* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
План
Введение ……………… ………………………………………………………..3
I. Теоретические основания мотивационной деятельности ………. 6
1.1.Мотивация как категория……………… ………………………………….. 6
1.2.Основные тенденции изменения взглядов на мотивацию тр уда в XX веке .. 8
1.3. Особенности новой мотивации, основ анной на идентификации целей работника с целями организации ……………………… …………………… 23
II . Теорети ческие основания целеполагания ………………………… 26
2.1. Исследовательские разработки в сфере целеполагания …………… ... 27
2.2.Управление по целям …………………………………………………… 35
Заключение ……………………………………………… ………………….40
Список литературы …… …………………………………………...……… 42
Введение
Переход от плановой к рыночной экономике пос тавил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприят ия и организации различных форм собственности. В условиях реформы и нахо ждения российской экономики в переходной фазе ключевое значение приоб ретает показатель эффективности предприятия, который отражает на толь ко объем произведенных благ количество вырученной прибыли и издержек п роизводства, но и учитывает факторы, связанные с производительностью тр уда. Последняя, в свою очередь, напрямую зависит от уровня мотивированно сти работников к труду и типа данной мотивации.
Таким образом, определение сп особов повышения производительности, путей роста творческой инициатив ы, а так же стимулирование и мотивация работников приобретают приоритет ное значение в практике российского менеджмента, и актуальность выбран ной тематики не вызывает сомнений.
Ни одна система управления н е станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффекти вная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивид а и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационны х) целей.
Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положит ельные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный пр оцесс, так как в теории и практике управления не существует универсальн ой модели мотивационной деятельности., которая отвечала бы разнообразн ым требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психоло гической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труд у. Изучение поведения человека в процессе труда дает только некоторое об щее объяснение мотивации, что позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Современные теории мотивации д еятельности персонала и использование их на практике доказывают, что да леко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усер днее.
Истинные побуждения, которые за ставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно слож но. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, рук оводитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привле чении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей ко мпании.
Причинами, которые определяют у частие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификац ия, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействова ны потребности и мотивы. Процесс собственно мотивации завершается выра боткой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудов ой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждени я, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконст руированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать ил и определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение тол ько на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумо в.
По отношению к производственному процессу человек в ыступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за ус пехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в с вязи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной ко мпетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительны е условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности.
Почему люди работают? Почему одни делают легкую рабо ту и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удов летворение? Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательне е?
Что вызывает у человека желание работать? Эти и подоб ные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса, особенно муниципаль ного ввиду недостаточного материального стимулирования. Руководство о рганизации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптим альные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки ин формации, установить в организации самое современное оборудование и ис пользовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не бу дут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут стремиться сво им трудом способствовать достижению корпоративных целей и выполнению организацией своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу я вляется одним из ключевых факторов успеха функционирования любой орга низации.
Путь к эффективному управлению человеком лежит чере з понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побужда ет его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно поп ытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Д ля этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществл яется мотивирование людей.
Сегодня имеется колоссальное количество способов в оздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их посто янно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретн ого человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключ ению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей факт ор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помо щью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выб ирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения гл авной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координиров ать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможно сти группы людей, коллектива на благо процветания организации и обществ а в целом.
Целью данной работы является рассмотрение одного и з важнейших компонентов системы повышения эффективности – трудовой м отивации работника посредством использования комплекса целеполагани я.
для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:
ь рассмотреть понятие мотива ции и проследить эволюцию взглядов и подходов к её изучению в XX веке;
ь проанализировать особенности н ового типа мотивации, основанного на идентификации целей работника с це лями организации;
ь рассмотреть теоретические осно вания целеполагания как неотъемлемого элемента мотивационной деятель ности;
ь выяснить, каковы же основные фак торы, которые способствуют совпадению индивидуальных целей с корпорат ивными, т.е. отождествлению целей и задач каждого конкретного сотрудник а с целями деятельности организации.
I . Теоретические основания мотивационной деятельности
1.1.Мотивация как категория
В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. Л.В. Карташова утверждает, что мот ивация – это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника д ля наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система раз личных способов воздействия на персонал для достижения намеченных цел ей и работника, и предприятия». Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . Организационное поведение . - М ., 2001. -С . 85
Американские исследователи М. Меско н, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как «процесс побуждения с ебя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организа ции». Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менедж мента . – М , 1993.-С .365
Работник мотивирован – следовательно, он заинтересова н, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самы м удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или ин ой тип поведения. В самом общем виде мотивация человека к деятельности п онимается как совокупность движущих сил, побуждающих че ловека к осуществлению определенных действий . Эти силы н аходятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осоз нанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сил ами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимод ействий, в результате чего различные люди могут совершенно по- разному р еагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более т ого, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меня ться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вы зываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать бо лее детализированное определение мотивации.
Мотивация (лат. motivatio ) - ди намическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиват оров) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на д остижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем пон имать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить ка к свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека , направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работник а удовлетворить свои потребности ( получить определённые блага) посредс твом трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактор ом результативности работы.
Мотивация составляет основу трудо вого потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизио логического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояни я его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
Внешне субъект управления мож ет воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предостав ляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов : положительн ую и отрицательную. Положи тельная мотивация - это стрем ление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает про явление сознательной активности и связана определенным образом с проя влением положительных эмоций и чувств, например, одобре ние тех, с кем трудится данный человек.
К отрицател ьной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, не одобрения, что влечет за собой, как прав ило, наказание не только в материальном но и в психологи ческом смысле слова. При отрицательной мотивации челов ек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводи т обычно к возникновению отрицательных эм оций и чувств. А следствием этого является нежелание тру диться в данной области деятельности .
Известно, что мног ократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди при выкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов переста ют реагировать на него.
Парадоксально, но факт, что подо бное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает , например, материальную награду, то с о временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага.
Существуют различные теоретические направления в области тр удовой мотивации. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тей лор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разрабо танные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников . Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содерж ательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержател ьными теориями последовали процессуальные. Основанные, главным образо м, на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всег о связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера.
Разработано множество часто про ти воречивых теорий для объяснения того, почему индивид действу ет; почему он вы бирает именно те действия, которые совер шает; почему нек оторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни пс ихо логи отдают предпочтение роли внутрен них механизмов, ответственны х за действия индивида; другие видят причину моти вации во внешних стиму лах, поступаю щих от окружающей среды; третьи изуча ют основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являю тся врожденными и какие - приобретенными; четвертые исследую т вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности инди вида с целью достижения определенной цели или же просто является источн иком энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, т акими, например, как при вычка.
В настоящее время интегративные синтетические теории, которые бы ли бы актуальны для современного менеджмента в плане объяснения мотива ционной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процессуал ьных теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой де ятельности и сохраняется исследовательский интерес к теориям справедл ивости и атрибуции, однако согласованной комплексной теории пока не сущ ествует
1.2.Основные тенденции изменения взглядов на мотивацию труда в XX веке
Содержательные теории трудовой мотивации
Приверженцы содержательных теори й мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труд у. Их разработки основываются на идентификации тех внутренних побужден ий (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так , а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации ста ло осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчинен ных. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющих ся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого ро да вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать эффективно. Содержательные теории сч итаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего оди н или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоя щее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или повед ение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
Первоначально считалось, что единст венным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); нес колько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (шк ола человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, ч то содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыр ажение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Ге рцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мо тивационной деятельности.
Иер архия потребностей Маслоу
В св оей классической работе «Теория Человеческой Мотивации » Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию м отивации. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он сч итал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерарх ическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня у довлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мо тивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, боле е высокий уровень потребностей.
В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (см. п риложение №1). Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровен ь в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным пер вичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребно сти удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Итак,
1. Потребность в безопасности. Масл оу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь орган изм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удо влетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
2. Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Исполь зование им слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаци й, таких, например, как секс, который в действительности является физиоло гической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозн ачения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социал ьные потребности».
3. Потребность в уважении. Уровень п отребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, до стижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень п ризнания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других люд ей.
4. Потребность в самовыражении. Это т уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потреб ностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализова ли свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мо тивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальност ь.
Маслоу не имел в виду, что его иерар хия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в с амом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерь ез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of enterprise , включил теорию Маслоу в число и сточников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей оказала огр омное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.
Маслоу полагал, что в какие-то момент ы индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремиться уменьш ить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребнос ти, и тогда он стремиться усилить напряжение, пользуясь этим как средств ом реализовать свой личностный потенциал. Хотя подобный обобщенный взг ляд и кажется правдоподобным, все же большинство теоретиков склоняются к использованию одной из этих двух моделей при объяснении мотивации пов едения человека. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных иссл едований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизи тельно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу поп ытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле м ожно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от н екоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности боле е высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потреб ности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовле творялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и моти вируют многие факторы 1 1 Маслоу А .Г . Теория Ч еловеческой Мотивации // Психологический обзор . № 6, 1994.- С . 81. .
Результаты большинства исследова ний показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупны м вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребн остях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел н едавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе т еории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связан ные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте» 1 1
1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 173 . Исходя из этого можно сделать вывод, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «в ысшему уровню», иными словами, используя терминологию Абрахама Маслоу, м ожно сказать, потребности в уважении и самореализации играют немаловаж ную роль при содержательной мотивации к труду.
Дву хфакторная теория мотивации Герцберга
Эта теория явилась продолжением исследований А.Маслоу. Её поя вление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние матери альных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Герцберг провел исследование в обл асти мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний го рода Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения да нных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавали сь два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлет ворение от своей работы, и что его порождало? 2) Когда вы относились к работ е хуже всего, и что породило это отношение? 1 1 Молл . Е.Г . Менеджемент : орган изационное поведение . - М ., 2000,. – С . 39
Ответы, полученные с помощью метод а критической ситуации, были достаточно интересными с точки зрения моти вационной теории. Высказанные положительные ощущения, главным образом, ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Например, начальник бу хгалтерии был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое ко мпьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и бы л удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило вс ю деятельность его отдела.
В то же время отрицательные ощущения были связаны, главным образом, с внешними условиями, в которых осуществл яется работа, — ее контекстом. Например, инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальн ика рассказал, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, ч тобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражал ся. Инженер в таких условиях постоянно испытывал фрустрацию и чувствова л себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспект ивы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущени я в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связ ана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герц берг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовл етворение — гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так же как в зд равоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характ ер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающ ие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факт оры образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга 2 2 Лютенс Ф . Организационное поведение . - М ., Инфра-М , 1999. – С . 175
.
Теория Герцберга тесно связана с и ерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе п ревентивны и связаны с окружающими условиями (см. приложение №2.), грубо он и соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу (см. приложение №1.). Эт и гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретичес ки нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвр ащения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мот ивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятель ности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших у ровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивац ии у человека должна быть работа, содержание которой связано с определен ным напряжением сил.
Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на со держание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировал и свое внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обна руживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работа ют». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они пла тили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительн ых льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивировация рабо тников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает о бъяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гиг иенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.
Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недос таточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиеническ ие факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к уд овлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения че ловеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Ма слоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиен ических потребностей, что характерно для большинства современных орга низаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теори и Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая опред еленных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, отв етственности, продвижения и роста.
Хотя двухфакторная теория Герцберг а широко используется в учебной литературе и имеет значение для практик ов, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает моти вацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методол огии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось в ыявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к ра боте факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетво ренность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфа кторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными сл овами не может применяться в качестве универсальной. 1 1 Гибсон Дж.Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . Орган изации . Поведение . Структура . Процессы. - М ., 2000. – С . 139
Тео рия ERG Альдерфера
Сод ержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Масло у получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер ра зработал теорию ERG , сформулировал модель категорий потребностей. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основоп олагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.
Альдерфер выделил три группы основ ных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — тео рия ERG ). Потребности существования к асаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. По требности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Масл оу и Герцбергом, но потребности ERG н е имеют четкой демаркации.
Альдерфер предполагает скорее конт инуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребнос тей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности бол ее высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удов летворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, сог ласно теории ERG , происхождение чел овека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях б удут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и ч ем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становят ся.
Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содер жательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сло жность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредств енно транслированы в реальную практику управления человеческими ресур сами.
Теория потребностей Д. Мак Клелланда
Обо бщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в разл ичных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мот ивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.
· Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении и поддержан ии межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединени я будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности со циального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограни чивающую межличностные отношения и контакты.
· Потребность власти — потребность в навыках вл ияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.
· Потребность дости жения (успеха) — потребность принимать на себя личную от ветственность и добиваться успешного выполнения заданий.
В рамках иерархической структуры Ма слоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребност ями в уважении и самоактуализации.
Процессуальные теории трудовой мотивации.
С помощью содержательных моде лей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте ( например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать к орреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реал изуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвя зь друг с другом.
Мот ивационная теория ожидания Врума
Пон ятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в пониман ие сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.
Теория ожидания уходит своими корня ми в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, каса ющиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезно сти классической экономической теории. Однако первым сформулировал те орию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, Врум предложил свою тео рию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не д ают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деяте льности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала попу лярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать пров едение множества исследований.
Согласно теории ожиданий не тольк о потребность является необходимым условием мотивации человека для д остижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания ус танавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при опред еленных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допу скающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выд ано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляе т размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетв орения определенной потребности. 1 1 В.П . Кокорев Мотивация в управлении . - Ба рнаул , 1997. – С .40.
Сказанное означает, что в теории о жидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения каче ства труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, чт о позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые мог ут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполага емых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, ко торые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенн ых товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимост ь (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE -теория.
Под понятием валентность Врум поним ает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного резу льтата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к рез ультату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться е го достичь. Другой важной составляющей валентности является значимост ь, или инструментальность результата первого уровня для достижения рез ультата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполн ить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе . Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается ка к средство для продвижения по службе (результат второго уровня).
Другая важная переменная мотиваци онного процесса у Врума — это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгл яд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальн ость» в валентности, — в действительности это совершенно разные поняти я. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уров ня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второг о уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой в ероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усили е приведет к определенному результату первого уровня. Инструментально сть определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе говоря, сила мотивации к вып олнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание. 1 1 Лютенс Ф . Организационное поведение . - М ., 1999. – С . 179
Теория Врума отличается от содержат ельных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отра жающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят ин дивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным соче танием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Вру ма указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, ка к они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений отно сительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность дл я понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы р азные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньг и, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты п ервого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих отно сительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать до стижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетел ьствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь резуль татов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достиже нию результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих варианто в сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню моти вации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь р уководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивацион ных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта м одель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рацио нальны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположен ие, вероятно, чересчур идеалистично. 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцеви ч Дж ., Донелли Д . Х . Организации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000. - С 175
Основной причиной того, что модель Врума стала значимой с овременной моделью трудовой мотивации и породила множество исследоват ельских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощ ениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем н е менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их прост ы для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются ме неджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при эт ом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджера м осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует реш ению практических проблем.
Мод ель Портера-Лоулера
Сл едующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Порт ера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теори и справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознагра ждением и достигнутыми результатами.
В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность сни жает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представля ет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума та кже в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удо влетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а резул ьтаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовле творенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивши х модель Врума.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на ра змер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы тео рии ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграж дение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаг раждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории спра ведливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по п оводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с д ругими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюд а важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удо влетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результат ивность должна неукоснительно повышаться.
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотиваци я (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой от дельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, ин аче, чем принято считать. 1 1 Лютенс Ф . Организационное п оведение . - М ., 1999. - С . 181
Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Ло улер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта с вязь опосредована способностями, чертами характера и представлением р аботника о собственной роли. В модели Портера— Лоулера более важным счи тается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модел ь Портера— Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенно сти
Уже многие годы эта модель в значите льной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования по дтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнение м работы и удовлетворенностью. На основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетвор енностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи 2 2 Там же.
.
Хотя модель Портера— Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна лик видировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Порт ер и Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традицион ной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, ка к ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и воз награждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помо гут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уде ляя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данн ой теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку с воей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен с концентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворен ности соответствует уровню выполнения работы.
Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вкл ад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельно сти и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, н о пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. 3 3 Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . Организационное поведение . - М ., 2001. - С . 100
.
В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мо тивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справ едливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователе й. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию « современных теорий мотивации» 2 2 Лютенс Ф . Организационное п оведение .- М ., 1999. - С . 182 , по своей сути данные теори и с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации труд овой деятельности.
Тео рия справедливости Адамса
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области о рганизационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как т еории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то , что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень спр аведливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкрет ной ситуации на своей работе.
Адамс описывает, как возникает таког о рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек ч увствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполн ение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у друг их работников.
Справедливость возникает в ситуации, когда оценка т рудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей осно вана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование , социальный статус, положение в организации, квалификация и то, наскольк о усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек восп ринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, г лавным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности сам ой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответ ственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соотв етствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом от ношении или тому, что имеет место в действительности. 1 1 Молл . Е.Г . Менеджмент : организационное поведение . - М ., 2000. - С . 44
Если представление о собственном о тношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отно шении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить с праведливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется к ак объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстан овления справедливости человек может изменить свой вклад или получаем ую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на друг их людей или изменить их.
Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамк и теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и слу жат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на ко нцепции локуса контроля.
Теории атрибуции
В отличие от других теорий, теория а трибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и меж личностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Коли чество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный а нализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими п редположениями:
1. Люди стараются найти смысл в окру жающем мире.
2. Люди часто объясняют действ ия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.
3. Люди делают это в значительн ой степени на основе логики.
Теоретик менеджмента Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана с теми когнитивными пр оцессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызва нное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окр ужающей среды, хотя большинство причин, атрибутов нельзя наблюдать непо средственно. Теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты , преимущественно, на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди р ациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузаль ной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является о сновной характеристикой теории атрибуции.
Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, сог ласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами, и знутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считаю т, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих спос обностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль , считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагаю т, что ими управляют внешние силы Важно, что ощущение локуса контроля мож ет оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. В последние годы был проведен ряд исследо ваний для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих условиях, результатом которых явилось то, что работники, ощущающие внутр енний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, ча ще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипатив ным ? ? Партис ипативный менеджмент (от англ . Participate – участвовать ) основан на вовлече нии работников в принятие управленческих решений. менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль 1 1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44
.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающи е внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, ста раются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более страте гически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в поли тической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотр удники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутре нним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коал ицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу. 1 1 Молл . Е.Г . Менеджмент : орга низационное поведение . - М ., 2000. - С . 44
Из этих исследований можно сделать практический вывод: м енеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективне е менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщен ия подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противо речивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано закл ючение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, п олученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контр олируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более стр уктурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практическо го применения в анализе управленческого поведения и эффективности дея тельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения п ри целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Иными словами, локус контроля связан с эффективнос тью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организац ии и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и в ознаграждения.
Теория атрибуции служит для лучшего понимания организа ционного поведения. Однако, помимо внешнего и внутреннего локуса контро ля должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, во внима ние должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной ил и изменяющейся). Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутренне е представление относительно своих способностей и неустойчивое внутре ннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.
Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что та кие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуаци и и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуци й. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что сог ласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задача ми, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, пос тоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. В нешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудна я задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выпол нению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянств а высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связ аны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий вну тренние атрибуции, может сделать вывод, что у подчиненного просто недост ает способностей, ибо он не прикладывает достаточно усилий, либо недоста точно мотивирован
для хорошей работы. 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Д онелли Д . Х . Организации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000. -С . 99-100
Различные аспекты теории атрибуци и показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта до лжно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организаци онное поведение. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых пр едшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные под ходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансо в найти применение в практической деятельности.
Итак, в данной главе были рассмотрен ы два основных подхода к процессу мотивации трудовой деятельности: соде ржательный и процессуальный. Каждая теория пытается учесть основные фа кторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового проце сса. Но так, как по определению мотивация это «система различных способо в воздействия на персонал для достижения намеченных целей как работник а, так и предприятия» 1 1 Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . Организационное поведение . - М ., 2 001. - С . 85
, необходимо более детально рассмотреть и проанализиров ать сам мотивационный процесс, а в частности, процесс постановки целей д ля достижения эффективного управления персоналом.
1.3. Особенности новой мотивации, основанной на иденти фикации целей работника с целями организации
Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к т руду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований , проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:
Инструментальный – ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда;
Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия труда;
Коллективистский - ориентация на положит ельный эффект общения с другими членами коллектива и руководителями;
Достьижительный - ориентация на повышени е статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должно сти и т.д.
Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволдяющую раскрыть свои способности 1 1 Лапыги н Ю.Н ., Эйдельман Я.Л . Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы . – М ., 1996. – С . 36. .
Исследования, проведенные до начала экономической реформы (перехода к рыночной экономике0, показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, поти во всех случаях опережая инстр ументальную.
Такой тип мотивации включает в с ебя не только стремление к признанию окружающих через достижения в труд е, но и стремление к самовыражению через труд, стремление к росту квалифи кации, к повышению статуса в иерархической структуре.
Интеллектуальная мотивация не сколько уступала по силе воздействия на результаты труда достижительн ой и инструментальной мотивации, если оценка производилась в среднем дл я всего персонала изучаемого предприятия. Однако в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в научных организация х.
В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознан ия, выразившийся в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудо вую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим р аботникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Дост ижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействи я на производство, но численность работников с такими типами мотивации с ократилось. Результатом этого стало снижение трудовой активности.
Понадобилась реформа не в организац ии труда и заработной платы, а отношений собственности.
Появление кооперативов в 1987-1990 гг. пока зало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффек тивной деятельности играли относительная независимость и самостоятел ьность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предп риятий, возможность самореализации. К сожалению, после начала широкой ре формы отношений собственности о наличии достижительной и инструмента льной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А п оскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась. Последствия это го, видимо, скажутся, - пишет Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - весьма остро после того как пик экономического спада пройдет и темпы последующего роста бу дут связаны с силой мотивации к труду 1 1 Лапыгин Ю.Н ., Эйдельман Я.Л . Мотивация экономической деятельности в услови ях российской реформы . – М ., 1996. – С . 64-68. .
Таким образом, существует насущная потребность в мотивир овании работников новыми методами. Поиск такого рода технологий, органи чных для условий российской действительности, не дает покоя исследоват елям.
Одной из таких методик являетс я концепция целеполагания применительно к системе мотивации.
Теория постановки целей была р азработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Э двина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.
Особенностью нового типа мотивации труда, который форми руется при применении данной технологии, является интерес работника к ц елям и миссии организации . Работник планирует свои действия в организа ции , исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации с о своими целями.
Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов:
1. Приобщение работников к собстве нности организации.
2. Партисипативный менеджмент.
1. Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лап ыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и государстве нной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие р аботники обладают наименьшей трудовой активностью. Наибольшей же акти вностью обладают работники, предпочитающие коллективно-долевую и откр ытую акционерную формы, в этих группах исключительно сильно выражена до стижительная мотивация в форме ориентации на возможность проявления т рудовой инициативы, а ориентация на уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.
Коллективную и государ ственную собственность поддерживают работники с самым низким трудовым потенциалом – это представители старших возрастов с низким уровнем об разования и квалификации.
Среди более молодых, образованных и квалифицированных работников гора здо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акцио нерной и индивидуальной частной форм собственности. 2 2 Там же . – С .36-38.
Иными словами, приобщение работников к собственности ор ганизации путем приватизации организаций, распределения акций среди с отрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию п ерсонала.
2. Партисипативный менеджмент – э то деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, при нятие управленческих решений.
Партисипативные стратегии служа т целям привлечения персонала в результате необходимости или выбора к о дному или нескольким видам деятельности из числа следующих:
Анализ проблем 1. Анализ вопросов
2. Отбор проблем/возможностей
3.Определение проблем/в озможностей
4.Анализ проблем/возможностей
5.Выявление альтернатив
6. Анализ альтернатив
7.Проектирование
Решение Анализ решений 8.Анализ решений
проблем 9. Принятие решений
10. Анализ внедрения
11.Внедрение
12.Оценка
Анализ внедрения
Вовлечение или участие работников д олжно:
1) затрагивать 2надлежащих» работ ников на «надлежащих» работах;
2) внушать понимание необходимос ти перемен;
3) обеспечивать самосознани е и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен;
4) обеспечивать совместимос ть целей индивида, группы и организации;
5) обеспечивать более действ енное, быстрое и в целом более гладкое внедрение;
6) внушать приверженность де лу;
7) улучшать трудовые установ ки;
8) приводить к возможно более высокой производительности и общей результативности.
Результатами использования па ртисипативных методов при правильном их применении, как правило, являют ся:
1) рост зрелости работников ( их способность и готовность к труду);
2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;
3) повышение действенности р еализуемых решений;
4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;
5) создание механизмаов для р оста сотрудников и руководителей низового звена;
6) улучшение коммуникаций и с отрудничества.
7) Когда «надлежащая» задача или проблема поставлена перед «надлежащей» группой или индивидами и ис пользован «надлежащий» групповой процесс, результаты бывают исключите льными и служат колоссальным источником роста производительности. 1 1 Синк Скотт Д . Управление производительностью : планир ование , измерение и оценка , контроль и пов ышение .- М , 1989.- С . 381-385.
Эти два метода способствуют при общению работника к деятельности организации и дают ему возможность вл иять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социальног о партнерства между работником и руководством организации, что приводи т к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впос ледствии – к восприятию этих целей и их идентификации с собственными ц елями.
II. Теоретические основания целеполагания
С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, котора я сейчас считается классической ( Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968) , наблюдался существе нный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Индивиду альные сознательные цели и намерения, считал Локк, — первые детерминант ы поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик нам еренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не б удет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например , работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки ц елей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознатель ных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понят ия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким ур овням производительности, если эти цели восприняты личностью.
Цел еполагание служит примером того, как в сфере организационного поведени я происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким иссл едованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных у правленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь теорети ческого развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки те оретических оснований различных аспектов целеполагания были проведен ы многочисленные исследования, как в лабораторных, так и в полевых услов иях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в пр актике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функ ционированию системы.
2.1. Исследовательские разработки в сфере целеполагания
Ра боту Локка 1968 г. обычно рассматривают как основополагающую в теории целеп олагания. В ней он признал значительный вклад Райана, который привлек вн имание к роли намерений в человеческом поведении, и высказал предположе ние, что теория целеполагания по существу восходит к научному менеджмен ту начала века. Он отдал должное его первому представителю Фредерику Тей лору, как «отцу теории мотивации работников», и утверждал, что использов ание Тейлором «заданий предвосхитило современное Целеполагание».
Хотя Локк считал, что теории ожидания в трудовой мотивации изначально иг норировали Целеполагание и являлись не более чем «когнитивным гедониз мом», его теоретическая формулировка целеполагания весьма близка к их и деям. Он в принципе признавал целенаправленность поведения, которая сле довала из когнитивной теории Толмена, а также значимость ценностей, или валентностей, и последствий. Таким образом, как и в теориях ожидания, ценн ости и оценка ценностей, которые Локк определял как нечто, что индивид ст ремится получить и/или удержать, являются важными когнитивными детерми нантами поведения. Далее он утверждал, что индивидуум воспринимает эти ц енности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль в к ачестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или це ли. В этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за рамк и теорий ожидания. Он понимал, что люди стремятся достичь цели для удовле творения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер ч еловеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на дост ижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и д ействует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются. Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление.
Из анализа материалов по целеполаганию следует, что эта т еория в целом пользуется значительной поддержкой. Был проведен опрос сп ециалистов по организационному поведению с целью проранжировать 15 осно вных теорий трудовой мотивации по критерию научной валидности и практи ческой полезности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по ва лидности и на втором — по практической полезности. 1 1 Лютенс Ф . Организационное п оведение . - М ., 1999. - С . 214
Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими проце ссуальными теориями (особенно с теориями ожидания). В частности, последн ие усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и це лостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инс трументальности, как об этом сказано выше. Кроме того, в теории целеполаг ания прослеживаются элементы теории атрибуции. Хотя теории ожиданий ча сто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Л окк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал в нимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фунда ментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками лич ности — это как раз те факторы, которые определяют цели.
В отличие от многих других, теория Локка постоянно совершенствуется и развивается. С самого начала Локк пр изнавал, что при отсутствии преданности к онкретным целям целеполагание не будет работать. Однако, чтобы прояснит ь некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Ло кк и его коллеги определили преданность как «приверженность или намере ние личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработал и когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказ ано предположение, что преданность является посредником в отношениях м ежду целью и деятельностью, а мета анализ выявил, что преданность цели су щественно влияет на ее достижение.
Локк и Лэтем переводят форму теории контроля в теорию цел еполагания следующим образом: «Входной сигнал является обратной связь ю от предыдущей деятельности, референтный сигнал представляет собой це ль, компаратор является осознанным суждением индивидуума, а исполнител ьный орган или реакция — это результирующее действие индивидуума, напр авленное на уменьшение рассогласования между целью и действием». Это, ко нечно, логично и является лишним доказательством того, что теория контро ля или другие теории могут также быть применены для объяснения теории це леполагания.
Це ль — объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, пр едвосхищаемое состояние объекта. Фредерик Тейлор оказал непосредствен ное влияние на формирование современной науки о целях и практику постан овки целей.
По выражению Локка, Тейлор использ овал поставленные цели как один из основных приемов научного управлени я. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе ис следования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные р абочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в дет алях 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . О рганизации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000.- С .179
.
Таким образом, Локк указывал на существенное влияние Тейлора на формули ровку целеполагания. Локк также детально описал характерные признаки п ознавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.
Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели. Тр удность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановк и цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивнос ть цели — не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним поня тие Цена цели рассмотрено во многих исследованиях.
На рис. 3 (см. приложение №4) представлена постановка целей с точки зрения ру ководства, показана последовательность событий в программе постановки целей.
Основными стадиями процесса постановки целей являются:
1) диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для по становки целей;
2) подготовка персонала к постанов ке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обуче ния и планов действий;
3) подчеркивание характерных приз наков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
4) проведение промежуточных прове рок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.
Если мы хотим, чтобы постановка це лей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов сле дует тщательно планировать и проводить.
Работа Локка привела к заметному у величению исследований процесса целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним обусловлено интересом руководства к практическим и спец ифическим приемам, которые можно было бы применить в своих организациях . Теория постановки целей предложила такие приемы многим руководителям. Значение целеполагания как жизнеспособной мотивационной техники в наи большей степени подчеркнуто авторами метааналитического исследовани я влияния постановки целей на продуктивность постановки и решения зада ч, которые заявили:
«Если когда-либо был достойный кандидат от организационной науки, спосо бный повысить статус научного закона природы, то отношения между трудно стью, специфичностью, ценой целей и постановкой и решением задач больше всего заслуживают серьезного рассмотрения» 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Д онелли Д . Х . Организации . Поведени е . Структура . Процессы . - М ., 2000. - С . 181
.
Исследования показали, что специ фические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: «Делай то, что ты можешь лучше всего». Полевые исследования с привлечением служащих, техн иков по обслуживанию, обычного персонала, фермеров-овощеводов, водителе й грузовиков, инженеров, машинисток и производственных рабочих проводи лись для сравнения результатов постановки специфических и нечетких це лей. Подавляющее большинство этих исследований полностью или частично подтвердило предположение, что постановка специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка нечетких целей. В самом деле , 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре Локка и других, показали, что спец ифические цели приводят к лучшим результатам 2 2 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . Организации . Поведение . Ст руктура . Процессы . - М ., 2000. - С . 184
.
Исследование Гибсона, Иванцевича, Донелли позволило прояснить практическую значимость постановки специ фических целей. 2 2 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . О рганизации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000. - С . 182 В процессе работы по заготовке и вывозке леса вод ители грузовиков должны были грузить бревна и доставлять их на лесозаво д для обработки. Анализ производительности каждого водителя показал, чт о водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого вес а. В течение трех месяцев, пока изучалась недогрузка, грузовики редко быв али загружены более чем на 58— 63% от максимально возможной загрузки.
Исследователи предположили, что недогрузка — результат практикуемого руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузов иков, типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфическо й цели была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследовател и поставили перед водителями специфическую цель - 94-процентную загрузку, в то же время обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставле нной цели. За повышение производительности труда были обещаны только об ычные премии от руководства — никаких денежных наград или дополнитель ных льгот. Не было проведено никакого дополнительного обучения или инст руктирования водителей или руководителей.
Через месяц после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от допусти мой. Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи выяснили, ч то водители проверяли, будет ли выполнено обещание руководства не наказ ывать их, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка увелич илась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность сохранила сь через 7 лет после первоначального исследования.
Результаты этого эксперимента впечатляющи. Они убеждают, что постановк а специфических целей может быть мощной движущей силой. Значение постан овки целей отражено в заявлении исследователей:
«Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности, поск ольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может вызв ать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он мо жет сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по сравнени ю с другими».
Фак тор трудности
Ка к правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существ ует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьш аются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критичес кая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозмож но достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение .
Тру дность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэто му их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматри ваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает п сихология людей.
Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целе й. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, — по зволить людям участвовать в постановке целей. Исследователи утверждаю т, что принятие трудной цели вероятнее, если люди участвовали в ее постан овке, чем если бы цель была определена руководством. В состоящем из двух ч астей исследовании авторы пришли к выводу, что участвующая и представит ельная постановка целей (выбранные группой члены комиссии представляю т других в разработке коммерческих целей) значимо повышает принятие цел ей каждой личностью, что, очевидно, вносит значимый вклад в производител ьность. 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . О рганизации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000. – С .. 182
Локк противопоставил постановку целей объяснениям моти вации по теории ожидания и теории удовлетворения потребностей. На рис. 3 (с м. приложение №5) представлена разница в объяснениях отношения между тру дностью целей и производительностью, предлагаемых тремя теориями. Теор ия ожидания предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии более легких целей, поскольку вероятность успеха (и вероятн ость награды) в этом случае увеличивается. Теория удовлетворения потреб ностей предсказывает, что трудность цели увеличивает производительнос ть до некоторого уровня, но когда цели слишком трудны, производительност ь уменьшается.
Локк одним из объяснений взаимосвязи между трудностью це ли и достижением результата считает результативность работы индивида. Она будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид пр ивержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности (В). У индивидов, которые не привержены трудным целям, ре зультативность снижается либо она невысока (С).
Трудность определения цели увязывают с реакцией на нее о рганизма человека. Результаты одного исследования показали, что у индив идов, настроившихся на умеренно трудную задачу, существенно повышается кровяное давление. У индивидов, выполняющих легкую работу, физиологичес кая реакция незначительна. Вопрос о физиологической реакции при постан овке задачи требует дальнейшего изучения.
Цели организации
В рамках управления организац ией цели выделяют следующие функции:
1. Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и раз вития, а, следовательно, в конечном итоге определяют структуру организац ии и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются, п режде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.
2. Цели умень шают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отде льного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они по могают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противос тоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведе ние. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минималь ными затратами.
3. цели соста вляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контрол я и оценки результатов деятельности, материального и морального поощре ния сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.
4. Цели, соде ржащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их бр ать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результ ативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, постановкой в об щем виде.
5. Официальн о провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности нео бходимости и законности существования данной организации. 1 1 Березк ина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . Осно вы менеджмента . - М ., 2001,. - С . 269
К целям организации предъявляются определенные требования:
1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не тольк о в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегч ается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование , а поэтому снижается конфликтность;
2) реальность для данных условий, обе спеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Ина че здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;
3) гибкость, способность к трансформ ации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельност и организации;
4) признанность персоналом в качест ве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совмест ной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;
5) проверяемость – обусловлена нео бходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существу ющее стимулирование людей;
6) совместимость работников друг с д ругом во времени и пространстве, взаимная поддержка.
Цели, стоящие перед организацией, м ожно классифицировать по источникам:
- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальн ой общности, в рамках которой организация функционирует;
- внутренние цели – цели самого ко ллектива, ориентирующие на удовлетворение его потребностей. Они формир уются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуал ьных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:
- миссию,
- общеорганизационные и специфич еские цели.
Миссия создает у окружающих предс тавлению об организации, ее предназначении; социальной ответственност и перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верова ниях, принципах, культуре; наиболее привлекательных формах деятельност и. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренн ей и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирова ния конкретных целей – общих и специфических, выработки стратегии, расп ределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентир ует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулируе т направление движения организации с учетом внутренних и внешних услов ий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. На формулиров ку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение парт неров, властей, взгляды высшего руководства.
На основе миссии формулируются общ ие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организа ции в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связан ы, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого у ровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т.д. Втор ые – с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствую щих служб.
Специфические цели разрабатывают ся в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и опре деляют основные направления его деятельности в свете реализации их общ их целей. Обычно они охватывают уже средне- краткосрочные периоды и обяз ательно выражаются в количественных показателях, составляя основу пла нов.
Поскольку специфические цели отраж ают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбеж но вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возника ет необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума о бщеорганизационных результатов.
Процесс формирования целей в зависимости от особенносте й организации может происходить как централизованно, так и децентрализ ованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках орг анизации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навяз анными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацие й целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и о бщеорганизационные цели часто формируются в совместной диалоге высши х менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам у правления.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде орга низации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересм атривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменени й; другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематиче ски, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясени й.
Чаще всего при корректировке прим еняется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала ра зрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При д остижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается н овая долгосрочная цель, а на ее основа – очередная краткосрочная. 1 1 Березк ина Т.Е., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . Основы менеджмент» . - М ., 2001. - С . 273
В результате в организации складывается определенная си стема целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы.
На основе целей организации фор мируются задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. За дача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые до лжны быть выполнены заранее установленным образом в оговоренные сроки.
Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и пер сонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекател ьными для исполнителей.
Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организа ции, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с упра вленческой точки зрения она считается эффективной.
Значительное повышение эффективности производств енной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это делает возможным применение так называемог о управления по целям, получающего сегодня все более широкое распростра нение.
2.2.Управление по целям
Итак, можно сделать вывод, что л огическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход у правления по целям (или МВО — management by objectives ), применяемый в планировании, ко нтроле, оценке персонала и функционировании системы в целом.
Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентир ы. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководит елей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достиж ение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, о фициальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обяза нностей и личных качеств работников.
Управление этими процессами, начина я с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило назв ание управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубок ое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следов ательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможност ь предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текуще й работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения ра ботников.
Этот подход существует уже свыше т ридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследовани й по целеполаганию как таковых. Появление термина обычно приписывают Пи теру Друкеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, ч то систематический подход к постановке целей и оценке по результатам до лжен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетвореннос ти работников. Подход управления по целям эволюционировал в подход цело стного функционирования системы, использующий постановку целей и оцен ку по результатам. Например, Локк и Лэтем недавно заметили, что «МВО может рассматриваться как метод постановки целей, примененный на макроуровн е или уровне организации» 1 1 Лютенс Ф . Организационное п оведение . - М ., 1999. - С . 21 8 .
Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшес твует целый ряд последовательных шагов. Как только поставлены общие цел и и организация утвердила систему исполнения, определяются индивидуал ьные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодейс твующей парой начальник — подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.
В соответствии с исследованиям и по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемл емыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных цел ей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их ре ализации.
Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанн ым выше подходом к функционированию системы, обратная связь и оценка по результатам также играют здесь важную роль.
Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целя ми. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически (в б ольшинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно Сов ещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагности ческий характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менед жер всего лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты ил и не достигнуты, но не раздает соответствующие наказания или поощрения.
Проводятся периодические совещани я с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении цел ей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. К аждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набо р задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения вне шних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следу ет отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вво дить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целе й и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, ада птирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится обща я диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми р езультатами. После чего все начинается заново.
Итак, процесс управления по целям м ожет являться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям.
Цикл МВО начинается с анализа т ого, что сделано на данный момент, определения желательных характеристи к ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необход имые для этого материалы содержатся в плане и других официальных докум ентах организации.
Следующим шагом является создание так называемой Де кларации – документа, содержащего систему индивидуальных и коллектив ной целей работников организации или подразделения. При создании Декла рации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, с одержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список инд ивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всес тороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели о н определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Для того чтобы цели организации повышали трудовую а ктивность персонала, они должны соответствовать основным направления м работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и ув лекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Декларация позволяет определить конкретных лиц, от ветственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе ре ализации оставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морально го и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, к оторый каждый собирался снести.
Такая процедура реализуется на всех уровнях организ ации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консул ьтаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкц ии, индивидуальные критерии оценки.
При определении личных целей, которые обычно устана вливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возмож ностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Приним аются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.
Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нель зя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за п ереоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных с редств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отли чие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.
Затем составляется конкретный план действий по дос тижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы ) и определяются обязанности менеджера.
Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Деклараци и сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая п одготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и сре дств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показател ях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же эт о удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. О на часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, свя занные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которы е могут иметь для организации первостепенное значение. Подведение итог ов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателе й, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в сле дующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).
Специалисты отмечают следующ ие достоинства управления по целям МВО 1 1 Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . Основы менеджмента - М ., 2001,.-С . 279 :
1) МВО привязывает работу персонала к стратегическому планировани ю и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, по зволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными;
2) Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это у же во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заин тересованностью, чем официальные;
3) Производительность людей, имеющи х конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены . Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самос тоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собс твенной роли в их решении;
4) Менеджер в системе МВО выступает п о отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартал ьно), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.
Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения от дачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использова ния метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Не которые менеджеры и исследователи отметили следующее 1 1 Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Д ж ., Донелли Д . Х . Организации . Поведение . Структура . Процессы . - М ., 2000. - С . 187
:
По становка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка цел ей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служ ащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постанов ка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определе нные проблемы.
Пос тановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся зани зить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. М енеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчинен ных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного мех анизма для слежения за результативностью.
Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею . В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что пренебрегают другими важными участками работы.
В соответствующих условиях пос тановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Е сли ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется под держкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней — таковы два момента, которые дол жны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны сознавать, что постановка цел ей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.
Заключение
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса рабо тника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текуч есть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникат ь во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою оч ередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации п адает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен доб иться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управ ления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить оп ределенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые о н может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпус каемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство соприч астности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворен ие, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Чтобы более полно осветить да нную проблему, автор данной работы обратился различным теориям мотивац ии человека. В данной работе был проведен анализ теорий и методов целепо лагания в системе трудовой мотивации в целом.
Содержательные теории концентрируют внимание на ин дивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуал ьных теорий имеет определенную направленность. Теория ожидания акцент ирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признае т различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливос ти анализирует, главным образом, взаимосвязь между оценками вклада рабо тников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает позн авательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации.
В второй главе данной курсовой работ ы речь идет об общих теоретических и прикладных направлениях системы це леполагания и конкретно о подходе к системам, функционирующим по принци пу Управления по Целям (МВО). Основываясь на когнитивном подходе, Локк раз работал теорию постановки целей.. Эта теория делает акцент на взаимосвяз и между целями и деятельностью. Наилучшие показатели деятельности имею т место в тех случаях, когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных результатах. Развитием подхода целеполагания является управл ение по результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты.
Безусловно, проблематика целепола гания в теории управления имеет немаловажное значение. Цель отражает гл авный смысл существования организации. Она характеризует состояние, ко торое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспект иве. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулиров ания персонала.
Необходимо обратить внимание н а то, что в современных условиях ни одна организация не может преследова ть исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег . Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение о кружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положе ние работников и др.
Ввиду важности процесса целеполагания, формулировк а целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнение работников фирмы. Только в эт ом случае цели будут ориентиром для их действий.
Каждая из представленных выш е теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теори й во многих отношениях дополняют друг друга. Вопрос — должен ли менедже р быть психологом — указывает на то, что все рассмотренные теории полез ны, если их правильно применять.
Психологи, разработавшие эти теории , являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и це нностей. Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении тог о, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря н а обилие теорий, исследований и их взаимодополняемость, многие менеджер ы по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории м отивации.
Те оретическое и практическое изучение мотивации позволяет манипулирова ть наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию человек а.
Список использованной литератур ы
1. Арестова О.Н. влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник Мос ковского университета. № 4, 1998.
2. Березкин а Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-М., 2001.
3. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М ., 1994.
4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. О рганизации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., 2001.
6. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997
7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента . - СПб., 1994
8. Кузнецов Ю .В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб., 1997.
9. Лапыгин Ю. Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях росси йской реформы. – М., 1996.
10. Лютенс Ф. О рганизационное поведение. - М., 1999.
11. Маслоу А. Т еория Человеческой Мотивации // Психологический обзор. №6, 1994.
12. Мескон М., А льберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1998
13. Молл. Е.Г. М енеджмент: организационное поведение.- М., 2000
14. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.
15. Одегов Ю.Г ., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.
16. Синк Скот т Д. Управление производительностью : планирование, измерение и оценка, к онтроль и повышение.- М, 1989.
17. Система о рганизации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,1997.