Школа человеческих отношений

1. Возникновение неоклассической школы менеджмента. Школа научного управления и классическая школа появились на свет, ког да психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научно го управления и классического подхода признавали значение человеческо го фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедли вая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зароди лось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассическойшколой. 2. Человеческий фактор в менеджменте. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо — можно назвать самы ми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе "Уэстерн Электрик" в Хотторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительно сти труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и час то превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гора здо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются в основном не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрас тать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающ ие более эффективные действия непосредственных начальников, консульта ции с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. 3. Бихевиористское направление. Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческо го (бихевиористского) направления можно упомянуть в первую очередь Крис а Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберг а. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению организ аций и управлению ими. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективност и ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полность ю охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал "единственный наилучший путь" решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием, оказываются эффективными тольк о для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, чт о исследовали его приверженцы. 3.1. Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достиже нию целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция т оже представляют собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления, по Мескону, состоит из следующих функций: планирование; организация; мотивация; контроль. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть ц ели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: 1). где мы находимся в настоящее время? 2). куда мы хотим двигаться? 3). как мы собираемся сделать это? Планирование в организации не представляет собой отдельного однораз ового события, а должно осуществляться непрерывно. Функция организации представляет собой определение элементов, котор ые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать свои цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилы х домов или обеспечение страхования жизни. Другим важным аспектом функ ции организации является определение, кто именно должен выполнять каждо е конкретное задание из большого количества таких заданий, существующ их в рамках организации, включая и работу по управлению. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действител ьно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контр оля: установление стандартов; измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период; сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятие решений, и для них необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуника ции и принятие решений часто называют связующими процессами. 3.2. Системный подход. Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышлени я по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организации (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно также, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относитель но независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Кроме того, открыт ая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, человек и ли машина, зачастую сами являются системами, эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелк их подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемой может повлиять на систему в целом. Существует модель организации как открытой системы. Сначала организ ация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресур сы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразова ния организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффектив на, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные вых оды, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п. Однако теория систем само по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. 3.3. Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организаци ю в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационно го мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, как ие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Другими словами, ситуационный под ход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях межд у организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, как овы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные – от применения данной методики или концепции. Руководитель должен уметь интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычислены. Установление этих основных перемен ных, в особенности в области лидерства и поведения организационных струк тур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационног о подхода в управление. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Конкретный выбор переменных, точно также как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.