О тсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это може т привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут напр авлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. 1.3.3. Модель эффе ктивности руководства Ф. Фидлера Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по у правлению, который считал, что эффективность стиля управления может быт ь оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зави сит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры п роизводственных заданий и уровня власти руководителя . 1. Отношение руководите ля и подчиненных. Одн им из важнейших факторов при определении эффективности управления явл яется степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоот ношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается. 2. Структура производст венных заданий. В да нном случае под структурой производственных заданий понимается степен ь рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководит еля, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат врем ени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности , носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления. 3. Уровень власти руково дителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой вл асти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти поз воляет применять авторитарные методы управления и наоборот. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеаль ного руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отноше ний с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов разл ичных ситуац ий. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководител я значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчин енных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю луч ше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не у деляя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания чел овеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в п ринятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сот рудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и ук азаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержа ние человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятны х для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих усло виях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в ре зультате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только е ще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получи ла полной поддержки у теоретиков. 1.3.4. Модель «пут ь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет мног о общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе в ыводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида з адач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь пос тавленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет коорд инационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы мо жно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подх од «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение ру ководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполните лей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежност и к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», ана логичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношени й. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффектив нее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентир ованным на создание организационно – технических условий производств а. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить з адание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создава ли необходимые условия работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут и х достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда ру ководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без при нуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному ре шению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии р ешений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализоват ь себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ни ми информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии р ешений. В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инст рументальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит под чиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если за дание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз умест ен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных те м, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективно го стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на по зиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. 1.3.5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию р уководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с э той моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, и х способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения ко нкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сфор мулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продав ать», участвовать, делегировать . Суть первого стиля з аключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты свое й работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен о риентироваться на решение организационно – технических проблем, а не н а налаживание человеческих отношений и создание коллектива. Второй стиль – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих с редним уровнем зрелости , когда они с пособны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль со четает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на ко ллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполните лям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно р аботать. Третий стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отве чать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и о бладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характериз уются умеренно высоко й степенью зрелости . При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предост авить возможность проявить себя, а при необходимости помощь. Четвертый стиль характеризуетс я высокой степенью зрелости , когда п одчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельн о без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делеги ровать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие пос ледовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление с тилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя та к гибко и адаптивно как требует модель. 1.3.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Й еттона По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситу ации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно в ыделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консульт ативный (В и Г) и завершается полным участием (Д). А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мн ения и принимает решение. В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в резул ьтате вырабатывается общее мнение. Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вы рабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от то го, кто его автор. При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критери ями: - наличие достаточной информац ии и опыта у подчиненных; - уровень требований, предъявля емых к решению; - четкость и структурированнос ть проблемы; - степень причастности к делам о рганизации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность т ого, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполните лей; - заинтересованность исполнит елей в достижении целей; - степень вероятности возникно вения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от э тих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управ ления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8. (см приложения). Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее осно ва – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчин енных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций п ринятия решений. В настоящее время все большее распространение получает концепция атри бутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции ле жит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информа ции: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Е сли поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздейств ия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной ре акцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руково дитель направляет усилия на их изменение. Таким образом, пе реходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль ру ководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуац ии и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен умет ь вести себя по-разному в различных ситуациях. 1.4 Руководите ль и явление лидерства в организации В современной литературе существует множество по дходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения. Лидера определяют как: · личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет п олучить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания гру ппы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле яв ляются лидерами. · личность, способную привести гр уппу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы. · личность, которую лидером назва ла сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их вза имной оценки. · личность, которая оказывает вли яние на групповые характеристики, изменяя их. · личность, которая имеет формаль ный статус лидера и управляет групповой деятельностью. · личность, выработавшую характе рные лидерские модели поведения. · личность, которая пользуется по ддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая в нешнюю силу и власть. Данный кра ткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы. Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенн ые качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабел ьность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководи телем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава. Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формаль ные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людь ми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и рук оводством. Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практи ка, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формал ьного и неформального лидера. 2. Характерис тика и технико-экономические показатели ООО «Актив-Спорт» ООО «Актив-Спорт» является производственно-торго вым предприятием, основными видами деятельности которого являются: - продажа спортивного, т уристического инвентаря и снаряжения - продажа спортивного оборудова ния - производство и продажа мягких и гровых модулей - комплектация детских садов, шко л, спортивных объектов - разработка дизайна детских игр овых зон Фирма нач ала свою работу в ноябре 2004г. как организация, занимающаяся оптовой и розн ичной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первог о квартала 2005г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2006г. по просьбе одной из школ г. Липецка разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Актив-Спорт» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям. Основой торговой деятельности организации является успешное партнерс тво с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России з арубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Актив-Спорт» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти ц ены являются ниже прайсовых цен Липецких компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ц енам появляется за счет того, что ООО «Актив-Спорт» не имеет торговой пло щади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интер нете. Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Актив-Спорт» - единственная компания в области, изготавливающа я данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фи гурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы сп ециального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности зака зывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составля ющих. Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объе диненные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из о бычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде п аровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных набор ов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особы х проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее яр ким примером может послужить разработка реабилитационн ой зон ы для детей-инв алидов). Техник о-экономическая характеристика предприятия № Технико-экономические показатели производственной деят ельности ООО «Актив-Спорт» Ед. изм. 2004г. 2005г. 2006г. 1 Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч. основная продукция ассортиментная позиции шт. 1296 11840 17840 2 Выручка от продаж тыс. руб. 907,2 10064 17438,4 3 Себестоимость реализованной продукции тыс. руб. 687,2 6867,2 12309,6 4 Прибыль от реализации тыс. руб. 220 3196,8 5128,8 5 Прибыль до налогообложения тыс. руб. 98,4 1574,4 3165,6 6 Чистая прибыль тыс. руб. 68 1168 2500 7 Среднегодовая стоимость основных фондов тыс. руб. 144 48 128 8 Средняя величина оборотных средств тыс. руб. 726,4 7632 13171,2 9 Численность работников человек 8 16 16 10 Годовой фонд з/п тыс.руб. 40 768 864 11 Фондоотдача тыс.руб./тыс.руб. 6,3 209,7 136,2 12 Производительность труда тыс.руб./чел 113,4 629 1089,9 13 Средняя з/п работника тыс. руб. 5 48 54 14 Затраты на один рубль продукции руб./руб. 0,76 0,68 0,71 15 Оборачиваемость оборотных средств об./год 1,25 1,32 1,32 16 Рентабельность активов по чистой прибыли в % % 9 15 19 17 Рентабельность продукции % 32 46 42 3. Анализ стилей управления ООО «Актив-Спорт» и организаци я труда предпринимателя 3.1 Организация личной работы руководителя ООО «Актив-Спорт» - это небольшое производственно- торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Ещ е три года назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должн остей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своег о труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: те перь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и ди зайнер, и делоп роизводитель, а также достаточное количество работников на производст ве, но даже при этом руководитель ООО «Актив-Спорт» является не только гр амотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних ме лочей. Для удобства рассмотрения организации работы рук оводителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2007г. Список дел в период с 19 по 23 марта 2007г. ( выписки из ежедневника ) 19 марта 2007года 9:15 – 9:45 Совещание с персоналом: - определить план работы на предстоящую неделю, - рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, - определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, - обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пус тить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок - распределение летних отпусков сотрудников - д/р главного бухгалтера 23 марта. Что делать? 10:00-11:30 Посетить производственный це х Ожидается поставка новых шв. машин до 12:00 связаться с поставщиками спе цискожи на предмет пролангирования договора 15:00 -16:30 Встреча с директором СОШ №48 17:00 – 17:30 Передача школьной заявки ме неджерам в обработку 20 марта 2007года Распределить премии за последний проект в ДОУ! 9:00 – 11:00 Работа с документацией Решить вопросы по коман дировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки - 6». Возможно ли ехать с менеджером? Обязательно! Проверить ООО «Лабранд». Стоит ли с ними работать? 14:00 Встреча с главой сельсовета с. Кр ивец 21-22 марта 2007г. Выставка «Игра и игрушк и – 6» по возможности посещен ие выставки «Мать и дитя» забрать товар в «Когито- центре» и ООО «Русский текстиль» договор с ООО «Аконит-М» 11:00 22 марта встреча с руководством ООО «Лабранд» в Медведково 23 марта 2007г. 9:15 – 10:30 обсудить с сотрудниками новинки выставок, п росмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством просмотреть финансову ю отчетность аванс 15:30 короткий день: д/р главного бухга лтера – поездка на базу Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, конт роль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику упр авления, планирование затрат рабочего времени: Директор ООО «Актив-Спорт» часто сам напрямую обща ется с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении дого воров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упуска ет возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наи более крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестан дартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производс тве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работ у с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, прие мами посетителей. Также он интересуется новшества ми в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежным и производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и за интересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполне нием поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимули рование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первы е пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимули рования не обойтись». 3.2 Организация и методы упр авления персоналом. Влияние стиля руководства на результаты деятельно сти организации. Управление персоналом в ООО «Актив-Спорт» осущест вляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудн иков, повышение их квалификации, материаль ное и мор альное стимулирование, контроль. На первый взгляд может показаться, что фирмой управ ляет авторитарный руководитель, использующий жес ткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «Актив- Спорт» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в нек отором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером н е только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных . Он не боится расширять полномочия своих подчиненных , справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагироват ь на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему д остаточно просьбы. При определении стиля руководства предприятием н есложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работ е руководитель использует в основном экономические и социально-психол огические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой ата ки также имеют место в управлении. Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководств а выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол д ля совещаний в кабинете директора ООО «Актив-Спорт» занимает особое поч етное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.1) Рис.1 Стол для совещаний ООО «Актив-Спорт» Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководит еля, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подход ит для демократического «консультативно-группового» стиля руководств а. Коллектив ООО «Актив-Спорт» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе боятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов , создано множество новых товаров, осуществлен не о дин большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Актив-Спорт» б удет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фи рме будет куда расти и развиваться. Заключе ние Бесспорно, работа организации, достижение поставл енных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – резул ьтат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является т олчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, в ыбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности ко мпании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководител е, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, к оторый приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который отк рывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который у меет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее зве ном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповт оримый, стиль руководства. В данной работе были: - раскрыто понятие стил я руководства; - определена роль руководителя в деятельности предприятия; - дана подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях ра зличных научных деятелей разных эпох; - выявлена роль лидера в организа ции, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель – это лидер, и люб ой ли лидер является руководителем; - рассмотрена с точки зрения стил ей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая т ехнико-экономические показатели данной организации - отмечено влияние стиля руковод ства на результаты деятельности данной организации. Список лит ературы 1. Аналочи Фаруад. Страт егический менеджмент малых и средних предприятий – М:2001 2. Анализ хозяйственной деятельно сти предприятия. Под ред. Ермолович Л.Л. Минск: «ИНТЕРПРЕССЕРВИС», 2001г. -570с. 3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и статистика, 1995г. -384с. 4. Блинов А.О. Искусство управления п ерсоналом – М:2001 5. Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и мет оды управления организационными системами. М: БЕК, 1996г. – 210с. 6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента:5 факторов успеха: Пер. с нем. М:АО «Ин терэксперт», Экономика, 1995 – 344с. 7. Володин А.А. Справочник финансист а предприятия. М: ИНФРА-М, 1997г. – 368с. 8. Глумаков В.Н. Органи зационное поведение - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2002г. 9. Донцова Л.В. Система ре гулирования инвестиционных проектов в развитых странах и возможности ее применения в России. /Журнал «Менеджмент а России и за рубежом»/ М: Финп ресс, 1999г., №4, -91с. 10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М: Ф инпресс, 1998г. -388с. 11. Егоршин А. П. Основы управл ения персоналом – М:2003 12. Карнеги Д. Как завоевать др узей и оказывать влияние на людей - Москва 1993г 13. Карданская Н.А. Принятие управленческих решений – М:2003 14. Коротков Э.М. Исследование систем управления – М:2003 15. Коротков Э.М.Концепция менеджмен та. М:ДеКА, 1996г. – 304с. 16. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Пер. с анг. Спб: Питер, 1990г. -896с. 17. Лунев В.Л. Тактика и стратегия упр авления фирмой. М: БЕК, 1998г. – 254с. 18. Молодчик А.В. Менеджмент: стратег ия, структура, персонал. М: 1997 19. Мыльник В.В. Исследование систем управления – М: 2003 20. Олкок Д. Искусство менеджмента. П рактическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 1998г. -288с. 21. Раицкий К.А. Экономика организаци и (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2003г. -1010с. 22. Ричи Ш. Управление мотивацией – М: 2004 23. Уинсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе. Пер. с англ. М: Аудит, ЮНИТИ, 1995г. -256с. 24. Управление персоналом под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М: ЮНИТИ 1998 25. Шкатулла В.И. Настольная книга ме неджера по кадрам – М: 2001 26. Экономика предприятия под ред. Го рфинкеля В.Я., Швандара В.А. М: ЮНИТИ, 1998г. -742с. 27. Яхонтова Е.С. Эффект ивность управленческого лидерства – Москва 2002г.