Развитие организационной культуры

С одержание Введение 3 1.Понятие и компоненты организационной культуры. 4 1.1.Органи зационная культура . 4 1.2.Организационные ценности, ритуалы, «мифология». 6 1.3 .Командный дух и его формирование . 8 1.4 .Коммуникационная система . 14 1.5 .Отношение работников к труду как компонент организационной культ уры. 16 1.6 .Моббинг и буллинг как нежелатель ные компоненты организационной культуры. 19 1.7 .Специфика организационной культ уры, связанная с национальными особенностями. 21 2.Формирование организационной культуры. 28 2.1.Методы формирования, поддержания и изменения организационной культур ы. 28 2.2.Зарубежный опыт в формировании организационной культуры. 39 Заключение. 42 Список литературы. 43 Введение. Термин «организационная культура» относительно недав но появился в отечественной литературе. Он включае т в себя совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемую всеми членами организации. Сюда с ледует отнести устойчивост ь, эф фективность и надежность орга низационных свя зей, дисциплину, ди намизм и адаптив ность к нововведениям в организац ии, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотруд ничестве, активные процессы позитивной самоорганизации и многое друго е, что проявляется в организационном поведении работников. В зависимости от организационной культуры формируются различные стере отипы поведения персонала, происходит адаптация новых сотрудников. Пра вильно сформированная организационная культура позволяет эффективно реализовывать стратегию компании, повышает сплочённость коллектива, т ем самым, увеличивая эффективность его работы. Поэтому проблема развития организационной культуры является очень актуальной. Цель данной работы – сформулировать основные методы формирования нео бходимой для успешной работы предприятия организационной культуры. Задачи: 1.Раскрыть понятие организационной культуры. 2.Рассмотреть структуру организационной культуры. 3.Определить способы формирования желательных компонентов организацио нной культуры. 4.Расмотреть нежелательные компоненты организационной культуры и мето ды борьбы с ними. 1. Понятие и компоненты организационной культуры. 1.1. Организаци онная культура . В современной литературе существует довольно много определений органи зационной культуры. Согласно У. Оучи организационная культура - это симв олы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные предст авления о ценностях и убеждениях Емельянов П.В. Организацио нная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 4 с. . Э. Шайн определяет организационную культуру как с овокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или вы работанных определенной группой людей по мере того, как она училась реша ть проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интегра цией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценным и Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Гро шев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 5 с. . П. Вейл же говорит, что организационная культура - э то уникальная общая психология организации. Емельянов П.В. Организационна я культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 6 с В отечественной литерату ре также существует множество определений организационной культуры. П. В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупн ость типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые соз нательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудник ов организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаютс я по символам. Культура организации может рассматриваться как выражени е ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емел ьянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 6 с. Т.О. Соломанидина считает, что организационна я культура – это социально-духовное поле компании, формирующееся под во здействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемы х и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философи и, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонал а компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Малин ин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. – М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. – 4 с . Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяю т организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценносте й, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием разл ичных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организа ции может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, пр еобладающая во всей организации культура, называемая доминирующей, и ку льтура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональны х, национальных, возрастных, по ловы х и других групп). Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются по отдельным подразделениям, вер тикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать су бкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особ енности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют дру г на друга и формируют общую часть культуры. Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полно стью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от неё отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ц енностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в дру гих группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами гру ппы одновременно с системой ценностей, специфической для данной группы, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценност и компании и ёё цели. Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды ил и группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечиват ь привычного или желаемого удовлетворения от работы. Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими цен ностями компании. В большинстве же случаев субкультуры возникают для то го, чтобы помочь членам какой-либо отдельной группы справиться с повседн евными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияни е будет оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной с тепени зависит от того, как будет осуществляться управление этими субку льтурами. 1.2 . Организационные ценности, ритуалы, «мифология». Основными компонентами организационной культуры являются • Организационные ценности – образцы, ориентиры поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних в заимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, сп особы распределения дохода. Ценности могут сохраняться, даже если в орга низации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может б ыть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на по ведении членов организации. К наиболее важным организационным ценност ям относятся цели организации, максимальная экономическая эффективнос ть, стабильные отношение с партнёрами, дисциплина и стабильность поведе ния работников, новаторство и инициативность. • Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий ), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укр епления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологическ ого комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необх одимых убеждений. Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, и служат средством наглядной демонстрации ценностны х ориентаций. Степень формализации ритуалов бывает различной. Хорошие ритуалы усили вают положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят вр емя и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещ ания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, с хемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятель ность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия стан овятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возн икновении дурных ритуалов. • «Мифология» организации состоит из мифов, легенд и даже анекдотов. Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых м ожет быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не сто ль важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. В центре мифа всег да какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях и ли событиях. Миф придает наглядную форму идеологии. Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Лег енды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциона льном истолковании этих фактов. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, опр еделить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Э ти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддержива ть жизнь основных ценностей организации. Видное место в «мифол огии» предприятий отводится «ге роям». П. П итерс и Ф. Уотерман различают два типа «ге роев»: «рожденные» и «герои ситуации». «Рожденные герои» оказ ывают влияни е на деятельность компании в те чение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее ист ории. Это «отцы-осно ватели» компании, а также менед жеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Г ерои ситуации» — это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В качестве таких «гер оев» ча ще всего выступают люди, действия и функции к оторых связаны со стержневыми ценностями предприятий. Эти «ге рои» дают возможные образцы поведения, они о пределяют тип, норму достижения. Кроме «врожденных геро ев» и «ге роев ситуации», в мифологии предприятий циркулирует мно жество иных типо в «героев» , в легендах о которых людей на деляют различными досто инствами, благодаря чему эти лю ди служат образцами дл я подражания: «герой-эксперимен татор», «герой-новат ор», «герой-все своё время отдающий компании» и т. д. 1 .3. Командный дух и его формирование. Основы теории трудового коллектива были разработа ны известным русским психологом и педагогом А.С. Макаре нко. По его определению коллектив-это свободная гру ппа трудящихся, объединённых единой целью, единым действием, организова нная, снабжённая органами управлени я, дисциплины и отве тственности . Первичный трудовой коллектив характеризуется определённой структуро й и выполняет соответствующие функции. Развитие коллектива происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой дина мики, основными из которых являются: общение работников, сплочённость ко ллектива, трудовые конфликты, руководство и лидерство и т.д. В социальной психологии различают понятия формального и неформального лидера коллектива. Формальный лидер – это официальный руководитель ко ллектива, неформальный лидер – это человек, не наделённый формальными п олномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы. Каждый коллектив состоит из людей, различающихся возрастом, полом, уров нем образования, типом темперамента, профессией, квалификацией, способн остями и т.д. Проблема руководителя коллектива – организовать из этих разных людей коллектив единомышлен ников, способный слаженно, дружно, эффективно решать сложные производст венные и социальные задачи. Сплочённость – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффектив ность групповой деятельности. Детерминантами сплочённости являются: • время существования коллектива: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привес ти к снижению достигнутого уровня; • численность группы: увеличение количества членов группы (более 9 чел овек) может повлечь за собой снижение сплочённости; • возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, член ы которых являются ровесниками; • внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение вн ешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости; • предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её. Эффективность совместной деятельности связана с: • эмоциональной близостью участников совместной деятельности, котор ая не должна переходить определённые границы; • участием членов группы в установлении целей совместной деятельнос ти; • взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную к омпенсацию недостатков, значимость каждого участника группы и выполне ния общей задачи; • своевременным и умелым разрешением конфликта; • особенностями руководства группой, которые предполагают способнос ть лидера отказаться от лишних амбиций, служить примером для других, соб людать определённую дистанцию с подчинёнными; • сплочённостью группы. Сплочённый коллектив отличается общностью чувств и желаний его членов, стремление быть вместе, трудиться совместно, наличие общегрупповых нор м, ценностей и общей положительности целей, способность воспитательног о воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувс тво взаимной ответственности и взаимопомощи. Задача руководителя заключается не в том, чтобы укомплектовать организ ацию необходимым количеством людей, а в том, чтобы она стала сплочённым к оллективом, способным решать высокие задачи. Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности о рганизации является правильный подбор её состава: чем выше квалификаци я, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше со циальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, т ем более развито стремление каждого члена организации активно влиять н а дела своего коллектива. Эффективность работы организации зависит от уровня подготовки, квалиф икации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения фо рмировать благоприятный морально-психологический климат, организоват ь производственный процесс и от многих других его качеств как руководит еля. Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управ ляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние в заимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечиваю ре шение производственных и социальных задач. Замечено, что каждый член кол лектива обычно стремится иметь в своём коллективе 2-3 близких человека, с к оторыми можно откровенно поделиться личными проблемами и переживаниям и. По мнению А.С. Макаренко, возможность такого выбора обеспечивает миним альная численность коллектива в 7-8 человек. По возрастному признаку член ы коллектива могут быть также разнообразны, и тогда они дополняют друг д руга: молодёжь более энергична, более работоспособна, но профессиональн ое мастерство её явно не высокое; кадровые работники обеспечивают высок ое качество работы за счёт опыта накопленных знаний, но зачастую менее и нициативны. Искусственное соединение в одном коллективе молодёжи и кад ровых работников не приводит к успеху: образуются две группы людей, имею щие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров. Пси хологическую совместимость может обеспечить наличие в организации люд ей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологически х мостов. Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллект ивах. В разнополом коллективе отношения товарищеской взаимопомощи раз виваются благоприятней; в однополых коллективах ниже уровень дисципли ны и производительность труда, выше потери рабочего времени. Объединени е в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов к оллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты бо лее интересными, более привлекательными. Большое значение при формиров ании коллектива играет учёт типов темперамента людей: людьми одного тем перамента сложнее руководить, между ними трудно обеспечить психологич ескую совместимость. Нужно комплектовать коллектив так, чтобы недостат ки одного работника (в психологическом плане) компенсировались достоин ствами другого. У коллективов, как и людей, есть свой характер, и их поведение невозможно т очно предсказать, но по мере развития коллективы проходят обычно опреде лённые стадии: • «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и орг анизованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются опред елить свою степень заинтересованности в создании коллектива. Подлинны е чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимо действие происходит на привычных формах. Обсуждение целей и методов раб оты почто отсутствует. Люде не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевлённой коллек тивной работой; • «ближний бой». Многие коллективы проходят через этот период перевор ота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разн огласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индив идов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучши ть взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. • «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, он начина ет решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Част о коллектив работает рывками, но у него имеются энергия и стремление пон ять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляетс я желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производи тельности; • «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении про блем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использов ании ресурсов, времени, на уточнении задач. Сотрудники начинают гордитьс я своей принадлежностью к коллективу, к проблемам относятся реалистиче ски и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от од ного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи; • «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между её ч ленами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношен ия носят неформальный характер, но приносят удовлетворения. Личные разн огласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную яч ейку общества – команду. Он способен показывать превосходные результа ты и устанавливает высокие стандарты достижений. Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении все х этих стадий развития: уточняет задачи, предлагает порядок действий, ст авит ориентиры, поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с друг ом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развити е коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анали за, подготовку к распределению информации и элементов процесса приняти я решений. Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперёд. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс упр авления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очере ди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий , и всё больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Формированию сплочённого коллектива способствуют социальные, организ ационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, на личие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, худож ественной самодеятельности, стабильность состава коллектива и т.д. 1 .4. Коммуникационная система. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письмен ной, невербальной коммуникации, правила ведения телефонных разговоров и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; пр офессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для органи заций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадле жности организаций). В разных организациях коммуникационная система может обладать различн ыми характеристиками: как быстро происходит обмен информацией, насколь ко он формализован, формы осуществления обмена информацией (документоо борот, сборы, собрания и т.д.), содержание информации и т.д. Большую роль в последнее время в коммуникационной культуре предприяти я стала играть система интранет. Опыт внедрения интранет в западных комп аниях насчитывает несколько лет, но уже сейчас ясно, что применение толь ко базовых интранет – систем – внутренних – web-серверов и электронной п очты, а также организация web- интерфейса к корпоративным базам данных спос обны вызвать сильные изменения, ка к в области бизнеса компании, так и в отношении вопросов управления. Важнейшие проявления влияния интранет на организационную культуру сос тоят в следующем: • интранет - технология позволяет создать информационное пространст во, где автоматически регистрируется авторство любой информации. Все со трудники оказываются на виду друг у друга. В этой ситуации неловко обнар ужить неграмотность в своей области. Значительно повышается престиж вы сокой квалификации, и возникают новые стимулы к её росту. Интранет-техно логия создаёт новые возможности для дистанционного обучения и консуль тирования. Политика повышения квалификации сотрудников компании стано виться ведущим элементом стратегии; • внутренний и внешний web-серверы компании фактически представляют со бой базу корпоративных знаний и становятся мощным катализатором управ ленческих инноваций. Зачастую внедрение интранет-технологии приводит к переосмыслению стратегии; • интранет позволяет сотрудникам компании устанавливать друг с друг ом прямые связи, что делает общение менее зависимым от множества посредн иков. Это снижает психологические барьеры общения, развивает доверител ьные партнёрские отношения; • интенсивное общение сотрудников повышает сплоченность и формирует чувство команды. Возникают условия для создания благоприятной моральн ой атмосферы в коллективе, что является ключевым фактором стабильности кадрового состава компании; • рабочее время становится ценностью. Оно приобретает статус индивид уального, группового и корпоративного ресурсов, которые подлежат учёту и планированию. Системы учёта и планирования личного и группового време ни сотрудников образуют один из стандартных пакетов прикладных програ мм; • автоматическая регистрация авторства любой информации в интранете существенно повышает ответственность сотрудников за её содержание. Во зрастает значимость формальных процедур – регламента, протокола, а так же стандартов; • повышение ответственности и профессиональной квалификации привод ит к развитию инициативности сотрудников, создаётся атмосфера творчес тва. Таким образом, мы видим, что система интранет позволяет не только быстро обмениваться информацией в пределах организации, но и может являться мотивирующим фактором повышения квалификации персонала, а так же фактором, помогающим в формир овании сплочённого коллектива и лояльности персонала. Что в свою очередь положительно влияет на организационную культуру – ф ормирует «здоровый» организационный климат, улучшает отношение работн иков к труду. 1 .5. Отношение работников к труду ка к компонент организационной культуры. Отношение человека к труду является очень важным. Р езультат трудовой деятель ности завис ит не только от квалификации , но и от того, как человек относится к труду. Отношение к труду м ожет быть положительным, отрица тельным и индифферентным . Оно оказывае т огромное воздей ствие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду заключа ется в реализации того или иного трудового потенциала работника под вли янием осознанных потребностей и сформировавшейся заин тересован ности. Отношение к труду характер изует стремление (или его отс ут ствие) человека максимально проя влять свои физические и ду ховные силы, использоват ь свои знания и опыт, способности для достижения определенных к оличественных и качественных ре зультато в. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда . Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой е динство трех элементов: · м оти вов и ори ентации трудового поведения; · реального или фактического тр удового поведения; · оценку работниками трудовой с итуации - вербального поведения. Мотивационный элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, ко торыми руководствуется работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения, в совокупности образуют мотивационн ое ядро. Трудовая актив ность работников, пр оявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выраб отки, качество выполняемой работы, дисциплинированность, инициатив ность, участие в творчестве, со стязател ьность и т.д. Оценочный эле мент отношения к труду - субъек тивное переживание работников. Он связан с их внутренним со стоянием, вызванным выполняемой рабо той. Без оценки самого субъекта труда любая деятел ьност ь предстает неполной, неза вершенной. Определяющей в формировании отношения к тру ду выступает мотивация, которая формирует определенн ое тру довое поведение. Мотивация выражает ся в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. Цель изучения отношения к труду применительно к организационной культ уре заключается в выявлении механизма его формирования и управления им. Наиболее важным при этом являе тся изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени ег о воздействия на производственные показатели работника. На поведение ч еловека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество фак торов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, испол ьзование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических спос обностей. Охарактеризовать отношение работника к труду можно как по результату е го труда (объект, на который направлено действие), так и по непосредственн ому уч астию работника в системе (субъ ект, выполняющий действие) общественного производства, его ос ознанию, пониманию, оценке своего трудового участия (вклада) в обществен ное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду мо жно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образую т независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с осо бенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективны е, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника , с его индивидуальными особенностями. Хотя объективные харак теристики труда и являются внеш ними по отношению к человеку, но они воздействуют на него и оцениваются им. У человека ск ладывается определе нная внутрен няя позиция по отношению к труду как ти пу деятельности. Объективные факторы выступают стимулами к трудовой де ятельности, равнодействующими по отн ошению к любым вид ам труда и лю бым типам личности; субъективные - моти вами, внутренними побудителями конкретной личности. Б ольшое влияние на формирование отн ошения человека к труду оказыва ют субъективные фа кторы: предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психолог ические, демографические и социально обусловленные осо бенности человека: его пол, воз раст, образование, ст аж работы , способности, наклонности, сте пень осознания значимости своей трудовой дея тельности, по требность в ней и особенно - ценностные ориентации. Знание факторов, влияющих на формирование отношения ра ботника к труду, является очень важным не только для мотивационной систе мы, но и помогает в успешном формировании коллективов. Отношение к труду отдельных работников влияет на работу всего предприятия в целом, поэтом у оно обязательно должно учитываться при принятии на работу новых сотру дников. 1.6 . Моббинг и буллинг как нежелательные компоненты организацио нной культуры. Слово «моббинг» означает такое поведение коллег, р уководства или подчиненных по отношению к кому-либо из работников, когда они периодически, на протяжении недель, месяцев и даже лет, осуществляют целенаправленное преследование, нападки, ущемляющие его/ее чувство соб ственного достоинства, подрывающие репутацию и профессиональную компе тентность. Человек прямо или косвенно подвергается эмоциональному нас илию, его постоянно унижают и часто предъявляют несправедливые обвинен ия. Психолог и ученый-медик, доктор Ханц Лейман впервые провел исследование такого явления на рабочих местах в Швеции в начале 1980-х. Лейман определил 45 вариаций поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой инфор мации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распрост ранение необоснованных слухов, высмеивание, крики и т.д. Поскольку орган изация оставляет без внимания такое поведение своих сотрудников, потак ает или даже провоцирует эти действия, можно сказать, что жертва, судя по в сему, беспомощная против силы и численности, на самом деле затравлена. Зд оровье и психическое состояние человека, подвергшегося таким нападкам, сильно страдают, появляются заболевания на нервной почве и чувство соци альной неполноценности. Хотя моббинг и буллинг — схожие понятия, моббинг обозначает преследова ние кого-либо из сотрудников со стороны руководителя организации, непос редственного начальника, коллеги или подчиненного, которые вовлекают д ругих в систематическую и часто повторяющуюся травлю. Буллинг обознача ет преследование «один на один». Когда речь идет о моббинге, руководство часто негласно вовлечено в этот процесс. Вот почему в таком случае жертв е очень редко удается получить помощь. Подвергнуться моббингу может каж дый. Это не агрессия, направленная против кого-либо, кто принадлежит к опр еделенному кругу, находящемуся под защитой, как дискриминация по возрас ту, полу, расе, вероисповеданию или национальности. Поэтому буллинг/мобб инг обозначают такие действия, которые профессор юридического факульт ета Университета Саффолка Дэвид Ямада назвал общими для всех, или «не ра зличающими статуса». Существует ряд причин моббинга и буллинга: • настороженное отношение к тому, кто сильно отличается от членов колл ектива (в этом случае коллектив чаще всего уже устоявшийся, в роли жертвы же выступает новичок); • тщательно скрываемое внутреннее напряжение всего коллектива. Оно в озникает по самым разным причинам, связанным с недостатками организаци онной культуры. Такое напряжение не может копиться постоянно, оно требуе т разрядки. Поэтому, как только какой-либо сотрудник провоцирует коллект ив своим необычным поведением или внешностью, по отношению к нему начина ется травля; • недостаточная загруженность персонала. При достаточной загруженно сти работникам некогда отвлекаться на преследование кого-либо из своих коллег. В такой ситуации чаще всего преследованию не занятых коллег подв ергается сотрудник, обладающий достаточным количеством работы. Моббинг и буллинг бывают не только горизонтальными, но и вертикальными. В некоторых источниках явление преследования со стороны начальства на зывается специальным термином – боссингом. Причины боссинга могут быт ь разными, но все они связаны с личными качествами руководителя (личная н еприязнь к сотруднику, вызванная неумением правильно выстроить отноше ния с подчинёнными, желание самоутвердится и т.д.). Необходимо отметить, чт о ест и другая разновидность вертикального моббинга/буллинга – со стор оны подчинённых по отношению к начальству. Такая ситуация может сложить ся в давно сформировавшемся коллективе, где уже есть неформальные лидер ы. Если в него назначить нового руководителя, который чем-то не угодит чле нам коллектива (например, примется за изменение привычного уклада), то он вызовет агрессию. Последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии преследуемого. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфар ктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллек тиве, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых пока зателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя н едооценивать данное явление, и тем более поощрять его. Избежать моббинга и буллинга можно путём чёткой формулировки целей и за дач организации в целом и каждого сотрудника в частности, пресечения «не здоровых» соревнований, установления обратной связи, внимательного от ношения к организационному климату. 1.7 . Специфика организационной культуры, связанная с национальн ыми особенностями. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трёх уровня х взаимодействия: национальная культура – всемирная культура, культур а одной группы – культура другой группы, культура индивида – националь ная культура. Культуры не бывают ни плохими, ни хорошими – они бывают разными. Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели: 1. модель Хофстида. В этой модели используются пять переменных: • дистанция власти; • индивидуализм; • мужественность и женственность; • стремление избежать неопределённости; • долгосрочность ориентации. Под дистанцией власти понимают степень неравенства между людьми, котор ую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом н изкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а в ысокая – неравенством. Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны п редпочитают действовать как индивиды, а не члены какой-либо группы. Высо кая степень предполагает, что человек сам несёт ответственность за свои действия. Низкая степень индивидуализма – коллективизм. Мужественность и женственность отражают отношения представителей дан ной культуры к таким понятиям, как настойчивость и самоуверенность, высо кий уровень качества работ, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, и таким понятия, как жизненные удобства, теплые личные отн ошения, забота о слабых и солидарность, которые ассоциируются с женской ролью. Стремление избежать неопределённости можно считать степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуация м. Таковыми являются ситуации с ясными и чёткими правилами поведения, ко торые могу быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избежать неопределённости люд и склоны к проявлению волнения и беспокойства, к лихорадочности в работе . В таких странах всё новое воспринимается как угроза, в противоположном случае (это низкая степень) всё новое вызывает познавательное любопытст во. Долгосрочная ориентация ( внимание сосредоточено на будущем) проявляет ся в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости в д остижении целей. Краткосрочная ориентация ( на прошлое и настоящее) проя вляется в уважении традиций и наследия, выполнении социальных обязател ьств. 2. Модель Лэйна и Дистефано. Эта модель основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с ко торыми общество сталкивается на протяжении своего развития. Установле но, что различные общества по-разному решали эти проблемы. В модели разли чные пути решения проблем названы «вариациями в ценностных ориентация х». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • представления о природе человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве. Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «националь ная» разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными харак теристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобла дающей в данном обществе. Так, содержание переменной «представления о природе человека» связанн о с тем, во что индивид верит, рассматриваю возможности человека, наприме р можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хоро шими или теми и другими. В организации для определения ценностных ориентаций в отношении приро ды человека могут согласно модели использоваться следующие характерис тики: система контроля, стиль управления, организационный климат. Они им еют свои вариации для каждой организационной культуры. 3. Классификация Льюиса. По мнению Льюиса, представители нескольких сотен стран мира могут быть у словно разделены на три группы: 1. моноактивные, ориентированные на задачу, чётко планирующие свою деят ельность; 2. полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные ; 3. реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения. Моноактивные народы делают в определённый период одно дело, сосредотач иваются на нём и выполняют по заранее составленному графику. Они полагаю т, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше. Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ де йствий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, ч то соблюдают их. Особенно если на нём настаивают моноактивные партнёры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый челов еком. № Народы Примечание 1 Немцы, швейцарцы Наивысшая моноактивность 2 Американцы (WASP – White Anglo-Saxon Protestants) 3 Скандинавы, австрийцы 4 Британцы, канадцы, новозеландцы 5 Австралийцы, южноафриканцы 6 Японцы 7 Датчане, бельгийцы 8 Американские субкультуры (евреи, итальянцы, поляки и т.д.) 9 Французы 10 Чехи, словаки, хорваты, венгры 11 Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя) 12 Чилийцы 13 Русские и другие славяне 14 Португальцы 15 Полинезийцы 16 Испанцы, итальянцы – южане, средиземноморские народы 17 Индийцы, пакистанцы 18 Латиноамериканцы, арабы, африканцы Наивысшая полиактивно сть Таблица 1 - Моноактивные и полиакти вные народы Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Со колова. – М.:Экономистъ,2005. -437с. Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют дейс твия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию др угих, затем откликнуться на неё и сформулировать свою собственную. К нос ителям реактивной культуры можно отнести японцев, китайцев и финнов. Они не доверяют многословию, являются знатоками невербальной коммуникаци и. В реактивных культурах предпочтительный способ общения представляе т собой последовательность «монолог – пауза – размышление - монолог». В моно- и полиактивных культурах способом коммуникации является диалог. Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры п омогает определённая систематизация многочисленных переменных. При эт ом выделяют следующие элементы: • система семьи – семейные отношения и путь, с помощью которого люди в оспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети вперв ые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в буду щем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возра сту, полу и т.д.); • система образования – то, как молодые и новые члены общества обеспе чиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами; • экономическая система – совокупность способов, с помощью которых о бщество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы; • политическая система - то, что преимущественно используется для под держания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенн ого и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии; • религиозная система – нематериальные, духовные средства обеспече ния смысла и мотивации действий людей. Эта система определяет мораль и п реобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционир ующие организации; • система социализации – сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе; • система здоровья – способ, с помощью которого культура предотвраща ет и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов; • система отдыха – это пути социализации людей и использования своег о свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимани е занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде кул ьтур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ. Все перечисленные составляющие оказывают непосредственное влияние на формирование определённой национальной культуры, которая чаще всего п ринимается во внимание при формировании культуры организации, действу ющей в данном обществе. На основании серьёзного и всестороннего анализа Люис делает следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам. К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убежде ния, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и её суровый климат. Они сформировали такие характерные черты, как: • коллективизм; • подозрительность к иностранцам; • привычка к неравномерным темпам работы; • упорство; • пессимизм. Авторитарный режим в течение многих столетий привёл к появлению таких ч ерт, как: • пассивность (апатия); • коррупция; • пренебрежительное отношение к законам; • откровенность только наедине друг с другом; • недоверие к официальным новостям и доверие к слухам. К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врождённое дружелюбие, п ростоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам до бавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней сре де и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточ но динамичную культуру, представители которой способны внести очень се рьёзный вклад в преобразование культуры современного бизнеса. Из всего вышеизложенного следует способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес - среды в час тности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными кон курентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность и х бизнес – культуры. Недостаток отсутствие традиций в деловой культуре – устраним. 2. Формирование организационной культуры. 2 .1. Методы формирования, поддержани я и изменения организационной культуры. Процесс развития организационной культуры делиться на три взаимосвяза нных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определённого типа отношений между членами организации, а также между н ими и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной ра боты и сосуществования. На данном этапе происходит формирование раздел яемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, си стемы коммуникаций, мотивации и т.д. На формирование организационной культуры, её содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: • организационные и личные цели лидера; • его управленческая культура; • деловая среда в целом и отрасли в частности; • образцы национальной культуры; • миссия и цели организации; • стратегия; • характер и содержание работы; • квалификация, образование, общий уровень развития работников; • общие экономические условия; • классовые, этнические, расовые различия. К ультура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. Процессы развития и измен ения происходят медленно и постепенно. Основные принципы формирования организаци онной культуры изложены в табл. 2 . Магура М.И. Современные персонал-тех нологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез”» ,2001. -115с. Принцип Содержание принципа Комплексность представлений о назн ачении организации Культура должна выражать не только отношения межд у членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назна чении данной системы в целом и её членов (её цели, характер продукции и рын ка, которые определяют эффективность соответствующей системы) Первоочерёдность определения ценн остей и философии организации Процессу формирования культуры в какой- либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы Историчность Культура организаци и не поддаётся простому манипулированию, складывается годами и сама опр еделяет характер экономической системы, стиль управления Отрицание силового воздействия Не льзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слаб ой культурой сильную, и наоборот, или корректировать её. Сильная (слабая) к ультура может быть как эффективной, так и неэффективной в зависимости от конкретных условий Комплексность оценки Оце нка воздействия культуры на эффективность функционирования экономиче ской системы должна базироваться на комплексном подходе, который преду сматривает учёт не только способов прямого воздействия культуры на эфф ективность указанной системы, но и учёт множества невидимых опосредова нных путей влияния Таблица 2 - Основные принципы формирования организационно й культуры Индикаторами необходимых перемен в организационн ой культуре являются увеличение текучести, снижение производительност и, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Ошибки при формировании организационной культуры: • отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изм енению компании, а затем ничего не происходит; • работа на словах. На словах люди быстро признают изменения. Быстро вв одятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не м еняется; • стремление угодить начальству. Определённые действия предпринимаю тся только потому, что так требует высшее руководство. Как только вниман ие руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются; • слова расходятся с делом. Из-за этого возникает недоверие к культурн ым переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещ ания и сделанные заявления; • спешка. Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых пози тивных эффектов; • процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не во зможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следуе т никаких действий. Таким образом, мы видим, что формирование желаемой орган изационной культуры это трудоёмкий и длительный процесс. Неправильно с формированная культура влияет на производительность труда, на работу о рганизации в целом и отдельного сотрудника в частности. Но важным в проц ессе развития организационной культуры является не только формировани е культуры, но и её поддержание. Возможность поддержания культуры на необходимом у ровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, мето дов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и орга низационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критер иев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и о брядов. Основные методы поддержания организаци онной к ультуры изложены в табл. 3 . Магур а М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО « Бизнес-школа ”Интел - Синтез”»,2001. - 118 с. Метод Содержание метода Поведение руководителя Давно док азано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения ч ерез подражание. Руководитель должен стать ролевой моделью, показывая п ример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчинённых. Заявления, призывы, декларации руко водства Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых цен ностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать пе рвыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами !», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Реакция руководства на поведение р аботников в критических ситуациях Культивируемое в организации отно шение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситу ациях. Обучение персонала Обучение явля ется важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отн ошения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организ ация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, прив етствоваться. Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе Если руководство при назначениях, п родвижении работников придерживается критериев, противоречащих культ ивируемым, то пропагандируемая культура не будет иметь поддержку со сто роны сотрудников организации. Система стимулирования Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, поведение и рабочие результаты , в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная напр авленность культивируемой и поддерживаемой руководством организацио нной культуры. Критерии отбора в организ ацию Подбирая сотрудников, следует обращать внимание не только на его знания и квалификацию, но и на способность принять основные ценности и н ормы организационной культуры предприятия. Таблица 3 - Методы поддержания организационной культур ы Процесс поддержания организационной культуры так же в ажен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно сформированную культуру, то процесс её формирования окажется бессмысл енным и не принесёт положительных результатов. Что касается изменения организационной культуры, то их лучше проводить в молодой организации, потому что её культура ещё не сформировалась окон чательно. Так же на возможность изменений влияют размеры организации, ст адия её развития, наличие субкультур и т.д. Изменения организационной культуры затрагивают о тношения, сформировавшиеся за долгий период, поэтому такой процесс явля ется для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культу ра, тем сложнее её менять. Существуют как минимум 5 ситуаций, в которых мен еджеру следует принять решение о проведении изменений: • среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценно сти компании всегда занимали важное место в её жизни. В этом случае тради ционные ценности должны быть изменены во избежание серьёзных убытков; • конкурентоспособность промышленности высока, а внешняя среда быст ро меняется. При формировании культуры необходимо предусматривать воз можность изменений в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволю ционным изменениям становиться убеждением в системе ценностей компани и; • компания находиться в затруднительном положении; • компания собирается расширяться; • компания растёт слишком быстро. Такой рост должен настораживать. Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения: • объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситу ации; • ролей и направленности программ обучения; • критерия стимулирования; • акцентов в кадровой политике; • организационной символики и обрядности. При проведении изменений в организационной культуре возникает ряд тру дностей, порождаемых сопротивлением таким изменениям. Важно определен ия факта изменения культуры. Когда в организации происходят изменения в поведении, то определить это не сложно. Если же речь идёт о культуре, то из менения совершаются в умах людей, и трудно быть уверенным в том, произошл и они или нет. Для повышения эффективности управления культурой в организации необхо димо: • обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаем ые аспекты организационного окружения; • понимать значимость организационных символов (название компании, л оготип, лозунги); • прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализиру я, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации; • периодически вводить организационные обряды для передачи с их помо щью базовых идеалов и усиления культуры; • понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации. Управление культурой является длительным процессом. Данный процесс пр едусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, беск онечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, постоянно е внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным д еталям быта организации и правильное планирование работы. Ниже рассмотрена концепция «символического» менеджмента, которая с ус пехом может быть использована на практике. В компаниях с сильной организационной культурой менеджеры играют веду щую роль в поддержании и формировании культуры. Их можно условно назвать «символическими» менеджерами, поскольку они постоянно размышляют о це нностях, героях и ритуалах культуры и видят первостепенное значение сво ей работы в урегулировании конфликтов, которые возникают в повседневно й жизни компании. «Символические» менеджеры отличаются от обычных тем, что они: • восприимчивы к культуре и осознают её значимость для долговременно го успеха. Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежег одных отчётах и обращают силу культуры в успех на рынке; • в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремлённость к успеху; • осознают действенность этого подхода и стремятся сконцентрировать усилия и инициативу окружающих на достижении целей; • воспринимают себя как участников повседневных событий происходящи х в компании. Они создают символы культуры организации как целенаправле нно, так и спонтанно. Подход «символических» менеджеров к управлению отличается от методов обычных, «рациональных» управляющих. Их отличия рассмо трены в табл. 4 . За йцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соко лова. – М.:Экономистъ,2005. -473 с . «Символический» менеджер «Рациональный» менедж ер Действия по поддержанию и развитию культуры организации с акцентом на открытость к изменениям и восприяти е новыми членами коллектива, игнорирование системных требований и форм ализации Применение стандартов регламента и технологических описани й отдельных частей бизнес-процесса Обязательное делегирование принят ия решения в каждом конкретном случае линейному руководителю. При приня тии на работу – оценка соответствия работника культуре организации. Пр и наличии соответствия увольнение не возможно, человек остается в орган изации и ему находят другую работу, так как его культурные ценности явля ются капиталом организации. Функциональный подход к организационным перемещениям персонала (перевод, понижение в должности, увольнение и дру гие процедуры) с точки зрения эффективности и полезности. Капиталом орга низации является результат труда работника, его потенциал и существующ ий профессионализм Акцент на процесс выработ ки решений; право принятия решения переуступается любому представител ю культуры организации, который может принять его и нести ответственнос ть Принятие стратегических решений находится в ведении высшего управ ленческого персонала компании. Остальные работники могут участвовать в процессе выработки решения или выступать с инициативой Таблица 4 - Различия между «символическими» и «рациональн ыми» менеджерами Таким образом, «символический» менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базирующихся на са моуправлении, тогда как «рациональный» менеджер – для управления по це лям, авторитарного и системного управления. Отметим основные проблемы «символического» управления: • невнимание к глобальным изменениям внешней среды; • излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; • склонность к поспешным решениям; • стремление к превосходству во всех сферах управления (если станет са моцелью, то произойдёт отклонение от миссии организации и эффективност ь её деятельности может значительно снизиться, так как основная доля сре дств будет направляться на саморазвитие); • склонность к психологической неустойчивости «символических» мене джеров, вынужденных постоянно работать в режиме напряжённых рывков; • малая пригодность этого типа управления даже для минимально устойч ивого процесса производства, так как «символизму» противоречат инстру кции, регламент и системные требования, на которых основано производств о; • этот тип управления может способствовать колебаниям качества прод укции из-за отсутствия стандартизации. Процессы формирования, поддержания и изменения органи зационной культуры очень важны для работы предприятия. В тоже время они очень трудоёмки, требуют от менеджера постоянного внимания к себе. 2 .2. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры. В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера рассмотрим принц ипы и ценности одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM: 1. Уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие меро приятия: • помогает сотрудникам развить свои творческие способности и исполь зовать их наиболее эффективным способом; • оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижен ие в зависимости от вклада каждого в общее дело; • обеспечивает установление двусторонних контактов между руководит елем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение сп орных вопросов и их справедливое разрешение. 2 . Предоставление услуг потребите лю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет: • исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогн озирование; • содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей п родукции и использовании предоставляемых услуг. 3. Высокое качество является основным условием деятельности. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы: • занимать ведущие позиции в новых разработках; • знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и исполь зовать, если они отвечают требованиям фирмы; • производить качественную продукцию на базе самых совершенных прое ктов при наиболее низких затратах. 4 . Руководитель должен быть эффект ивным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудник а в общий трудовой процесс. 5. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет: • бережное отношение к собственности, которую ей доверили; • обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал; • использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличени е прибыли. 6. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия: • выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности; • признание законных интересов поставщика и корпорации при заключен ии контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств; • недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Как уже отмечалось выше, каждая организация обладает уникальной органи зационной культурой. Те принципы, которые принесли успех одной компании , не обязательно дадут тот же эффект в другой. Конечно, перечисленные прин ципы могут быть переняты, если руководство уверенно, что это приведёт к п оложительному результату. При этом необходимо учитывать нацио нальные особенности организационной культуры и традиции веде ния бизнеса в стране. Заключение. В данной курсовой работе было рассмотрено понятие организационной кул ьтуры и проведён а нализ её основных компонентов, в том числе нежелательных. Так же были рассмотрены факторы, влияющие на каждый из компон ентов культуры. Проведён анализ влияния национальных особенностей на к ультуру предприятия. Был приведён опыт зарубежных компаний по формиров анию организационной культуры. На основании изученных источников были сформулированы основ ные ошибки при формиро вании организац ионной культуры и о сновные методы поддержания и измене ния культуры: 1.Поведение руководителя должно соответствовать культивируемым ценнос тям. 2. Необходимо обращаться к эмоциям сотрудников. 3. Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе, не должн ы противоречить культивируемым ценностям. 4. Необходимо создать адекватную систему стимулирования персонала. Список литературы: 1. Ваниорек А. Моббинг: ко гда работа становится адом / Л. Ваниорек, А. Ваниорек. – М.:АО»Интерэксперт »,1996. -168с. 2. Дагадаева Е. Осторожно: Моббинг(ок ончание) // Управление персоналом. – 2005. -№11. – С.49 3. Емельянов П.В . Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев . - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 288 с. 4. Зайцев Л.Г. Ор ганизационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.:Экономист ъ,2005. -665с. 5. Кибанова А.Я. Управление персонал ом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М,2003. – 638с. 6. Магура М.И. Современные персонал-т ехнологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез ”»,2001. -376с. 7. Малинин Е.Д. Организационная куль тура и эффективность бизнеса. – М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. – 364с. 8. Мильнер Б.З. Теория организации. Уч ебник. – М.: ИНФРА – М,2005. -720с. 9. Полянская О.В. Организационная ку льтура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный а нализ российского и немецкого опыта. - М[б. и.], 2006. – 26с. 10. Семёнов Ю.Г. Организационная куль тура: учебное пособие. – М:Логос,2006. – 65с. 11. Скавитин А. Моббинг персонала: опы т зарубежных исследований // Управление персоналом. – 2004. – №8-9. – С.16. 12. Спивак В.А. Корпоративная культур а. – СПб: Питер,200. -352с. 13. Шабанова. Внутренний корпоративн ый сайт как средство информационного обмена в компании // Управление пер соналом. – 2005. - №15. – С.47. 14. Шекшни С. Россия: управление людьм и и национальная культура // Управление персоналом. – 2004. -№3. – С.38. 15. Щербин С.В. Организационная культ ура в западной традиции: природа, логика формирования и функции [электро нный ресурс, дата размещения: 23.11.2005]//Режим доступа: http:// www.psychology.nsu.ru/statserbina.html