Делегирование: самая суть

Делегирование: самая суть Это управленческо е действие многие менеджеры считают секретом. Кто умеет его осуществлят ь, тот достигает успеха в управлении. Менеджер, который владеет этим дейс твием, имеет все основания называться хорошим организатором: он не проси т должностей — их ему предлагают. Николай Николаевич Вересов, Российская академия о бразования, Московский психолого-социальный институт. Это управленческое действие многие менеджеры небезо сновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще други х достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им в ладеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не прос ит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в зна чительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о к отором идет речь, называется делегированием. Делегирование — это такая организация работы, при которой руководител ь распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и и наче: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, кот орое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого п олномочиями. Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать в ынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Есл и руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задан ия, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я долже н подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегиров ание является необходимым? По меньшей мере по двум причинам: Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, все гда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он долж ен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий свои м подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справи ться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следу ет поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать л юбое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый под чиненный делает свое дело наилучшим образом. Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмот ря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать дел егирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические п ричины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят? 1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме т ого, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам. Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планир овать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязы вать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами моти вации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи. 2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственност и, свалить ее на подчиненного. Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственн о, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. По думайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает р уководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а во зрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поруч ено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственност и и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководит еля, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления д елегированию обеих сторон. 3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен под обрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его дей ствия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделат ь это самому. Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффе ктивно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что пр иведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более т ого. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Су дите сами: Делегирование есть способ мотивации сотрудников. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотру дников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможнос ти. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегичес ких задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными сло вами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и ест ь умение делать что-то руками других, то есть руководить. Психологические условия успешного делегирования Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любо м случае надо: рутинную работу; специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудн ики могут выполнить лучше, чем вы); решение частных вопросов; подготовительную работу (проекты и т. д.). Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам д ел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым п ринципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ , как следующие: а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей , планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения; б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и п редложения. Никогда не подлежат делегированию: Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решени е по стратегическим вопросам; контроль результатов. Мотивация сотрудников. Задачи особой важности. Задачи высокой степени риска. Необычные, исключительные дела. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или пере проверки. Конфиденциальные задачи. Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования кажд ой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и дейс твуйте. Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делег ирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация суще ственно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по служб е, увольнение и т. д.); при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подраздел ения); в кризисных ситуациях; в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенц ии. Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или п ерепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возм ожностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруже нность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делеги ровании. Правила делеги рования Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчинен ных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой пору чаемой задачи. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый с амостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса х отя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его са мостоятельным и компетентным. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые т очные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны ре шаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы и збежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления » и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужи ть плохую службу. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированн ых функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личнос тные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов и менно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте ост орожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к оши бке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивай тесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, по ка не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны ваши ми подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае усп еха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания , в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству. И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегиров ать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кт о хочет, а тому, кто может и способен ее решить». Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят в се-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психо логии управления правилам эффективного делегирования, которые сформул ированы западными исследователями. Двадцать крите риев успешного делегирования Делегируйте забла говременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, приним айте сразу после составления рабочего плана на день. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотру дников. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мо тивируйте сотрудников во время делегирования. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частич ных изолированных заданий. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном сл учае или о постоянном делегировании. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права п одписи документов, если это необходимо). Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегиров ании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Пом ните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, ч то вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «не определенности отклика»). При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его см ысл и цель. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в пись менной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщат ельно инструктировать сотрудника. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступ енчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологически й смысл: подготовить сотрудника (мотивация); объяснить задачу (подробная инструкция); показать, как делать работу (дать образец); доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректироват ь его действия; передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессиональн ого обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения поручен ных задач. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сот рудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они полу чают информацию. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возн икновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информиру йте сотрудника об итогах контроля. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой ра боте. Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позво ляет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегиро вания не так просто использовать в практике управления. Для облегчения э той задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые по могут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и в ы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квали фицированно. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдел ьно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могу т быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать? Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении? Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью и ли частично? Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы пр именять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следуе т обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинфор мировать? Какими могут быть затраты? С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть испол ьзованы? Какие документы могут понадобиться? Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие проме жуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформ ировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выпол нения задачи? Ошибки делегир ования В заключение мы хо тели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегиро вании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль деле гирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, завис ит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование: показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и т ем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное о тношение к делу; позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо прои нструктировали». Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, фун кции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обяза нностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не диск редитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностным и обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это пол езно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многи е сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говор ить всерьез. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соб людение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ош ибки к минимуму. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишн яя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопуст имы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсул ьтироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдив о признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет си льного удара по вашему авторитету. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение под чиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором дея тельности подчиненных является именно руководитель. Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма раз деления управленческого труда, позволяющего повысить его эффективност ь. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обя занности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и де лает работника руководителем.