Анализ процесса управления организацией на примере деятельности предприятия ООО "Морозко"

1. Характеристика фирмы 1.1 Название фирмы и его обоснование Общество с ограниченной ответственностью действ ует на рынке под названием ООО « Морозно». ООО « Морозко» располагается по адресу: Баш кортостан, г. Мелеуз , ул. Шлычкова , 42. Зарегистрировано Админист рацией г. М еле уза и Мелеузовского района от 19 октября 1993 г . Название предприятия является легко произносимым и запоминающимся, сп особствует формированию имиджа организации, привлекательно для потреб ителей. Кроме этого, название предприятия несет определенный смысл, так как если вспомнить русскую народную сказку «Морозко», где главная герои ня была обута в валенки, и поэтому, несмотря на сильный мороз, не замерзла, именно в связи с этим руководство предприятия посчитало, что в валяной о буви всегда тепло и удобно, этим и обусловлен выбор названия предприятия . 1.2 Характер собственности фирмы ООО « Морозко» является коммерческой организацией, сущест вующей в виде общества с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одн им или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и нес ут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимост и внесенных ими вкладов. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью долж но содержать наименование общества и слова «с ограниченной ответствен ностью». Число его участников не должно превышать предела, установленно го Законом об обществе с ограниченной ответственностью. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверж денный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительн ым документом является устав. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляет ся из вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов, в соответствии с Зако ном об обществе с ограниченной ответственностью. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является обще е собрание его участников. Общество может быть добровольно ликвидирова но или реорганизовано в акционерное общество или в производственный ко оператив по единогласному решению его участников. Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности по сравнению с другими формами хозяйствования: – является разновидностью объединения капиталов, не требующе го, следовательно, обязательного личного участия своих членов в делах об щества; – уставный капитал общества разделен на доли участников и соо тветствует ответственности по долгам общества. 1.3 Вид хозяйственной деятельности предприятия Предприятие ООО « Морозко» относится к бытовому обслуж иванию. В деятельность предприятия входит оказание услуг по заказам нас еления на изготовление валяной обуви. Бытовое обслуживание оказывает ряд важных функций: – Сбыт. Предприятие осуществля ет реализацию продукции стационарным и разъездным способами. Стациона рный способ – это продажа и оказание услуг непосредственно на самом предп риятии, а разъездной способ – это выезд представителей предприятия в различные населенные пункты для продажи валяной обуви и приемов заказа на ее изгот овление. – Изготовление валяной обуви п о индивидуальному заказу. – Предприятие принимает риск, о твечая за повреждение продукции. – Предоставление информации о сбыте, ассортименте и ценах продукции своим клиентам. 1.4 Продолжительно сть работы пр едприятия на рынке ООО « Морозно» работает на рынке в течение 13 лет. За это время предприятие приобрело широкий круг покупателей, и, кроме того, продукция ООО « Моро зко» пользуется спросом не только в городе Мелеузе, но и в других городах и районах Башкортостана, а так же и за пределами Республики. 1.5 Номенклатура производимой продукции и оказыва емых услуг Предприятие ООО « Морозко» осуществляет реализацию ва ляной обуви и кошмы, а так же оказывает услуги по расчесу шерсти населени ю и перебивке валяной обуви. 1.6 Важнейшие потребители продукции и предприятия- конкуренты Важнейшие потребители продукции и предприятия-к онкуренты. Потребители продукции : Сельское и городское население, организации: «Теплосеть», МУП «Дорожник », «Горгаз», ГУП «Башавтот-гзанс» и др., частные предприниматели Предприятия- конкуренты Пимокатные предприятия городов: Стерлитамак, Казань, Зилаир; индивидуал ьные предприниматели. 1.7 Численность работников Общая численность работников предприятия ООО « Морозко» сос тавляет 31 человек, в том числе 4 человека – управленческий персонал. 1.8 Структура предприятия Структура предприятия является линейно-функцион альной. 2. Функции управления Управление как процесс выполнения управленчески х функций для достижения поставленных целей рассматривает процессный подход. Кроме этого подхода существуют и другие подходы, которые отчасти связаны с историей развития менеджмента, а отчасти – является результатом совре менных исследований. Наиболее универсальными и часто применяемыми явл яются процессный, системный и ситуационный подходы. Системный подход. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связан ы с внешним миром. Важнейшие принципы системного подхода: процесс принят ия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конк ретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды; необходимо расс матривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все посл едствия и взаимосвязи каждого частного решения; необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы. Ситуационный подход. Системный подход позволяет выявить общие законом ерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разра ботки ситуационного подхода. Ситуационный подход – это не просто набор типов, ст ереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфически х приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основ анный на определенной стратегической для данной организации или подра зделения концепции управления и организации. Сложность этого подхода в том, что необходимо в каждой ситуации определять значимые социальные пе ремены и какую роль они играют в организации. Кроме этих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные , но для полноты картины их также необходимо рассмотреть. Комплексный подход. При применении этого подхода учитываются конкретн ые технические, экологические, экономические, организационные, социаль ные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. На п рактике это требование редко выполняется. Интеграционный подход. В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между: стадиями жизненн ого цикла объекта управления; отдельными подсистемами и элементами сис темы менеджмента; уровнями управления по вертикали; субъектами управле ния по горизонтали. Этот подход дает возможность углублять сотрудничес тво субъектов управления, усилить взаимозависимость отдельных компоне нтов системы управления. Маркетинго вый подход. Этот подход предусматривает ориентацию управляющей подсис темы при решении любых задач на потребителя. Реализация данного подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их осно ве целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более продуктивными, чем у конкурентов способами. Нормативный подх од. Сущность нормативного подхода заключается в установлении норматив ов управления по всем подсистемам менеджмента. Этот подход в современно м менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в бо льших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать с амые сложные управленческие задачи. Поведенческий подход. Это прагматический подход к изучению организаци онно-экономического поведения людей, акцентирующий внимание на внешни х формах поведения и его составных элементах – поступках, реакциях и т.д. Общеметодологическими предпосылкам и его явились принципы философии позитивизма, согласно которым наука до лжна описывать только непосредственно наблюдаемое. Количественный подход. Этот подход основан на применении математическ их методов к исследованию операций в организации и деятельности менедж еров, а также при формировании моделей поведения. При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстрактность, которая не охваты вает всего богатства процессов человеческой деятельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по двум главным п ричинам: – руководители редко сталкива ются с исследованием операций; – лишь немного руководителей в ладеют количественным методом. Деятельност н ый подход. Это т подход, включающий в себя выявление цели, средств, процесса и результат а действий менеджера. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне де ятельности менеджера, в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей ра ботников. Как исхо дная методологическая база, дея тельностный подход ставит во главу угла труд. Детальные и сследования и неудачный опыт показали, что все подходы лишь частично (од ни больше, другие меньше) правильны, эффективны в отдельных, ограниченны х ситуациях. Все подходы пересекаются в вопросах теории и практики, и в ра боте любого менеджера, любой организации можно найти элементы всех этих подходов. 3.1 Миссия организации и стратегическое видение Миссия организации – сформулированное утверждение, ра скрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отл ичие данной организации от подобных. Структуру миссии составляют: – правовой статус предприятия; – статус предприятия на четко о черченном сегменте рынка среди ему подобных; – принципы его работы; – важнейшие характеристики ор ганизации. Миссия напрямую не зависит от текущего состояния организации, форм и мет одов ее работы. Миссия выделяет цели именно этой организации, ее отличия от прочих, поэтому в миссии не принято указывать, в качестве главной цели, получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционирова нии коммерческой организации, без стремления к ней малопродуктивной ок ажется любая предпринимательская деятельность предприятия. На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются обще фирменные цели. Цели должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, крат кими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели дел ятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, ко торые достигаются в течение одного-двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три-пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необх одимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают е ще и промежуточные цели, которые называют среднесрочными. Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были создан ы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой де ятельностью. Одним из методов является построение дерева целей. Миссия предприятия ООО « Морозко» заключается в удовлетворении потребностей нас еления в высококачественной и доступной по ценам валяной обуви, необход имой для комфорта в холодное время года. Соответственно миссии формулируется стратегическое видение предприя тия ООО « М орозко»: К 2010 году предприятие «Морозко» освоит Северные районы России для реализ ации качественной валяной обуви, тем самым станет лидером на рынке по пр одаже данного вида продукции. 3.2 Ц ели организации Существуют четыре сферы, в которых организации ус танавливают свои цели: 1. Доходы организации: – Прибыльность; – Положение на рынке; – Производительность; – Финансовые ресурсы. 2. Работа с клиентами: – Работа с покупателями. 3. Работа с сотрудниками: – Человеческие ресурсы. 4. Социальная ответственность: – Оказание помощи обществу (бла готворительные акции). Дерево целей предприятия ООО « Морозно» представлено на ри с. 2 . Рассмотрим цели предприятия ООО « Морозко» в аспекте долгосрочных, сре днесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные предпр иятием в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотру дников, социальной ответственности, не могут быть количественно измере ны, рассмотрим цели предприятия только в сфере ее доходов. 1. Прибыльность Долгосрочная цель: Рост прибыльности предприятия на 1 0 % к 2010 г . Среднесрочные цели: Увели чение прибыли до 200 тыс. руб. в год к 2008 г . Увеличение рентабельности продукции на 2 0 % к 2007 г . Увеличение рентабельности ОПФ на 2 0 % к 2007 г . Увеличение рентабельност и вложений в организацию на 1 0 % к 2008 г . Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 1 млн. руб. к 2006 г . Увеличение прибыли от внереализационных операций на 1 % к 2002 г . Снижение издержек на 1 0 % к 2006 г . 2. Рынки Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 3 0 % к 201 Ог. Среднесрочные цели: Стимулиро вание продаж. Увеличение объема продаж на 1 2 % к 2007 г . Краткосрочные цели: Усиление рекламы. Расширение рынков сбыта. 3. Производительность (эффективность) Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 1 0 % к 2010 г . Ср еднесрочные цели: Увеличение количества произве денной продукции на 1 работника за 8 - ч асовой рабочий день до 1 ед. к 2008 г . Краткосрочные цели: По вышение квалификации рабочих и служащих. 4. Финансовые ресурсы Долгосрочные цели: Сохранение финансовой устойчивости предприятия. Ср еднесрочные цели: Накопление резервного фонда для обновления транспор тных средств. Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала предприятия на 1 5 % к 2006 г . Таким образом, предприятие ООО « Морозно» установи ло цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии. 3.3 SW ОТ-анализ 3.3.1 Оценка и анализ внешней среды Проанализи руем внешнею среду, в которой действует ООО « Морозко». б) Темпы инфляции ( – ) Инфляция оказывает отрицательное влияние на экономику. В результате ин фляции, цены на товары повышаются, а это очень неблагоприятно для предпр иятия, так как реализация продукции в этом случае будет затруднительна и з-за снижения покупательной способности граждан. в) Уровень безработицы ( – ) Безработица так же отрицательно влияет на предприятие. Она ведет к сниже нию уровня жизни населения, в следствие чего люди могут позволить себе к упить только товары первой необходимости. 2. Рыночные факторы: а) Уровень конкуренции ( – ) Уровень конкуренции препятствует достижению целей предприятия, так ка к из-за большого количества конкурентов предприятие может потерять сво их клиентов. ООО « Морозко» борется с этим фактором, потому что продукция данно го предприятия более высокого качества, чем у конкурентов. б) Уровень доходов населения (+ -) Уровень доходов населения оказывает как положительное, так и отрицател ьное влияние на предприятие. Если уровень доходов будет стабильным или в ысоким, то население будет покупать продукцию данного предприятия, что с пособствует достижению целей предприятия. Если же, уровень доходов насе ления будет низким, то доля реализованной продукции будет очень маленьк ой. 3. Технологические факторы: а) Совершенствование средств связи (+) В настоящее время происходит постоянное развитие техники и технологии, а также совершенствование средств связи: сотовые телефоны, факс, глобаль ная сеть – Интернет, Применение этих видов средств связи намного больш е экономит времени для принятия управленческих решений, для продажи про дукции. Например, в Интернет-магазине можно поместить рекламу о производ имой продукции, и заказы на продукцию уже будут поступать от людей, котор ые пользуются услугами Интернета, а не только стационарным и разъездным способами. Через электронную почту можно отсылать и получать какую-нибу дь срочную информацию, которая нужна для предприятия. С помощью факса мо жно отсылать и получать копии различных документов, которые необходимы для принятия управленческих решений, при заключении сделки, для продажи продукции и т.д. Следовательно, с овершенствование средств связи способствует достижению целей предпри ятия. б) Совершенствование средств доставки сырья (+ ) Этот фактор способствует достижению целей предприятия, так как он во мно го раз снижает издержки. Если сырье будет поступать стационарным способ ом, то у предприятия снизятся транспортные расходы. в) Совершенствование сбыта продукции (+) В планах предприятия ООО « Морозко» стоит освоение Северных районов России для реализации продукции – это, будет способствовать совершенствованию сбыта. 4. Социальные факторы: а) Отношение людей к работе (+ -) Этот фактор влияет на работу предприятия как положительно, так и отрицат ельно. Все зависит от личностных качеств человека. Если работник добросо вестно относится к выполнению своих обязанностей, то это положительно в лияет на работу предприятия. Если же работник уклоняется от выполнения с воих обязанностей, выполняет свою работу не качественно, допускает огро мное количество ошибок, которые несут за собой серьез ные последствия для предприятия, коне чно же, все это, препятствует достижению целей предприятия. б) Уровень образования рабочей силы (+) Этот фактор способствует достижению целей предприятия, так как если раб отник имеет профессиональные навыки, то он может сразу же приступить к р аботе, и при этом не нужно тратить время на его обучение, но а если же работ ник требуется в обучении, то предприятие производит обучение, а затем ра ботник может приступить к выполнению своих трудовых обязанностей. 3.3.2 Уп равленческое обследование вн утренних сильных и слабых сторон организации Проанализи руем внутреннюю среду предприятия ООО « Морозно». Рассмотрим каждый из факто ров внутренней среды предприятия . Высшее руководст во использует демократический стиль управления, характеризующийся дел егированием полномочий, активным участием сотрудников в решении задач и принятии управленческих решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно , а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания предпри ятия ООО « Морозко», поэтому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситу ацией. б) Мораль и квалификация сотрудников (+) Квалификация сотрудников предприятия полностью соответствует текущи м задачам предприятия. Поведение работников отвечает высоким моральны м принципам, принятым в обществе. в) Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателе м у конкурентов(+) В соответствии с политикой оплаты труда на предприятии, по сравнению с д ругими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работн икам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам выпл ачивается своевременно, применяется целый ряд надбавок и доплат работн икам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д. ), премий, социальных выплат, что позволяет сохрани ть кадры. г) Кадровая политика (+) На предприятии стараются подобрать рабочие места, позволяющие работаю щим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффек тивность труда, отвечать требован иям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. д) Использование стимулов для мотивирования выполнения работы (+) ООО « Морозко» в к ачестве мотивирования выполнения работы применяет премии за перевыпол нение плана. е) Текучесть кадров и прогулы (+) На предприятии текучесть кадров практически не наблюдается. Прогулы ре дкое явление, так как работники серьезно относятся к выполнению своих тр удовых обязанностей и дорожат своими рабочими местами. ж) Опыт (+) Многие рабочие работают на данном предприятии очень давно. У них большой опыт, и они делятся этим опытом с молодыми кадрами, являясь для них настав никами. 2. Организация общего управления: а) Организационная структура (+) На предприятии действует упорядоченная система распределения прав и о бязанностей. Каждый работник выполняет определенные функции, входящие в его компетенцию. б) Престиж и имидж предприятия (+) Предприятие выпускает очень качественную валяную обувь, и за счет этого у клиентов сложилось высокое мнение о данном предприятии. Кроме этого, о хорошей работе ООО « Морозко» известно далеко за пределами Башкортостана. в) Эффективность обшей для всей организации системы контроля (+) В ходе раб оты предприятия могут возникать различные ошибки, проблемы, неопределе нности, кризисные ситуации. Благодаря эффективной системы контроля, пре дприятие справляется со всеми возникающими сложностями. г) Организационная культура (+) В организации имеются свои нормы поведения, правила, которых придержива ются все работники. Организационная культура позволяет ориентировать сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе чивать их преданность и облегчить коммуникацию. д) Использование систематизированных процедур в процессе принятия реш ений(+) В процессе принятия решения руководитель использует конкретные методы , с помощью которых может быть решена проблема. 3. Маркетинг: а) Продукция, продаваемая предприятием (конкурентоспособность) (+) Продук ция предприятия ООО « Морозко» конкурентоспособна, так как производимая валяная обувь высоко качества, цены ниже , чем у конкурентов, большой объем продаж. б) Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам (+) Так как пр едприятие, кроме стационарного способа продажи продукции использует е ще и разъездной способ, то это дает возможность обслуживать рынки, не дос тупные конкурентам. в) Сбор необходимой информации о рынке ( – ) К сожалению, это является слабой стороной предприятия, потому что предпр иятие не занимается сбором информации о рынке, хотя, это бы помогло больш ей реализацией продукции. г) Организация сбыта: знание потребностей потребителей (+) В основном, боль шим спросом валяная обувь пользуется у сельского населения. Именно они я вляются главными потребителями данного вида продукции. д) Имидж, репутация и качество продукции (+) ООО « Моро зко» выпускает валяную обувь очень высокого качества, в ней всегда тепло и удобно, она соответствует всем нормам ГОСТа. Кроме того, валяная обувь О ОО « Мороз ко» зарекомендовала себя с хорошей стороны на рынке. Большинство потреб ителей стараются покупать валяную обувь, изготовленную именно этим пре дприятием. е) Продвижение товаров на рынок и их реклама ( – ) Это является слабой стороной предприятия, так как продукция ООО « Морозко» практ ически не рекламируется. ж) Ценовая политика (+) Предприятие старается установить цену ниже, чем у конкурентов, и в завис имости от ситуации на рынке может ее изменять. 4. Финансы: а) Отношение к налогам ( +) ООО « Моро зко» исправно платит все налоги, которые ему причитаются. За все время ра боты предприятия, у него не разу не было задолженности перед налоговыми органами. б) Платежеспособность (+) Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, своевременно погаш ает свои платежные обязательства, и не имеет никаких задолженностей. в) Рентабельность(+) ООО « Моро зко» имеет высокий уровень рентабельности, то есть это значит, что работ а предприятия эффективна, и прибыль превышает над затратами. г) Эффективность системы учета (+) Предприятием освоена автоматизированная система учета, это значительн о облегчает трудоемкость процесса учета, и не одна деталь не упускается из виду, что в значительной степени повысило эффективность учета всей ин формации. д) Планирование прибыли (+) Предприятие занимается планированием прибыли. А затем уже на основе это го плана стремится добиться желаемой прибыли. 3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтерна тивы, стоящие перед организацией. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложивши хся отраслях со стабильной технологией. При стратегии Предприятие ООО « Морозко» придерживается «Стратегии ограниченного роста», т ак как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуетс я спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цел и развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эт алонная стратегия «Стратегия развития рынка», относящаяся к группе «Ст ратегии концентрированного роста», потому что организация стремится р асширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынк и. Проанализируем силу отрасли бытового обслуживания, в которой действуе т предприятие ООО « Морозко» по основным экономическим показателям: 1. Темпы роста рынка. Темпы роста рынков, на которых работает предприятие ООО « Морозко» высокие. П родукция пользуется большим спросом на рынке. 2. Прибыльность (доходность) отрасли. Для данной отрасли уровень прибыльности несколько ниже среднего уровня, что ведет за собо й незначительный приток ка питала в отрасль. 3. Размеры р ынка. Предприятие из-за небольших размеров рынка постоянно стремится расширить свои позиции н а рынке. 4. Технологические изменения. Технологические изменения в отрасли практически не осущест вляются. 5. Характеристика продукции. Предприятие ориентировано на производство только одного вида продукци и – валян ой обуви. 6. Масштабы конкуренции. Уро вень конкуренции в отрасли относительно невысокий. 3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка После страт егического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Стратегическое п ланирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Успешная ре ализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных програ мм, политики, тактики, процедур и правил, а также ра з работки бюджета. Подобно тому, как руководство вырабатывает кратк осрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и кратк осрочные пл а ны, согласу ющиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются та к тикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как страт е гия почти всегда разрабатыва ется, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом та ктика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактически е результаты быстрее проявляются. Стратег и ческий план разбивается по годам. Поскольку эконо мическая ситуация п о ст оянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, кот орое подразумевает ежегодную коррекцию планов. В республике в течение последних 3 - х лет наблюдается снижение объемы про даж валенной обуви ч е ре з сеть розничной торговли. Эта тенденция вызвана, в основном, развитием « п одпольного » производ ства данного вида обуви в и снижением жи з ненного уровня людей в течении последних лет. Высокие темпы инфляции и практическое отсутс твие индексации доходов населению сыграли свою негативную роль в данно м проце с се. На основе результатов анализа рынка, приобретаем ое количество валенной об у ви на 1 - г о человека с 2003 года по 2004 год изменялось в промежутке от 0,5 до 0,8 пар соответ ственно. Это противоречие можно объяснить более масштабным проникнове нием на местные рынки нелегальной, низкокач е ственной и более дешевой продукции, которая удовл етворила своей доступн о стью тот спрос, который присутствовал на рынке. Массовый пок упатель, чей уровень жизни претерпел значительное снижение, сопо с тавляя свои возможности и пот ребности, сделал свой выбор на более дешевом в а рианте приобретаемого продукта. На данном этапе производители сертифицир о ванной продукции постепенно теряют свои сегменты рынка, с о стоящие из малоимущег о и низкооплачиваемого контингента покупат е лей. Рыночные отношения негативно отразились на хозя йственной де я тельност и предприятия . В первую очер едь пострадала система сбыта – плановый механизм реализации сменился рыночным (о бъемы ре а лизации стали во многом зависеть от рыночной кон ъ юнктуры . При реализа ции выбранной предприятием стратегии степень риска минимальная. Орган изация обладает достаточными ресурсами, и реализация стратегии являет ся для предприятия выгодной, так как она обеспечивает лучший способ влож ения денежных средств в расширение рынков сбыта. 4. Организация взаимодействия и полномочия 4.1 Построение структуры организации Структура предприятия ООО « Морозко» является линейно-фун кциональной. Применяя линейно-функциональную структуру, предприятие о беспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звен ья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультир уют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, план ы, это способствует освобождению линейных руководителей от решения мно гих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материаль но-техническим обеспечением и др. Структура предприятия ООО « Морозко» представлена в приложении 1. 4.2 Де легирование полномочий Существуют следующие принципы делегирования пол номочий: – Принцип диапазона контроля; – Принцип фиксированности отв етственности; – Принцип соответствия прав и о бязанностей; – Принцип передачи ответствен ности за работу на возможно более низкий уровень; – Принцип единоначалия; – Принцип отчетности по отклон ениям. Рассмотрим распределение линейных полномочий на предприятии ООО « Морозко» на примере производственного отдела. Директор предприятия утверждает плановые задания по выработке продукц ии, которые затем он передает мастеру по производству, производит контро ль за их выполнением, в его полномочия так же входит давать разовые задан ия непосредственно рабочим. Мастер по производству ежедневно доводит плановые задания по выработк е продукции, утвержденные руководителем, до рабочих, а так же контролиру ет их выполнение, так же в его полномочия входит давать технические указ ания персоналу по обслуживанию технологического оборудования и провер ять их исполнение. Мастер периодически докладывает директору предприя тия о состоянии технологического оборудования, о фактическом выполнен ии плана. В подчинении у мастера находятся: основные рабочие по производ ству и младший обслуживающий персонал. Основные рабочие по производств у выполняют плановые задания и ежедневно отчитываются перед мастером о проделанной работе. Младший обслуживающий персонал исполняет указания мастера по обслуживанию помещений. Таким образом, предприятие успешно функционирует благодаря четкой орг анизации взаимодействий и распределению полномочий. 5. Мотивация Мотивация труда – это система мероприятий, направле нных на достижение необходимых показателей производительности и качес тва труда посредством воздействия на трудовые ресурсы предприятия. Для управления трудом на основе мотивации необхо димы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работник а с учетом его персональных и профессиональных способностей, определен ие мотивац и онных возмо жностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо по лнее использовать личные цели участников трудового пр о цесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заи нтересованности ч е лов ека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «в нутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэт о му для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей рабо т ника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание меха низма мотивации п о выше ния эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методо в и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления пре дприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необход и мости удовлетворения личных пот ребностей. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Он и объединяю т ся в пять о тносительно самостоятельных направлений: материальное стимулировани е, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организ а ции труда, вовлечение персона ла в процесс управления и неденежное ст и мулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма опл а ты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве э лементов совершенствование системы заработной платы, предоставление в озможности персоналу участвовать в собственности и пр и были предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты тру да отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда н е спосо б ствует как подд ержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производител ьности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижени я кратковременных подъемов производительн о сти труда. В к о нечном итоге происходит определенное наложение или привык ание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на р а ботников лишь денежными методам и не может привести к долговечному подъему произв о дительности труда. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразви тых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как сред ство з а работка, можно п редположить, что потребность в деньгах будет расти до опр е деленного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психол огического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом слу чае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребносте й, связанные с потребностью в творч е стве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более н изкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующе го уровня ст а нет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя р ассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффекти вной и в дал ь нейшем. С ра звитием личности расширяются возможности, потребности в с а мовыражении. Таким образом, проц есс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Следующее направление улучшения мотивации – совершенст вование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых фу нкций, обогащения труда, производственную ротацию, применение ги б ких графиков, улучшению услов ий труда. Постановка целей предполагает, что правильно пос тавленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит м отивирующим сре д ством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесе ние разнообр а зия в рабо ту персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работ ником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого р а ботника, растет интенсивность тр уда. Обогащение труда подразумевает предоставление ч еловеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, о тветственности, самоактуализации, включения в его обязанности некотор ых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и сме жной проду к ции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических раб отников. Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшне го дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда ка к одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зр ел о сти индивида отрица ет неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не то лько потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной от дачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной прои зводительности труда и его эффективности. В качестве мотивирующего момента на предприяти и действует сдельно-премиальная система оплаты т руда, которая позволяет работнику контролировать собственный доход за счет показателя собственной труд о отдачи. При этом существует некий план. Например, в отделе мар кетинга, это план по продажам, устанавливаемый ежемесячно на определенн ом уровне, к о торый зара нее спланирован и экономически обоснован. При условии выполнения плана продаж сотрудники отдела п о лучают прибавку к окладу в 10 0 % – размере. Это является самым мощным мат ериальным стимулом, который некоторым образом исключает н е обходимость контроля со стороны вышестоящего руководства выполнения плана пр о даж. При перевыполнении данного плана применяется премирование в соответствии с темпами перевыполнени я пл а на. Нематериальным стимулом является кадровая политика, при ко торой ежеквартально идет переоформление трудовых договоров. При невып олнении дважды квартального плана продаж в третий раз с сотру д ником, по вине которого возникае т отставание фактических показателей от плановых, трудовой контракт не заключается. Эта мера явл я ется также контролирующим фактором. 6. Контроль Рассмотрим процедуру контро ля в организации ООО « Морозко» н а примере контр оля за производством продукции. Общий контроль осуществляется руковод ителем предприятия, а при необходимости оперативно создаются комиссии из управленческого персонала и из числа основных рабочих. 1. Установление стандар тов. Необходимо осуществить контроль за выполнением годовых планов по в ыработке 13500 пар валяной обуви. Показателями результативности при этом яв ляются конкретный критерий (13.500 пар) и определенный период времени (1 год). 2. Сопоставление р еальных результатов со стандартами. На данном этапе выявляются масштаб ы отклонений достигнутых результатов от планов. Масштаб допустимых отк лонений был установлен в размере 5 % (675 пар). Затем было проведено измерение резу льтатов деятельности. Анализ текущих статистических данных, бухгалтер ской отчетности, итоговых отчетов показали, что на 30 декабря 2004 года выпуск продукции составил 13600 пар. Это говорит о том, что план по выпуску продукци и был даже перевыполнен. 3. Корректирующие действия. В связи с тем, что сопоставление фактических р езультатов со стандартами показало, что установленная цель по выпуску п родукции была достигнута, никаких действий по корректировке на данном э тапе предприниматься не будет. Таким образом, контроль является важнейшим процессом, обеспечивающий д остижение организацией своих целей. Выводы В данной работе был рассмотрен процесс управлени я организацией на основе анализа деятельности предприятия ООО « Мо розк о», осуществляющего реализацию валяной обуви и кошмы, а так же оказание услуг по расчесу шерсти и перебивке валяной обу ви населению. Управление предприятием имеет четыре важнейшие функции, выполнение ко торых определяет эффективность деятельности всей организации в деле д остижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль. В процессе планирования были выра ботаны цели пре дприятия ООО « Мо розко» и стратегия ее поведения, обе спечивающая достижение поставленных целей, были проанализированы силь ные и слабые стороны предприятия, позволяющие вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, потенциа л, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе. Так же были проанализированы внешние факторы влияющие на деятельность пре дприятия. Для решения стратегических задач была создана структура предприятия и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотноше ния между подразделениями предприятия. Были изучены потребности работников при мотивации их деятельности, раз работаны основные методы стимулирования работников. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных гр упп работников. В процессе изучения функции контроля были разработаны процедуры, напра вленные на конкретную реализацию организацией своих целей. К 2010 году предприятие «Морозко» хочет реализовать цель по расширению рын ков сбыта, а именно освоить Северные районы России для реализации валяно й обуви. По моему мнению, предприятию необходимо принять на работу челов ека, который будет заниматься продвижением производимой продукции, то е сть устанавливать связи, необходимые для реализации продукции, занимат ься исследованием рынка, рекламой продукции. При этом рекламировать про дукцию необходимо не только на территории Республики Башкортостан, но и за ее пределами. Все это в совокупности является недостающим звеном на п редприятии, способствующим более выгодной реализации продукции. В боль шем совершенствовании, организация не требуется, так как предприятие ра ботает уже достаточно давно, и все организационные процессы не нуждаютс я в доработке. Список литературы 1. Семенов А.К. , Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 2 - е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. 2. Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций). – М.: «Приор-изда т», 2004. 3. Румянцева З.П. , Соломатин Н.А. , Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие - М. : ИНФРА - М, 1997. 4. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фи рме. - М. : АО « Бизнес-школ Интел-Синтез», 1994. 5. Семенов А.К. , На боков В.И. Терминология менеджмента: Слов арь - М. : Изда тельско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. 6. Кобулов Б.А. Основы организации менеджмента (конспект лекций), 2001.