Исследование систем управления ООО "ЛАКР"

АННОТАЦИЯ Автор курсовой работы - Предмет «Менеджмент». Тема курсовой работы «Исследование систем управления ООО «ЛАКР». Курсовая работа выполнена в Челябинске 2007 году. Объем курсовой работы – 36 стр аниц. Работа содержит 4 рисунка, 2 таблицы, 2 приложения. Использовано 9 библиографиче ских изданий. Структура ра боты: титульный лист; аннотация; содержание; введение; одного раздела: «1.А нализ систем управления»; подразделов: «1.1.Характеристика объекта иссле дования», «1.2.Анализ существующей структуры управления», «1.3.Проектирован ие новой организационной структуры»; заключение; список используемой литературы; приложения. Во введении рассматривается актуальность, цель и задачи, определяется о бъект и предмет исследования, обозначаются методы и информационные источники. Первый раздел является составляющей основной части курсовой работы. В н ем раскрывается природа исследуемых явлений, взгляды, анализ основных п роблем необходимых в рамках данной темы, а также методы применяемые для этого. В подразделе 1.1 дается краткая характеристика ООО «ЛАКР». В подразд еле 1.2. анализируется существующая система управления ООО «ЛАКР». Подраз дел 1.3 посвящен проектированию новой структуры ООО «ЛАКР». В заключении д аются основные выводы. СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 1.1. Характеристика объекта исследования ООО «ЛАКР» 6 1.2. Анализ существующей структуры управления ООО «ЛАКР» 15 1.3. Проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР» 24 Заключение 31 Список использованной литературы 32 Приложение 1. Сертификаты соответствия продукции, реализуемой ООО «ЛАКР » 33 Приложение 2. Данные годовых отчетов ООО "ЛАКР" 35 ВВЕДЕНИЕ Современное хозяйствующее предприятие осуществляет свою деятельност ь в условиях конкуренции при постоянном поиске новых решений. Результат ивность и устойчивость позиции предприятия во многом зависят от систем ы управления. Одним из перспективных направлений повышения эффективно сти хозяйственной деятельности предприятия является исследование и со вершенствование системы управления. В современном менеджменте можно выделить ряд основных направлений упр авленческой мысли в развитии научных подходов: научный менеджмент, клас сическая административная школа, школа человеческих отношений, поведе нческие науки, количественный подход, системный подход, ситуационный по дход. Несмотря на разносторонний анализ теоретических основ управления, до с их пор нет общепринятого понятия "управление", отсутствует единая систем а методологических принципов исследования управленческой деятельнос ти, единые критерии оценки систем управления. Теоретические разработки различных авторов раскрывают лишь частные аспекты управления, определ яющие решение проблем в отдельной области знаний, описывающих и регламе нтирующих отдельную сферу управления. Разнообразные концептуальные мо дели, составляющие достижения современной теории управления, и требова ния, которые крайне сложно совместить в практической деятельности опре деляют потребность исследований подходов к анализу систем управления в наработках консультантов по проблемам управления. В отличие от теорет иков менеджмента, управленческое консультирование является своего род а "пограничной" деятельностью, где раскрывается возможность практическ ого использования тех или иных подходов к анализу систем управления, нар абатываются и формализуются конкретные технологии анализа. Теоретичес кой областью, наработки которой очень активно используются при анализе систем управления, являются подходы к изменениям. В настоящее время исследователями выделяются следующие основные напра вления анализа системы управления: организационная структура, система принятия решений (включая вопросы разработки стратегии, коррекции корп оративной культуры и стиля руководства, систем разработки и внедрения и нноваций), системы управленческой информации. Целью курсовой работы является - повышение эффективности структуры управления ООО «ЛАКР» Достижение данной цели подразумевает решение следующих задач: - исследование деятельности ООО «ЛАКР»; - анализ существующей структуры ООО «ЛАКР»; - проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР». Объектом исследования в данной работе является система управления ООО «ЛАКР», а предметом – ее структура. Информационную базу исследования составили отчетные данные ООО «ЛАКР», материалы учеб но-методических пособий, нормативно-регламентирующих документов, резу льтаты собственных исследований и расчетов. В рамках комплексного подхода в исследовании были использованы методы: монографический, описательно-расчетный, структурного анализа, историч еский. Результаты выполненной работы будут интересны специалистам в сфере ме неджмента, и найдут применение как в деятельности ООО «ЛАКР», так и анало гичных организаций. 1. АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛАКР» 1.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ ООО «ЛАКР» ООО «ЛАКР» явля ется обществом с ограниченной ответственностью, располагается в г.Касл и Челябинской области. Юридический адрес: Челябинская область, г.Касли, ул.Производственная 1. Предпри ятий является филиалом торгово-промышленной Алтайской компании ОАО «Б ийский котельный завод», расположенной по адресу: г.Бийск, ул.П.Мерлина, 63. О сновная деятельность предприятия заключается в производстве и реализа ции промышленных товаров по территории Российской Федерации. Дополнит ельная информация о предприятии содержится в табл.1. Табл. 1 - Информ ация о ООО «ЛАКР» П оказатель 2004 год 2005 год 2006 год Площадь территории предприятия, м2 903 903 903 Количество р аботающих на предприятии, чел. 20 19 20 Наличие филиалов или дочерних подразделений нет нет нет Отраслевая о собенность предприятия торгово-производственное торгово-производственное то ргово-производственное Конкурентный статус средний средний средний ООО «ЛАКР» создано в 2002 году путем привлеч ения инвестиций ОАО «Бийского котельного завода». В настоящее время ООО «ЛАКР» стабильно развивающееся предприятие с квалифицированной коман дой специалистов и менеджеров. ООО «ЛАКР» осуществляет свою деятельность на основании: - Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной отв етственностью" (с изменениями от 29 декабря 2004 г.), который определяет порядок создани я и правовое пол ожение обществ с ограниченной ответственностью (ООО); определяет права и обя занности участников; обеспечивает защиту прав и интересов участников; - Гражданского кодекса (статьи 87-96 ГК РФ): ст.87. Основные положения об обществ е с ограниченной ответственностью - «1. Обществом с ограниче нной ответственностью признается учрежденное одним или не сколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли о пределенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственност ью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, с вязанных с деятельностью общ ества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников. 2. Фирменное наименование общества с ограниченной о тветственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью". 3. П равовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников о пределяются настоящим Кодекс ом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.», ст 88. Участни ки общества с ограниченной ответственностью - «1. Число участников общес тва с ограниченной ответственностью не должно превышать п редела, установленного закон ом об обществах с ограниченной ответственностью. В противно м случае оно под лежит преобразованию в акционерное общество в течение года, а по истечении эт ого срока - ликвидации в судебном порядке, если число его уч астников не уменьшится до установленного законом предела. 2. Общество с о граниченной ответственностью не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйств енное общество, состоящее из одного лица.», ст. 89. Учредительные документы общества с ограниченной отве тственностью -«1. Учредительными документами общ ества с ограниченной ответственностью являются учредител ьный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным д окументом является устав. 2. Учредительные документы общес тва с ограниченной ответственностью должны содержать помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 настоящего Кодекса, условия о размере уставного капитала общества; о разме ре долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внес ению вкладов; о составе и компетенции ор ганов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым прини маются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об общес твах с ограниченной ответственностью.», ст. 90. Уставный капитал общества с ограниченно ответственность ю – « 1. Уставный капитал общества с ограниченной от ветственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Уста вный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантир ующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не м ожет быть менее суммы, определ енной законом об обществах с о граниченной ответственностью. 2. Не допускается осв обождение участника общества с ограниченной ответственностью от обязанности внесения вклада в уставный капитал общества, в том числе путем зачета требований к обществу. 3. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участника ми не менее чем наполовину. Ост авшаяся неоплаченной часть уставного капитала общества п одлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общ ества. При нарушении этой обязанности общество должно либо объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке, либо прекратить свою деятельность путем ликвидации. 4. Если по окончании вт орого или каждого последующего финансового года стоимость ч истых активов общества с ограниченной ответственностью окажется меньше уставног о капитала, общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уме ньшение в установленном порядке. Если сто имость указанных активов общества станов ится меньше определенного законом минимального размера уставно го капитала, общество подлежи т ликвидации. 5. Уменьшение уст авного капитала общества с ограниченной о тветственностью допускается после уведомления всех его кредиторов. По следние вправе в этом случае потребовать досрочного прек ращения или исполнения соответствующих обязательств об щества и возмещения им убытков. 6. Увеличение уставного ка питала общества допускается после внесения всеми его участниками вкладов в полном объеме.» …; - Устава Общества и учредительного договора (приняты учредительным 1 янв аря 2002 года собранием ООО «ЛАКР»); - Налогового кодекса (Часть 1 НК -N 146-ФЗ принят 31 июля 1998 го да, Часть 2 НК - N 117-ФЗ принята 5 авгу ста 2000 года); - Договора аренды помещения и земельного участка (типовые договора аренд ы помещения и земельного участка заключены с собственником ООО «ИНСИТ» на правом пользования на срок до 2020 года с возможностью дальнейшего продл ения); - отраслевых норм и правил. Вся реализуема я продукция ООО «ЛАКР» сертифицирована. В качестве примера рассмотрим с ертификаты на люльки с электроприводом и лебедки электрические (см. прил ожение 1). Данные сертификаты соответствуют требованиям приказа Министе рства промышленности и энергетики от 22 марта 2006 года N53 «Об утверждения фор мы сертификата соответствия продукции требованиям технических реглам ентов»: В строке "N" указы вается номер сертификата соответствия. В строке "заявитель" указывается полное наименование, включая организац ионно-правовую форму, адрес (место нахождения), регистрационный номер записи о государственной регистрации юридич еского лица (далее - ОГРН), телефон, факс; В строке "изготовитель" указывается полное наименование, вк лючая организационно-правовую форму, адрес (место нахождения) в соответс твии с документом, подтверждающим факт внесения записи о государственной регистрации в Единый государственный реестр юридических лиц, ОГРН, телефон, факс. В строке "код ОК 005 (ОКП)" указывается код вида продукции по Общероссийскому классификатору продукции ОК 005 (ОКП). В случае, если в класси фикаторе отсутствует код вида продукции, ук азывается код подгруппы продукции; в случае, если в классиф икаторе отсутствуют код вида и код подгрупп ы продукции, указывается код группы продукции и т.д. Код ОК 005 (ОКП) включает 6 разрядов с пробелом после перв ых двух разрядов. Форма сертификата соответствия, выданного на котлы паровые, заполняется печатным способом (на пишущей машинке, принтере и т.п.) без исправлений, подчисток и поправок. Опишем учре дительные документы ООО «ЛАКР». Устав предприятия принят учредителями, в состав которых вошли представители ОАО «Бийский котельный завод» и пр едприниматели г.Касли, и зарег истрирован в 2002 году. Целью деятельности ООО «ЛАКР» является получение пр ибыли. В качестве видов деятельности выбраны все позиции Общероссийско го классификатора видов экономической деятельности. В настоящее в ремя продукция, выпускаемая и реализуемая ООО «ЛАКР» представляет в осн овном товары промышленного назначения. Кроме того, предприятие оказыва ет услуги по ремонту, обслуживанию, монтажу поставляемого оборудования. Уровень качества продукции относительно высок, что объясняется работо й высококвалифицированной команды. Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2 (исх одные данные см.приложение 2). Табл. 2 - Анализ ос новных показателей деятельно сти ООО «ЛАКР» за период 2004-2006 го ды Наименование Еди ница изменений 2004 2005 2006 абсо лютн. относи-тельн. абсо лютн. относи-тельн. абсо лютн. относи-тельн. 1 . объем выпускаемой продукции усл.тыс. шт. 0.20 100.00% 0.22 110.00% 0.24 120.00% 2. выручка от реализ ации основных видов деятельности и прочих услуг тыс.руб. 10830 100.00% 10502 96.97% 10602 97.89% 3. затраты на произв одство тыс.руб. 10055 100.00% 10087 100.32% 10008 99.53% 4. прибыль от продаж тыс.руб. 736.25 100.00% 390.1 52.98% 546.48 74.22% 5. рентабельность от продаж % 7.32 100.00% 3.87 52.82% 5.46 74.57% На основе полученных данных таблицы 2 построим графическую зависимость динамики основных экономических показателей (рис.1) []. Анализируя полученные данные (см. табл.2 и рис.1), придем к следующим выводам. На предпри ятии наметилась тенденции годового снижения объемов выручки на 5-10% при от носительно постоянном объеме производимой продукции (около 0,3 тыс.усл. ед .). В тоже время уровень рентабельности продаж колеблется на уровне 11-16%. Проанализируем финансовое состояние предприятия. Для этого рассчитаем два коэффициента по данным формы №1, т.е. бухгалтерского баланса (см.прило жение 2): коэффициентов текущей ликвидности и финансового риска. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) дает общую оценку ликвидности предприятия, пок азывая в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными средствами, показывает сколько рублей текущих активов п редприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств []: , (1) Коэффициент финансового риска (КФР) дает общую оценку финансовой устойч ивости предприятия, как соотносится заемный капитал с со бственным []: , (2) Расчетные данные приведем в табл.3 и на рис.2. Табл. 3 - Динамика финансовых коэффициентов ООО «ЛАКР» за период 2004-2006 годы 2004 2005 2006 абсолютн. относи-тельн. абсолютн. относи-тельн. абсолю тн. относительн. Коэффициент текущей ликвидности, ед. 2.47 100.00% 2.39 96.85% 2.10 85.06% Коэффициент финансового риска, ед. 2.40 100.00% 2.57 107.27% 2.34 97.53% Рассматривая полученные результаты, очевидно, что при относительно уст ойчивом снижении показаний т екущей ликвидности (около 4-10% в год) наблюдается колебания коэффициента ф инансового риска (от 3 до 8 %). Вероятной причиной является сокращение доли о боротных средств, и долгосрочных обязательств на фоне незначительного роста собственного капитала и краткосрочных обязательств. Данное обст оятельство не играет значительной роли в устойчивости и эффективности деятельности предприятия и возможно является следствием внутренней по литики предприятия. Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей струк туры управления и определить направления повышения эффективности деят ельности предприятия. Выводы. Исходя из вышеизложенного, деятельность предприятия нуждается в стабилизации и улучшении финансовых позиций. Проведем анализ существ ующей структуры управления и определим направления повышения эффектив ности деятельности предприятия. 1.2. АНАЛ ИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛАКР» Структура управления организации – это упорядоченная совокупность вз аимосвязанных элементов, находящихся собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функцион ирование и развитие как едино го целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и д ругие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вер тикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являютс я, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинен ия, и необходимость возникает при иерархичности управления, т.е. при нали чии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре могут н осить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движ ение управленческих решений, информации между так называемыми линейны ми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность ор ганизации или ее структурных подразделений. Функциональные имеют мест о по линии движения информации и решений по тем или иным функциям управл ения. Число звеньев в структуре определяют ее уровень. В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое подразделение характеризует ся количественными и качеств енными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируе тся специальными положениями (инструкциями), в которых функции каждого о ргана управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационн ых структур важно придать им динамичность, чтобы они могли приспосаблив аться к постоянным изменениям внутренней среды. Существует предел числа структурных подразделений или работников, кот орые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективн ого управления возникает информационный барьер, который определяет пр еделы сложности экономических задач, доступных для решения при заданно й структуре и технических сре дствах управления. Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотру дников: руководители, специалистов и технические исполнители. Различаю т функции управления и внутри структурных подразделений. Функции управ ления вообще — это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функ ции структурных подразделений отражают конкретное содержание управле нческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия. Структурное подразделение аппарата управления — это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависим ости от количества их выполнять одно или несколько структурных подразд елений, которые анализируются на конкретном виде функций. Не совместимы е по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работник ов. Под структурой аппарата управления организацией понимается количество и состав его подразделений, а также число ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в ви де схемы. Если на ней, кроме структурных, отражены производственные разд еления и их взаимосвязи, то такая схема представляет собой организацион ную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звень ев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) их сопод чиненности. К звеньям управления относятся руководители , управляющие н есколькими структурными подразделениями и отдельные специалисты, выпо лняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени управления – это его уровни по горизонтали в их последовательн ом соподчинении снизу вверх. Первый (низовой) ступенью на предприятии яв ляется производственный участок. Чем сложенье структура, тем больше сту пеней управления. От объема работ зависят также квалификационно-должно стной состав работников и их численность. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движе ние информации и принятие управленческих решений), между участниками ко торого распределены задачи и функции управления. С этих позиций структу ру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации уп равленческой деятельности, в рамках которой проходит процесс управлен ия, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Рассмотрим структуру управления ООО «ЛАКР» (рис. 3). Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор по коммерции, директор по производству и главный бухгалтер. Средний уров ень составляют: главный инженер, заведующий складом, начальник отдела ка дров, начальник сбыта, начальник производства. К нижнему уровню относятс я все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие п редприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень з анимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относ ятся к нижнему уровню, являются исполнителями. Анализ должностных и производственных инструкций ООО «ЛАКР» позволяет сделать следующие выводы. Должностные об язанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательств ом в пределах предоставленно й компетенции всеми видами деятельности организации. Орг анизует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деят ельности организации и всех е е обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйс твенную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и тру довых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способств ует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательств а по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отде льных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руково дителям производственных единиц, а также фу нкциональных и производственных подразделений организации. Должностные обязанности директора по коммерции. Возглавляет работу ко ммерческого отдела. Обеспечи вает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Пол ожению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую до кументацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивае т рациональное использование материальных финансовых и тех нических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки м ежду работниками отдела. Создает условия для роста и повыш ения квалификации персонала. Контролирует соблюдение р аботниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и проти вопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисцип лины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обес печивает составление установ ленной отчетности. Должностные обязанности директора по производству. Возглавляет работу производственного отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документаци ю, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных фи нансовых и технических средств. Проводит р аботу по защите информации, составляющей гос ударственную, коммерческую и служебную та йну. Обеспечивает рациональное распределение н агрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификац ии персонала. Контролирует со блюдение работниками правил внутреннего тру дового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопас ности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предло жения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дис циплины. Обеспечивает составление установленной отчетнос ти. Должностные обязанности начальника отдела кадров. Выполняет работу по обеспечению организации кадрами треб уемых профессий, специальнос тей и квалификации, Изучает личный состав организации и ее подра зделений, а также расстановку работников, и х деловые качества с целью под бора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой де ятельностью и увольнением ра ботников. Участвует в организации раб оты квалификационных, аттест ационных, конкурсных комисси й и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в раз работке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расп исаний занятий учебных групп). Ведет учет работ ы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обуч ения и его эффективность (изменение профе ссионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Прин имает меры по собл юдению трудовой дисциплины и правил трудо вого распорядка в организации, пор ядка установления льгот и назначения пенс ий, оформления документов, необходимых для представле ния в соответствующие органы. Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухга лтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Спо собствует успешной работе основных подразделений орган изации. Разрабатывает необхо димую документацию, предложе ния, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечи вает рациональное использование материальных финансовых и тех нических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки м ежду работниками отдела. Создает условия для роста и повыш ения квалификации персонала. Контролирует соблюдение р аботниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и проти вопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисцип лины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обес печивает составление установ ленной отчетности. Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решае т производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключ аются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача глав ного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организа ции бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охран ы предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными и сполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – раб отники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня. В случае нео бходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т .д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднег о уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, т о его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работн ика среднего уровня. Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понима ется процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с како й-либо или принципом [, ]. Различают 2 типа департаментализации: линейную и ф ункциональную. Наибольшее ра спространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми ид ет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел сн абжения, производства, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции сна бжения и производства объединяются в одно подразделение, которое контр олируется директором по производству. Вопросами сбыта, напротив занимается директор по коммерци и и курируемые им подразделения. Это объясняется тем обстоятельством, чт о одно из направлений деятельности предприятия является – торговля. Фу нкции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контро лируются в первом случае начальником отдела кадров, а во втором – главн ым бухгалтером. Анализ орга низационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирова ния работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом то ргово-промышленной специфики деятельности предприятия, директор по ко ммерции в ряде случаев решает вопросы снабжения производства комплект ующими, а менеджеры снабжения производственного отдела занимаются воп росами поиска реализации производимой продукции. Существуют также нек оторые дублирования внутри подразделений. Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на п редприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует у казать что свобода принятия р ешений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоин ство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работни ков организации за свои действия, что на определенном этапе развития цен ится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений. В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать: - минимальн ое время прохождения информации от высшего руководи теля до непосредст венного исполнителя; - иметь четк ое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, по токов информации и пр.); - иметь спос обность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; - предоставлять полномочия на решение проблем тому под разделению, кото рое располагает наибольшей информацией по данно му вопросу; - иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управле ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Подведем ит ого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структур ы перед прочими состоят в следующем: - единство и четкость распорядительства; - личная подотчетность исполнителя одному лицу; - ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина). Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры: - увеличение времени прохождения информации; - келейность при принятии решений; - исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять «штабную» р аботу. В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию опер ативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы разви тия. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерч еских вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вес ти хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных напра влений повышения эффективности деятельности ООО «ЛАКР» видится в прое ктировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управл ения. 1.3. ПРОЕ КТИРОВАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛАКР» Как правило, р ешение о проектировании организационной структуры управ ления приним ается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проек тирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организац ии взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно рас пределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовле творять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффекти вностью. Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этап ов [, ]. Первый этап — анализ существующей структуры. Анализ действующей струк туры управления призван установить, в какой мере она отвечает требовани ям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура упр авления рациональна с точки зрения установленных оце ночных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям можно отнести [, ]: - принципы у правления — соотношение между централизацией и децентрализацией (ско лько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия , какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?); - аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаим освязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделе ние в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера м ежфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промеж уточных звеньев и т.д.; - функции управления — усиление стратегического планирования (коррект ировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привле чение работников к управлению путем реализации акций, изменение подход ов и мотивации труда и пр. В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Э то могут быть большая звенность управления, па раллелизм в работе, отста вание в развитии структуры от изменений внешней среды и др. В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция разв ития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе р азработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности. Второй этап — проектирование структур. Методические подходы к проекти рованию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетан ий используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1) метод аналог ий предполагает использование опыта проектирования структур управлен ия в аналогичных организациях; 2) экспертный м етод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они мо гут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать вариа нты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра ботанные проектировщиками структуры; 3) метод структ уризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае с труктура управления строится на основе системного подхода, который про является в форме графических описаний этой структуры с качественным и к оличественным анали зом и обоснованием вариантов ее построения и функц ионирования; 4) метод органи зационного моделирования помогает четко сфор мулировать критерии оце нки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в раз работке формализованных, математических, графических или машинных опи саний распределения полномочий и ответственности в организации. В процессе пр оектирования структур решаются следующие задачи: определение типа стр уктуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уро вням управления, определение численности административно-управленчес кого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге ус танавливаются управленческие функции для каждого структурного подраз деления, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, о тветственность и права подразделений и работников. Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать о требованиях, п ринципах и факторах, влияющих на выбор организационных структур. Требов ания к организационным структурам: 1) оптимальнос ть. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и с тупенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связ и при наименьшем числе ступеней управления; 2) оперативнос ть. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время, прошедшее от при нятия решения до его исполнения, в проектируемой системе не успели произ ойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализаци ю принятых решений; 3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность пер едачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других пе редаваемых данных, обеспечи вать бесперебойность связи в системе управ ления; 4) экономичнос ть. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался пр и минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого може т служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом; 5) гибкость. Сп особность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды; 6) устойчив ость структуры управления. Имеется в виду неиз менность ее основных сво йств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Организацион ные модели должны отражать взаимодействие си стемы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в вы полнении программы социального развития региона) или между объектом уп равления, системой управ ления и конечными продуктами. Основным методом разработки кон цепции является активизация интуиции и опыта специалис тов (напри мер, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вар иан тов концепции в форме «сценариев» и их обобщения). Совершенствование организационной структуры управления во многом зав исит от того, насколько соблюдались принципы ее проекти рования: - целесообр азное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прох ождения информации от высшего руководи теля до непосредственного испо лнителя; - четкое обо собление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); - обеспечен ие способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; - предоставление полномочий на решение проблем тому под разделению, кот орое располагает наибольшей информацией по данно му вопросу; - приспособление отдельных подразделений аппарата управле ния ко всей с истеме управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует имет ь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) испол ьзуются и другие принципы построения структур, наиболее полно отражающ ие особенности их функцио нирования. Таким образом, в процессе проектирования структур различачают три стад ии: аналитическую (изучение существующей практики требований к построе нию структур), проектную (проектирование моделирование) структуры управ ления), организационную (организацию внедрения спроектированной структуры). Третий этап — оценка эффективности структур. Степень совершенства стр уктур проявляется в быстродействии системы управления типизацией и в в ысоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности упр авления может быть произведена по уровню реализации заданий, степени на дежности и организованности системы управления, скорости и оптимально сти принимаемых управленческих решений. Основываясь на вышеприведенной методике проектирования структуры, раз работаем и предложим новую организационную структуру ООО «ЛАКР» (рис.4). В результате проектирования структуры (см. рис.4), удалось путем соподчине ния высшим руководителям низ ших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвобод ить персонала численностью персонала на 3 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта и расширена численность исп олнителей производственного и коммерческого подразделения). Выполнени е части должностных обязанностей главного инженера возложено на масте ра инженера, начальника производства – на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопрос ов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отмет ить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения во просов предполагается усилить функцию генерального директора по коорд инации взаимодействия подразделений. Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийс я персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия по производ ству комплектующих. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнит ельные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке тер ритории. Несмотря на некоторые преимущества линейно-функциональной проектируе мой структуры перед существующей линейной, первая имеет некоторые недо статки. Например, при введении проектируемой структуры резко увеличитс я нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль пос редника между функциональными службами и подчиненными ему подразделен иями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, д ает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает коман ды вниз. Кроме того, имеется и другой недостаток линейно-функциональной структуры. Чем крупнее организация и больше аппарат управления, тем слож нее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структу ре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего может наблюдаться плохое взаимодействие в работе. Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем комп енсации части нагрузки введением системы автоматизированного управле нческого учета и контроля. Ожидается, что второй недостаток будет сглаже н тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основ ании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала п редприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи. И основная задача при введени и новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти св язи и использовать их возможности. Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой ст руктуры управления позволит не только повысить результативность работ ы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производст ва, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделае т ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней сред ы предприятия. ЗАКЛЮ ЧЕНИЕ Любая организация системы управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный р езультат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры уп равления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективн ое предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприят ие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогич ных организаций. В результате проведенного исследования удалось выявить направление повышения эффе ктивности структуры управления ООО «ЛАКР». Путем исследования деятель ности ООО «ЛАКР», ее системы уп равления были рассмотрены варианты и проведено проектирование новой организационной структур ы ООО «ЛАКР». Ожидается, что в результате внедрения новой структуры не только повысится результативн ость работы сотрудников предприятия и расширится сферу производственн ой деятельности, но и возрастет функционализм действующей системы упра вления, что сделает деятельность предприятия более оперативной и адапт ивной к условиям внутренней и внешней среды. Основываясь на вышеизложен ном, можно констатировать, что поставленная цель работы достигнута, а за дачи – решены. СПИСО К ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Савицкая Г.В. А нализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. -335 с. 2. Ковалев И. Фина нсовый анализ. – М: Экономика, 2002. – 268 с. 3. Ибрамов А.Т. Фи нансовая диагностика предприятия. – М: 2000. – 126 с. 4. Общий курс мен еджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прынин а. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 298с. 5. Ситлов Л.Д. Упр авление организацией. - М.: Юнус, 1999.- 123с. 6. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с. 7. Фатрхуттдино в Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 672 с. 8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 478 с. 9. Кибанов А.Я., За харов Д.К. Формирование системы управления. - М.: МГАУ, 1993. – 269 с. ПРИЛОЖЕ НИЕ 1. Сертификаты соответствия продукции, реализуемой ООО «ЛАКР» ПРИЛО ЖЕНИЕ 2. Данные годовых отчетов ООО "ЛАКР" Табл. 2П.1 - Справка об отчетных показателях ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы БАЛАНС, Ф№1 Статья баланса Код строки 2004 г 2005 г 2006 г АКТИВ I. Внеоборотные активы, тыс.руб. 190 4 966.0 4 466.0 4 486.0 II Оборотные актив ы, тыс.руб. 290 32 315.0 32 691.0 32 315.0 БАЛАНС (сумма строк 190+290) , тыс.ру б. 300 37 281.0 37 157.0 36 801.0 ПАССИВ III. Капитал и резервы, тыс.руб. 490 10 974.0 10 404.0 11 025.0 IV. Долгосрочные обязательств а, тыс.руб. 590 13 207.0 13 069.0 10 376.0 V. Краткосрочные обязательства, тыс.руб. 690 13 100.0 13 684.0 15 400.0 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) , тыс.р уб. 700 37 281.0 37 157.0 36 801.0 ФОРМА №2 Наименование показателя К од строки 2004 г 2005 г 2006 г Выручка (нетто) от продажи тов аров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс.руб. 010 10 830.0 10 502.0 10 602.0 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, т ыс.руб. 020 10 055.0 10 087.0 10 008.0 Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб. 050 736.3 390.1 546.5 Табл. 2П.2 - Справка о выпуске продукции ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы Наименование ед. измер. 2004 г 2005 г 2006 г Объем реализованной продукц ии, тыс.усл. ед. тыс.усл.ед. 0.20 0.22 0.24